1 

 
 

Moduł 

2

 

ORGANIZOWANIE PROCESÓW PRACY  

 
 
 

2.1. Pojęcie organizacji i jego róŜne znaczenia.  
       Istota organizowania 
 

 

Słowo  “organizacja”  mimo  duŜej  popularności  nie  ma  jasno  i  jedno-

znacznie  sprecyzowanego  znaczenia.  Określamy  nim  zarówno  pewne 
całości charakteryzujące się cechą uporządkowania (znaczenie atrybuto-
we), jak i ludzi wyposaŜonych  w odpowiednie zasoby rzeczowe i powo-
łanych do realizacji określonych zadań (znaczenie rzeczowe).O organiza-
cji mówimy teŜ niekiedy mając na uwadze czynności porządkowania czy-
li łączenia elementów w jakąś spójną, logiczną całość (znaczenie czynno-
ściowe.  W  tym  ostatnim  znaczeniu  słowo  “organizacja”  jest  uŜywane 
m.in.  w  nazwie  jednego  z  przedmiotów  wykładanych  w  uczelniach  eko-
nomicznych 

−

  “organizacja  i  zarządzanie”  (KieŜun  1997,  s. 12

−

13;  Ki-

sielnicki  2004,  s. 11

−

12;  Pszczołowski  1978,  s. 150

−

154;  Zieleniewski 

1975, s. 265–275). 
 

Zilustrujmy  róŜnice  zachodzące  w  treści  i  zakresach  znaczeniowych 

tego  pojęcia  posługując  się  konkretnymi  przykładami.  OtóŜ,  gdy  mówi-
my, Ŝe w jakimś biurze czy urzędzie “panuje organizacja”, często dodając 
(niepotrzebnie  zresztą),  Ŝe  “dobra”,  mamy  na  myśli  istniejący  w  niej  ład 
i porządek,  czystość  i  nienaganną  dyscyplinę  pracy.  Wszystkie  elementy 
tworzące  daną  całość,  jak  np.  działy  czy  wydziały  urzędu,  jego  personel 
kierowniczy i wykonawczy, urządzenia i środki techniczne, wyposaŜenie 
itp. są ze sobą spójne i sprzyjają realizacji załoŜonych celów. Słowa “or-
ganizacja”  uŜywamy  wówczas  w  znaczeniu  atrybutowym.  Zawiera  ono 
pozytywną ocenę cech jakiejś rzeczy, czyli jego atrybutów 

−

 od łac. attri-

butus = cecha, przymiot (zob. Kopaliński 1989, s. 50). 

Władysław Kobyliński 

 

2 

 

Jeśli  jednak  mówimy,  Ŝe  “jakaś  organizacja  nie  wykonuje  naleŜycie 

przypisanych jej zadań”, słowa “organizacja” uŜywamy w znaczeniu rze-
czowym. Mamy wówczas na myśli pewien obiekt złoŜony z ludzi, wypo-
saŜonych  w  zasoby  i  mających  wspólne  cele.  Takimi  obiektami  są  np. 
szkoły czy inne instytucje edukacyjne, fabryki i zakłady usługowe, domy 
kultury i biblioteki, urzędy państwowe i samorządy lokalne, partie i orga-
nizacje społeczne itp. 
 

Łatwo moŜna zauwaŜyć, Ŝe obiekty będące organizacjami (w znacze-

niu  rzeczowym)  mogą  nie  mieć  cechy  organizacyjności,  a  więc  nie  być 
organizacjami  w  znaczeniu  atrybutowym.  Byłoby  tak  wówczas,  gdyby 
ich funkcjonowanie nie zostało uregulowane postanowieniami odpowied-
nich  przepisów,  ich  członkowie  nie  mieli  przydziałów  czynności,  nie 
wiedzieli  co,  kiedy  i  jak  mają  robić  itp.,  a  takŜe  gdyby  nie  respektowali 
powszechnie  przyjmowanych  zasad  dyscypliny  pracy.  Taki  stan  rzeczy 
panujący  w  instytucji  moŜna  by  określić  mianem  chaosu  czy  anarchii, 
bałaganu bądź organizacyjnego niedowładu, braku organizacyjności albo 
teŜ 

−

 po prostu – mniej lub bardziej zaawansowanej dezorganizacji. 

 

Jeszcze  co  innego  mamy  na  uwadze,  gdy  mówimy,  Ŝe  “w  tej  chwili 

dyrektorowi  przeszkadzać  nie  wolno,  zajmuje  się  on  bowiem  organiza-
cją”. Coś on – po prostu – organizuje, tworzy z elementów jakieś całości 
podporządkowane  przyjętym  celom.  Równie  dobrze  moŜna  by  powie-
dzieć, Ŝe zajmuje się “organizowaniem”, czyli właśnie organizacją w zna-
czeniu czynnościowym. 
 

RozróŜnianie  tak  odległych  od  siebie  znaczeniowo  zastosowań  oma-

wianego  pojęcia  nie  jest  bynajmniej  podyktowane  względami  wyłącznie 
semantycznymi.  Jest  to  przede  wszystkim  waŜny  czynnik  ułatwiający 
porozumiewanie  się  ludzi  ze  sobą,  co  wydaje  się  szczególnie  istotne 
zwłaszcza  w  stosunkach  słuŜbowych.  Jednym  z  warunków  skuteczności 
działań przełoŜonego, o czym szerzej będzie mowa w innym miejscu, jest 
dostateczna komunikatywność jego wypowiedzi. Jeśli członkowie podle-
głego  mu  personelu  nie  wiedzą  dobrze,  co  w  danej  chwili  ma  na  myśli 
stawiając im wymagania, nie są w stanie tym wymaganiom sprostać. Do-
dajmy, Ŝe – jak świadczą liczne źródła – sporo w tej dziedzinie spotyka-
my  nieporozumień,  będących  zresztą  przyczyną  nawet  powaŜnych  kon-
fliktów organizacyjnych. 
 

Wróćmy do pojęcia “organizacja” w jego znaczeniu rzeczowym. OtóŜ 

elementem wspólnym organizacji rozumianych w tym znaczeniu jest da-
jący się wyodrębnić w kaŜdej z nich cel działalności. Owe cele mogą być, 

 

 

3 

rzecz  jasna,  bardzo  róŜne.  Dla  druŜyny  sportowej  np.  celem  moŜe  być 
zdobycie mistrzostwa w lidze czy medalu, dla szkoły zaś wypromowanie 
określonej  liczby  absolwentów  o  takich  to  a  takich  kwalifikacjach.  Dla 
fabryki  celem  moŜe  być  np.  wytworzenie  produktów  o  określonych  pa-
rametrach, jak cięŜar czy ilość, albo teŜ wartość rynkowa. Mowa tu, natu-
ralnie, o celu głównym, wszystkich celów bowiem, jakie realizują organi-
zacje, bywa zazwyczaj wiele. Pojawia się wówczas problem zapewnienia 
właściwej ich hierarchii. 
 

I tak np. za cel główny szkoły zawodowej moŜna uznać dostarczenie 

społeczeństwu odpowiedniej liczby fachowców o specjalności określonej 
w  statucie.  Ale  szkoła  ta  moŜe  (i  z  moŜliwości  tej  zazwyczaj  korzysta) 
dostarczać społeczeństwu takŜe wiele  róŜnorodnych dóbr bądź usług po-
wstających  niejako  przy  okazji  realizowania  w  warsztatach  programu 
praktycznej  nauki  zawodu.  Dla  kółka  myśliwskiego  takim  dodatkowym 
celem działalności (poza zaspokajaniem specyficznych potrzeb członków 
koła  –  nawiasem  mówiąc  –  niezrozumiałych  dla  ludzi  nie  akceptujących 
tej  formy  spędzania  wolnego  czasu)  moŜe  być  eliminacja  chorej  czy  teŜ 
nadmiernie  licznej  na  danym  terenie  zwierzyny,  ochrona  przyrody,  kul-
tywowanie tradycji kulturalnych regionu, a takŜe  nawiązanie i zacieśnia-
nie między ludźmi towarzyskich kontaktów. 
 

Dla  łatwiejszej  realizacji  swoich  celów  organizacje  (rozumiane 

w znaczeniu  rzeczowym!)  opracowują  zazwyczaj  –  mniej  lub  bardziej 
udane  –  plany  oraz  programy  działań.  Muszą  teŜ  pozyskać  odpowiednie 
zasoby.  Te  ostatnie  mogą  występować  w  postaci  materialnej,  jak  urzą-
dzenia  i środki  techniczne,  materiały  i  obiekty,  finanse  itp.,  jak  równieŜ 
w postaci  niematerialnej,  jako  tzw.  zasoby  ludzkie  określane  teŜ  jako 
osobowe  (Armstrong  1996;  Janowska  2002).  Są  to  –  po  prostu  –  ludzie, 
a raczej ich wiedza i umiejętności, chęć do pracy i wola działania, zami-
łowania  i  uzdolnienia.  Klub  sportowy  np.  musi  pozyskać  “udanych”  za-
wodników,  trenera  i  personel  obsługowy,  zatroszczyć  się  o  boisko  czy 
salę gimnastyczną, odpowiedni sprzęt itp.  
 

Organizacje  muszą  teŜ  nawiązać  poprawne  stosunki  z  ich  zewnętrz-

nym otoczeniem. Z otoczenia czerpią przecieŜ niezbędne zasoby, w nim – 
z  kolei  –  lokują  rezultaty  (produkty)  swej  pracy.  Zmiany  w  otoczeniu  – 
jak  pisze  J.  Kisielnicki  –  “są  dla  organizacji  albo  szansą  rozwoju,  albo 
zagroŜeniem.  Organizacja  więc,  aby  trwać  i  rozwijać  się,  musi  stale  te 
zmiany  obserwować”(Kisielnicki  2004  –  s. 12).  Krytyczna  reakcja  oto-
czenia  na  zachowanie  organizacji  stanowi  zazwyczaj  sygnał,  Ŝe  coś  jest 
w niej  źle  i  wymaga  naprawy.  Pełni  rolę  termometru,  sygnalizującego 

Władysław Kobyliński 

 

4 

chorobę i potrzebę leczenia, bądź teŜ podjęcia odpowiednich działań pro-
filaktycznych. 
 

JednakŜe  –  wbrew  temu,  co  się  powszechnie  sądzi  – związki  organi-

zacji z jej zewnętrznym otoczeniem nie przybierają nigdy charakteru jed-
nostronnego  wyłącznie  oddziaływania.  Z  pewnością  musi  ona  dostoso-
wywać  się  do  wymogów  otoczenia,  prawdą  jest  jednak,  Ŝe  i  sama  nań 
oddziaływuje. Będąc od otoczenia zaleŜna sama je takŜe od siebie uzaleŜ-
nia,  a  niekiedy  nawet  prowadzi  z  nim  w  tej  dziedzinie  skomplikowaną, 
organizacyjną grę (Kobyliński 1986, s. 133). 
 

PrzynaleŜność  do  organizacji  moŜe  być  aktem  świadomego  i  dobro-

wolnego wyboru jednostki, jak i efektem działania czynników częściowo 
lub nawet zupełnie od niej niezaleŜnych. Przykładem świadomego człon-
kostwa jest sytuacja studenta, który sam przecieŜ na ogół stara się o to, by 
stać  się  członkiem  społeczności  akademickiej  danej  uczelni.  W  niektó-
rych  wszakŜe  organizacjach  uczestniczymy  niezaleŜnie  od  tego,  czy  ma-
my na to ochotę, czy teŜ nie. Do takich organizacji naleŜy np. szkoła pod-
stawowa.  Jednostka  staje  się  jej  członkiem,  bo  tak  stanowi  odpowiednia 
ustawa, a za niepodporządkowanie się jej grozić mogą kłopoty. Podobnie 
jest  w  przypadku  specyficznej  organizacji,  jaką  jest  armia.  Członkostwo 
w  niej  –  jak  wiadomo  –  dla  osób  spełniających  przewidziane  w  przepi-
sach warunki stanowi jeden z podstawowych obowiązków obywatelskich. 
 

Z faktu uczestnictwa w  organizacji, niezaleŜnie od tego, czy jest ono 

dobrowolne  czy  teŜ  wymuszone  wynikają,  rzecz  jasna,  określone  konse-
kwencje praktyczne. Sprowadzają się one do konieczności respektowania 
przyjętych  w  danej  organizacji  reguł  czy  ustaleń,  a  za  niepodporządko-
wanie się im groŜą określone sankcje. 
 

I tak np. członek partii czy stronnictwa politycznego jest zobowiązany 

uczestniczyć  w  zebraniach,  terminowo  uiszczać  składkę,  przestrzegać 
postanowień  statutu  itp.,  a  takŜe  przyczyniać  się  do  realizacji  postawio-
nych  w  nim  celów.  Student  powinien  uczestniczyć  w  zajęciach,  składać 
egzaminy, zachowywać się kulturalnie, a w kaŜdym razie nie robić nicze-
go,  co  uwłaczałoby  godności  członka  społeczności  akademickiej  danej 
szkoły.  Pracownik  instytucji  przemysłowej  czy  handlowej  ma  natomiast 
wykonywać  zadania  przewidziane  w  opisie  jego  stanowiska  pracy,  re-
spektować postanowienia regulaminów i instrukcji, liczyć się ze zdaniem 
zwierzchnika. W przypadku niepodporządkowania się tym czy podobnym 
wymaganiom członek organizacji musi się liczyć z moŜliwością zastoso-
wania  wobec  niego  przez  organizację  róŜnorodnych  kar,  aŜ  do  usunięcia 
go z organizacji włącznie. 

 

 

5 

 

Mówiąc  o  organizacji  w  znaczeniu  rzeczowym  mamy  zazwyczaj  na 

myśli  organizacje  sformalizowane,  tj.  takie,  których  zasady  działania 
zostały  ujęte  w  systemie  odpowiednich  znaków  –  słownych  bądź  rysun-
kowych, jak  regulaminy  czy zakresy  działalności, schematy organizacyj-
ne  czy  systemy  prawne.  Dokonanie  takiego  opisu  choćby  w  najbardziej 
uproszczonej  postaci  nosi  nazwę  formalizacji  (KieŜun  1997,  s. 279; 
Pszczołowski 1978, s. 68

−

69). W naukowej literaturze przedmiotu forma-

lizację  uwaŜa  się  za  waŜny  czynnik  trwałości  organizacji.  JednakŜe,  po-
dobnie jak w wielu innych dziedzinach Ŝycia tak i tu, maksimum nie musi 
pokrywać  się  z  optimum.  Nadmiar  formalizacji  moŜe  się  okazać  równie 
szkodliwy,  jak  brak  jej  w ogóle.  Prowadzi  do  zbiurokratyzowania  Ŝycia 
organizacji, co w dłuŜszej perspektywie grozi jej rozpadem. 
 

Obok  organizacji  sformalizowanych  obserwujemy  wokół  nas  takŜe 

sporo  tzw.  organizacji  nieformalnych,  a  raczej  niesformalizowanych. 
Często działają one wewnątrz organizacji sformalizowanych i wywierają 
na nie ogromny wpływ. Typowym tego przykładem są grupy koleŜeńskie, 
jak  zespoły  miłośników  tańca  czy  tenisa,  grupy  wędkarzy  bądź  działko-
wiczów itp. Jakkolwiek nie one głównie stanowią obiekt zainteresowania 
teorii  organizacji  i  zarządzania  warto  wspomnieć,  Ŝe  –  zdaniem  wielu 
autorów prac z tej dziedziny – nie powinno się nigdy lekcewaŜyć ich rze-
czywistej  roli  i  znaczenia.  Istnienie  grup  nieformalnych  moŜe  cele  orga-
nizacji  formalnej  wspierać  i  umacniać,  bądź  teŜ  utrudniać  ich  osiąganie, 
a nawet niweczyć je oraz pomniejszać ich rzeczywisty efekt i uŜyteczność 
społeczną (Bielski 1973). 
 

Organizacje  niesformalizowane  mają  swoich  przywódców,  wybiera-

nych  na  zasadzie  dobrowolności  i  spontaniczności.  Dzieje  się  to  z  we-
wnętrznego  przekonania  ich  członków,  Ŝe  takiej  to  a  takiej  osoby  warto 
słuchać.  Przywódcy  nieformalni  dysponują  niekiedy  bardzo  duŜymi  za-
kresami władzy, a ich woli członkowie grupy poddają się na ogół chętnie. 
MoŜna w pełni zgodzić się z opinią S. Kowalewskiego, który twierdzi, Ŝe 
nieformalny zwierzchnik jest na ogół w stanie zrobić znacznie więcej, niŜ 
formalny kierownik dysponujący obfitym nawet repertuarem kar (Kowa-
lewski 1984, s. 288). 
 

Podobnie jak pojęcie organizacji w znaczeniu rzeczowym takŜe poję-

cie  organizowania,  a  więc  organizacji  w  znaczeniu  czynnościowym,  jest 
bardzo  szerokie  i  obejmuje  dość  róŜne  i  nawet  bardzo  od  siebie  odległe 
treści.  Mieści  się  w  nim  zarówno  tworzenie  struktur  określających  ramy 
zamierzonej działalności, jak i ingerowanie w treść dokonujących się juŜ 

Władysław Kobyliński 

 

6 

procesów.  W  pierwszym  przypadku  mamy  do  czynienia  z  organizowa-
niem wstępnym, podstawowym, dokonującym się niejako “od początku”, 
w drugim zaś – z organizowaniem “ciągłym” czyli nieustannym. W tym 
drugim  przypadku  organizowanie  polega  na  odpowiednim  regulowaniu 
juŜ nadanego kierunku działań. Podział ten odpowiada koncepcji statycz-
nego  i  dynamicznego  spojrzenia  na  organizację.  Jego  rozwinięciem  jest 
opisywana przez niektórych autorów koncepcja podziału czynności orga-
nizowania na podstawowe i doraźne (Merła 1976, s. 20). 
 

Z  organizowaniem  podstawowym  mamy  do  czynienia  wtedy,  gdy 

tworzymy  jakąś  instytucję,  bądź  reorganizujemy  ją  starając  się  dostoso-
wać  jej  strukturę  do  przyjętych  celów.  Istota  tego  typu  działań  polega 
głównie na tworzeniu stanowisk pracy, łączeniu ich w większe segmenty, 
np.  działy  czy  wydziały,  ustalaniu  pomiędzy  nimi  odpowiednich  powią-
zań  i  zaleŜności  itp.,  a  takŜe  sposobów  porozumiewania  się  i  współdzia-
łania.  W  organizowaniu  podstawowym  chodzi  w  gruncie  rzeczy  o  budo-
wę modelu organizacyjnego działań (Kurnal 1970, s. 206 i nast.). Jakkol-
wiek tak ustalony model rzadko znajduje wierne zastosowanie w prakty-
ce,  sformułowanie  go  juŜ  “na  początku”  jest  sprawą  waŜną  i  w  jakimś 
stopniu  warunkuje  realizację  celu.  Sformułowanie  poprawnego  modelu 
znakomicie  ułatwia  proces  organizowania,  pozwala  bowiem  eliminować 
zeń elementy niepewności, niespójności i sprzeczności. 
 

Naturalnie  najlepiej  nawet  pomyślane  organizowanie  wstępne  (pod-

stawowe) nie wystarcza  do tego, by instytucja funkcjonowała właściwie, 
niezbędna staje się na ogół stała troska o zgodność rzeczywistych stanów 
rzeczy  z  poŜądanym  wzorcem  (modelem).  Celowi  temu  słuŜy  właśnie 
organizowanie  ciągłe,  zwane  teŜ  nieustannym.  W  fazie  organizowania 
wstępnego  (podstawowego)  trudno  jest  przecieŜ  przewidzieć  wszystkie 
problemy,  z  jakimi  ludziom  wypadnie  borykać  się  w  procesie  pracy. 
Trzymając się ustalonego modelu trzeba stale łączyć ze sobą poszczegól-
ne  działania  i  czynności,  eliminować  z  nich  to,  co  zbędne  i  na  bieŜąco 
usuwać pojawiające się organizacyjne napięcia i trudności.  
 

Wyjątkowo  duŜa  rola  w  tym  zakresie  przypada  osobom  zajmującym 

w organizacji stanowiska kierownicze. Nie oznacza to, rzecz jasna, jako-
by tylko one były organizatorami procesów pracy. Przeciwnie, we współ-
czesnych  koncepcjach  ogólnej  teorii  organizacji  przyjmuje  się  tezę,  Ŝe 
wszyscy  ludzie  powinni  być  organizatorami  własnych  działań,  a  sztuka 
organizowania nie powinna być nikomu obca. Kierownik powinien w tym 
zakresie udzielać pomocy, m.in. poprzez stwarzanie warunków do stałego 
pogłębiania wiedzy i umiejętności organizacyjnych. 

 

 

7 

 

W  naukowej  literaturze  przedmiotu  panuje  jednak  przekonanie,  Ŝe 

w Ŝadnym  wypadku  kierownik  nie  powinien  nadmiernie  ingerować 
w organizację  pracy  podległego  mu  personelu.  Nadmierna  ingerencja 
mogłaby świadczyć o wadliwym przez niego pojmowaniu jego rzeczywi-
stej  roli  w organizacji  i  braku  niezbędnych  umiejętności  kierowniczych. 
Zdaniem  S. Kowalewskiego  (1982)  wykształcony  kierownik  zawsze  zo-
stawia podwładnym odpowiednio duŜy margines swobody organizowania 
własnych  działań  i  koryguje  ich  zachowania  jedynie  tam,  gdzie  jest  to 
rzeczywiście potrzebne. 
 

Istotny  jest  zwłaszcza  czynnik  czasu.  W  sytuacjach  wymagających 

namysłu, a do takich właśnie naleŜą sytuacje organizowania pracy zaleca 
się, by pracownik został w miarę dokładnie poinformowany o treści zada-
nia,  jakie  ma  realizować  i  to  z  odpowiednim  wyprzedzeniem  w  czasie. 
Wynika  to  ze  specyficznych  właściwości  umysłu  człowieka.  Odpowied-
nie badania ujawniły np., Ŝe poza świadomą aktywnością naszego mózgu 
odbywa  się  w  nim  stale,  nawet  we  śnie,  praca  nie  docierająca  do  naszej 
ś

wiadomości,  a  wywierająca  na  nią  doniosły  wpływ  (Mikołajczyk  1973; 

Pietrasiński  1975,  s. 247).  Stąd  teŜ  pracownik,  “któremu  stworzyliśmy 
takie warunki, w których jego mózg moŜe wykonać pewną pracę w sferze 
podświadomości,  dzięki  uprzedniemu  dokładnemu  zapoznaniu  się  z  da-
nym problemem, zanim przystąpi do jego rozwiązania, ma powaŜniejsze 
szanse uporania się z nim, niŜ by je miał w warunkach zmuszających  go 
do  natychmiastowego  podjęcia  pracy  nad  realizowaniem  otrzymanego 
zadania” (Kowalewski 1984, s. 234). 
 

Istota  pojawiającego  się  tu  problemu  sprowadza  się  do  postulatu 

twórczego  organizowania  procesów  pracy.  Z  pracą  twórczą  –  jak  pisze 
W. Okoń – mamy do czynienia wtedy, gdy w rezultacie ludzkiego wysił-
ku powstają “nowe i oryginalne wytwory, oceniane w danym czasie jako 
społecznie  wartościowe”  (Okoń  1992,  s. 218).  Takie  wytwory  moŜe 
i powinna  dawać  wszelka  ludzka  praca.  Elementy  twórcze  mogą  np.  za-
wierać wszelkie próby usprawniania pracy, czynienia jej bardziej wydajną 
czy  efektywną,  w wykonaniu  łatwiejszą  itp.  MoŜna  zatem  w  pełni  zgo-
dzić  się  z  opinią  J.  Zieleniewskiego,  który  twierdzi,  Ŝe  taka  praca  jest 
moŜliwa na kaŜdym szczeblu czy stanowisku słuŜbowym. “Nie ma pracy 
tak prostej – pisze autor – szczebla hierarchii tak niskiego ani teŜ pracow-
nika o tak słabych kwalifikacjach, aby jego praca nie mogła być w jakiejś 
mierze twórcza”, a moŜliwości poszerzania zakresów twórczości pracow-
nika wydają się być nieograniczone (Zieleniewski 1978, s. 404–405). 

Władysław Kobyliński 

 

8 

 

Realizacja  tego  postulatu  w  praktyce  stanowi  jednak  zagadnienie 

trudne, zarówno ze względu na niezadowalający jeszcze poziom kwalifi-
kacji  ogółu  kierowników,  jak  i  ubogi  jeszcze  stan  badań.  Nie  wszystkie 
kwestie z tej dziedziny zostały – po prostu – wystarczająco dobrze zbada-
ne i wyjaśnione, choć literatura na temat zasad twórczego organizowania 
pracy jest juŜ spora (Dobrołowicz 1995). Nie ma jednakŜe teorii twórcze-
go organizowania działań, takiej która by odpowiadała potrzebom kaŜdej 
instytucji.  W  tej  sytuacji  pozostaje  zbieranie  poglądów  na  ten  temat, 
wzbogacanie  ich  wynikami  własnych  obserwacji  i  doświadczeń  oraz  ad-
optowanie tak zdobytej  wiedzy do specyficznych warunków danej insty-
tucji.  Wydaje  się,  Ŝe  duŜą  w  tym  zakresie  rolę  mogą  odegrać  osoby  stu-
diujące zawiłe problemy organizacji w  ramach przygotowywania swoich 
prac dyplomowych, magisterskich i doktorskich. 
 
 

2.2.  Ogólne zasady organizowania pracy 
 

 

W  nauce  o  zarządzaniu  nie  znajdujemy  jakichś  niezawodnych  wska-

zań czy dyrektyw: co naleŜałoby zrobić, by zapewnić właściwą organiza-
cję naszych działań. Sytuacje organizacyjne bywają róŜne i to, co w jed-
nej  przynosi  spodziewany  wynik,  w  innej  moŜe  się  okazać  zawodne. 
Trafne  rozwiązanie  moŜna  znaleźć  uwzględniając  specyfikę  danej  sytu-
acji,  a  zwłaszcza  całokształt  istniejących  w  niej  szans  i  ograniczeń.  Po-
mocna w tym zakresie bywa stała, krytyczna refleksja nad wynikami wła-
snej pracy i odwoływanie się do zasobu gromadzonego doświadczenia. 
 

Obserwacja rzeczywistości wskazuje jednak, Ŝe istnieją takie rozwią-

zania, które sprawdzają się częściej, niŜ wszelkie inne, łatwiej pozwalają 
osiągać  efekty  współmierne  do  nakładów.  Na  tej  podstawie  ustalono 
pewne  ogólne  twierdzenia:  co  naleŜałoby  robić,  czego  unikać  itp.,  sło-
wem – jaki przyjąć punkt odniesienia w organizacji naszej pracy. Twier-
dzenia, o których mowa, zwykło się określać jako ogólne zasady organi-
zowania  pracy.  Ich  liczba  oraz  nazewnictwo  nie  są  czymś  definitywnie 
ustalonym  i  wyglądają  róŜnie  u  wielu  autorów.  Zawarte  w  nich  jednak 
przewodnie  myśli  są  na  ogół  ze  sobą  zgodne.  MoŜna  je  zatem  uznać  za 
kierunkowe  wskazania  ułatwiające  dokonywanie  wyborów  wariantów 
w określonych sytuacjach najbardziej odpowiednich (Pszczołowski 1978, 
s. 290). 

 

 

9 

 

Wśród takich zasad na pierwszym miejscu wymieniana bywa zazwy-

czaj  zasada  jasnego  określania  celów.  O  celach  szerzej  będzie  mowa 
w następnych  partiach  rozdziału,  tu  poprzestańmy  na  ogólnym  jedynie 
stwierdzeniu,  Ŝe  cel  to  “przyszły  stan  rzeczy”,  który  zamierzamy  osią-
gnąć,  albo  inaczej 

−

  “zamierzony  skutek”,  czyli  rezultat  naszych  działań 

(Pszczołowski  1978,  s. 32

−

33;  Zieleniewski  1975,  s. 165).  W  naukowej 

literaturze  przedmiotu  panuje  przekonanie,  Ŝe  poprawnie  sformułowany 
cel moŜna uznać za warunek skuteczności działań. Sprzyja m.in. zaintere-
sowanie  człowieka  wykonywaną  pracą  i  stanowi  istotny  czynnik  moty-
wacji. Warto zwrócić uwagę na fakt, Ŝe na tym przekonaniu właśnie opar-
ta została jedna z bardziej popularnych 

−

 w ostatnich latach-technik kie-

rowania  ludźmi,  określana  jako  zarządzanie  przez  cele  (Drucker  1994; 
Griffin 1996, s. 225

−

227; Humble 1972; Stoner, Wankel 1992, s. 82

−

94; 

Webber 1996, s. 322

−

335). 

 

O  tym  jak  wielkie  znaczenie  dla  wyników  pracy  ma  poprawne  okre-

ś

lanie  celów,  świadczy  następujący  przykład.  Pewnemu  wydziałowi 

w zakładzie  przemysłowym  powierzono  wykonanie  drobnych  przedmio-
tów  metalowych  według  ściśle  określonej  procedury  podanej 
w dokumentacji.  Odsetek  produktów  wykonanych  wadliwie  okazał  się 
początkowo bardzo duŜy. Robotnicy nie wiedzieli jednak, do czego słuŜą 
produkty ich pracy, nie zdawali teŜ sobie sprawy, jakie znaczenie ma pre-
cyzja w ich wykonaniu. Po pewnym czasie wyszło na jaw, Ŝe wytwarzają 
oni  części  silnika  samolotu,  a  od  dokładności  ich  pracy  zaleŜy  bezpie-
czeństwo  lotów.  Z  chwilą  rozpowszechnienia  się  tej  informacji  odsetek 
produktów  wykonywanych  wadliwie  radykalnie  się  zmniejszył  (Kowa-
lewski 1984, s. 210

−

211). 

 

Podobne przykłady moŜna przytoczyć z kręgu codziennej pracy niemal 

kaŜdej  instytucji.  Obserwujemy  na  ogół  przypadki  rosnącego  zaintereso-
wania  ludzi  wykonywaną  pracą,  jeśli  dobrze  rozumieją  sens  swojego  wy-
siłku  i  jego  konkretną  uŜyteczność  praktyczną.  Wiadomo  np.,  Ŝe  perspek-
tywa wyjazdu za granicę, nawiązanie korespondencji z obywatelami innych 
krajów  itp.  zwiększa  zazwyczaj  motywację  uczenia  się  języków  obcych. 
Nawet “wkuwanie” na pamięć skomplikowanych wzorów matematycznych 
staje  się  łatwiejsze,  gdy  jesteśmy  przekonani,  Ŝe  pomoŜe  to  w lepszym 
przyswojeniu kolejnej partii materiału, rozwiązywaniu zadań itp. 
 

Drugą  z  najczęściej  wymienianych  zasad  jest  poprawne  wytyczanie 

zakresów  zadań.  Zasada  ta  znajduje  szczególne  uzasadnienie  w  organi-
zacji  pracy  zespołowej,  ale  i  w  działaniach  indywidualnych  nie  powinno 

Władysław Kobyliński 

 

10 

się nigdy lekcewaŜyć jej duŜej roli i znaczenia. Nieliczenie się z nią moŜe 
sprawić,  Ŝe  w  pewnych  okresach  będziemy  skazani  na  nadmierne  spię-
trzenie  zadań  oraz  przymusową  bezczynność  w  innych.  Efektem  wadli-
wego  wytyczania  zakresów  zadań  bywają  tzw.  wąskie  gardła,  które  dez-
organizują rytmiczną pracę i obniŜają końcowe wyniki przedsięwzięcia. 
 

W naukowej literaturze przedmiotu panuje teŜ przekonanie, Ŝe w pro-

cesach realizacji zespołowych działań poszczególne zadania powinny być 
przydzielane  w  miarę  równomiernie  i  sprawiedliwie.  Stanowi  to  podsta-
wowy warunek zaufania do osoby kierującej i kształtowania się w danym 
zespole właściwej atmosfery pracy. WaŜne jest takŜe, by stopień trudno-
ś

ci  tych  zadań  odpowiadał  moŜliwościom  wykonawczym  danej  osoby. 

J. Szaban (1980, s. 18) twierdzi np., Ŝe zadania zbyt łatwe, tak jak i nad-
miernie  trudne,  nie  mobilizują  ludzi  do  zwiększonego  wysiłku,  a  prze-
ciwnie,  wywołują  bierność  i  zniechęcenie,  a  zdarza  się,  Ŝe  stają  się  źró-
dłem nawet powaŜnych nerwic i frustracji. 
 

Zdaniem S. Kowalewskiego najbardziej odpowiednim w tym zakresie 

rozwiązaniem  jest  formułowanie  zadań  w  taki  sposób,  by  faktyczny  po-
ziom  ich  trudności  był  zbliŜony  do  górnego  pułapu  moŜliwości  danego 
człowieka  (Kowalewski  1982,  s. 305

−

307;  Kowalewski  1984,  s. 146. 

Zob.  teŜ  French  1982,  s. 168

−

173).  Skłania  to  do  zwiększania  wysiłku, 

pobudza  zainteresowanie  podwyŜszaniem  kwalifikacji,  zaspokaja  potrze-
bę  rozwoju.  Ustalenie  tej  granicy  jednak  stwarza  w  praktyce  duŜą  trud-
ność, nie sposób wszak z całą pewnością ustalić, na co jeszcze daną osobę 
stać  i  dlaczego.  Niezbędne  okazuje  się  stosowanie  metody  kolejnych 
przybliŜeń. Niesie ona ze sobą, naturalnie, pewien element ryzyka. MoŜe 
się przecieŜ okazać, Ŝe przeceniliśmy moŜliwości danego człowieka. Pod-
jęte  ryzyko  jest  jednak  w  tym  przypadku  w pełni  uzasadnione.  Tylko 
w ten sposób przecieŜ moŜna dokładnie ustalić, do czego dana osoba jest 
rzeczywiście zdolna i w jakim zakresie. 
 

W  teorii  organizacji  znajdujemy  teŜ  pogląd,  Ŝe  wytyczając  zakresy 

zadań naleŜałoby zapewnić wykonawcom tych zadań prawo do popełnie-
nia błędu. Jest rzeczą wskazaną stworzenie im takich warunków pracy, by 
w przypadku niepowodzenia dana osoba mogła wykazać się swoimi moŜ-
liwościami  w  następnej  próbie.  Nie  powinno  się  nigdy  dopuszczać  do 
stanu,  w  którym  uczestnik  organizacji  będzie  się  czuł  jak  saper,  który 
moŜe pomylić się jedynie raz w Ŝyciu. Kierownik, który zdaje sobie z tego 
sprawę – jak pisze S. Kowalewski (1984, s. 104) – zyskuje potrójnie: 

•

 

ma czas na pracę koncepcyjną; 

 

 

11 

•

 

dysponuje  personelem  doskonale  przeszkolonym,  poniewaŜ  ma  czas 
na jego szkolenie; 

•

 

ma  personel  zaangaŜowany  społecznie,  poniewaŜ  samodzielność  wy-
wołuje zaangaŜowanie. 

 

Kolejną z zasad jest zasada realności i konkretności przydzielanych 

zadań. Zadanie realne to takie zadanie, które jest moŜliwe do wykonania 
przy  posiadanym  stanie  zasobów  oraz  istniejącym  faktycznie  układzie 
warunków pracy. Postawione zadanie powinno być teŜ konkretne, tj. wy-
raźnie określać: co, kto i kiedy oraz w jaki ewentualnie sposób powinien 
wykonać.  Przejawem  konkretności  jest  m.in.  wyraźne  rozgraniczenie  za-
kresów  odpowiedzialności  za  postawione  zadanie  lub  jakąś  wyraźnie 
ustaloną  jego  część.  Skuteczne  działanie,  jak  pisze  P. F.  Drucker  (1978, 
s. 314),  “oznacza  pracę,  za  którą  ktoś  jest  odpowiedzialny”.  Niedocenia-
nie potrzeby konkretnego określania zakresów odpowiedzialności za wy-
konywanie  zadań  bywa  jedną  z  najczęstszych  przyczyn  wadliwego  ich 
wykonywania.  Na  tym  tle  zresztą  powstaje  sporo  róŜnego  typu  nieporo-
zumień i konfliktów organizacyjnych. 
 

Niejasne  formułowanie  zadań  moŜe  okazać  się  brzemienne  w  skutki 

zwłaszcza  wtedy,  gdy  pracownikowi  zlecono  wiele  zadań  równocześnie, 
a  nie  jest  on  w  stanie  im  wszystkim  sprostać.  Staje  on  wówczas  wobec 
konieczności  dokonywania  wyborów.  MoŜe  się  wtedy  spotkać  z  przeja-
wianiem  się  słynnego  prawa  Kopernika-Greshama,  noszącego  takie  mia-
no od nazwisk autorów, którzy po  raz pierwszy je sformułowali (KieŜun 
1997, s. 284; Mała encyklopedia... 1974, s. 256

−

257). Prawo to głosi, Ŝe 

problematyka  o  wyraźnie  zarysowanych  konturach,  choćby  była  mało 
istotna,  wypiera  problematykę  waŜną,  jeśli  ta  jest  zarysowana  niejasno 
i mgliście. Z góry moŜna załoŜyć, Ŝe jeśli zadania zlecone podwładnemu 
będą się róŜnić pod tym względem, to skoncentruje się on na problematy-
ce konkretnej ze szkodą dla pozostałej (Kowalewski 1984, s. 161). 
 

Przejdźmy do kolejnej zasady, określanej jako stosowanie racjonalne-

go  podziału  pracy.  Wskazuje  ona  na  potrzebę  dzielenia  zadań  na  jed-
nostki składowe i powierzanie ich odpowiednio dobranym pracownikom. 
MoŜna  wówczas  łączyć  jednorodne  czynności  i  przekazując  je  specjali-
stom  znacznie  skrócić  czas  ich  wykonania.  Sama  specjalizacja  zresztą 
staje się wówczas łatwiejsza. W warunkach daleko posuniętego podziału 
pracy  moŜna  –  po  prostu  –  w  stosunkowo  krótkim  czasie  nauczyć  pra-
cownika  sprawnego  wykonywania  przewidzianych  dla  niego,  na  ogół 

Władysław Kobyliński 

 

12 

znacznie prostszych czynności i podnieść w ten sposób poziom wydajno-
ś

ci pracy (Bielski 1996, s. 178). 

 

Mówiąc  o  podziale  pracy  mamy  zazwyczaj  na  myśli  wykonywanie 

części  składowych  jakiegoś  zadania  przez  róŜnych  wykonawców,  czyli 
tzw. pracę wielopodmiotową. Zapomina się przy tym, Ŝe omawiana zasa-
da  moŜe  znaleźć  zastosowanie  takŜe  w  pracy  indywidualnej  kaŜdego 
człowieka (praca jednopodmiotowa). Wszędzie tam, gdzie jeden człowiek 
ma  wykonać  duŜą  liczbę  czynności  zastosowanie  racjonalnego  ich  po-
działu,  a  zwłaszcza  umiejętne  ich  rozlokowanie  w  czasie,  moŜe  się  oka-
zać owocne. MoŜe uchronić przed koniecznością przerzucania się od jed-
nej czynności do drugiej i w ten sposób znacznie skrócić czas pracy. 
 

W  naukowej  literaturze  przedmiotu  podkreśla  się  jednakŜe,  iŜ  zbyt 

daleko posunięty podział pracy oraz nierozłącznie z nim związana specja-
lizacja mogą nie tylko nie spełnić pokładanych w nich nadziei, ale niekie-
dy nawet obrócić się wręcz w swoje przeciwieństwo. Mogą prowadzić do 
degradacji  człowieka  w  procesie  pracy  i  sprowadzać  jego  rolę  do  bez-
myślnego wykonywania prostych i rutynowych czynności. Znanym przy-
kładem  takiego  zjawiska  są  zakłady  samochodowe  Forda  w  latach  dwu-
dziestych,  kiedy  to  podział  pracy  został  tam  posunięty  niemal  do  granic 
absurdu.  Okazało  się  mianowicie,  Ŝe  ponad  70%  czynności  moŜna  tam 
było  podjąć  po  jednodniowym  przyuczeniu,  tzn.  nie  wymagały  one  od 
pracowników  Ŝadnych  kwalifikacji  zawodowych  (Bielski  1996,  s. 179). 
Efektem  tak  pojętej  specjalizacji  była  dehumanizacja  procesu  pracy 
i sprowadzająca rolę pracownika do bezmyślnego wykonywania prostych  
i zrutynizowanych, często wręcz ogłupiających czynności. 
 

W powszechnym obiegu krąŜy zresztą wiele na ten temat dowcipów, 

ś

wiadczących,  Ŝe  przesadnie  pojmowana  specjalizacja  moŜe  niekiedy 

stwarzać  wręcz  sytuacje  komiczne.  Utrudnia  zazwyczaj  nawiązanie  z  re-
prezentantami innych specjalności wspólnego języka, rozumienie ich ról, 
a  takŜe  głównych  celów,  dla  realizacji  których  dana  instytucja  została 
powołana. 
 

Na słuszność takiego do omawianej problematyki podejścia wskazują 

zresztą  takŜe  wyniki  naukowych  badań.  Ujawniają  one  np.  Ŝe  ludzie  nie 
zamykający się w wąskich ramach swojej dyscypliny naukowej, a repre-
zentujący  wiedzę  i  umiejętności  o  charakterze  szerszym,  interdyscypli-
narnym, osiągają zazwyczaj wyniki lepsze (Nowicki 1974, s. 32). Bywają 
autorami  interesujących  odkryć  i  wynalazków  płynących  ze  “zderzenia 
się”  ze  sobą  osiągnięć  róŜnych  dziedzin  wiedzy.  Istota  sprawy  zdaje  się 
zatem  tkwić  w ustaleniu  właściwych  granic  podziału  pracy,  takich  mia-

 

 

13 

nowicie, w których daje on rzeczywiste korzyści. W ustalaniu takich gra-
nic  niezawodne  zazwyczaj  okazuje  się  odwoływanie  się  do  jednego 
z najwyŜszych autorytetów, jakim jest autorytet rozsądku. 
 

Z zasadą podziału pracy łączy się ściśle zasada koncentracji. Polega 

ona na lokowaniu podobnych do siebie (jednorodnych) działań i czynno-
ś

ci  w jednym  miejscu,  uznanym  do  tego  za  najbardziej  odpowiednie. 

MoŜna wówczas osiągnąć znaczną obniŜkę kosztów, a przede wszystkim 
oszczędzić czas pracy. Wykonawcy nie muszą np. przerzucać się od jed-
nej  czynności  do  drugiej,  a  mogą  skupić  uwagę  na  jednorodnej  robocie. 
WaŜnym walorem zasady koncentracji jest takŜe moŜliwość zastosowania 
w  pracy  urządzeń  mechanicznych,  które  w  warunkach  rozczłonkowania 
pracy  bywają  zazwyczaj  nieopłacalne.  Koncentracja  czynności  pozwala 
zatem na podniesienie poziomu ekonomiczności pracy. 
 

Inną  z  zasad  najczęściej  wymienianych  w  naukowej  literaturze 

przedmiotu jest zasada priorytetów. Została ona oparta na przekonaniu, 
Ŝ

e nie wszystko, z czym mamy do czynienia w organizacji naszych dzia-

łań jest równie waŜne, niektórym z czynności zatem wypadałoby dać zde-
cydowane  pierwszeństwo  (priorytet).  Na  słuszność  takiego  przekonania 
wskazuje  m.in.  reguła  Pareto,  zwana  tak  od  nazwiska  włoskiego  ekono-
misty, Vilfredo Pareto (1848

−

1923), który właśnie ją sformułował. Regu-

ła, o której mowa, zakłada Ŝe znikomy odsetek naszych działań decyduje 
o całości efektów naszych działań. Najczęściej bywa to ujmowane w po-
staci proporcji 20:80, co oznacza, Ŝe w 20% spośród nich mieści się źró-
dło wszystkich naszych sukcesów bądź niepowodzeń. Istota pojawiające-
go się tu problemu sprowadza się zatem do trafnego wyboru tych działań 
oraz poświęcenia kaŜdemu z nich naleŜytej im uwagi. 
 

DuŜe w praktyce znaczenie moŜe teŜ mieć respektowanie tzw. zasady 

swobodnego  manewru.  Ta  nieco  dziwna  nazwa  została  w  teorii  organi-
zacji zapoŜyczona z terminologii wojskowej, w której bywa uŜywana od 
stuleci.  OtóŜ  pojęciem  manewr  określa  się  tam  odpowiednie  rozlokowa-
nie  ludzi  i  sprzętu,  takie  mianowicie,  by  nie  znaleźć  się  w  sytuacji  “bez 
wyjścia”. W kaŜdej chwili przecieŜ nieprzyjaciel moŜe próbować nas za-
skoczyć i podjąć  atak. Gdyby mu się to udało, wynik walki byłby  praw-
dopodobnie przesądzony (Mała encyklopedia... 1970, s. 256). 
 

Identycznie  jest  w  sytuacjach  organizacyjnych.  Zasada  swobody  ma-

newru  wskazuje  tu  na  konieczność  takiego  zachowania  się,  by  moŜna 
było uniknąć sytuacji “podbramkowych”, z których wyjście 

−

 jak wiado-

mo – bywa zazwyczaj trudne. Zilustrujmy tę myśl przykładem. ZałóŜmy, 

Władysław Kobyliński 

 

14 

Ŝ

e za trzy miesiące czeka studenta bardzo trudny egzamin. PoniewaŜ ma-

teriał objęty programem przedmiotu nie jest mu obcy, w grę wchodzi je-
dynie  przypomnienie  go.  Student  ocenia,  Ŝe  na  ten  cel  wystarczy  mu  15 
godzin. Dysponuje około 90 dniami, w których te 15 godzin moŜe dowol-
nie ulokować. Ma w tej chwili dość duŜą jeszcze swobodę manewru, jed-
nak w miarę zbliŜania się terminu egzaminu owa swoboda staje się coraz 
mniejsza.  Jeśli  zdecyduje  się  na  powtarzanie  materiału  w  ostatnim  dniu, 
podejmie  niewątpliwie  największe  ryzyko  niepowodzenia.  Nie  ma  juŜ 
wówczas  Ŝadnej  swobody  manewru,  a  jego  sytuacja  jest  –  zaiste  –  kry-
tyczna. Łatwo moŜna sobie wyobrazić połoŜenie studenta, gdyby się oka-
zało np., Ŝe w przededniu egzaminu wypadło mu zająć się czymś bardzo 
waŜnym, czego odłoŜyć na później nie sposób. Dodajmy, Ŝe świadomość 
braku swobody manewru stwarza na ogół powaŜne zagroŜenie dla syste-
mu  nerwowego  człowieka.  Przekonanie,  Ŝe  nie  moŜna  postąpić  inaczej, 
niŜ  się  musi,  Ŝe  nie  ma  Ŝadnej  swobody  manewru,  paraliŜuje  na  ogół 
zdolność  logicznego  myślenia,  utrudnia  koncentrację  uwagi,  sprzyja  po-
wstawaniu  omyłek  i  błędów  itp.,  a  niekiedy  nawet  prowadzi  do  ruiny 
zdrowia. 
 

Z postulatem zapewnienia sobie swobody manewru i zachowania nie-

zbędnych  rezerw  na  okoliczności  nieprzewidziane  wiąŜe  się  ściśle  inna 
jeszcze  zasada,  która  wskazuje  na  potrzebę  lokowania  poszczególnych 
działań i czynności w czasie dla kaŜdej z nich najbardziej odpowiednim. 
Zasada  ta  bywa  określana  jako  zachęta  do  działania  w  porę  (zasada  od-
powiedniego momentu). Celowość postępowania zgodnie z nią znajduje 
potwierdzenie  we  wszystkich  bodaj  dziedzinach  działalności  ludzkiej, 
szczególne uzasadnienie znajduje ona jednak w pracy wymagającej głęb-
szego  namysłu  i  zastanowienia.  OtóŜ  –  jak  powszechnie  wiadomo 

−

  do 

takiego namysłu nie zawsze jesteśmy zdolni, a w kaŜdym razie nasze pod 
tym  względem  moŜliwości  zmieniają  się  w  czasie.  W  niektórych  porach 
dnia czujemy przypływ sił, piszemy udany tekst, bez nadmiernego wysił-
ku  rozwiązujemy  trudne  zadania  itp.,  innym  znów  razem  nie  jesteśmy 
w stanie  skupić  się  i  zebrać  myśli.  Mechanizm  powstawania  tego  zjawi-
ska  nie  został  jeszcze  do  końca  zbadany,  wiadomo  jedynie,  Ŝe  działa 
w organizmie  niemal  kaŜdego  człowieka,  co  nie  oznacza,  naturalnie,  Ŝe 
u kaŜdego w identyczny sposób. Jedni np. są maksymalnie sprawni rano, 
inni znów wieczorem, a nawet róŜnie reagują na zmiany pór roku. Pozwa-
la to mówić o tzw. indywidualnym rytmie funkcjonowania kaŜdego orga-
nizmu. Układa się on zresztą w dość regularne cykle. Nie moŜna na ogół 

 

 

15 

tego  rytmu  odwrócić,  moŜna  natomiast  (i  trzeba)  poznać  go  gruntownie 
i dostosować do niego organizację własnej pracy. 
 

Działaniem  owego  rytmu  wielu  współczesnych  fizjologów  tłumaczy 

znany  powszechnie  fakt,  Ŝe  dość  często  sukcesy  czy  niepowodzenia 
człowieka  “chodzą  parami”  i  przeplatają  się  ze  sobą.  Działa  tu  jakby 
“prawo serii”. W tym prawie upatrywano niegdyś działania sił pozaziem-
skich,  na  co  zdają  się  wskazywać  znane  obiegowe  powiedzenia,  np.  Ŝe 
coś  “diabeł  ogonem  nakrył”,  o  kimś  tam  “Pan  Bóg  zapomniał”,  albo  teŜ 
Ŝ

e  “udziela  mu  swojej  pomocy”  itp.  Jest  rzeczą  wielce  prawdopodobną, 

Ŝ

e  pasmo  niepowodzeń  przeplatanych  pasmem  sukcesów  ma  głębokie 

uwarunkowania  w  mniejszej  lub  większej  –  w  róŜnych  okresach 

−

  wy-

dolności naszego umysłu. ZauwaŜono np., Ŝe przyrosty wiedzy w trakcie 
uczenia  się  nie  są  równomierne  w  czasie.  Niejednakowa  jest  teŜ  nasza 
zdolność  do  sprawnego  myślenia  i  rozstrzygania  problemów  szczególnie 
skomplikowanych (Riechert 1969, s. 33). 
 

Wyłania  się  stąd  generalny  postulat,  by  poznać  okresy  maksymalnej 

wydolności  swojego  umysłu  i  bronić  ich  od  licznych  zagroŜeń  ze  strony 
czynności  błahych  bądź  zupełnie  zbędnych.  Cała  polityka  gospodarowa-
nia naszym czasem powinna być dostosowana do owych zmian wydajno-
ś

ci  naszego  umysłu.  NaleŜałoby  zwłaszcza  dąŜyć  do  tego,  by  okresy, 

w których  czujemy  przypływ  sił  i  energii  wykorzystać  na  te  działania 
i czynności,  które  na  to  rzeczywiście  zasługują.  Wskazana  jest  w  tych 
okresach  rezygnacja  z  zajęć  nie  wymagających  intensywnego  myślenia 
i ustawienie pod tym kątem organizacji naszej pracy. Trzeba przypływ sił 
i  zdolności  twórczych  wykorzystać  i  to  nawet  wtedy,  gdyby  “sprawy  do 
załatwienia”,  przewidziane  na  dany  dzień  dotyczyły  terminów  bardzo 
odległych,  a  planowana  na  ten  dzień  norma  była  wykonana.  Działając 
w ten sposób gromadzimy sobie rezerwy czasu na sprawy nieprzewidzia-
ne: chorobę, niespodziewane wizyty itp. czy teŜ okresy spadku wydolno-
ś

ci  intelektualnej.  Przyjęty  plan  pracy  nie  jest  przecieŜ  dogmatem,  a  dy-

rektywą  praktyczną,  stale  dostosowywaną  do  warunków  i  nieustannie 
zmieniającą się w czasie. 
 
 

Władysław Kobyliński 

 

16 

2.3.  Działanie sprawne i jego postacie 

 
 

Pojęciem  sprawności  określa  się  zespół  pozytywnie  ocenianych  cech 

działania, takich jak: skuteczność, korzystność i ekonomiczność a takŜe – 
dokładność, pewność, prostota, czystość, udatność, ostroŜność i racjonal-
ność.  Cechy  te,  w  pewnym  przynajmniej  zakresie,  są  względem  siebie 
substytucyjne,  co  oznacza,  Ŝe  niedostatek  jednej  cechy,  moŜna  zastąpić 
wysokim  poziomem  innej.  Przyjmuje  się,  Ŝe  im  więcej  takich  i  podob-
nych cech zawiera dane działanie oraz im wyŜszy poziom one reprezentu-
ją, w tym wyŜszym stopniu jest ono sprawne (Kotarbiński 1970; Pszczo-
łowski 1965; Zieleniewski 1975, s. 232 i nast.). 
 

Wymienione  cechy  wymagają  krótkiego  przynajmniej  objaśnienia. 

Zacznijmy  od  skuteczności.  Jest  ona  miarą  stopnia  osiągnięcia  celu 
(Bielski  1996,  s. 105;  Kaczmarek,  Sikorski  1996,  s. 82;  Martyniak  1996, 
s. 93).  PoniewaŜ  stopień  ten  moŜe  być  bardzo  róŜny,  działanie  moŜe  się 
okazać  skuteczne  całkowicie  bądź  częściowo,  nieskuteczne  wcale  lub 
nawet przeciwskuteczne. W tym ostatnim przypadku mielibyśmy do czy-
nienia  ze  zjawiskiem  oddalania  się  od  celu,  czyli  skutecznością  ujemną 
(Pszczołowski 1978, s. 219). 
 

Korzystność jest natomiast miarą nadwyŜki, jaką nam daje odliczenie 

od  efektów  danego  przedsięwzięcia  całokształtu  nakładów  (kosztów) 
związanych z ich uzyskaniem. MoŜna to ująć w postaci następującej for-
muły: 

K = E – N; 

gdzie:  E  =  efekt  działania,  N = poniesiony  koszt,  K = rzeczywista  
korzystność działania. 
 

Jest rzeczą godną uwagi, Ŝe w prakseologicznym rachunku korzystno-

ś

ci  działań  uwzględnia  się  wszystkie  efekty  i  nakłady,  zamierzone  i  nie-

zamierzone,  materialne  i  duchowe,  ekonomiczne  i  społeczne.  MoŜe  się 
przecieŜ zdarzyć, Ŝe działanie doprowadziło wprawdzie do zamierzonego 
celu  (okazało  się  skuteczne),  przyniosło  jednak  takŜe  negatywne  skutki, 
co  pomniejsza  a  niekiedy  nawet  dezawuuje  wynikające  zeń,  rzeczywiste 
korzyści. 
 

Jeśli odniesiemy do siebie efekty i nakłady, otrzymamy miarę stopnia 

ekonomiczności działań (Martyniak 1996, s. 93). W powszechnym obie-
gu funkcjonuje przekonanie, Ŝe miara ta jest przydatna wyłącznie do ana-
lizy i oceny działalności człowieka w sferze produkcji dóbr materialnych, 
tam  gdzie  nakłady  i  efekty  są  mierzalne  i  dają  się  ująć  w  postaci  odpo-

 

 

17 

wiednich  liczb.  Nie  jest  to,  naturalnie,  myśl  słuszna,  pojęcie  ekonomicz-
ności  bowiem  moŜna  odnieść  do  wszelkich  ludzkich  działań.  MoŜna  np. 
mówić o ekonomiczności w zakresie gospodarowania czasem, współdzia-
łania  z innymi  ludźmi,  a  nawet  zdobywania  wiedzy  i  umiejętności.  Nie-
ekonomicznie  np.  postępuje  student,  który  pracuje  “zrywami”,  a  co  gor-
sza, dopuszcza do powstawania tzw. sytuacji podbramkowych, w których 
następuje spiętrzenie zajęć, egzaminów itp., w związku z czym niezbędna 
wiedza  z  wielkim  trudem  “wchodzi”  mu  do  głowy.  W  tym  przypadku 
uzyskany efekt będzie z pewnością niewspółmiernie mały w stosunku do 
poniesionych nakładów, a organizacja pracy studenta pozbawiona waloru 
ekonomiczności. 
 

Istotę  ekonomiczności  moŜna  wyrazić  przy  pomocy  następującej  za-

leŜności: 

E

k

 = 

E

/

N 

gdzie:  E

k 

=  ekonomiczność  działań,  E  =  efekt  uŜyteczny,  N  =  poniesione 

nakłady. 
Jeśli 

E

/

N

 > 1, 

działanie ma walor ekonomiczności; 

jeśli 

E

/

N

 < 1, 

działanie nie jest ekonomiczne; 

jeśli 

E

/

N

 = 1, 

działanie jest ekonomicznie obojętne. 

 
 

Czy i w jaki ewentualnie sposób moŜna podnieść poziom ekonomicz-

ności  działań?  OtóŜ  generalny  postulat  wyraŜa  się  w  stwierdzeniu,  Ŝe 
w organizacji  naszej  pracy  naleŜy  starać  się  o  osiąganie  efektów  współ-
miernych do nakładów (Kurnal 1970, s. 341–342; Smołalski 1979, s. 41). 
Jeśli np. udało się nam osiągnąć lepszy efekt bez angaŜowania w tym celu 
dodatkowych nakładów,  wzrósł poziom ekonomiczności działań. Ekono-
miczność wzrośnie równieŜ wtedy, gdy podobny 

−

 jak poprzednio 

−

 efekt 

udało  się  nam  osiągnąć  przy  odpowiednio  zmniejszonych  nakładach. 
W pierwszym  przypadku  mielibyśmy  do  czynienia  z  działaniem  wydaj-
nym,  w  drugim  zaś  poprawa  ekonomiczności  wystąpiłaby  w  postaci 
zwiększonej oszczędności. 
 

Sprawne działanie powinno być teŜ dokładne. Pod pojęciem tym ro-

zumie  się  zgodność  działania  z  przyjętymi  wzorcami.  Te  ostatnie  mogą 
występować  w  postaci  fizycznej  bądź  ideowej.  Wzorcem  fizycznym  dla 
wykonywanego  stolika  moŜe  być  np.  taki  sam  stolik  wykonany  wcze-
ś

niej. Z wzorcem ideowym – w tym przypadku – mieć będziemy do czy-

Władysław Kobyliński 

 

18 

nienia  wówczas,  gdy  będziemy  dysponować  opisem  cech  konstrukcyj-
nych stolika, jego gabarytami, cięŜarem, instrukcją wykonania itp. 
 

Nie ulega wątpliwości, Ŝe dokładne wykonanie przedmiotu czy usługi 

stanowi zazwyczaj dowód wysokich umiejętności wykonawczych. Pamię-
tać  jednak  trzeba,  Ŝe  zbyt  duŜa  dokładność  nie  zawsze  bywa  zaletą, 
a przeciwnie,  w  określonych  warunkach  moŜe  stać  się  wadą.  MoŜe  być 
uznana  za  dowód  braku  samodzielności  czy  nawet  niezbędnego  w  danej 
dziedzinie  zasobu  wiedzy.  Zbyt  duŜa  np.  dokładność  pracy  naukowej 
w stosunku  do  innych,  znanych  na  dany  temat  dzieł,  nie  wystawia  nigdy 
jej  autorowi  dobrego  świadectwa.  W  niektórych  sytuacjach,  np.  w  przy-
padku  pracy  doktorskiej  czy  habilitacyjnej,  zbyt  duŜa  dokładność  w  sto-
sunku do innych dzieł,  mogłaby sprawić, Ŝe praca nie zostałaby przyjęta 
w ogóle. 
 

Z  działaniem  czystym  mamy  natomiast  do  czynienia  wtedy,  gdy  jest 

ono  pozbawione  wszystkiego,  co  jest  w  nim  zbędne,  a  co  pogarszałoby 
jedynie  jego  wartość.  W  przypadku  prac  pisemnych  byłyby  to  np.  zbyt 
liczne skreślenia i poprawki, plamy i kleksy, a takŜe pomięte kartki. O ile 
w  codziennych  sytuacjach  na  tego  typu  formalne  uchybienia  na  ogół 
“przymyka się oko”, to warto pamiętać, Ŝe niekiedy mogą one zdyskwali-
fikować nawet merytorycznie wartościowe dzieło. Do takich przypadków 
naleŜy  np.  korespondencja,  zwłaszcza  kierowana  do  osób,  do  których 
naleŜy  się  szczególny  szacunek.  Znane  są  przypadki  negatywnego  zała-
twienia  sprawy  w  urzędach  państwowych  czy  instytucjach  naukowych 
jedynie dlatego, Ŝe petent nie popisał się czystością w sposobie zredago-
wania swojej prośby. 
 

Bliska  prakseologicznemu  rozumieniu  czystości  jest  teŜ  kolejna  cecha 

sprawnego działania, nosząca miano prostoty. Działanie proste charaktery-
zuje się brakiem pokrętnych dróg, ozdobników i pustosłowia, nie wnoszą-
cych  zazwyczaj  do  meritum  sprawy  nic  nowego,  a  jedynie  gmatwających 
problem i utrudniających jego naleŜyte zrozumienie. Przejawem braku pro-
stoty  jest  np.  wypowiedź  przełoŜonego,  który  nie  mówi  pracownikom,  po 
co  zaprosił  ich  na  spotkanie,  co  ma  im  do  zakomunikowania,  a porusza 
wszystkie  tematy  na  raz,  posługuje  się  aluzjami,  zmusza  do  domysłów 
i przypuszczeń itp. Brakiem prostoty charakteryzuje się takŜe wiele tekstów 
drukowanych  w  powaŜnych  nawet  wydawnictwach,  o czym  łatwo  się 
moŜna przekonać biorąc do ręki wybiórczo niektóre z nich. 
 

OstroŜność działania – z kolei – wyraŜa się w unikaniu wszystkiego, 

co  obciąŜone  jest  nadmiernym,  a  nieuzasadnionym  jakimiś  waŜnymi 
względami ryzykiem. JednakŜe trafna ocena działań z tego punktu widze-

 

 

19 

nia stanowi zadanie moŜliwe na ogół do rozwiązania jedynie w odniesie-
niu do konkretnej sytuacji. To samo działanie w jednym przypadku moŜe 
być  uznane  za  zgodne  z  zasadą  ostroŜności,  w  innym  znów  nie.  Zgodne 
z zasadą  ostroŜności  jest  np.  zachowanie  się  straŜaka  wchodzącego  do 
płonącego  budynku  groŜącego  w  kaŜdej  chwili  zawaleniem,  jeśli  chce 
wynieść  z  niego  jeszcze  jedną  nieprzytomną  osobę.  Ale  karygodny  brak 
ostroŜności  –  w  rozumieniu  prakseologii  –  wykazuje  osobnik,  który 
wchodzi do takiego budynku jedynie po to, by od wewnątrz lepiej obser-
wować poŜar. Warto teŜ pamiętać, Ŝe niektóre z nieostroŜnych działań są 
nawet zagroŜone sankcjami przewidzianymi w przepisach prawa. Jest tak 
np. z prowadzeniem samochodu posiadającego niesprawny układ kierow-
niczy  czy  hamulcowy,  manipulowaniem  –  bez  uzasadnionej  potrzeby  – 
nabitą  bronią  itp.,  a  nawet  prowadzeniem  naukowych  badań  i  ekspery-
mentów w nieprzystosowanych do tego pomieszczeniach. 
 

W pojęciu sprawności mieści się teŜ pewność działania. Mamy z nią 

do czynienia wtedy, gdy dołoŜono starań, by zamierzone działanie miało 
maksymalne  szanse  powodzenia.  Walorem  pewności  charakteryzuje  się 
zachowanie  kierowcy,  który  przed  jazdą,  zwłaszcza  na  dłuŜszej  trasie, 
sprawdza podstawowe mechanizmy pojazdu, albo – jeszcze lepiej – prze-
kazuje  to  zadanie  do  wykonania  autoryzowanej  stacji  obsługi.  Ma  wów-
czas  podstawy  do  przekonania,  Ŝe  moŜliwe  do  wykrycia  usterki  zostaną 
zauwaŜone  i  usunięte,  a  on  nie  będzie  stanowił  zagroŜenia  dla  innych 
uŜytkowników jezdni. 
 

W prakseologii wyróŜnia się teŜ tzw. energiczność działań. Działanie 

energiczne charakteryzuje się tym, Ŝe zastosowano w nim tyle energii, ile 
dla  osiągnięcia  zamierzonego  wyniku  rzeczywiście  potrzeba.  Pojęcie 
energii jest tu, rzecz jasna, kategorią umowną i oznacza zarówno energię 
w rozumieniu tego pojęcia dosłownym, np. elektryczną, jak i wszelki wy-
siłek,  fizyczny  i  umysłowy,  inteligencję  i  umiejętności  fachowe  itp., 
a takŜe  zasoby  materialne.  OtóŜ  istnieje  pewna  optymalna  wielkość  tak 
pojmowanej  energii,  a  odchylenia  od  niej  zarówno  “w  górę”,  jak 
i “w dół” okazują się nieopłacalne. Wydatkowanie zbyt małej ilości ener-
gii skazuje działanie na  niepowodzenie (istnieje  zazwyczaj pewien mini-
malny  próg  skuteczności),  uŜycie  natomiast  energii  zbyt  wiele  –  jest  ak-
tem  marnotrawstwa.  Za  T.  Kotarbińskim  (1975,  s. 139)  moŜna  powie-
dzieć,  Ŝe  “energicznie…  postępuje  ten,  kto  się  zdobywa  na  dostateczne 
wydatkowanie energii”. 
 

Sprawne  działanie  wyraŜa  się  ponadto  w  jego  racjonalności.  Przez 

działanie  racjonalne  rozumie  się  działanie  oparte  na  rozumowych  pod-

Władysław Kobyliński 

 

20 

stawach (od łac. ratio – rozum), a więc poznawczo ugruntowane. Działa-
nie racjonalne moŜe jednak występować pod dwiema postaciami – racjo-
nalności  metodologicznej  oraz  rzeczowej.  Obie  postacie  nie  zawsze  po-
krywają się ze sobą, jakkolwiek są ściśle ze sobą związane. Ogólnie moŜ-
na  powiedzieć,  Ŝe  warunkiem  racjonalności  rzeczowej  jest  postępowanie 
w  sposób  racjonalny  metodologicznie,  ale  postępowanie  takie  nie  daje 
nigdy pewności, Ŝe osiągnięta zostanie takŜe racjonalność rzeczowa. Ra-
cjonalność  metodologiczna  jest  dla  racjonalności  rzeczowej  warunkiem 
niezbędnym,  nie  jest  to  jednak  warunek  wystarczający.  Myśl  tę  dobrze 
ilustruje następujący przykład. 
 

OtóŜ  pewien  pan,  nazwijmy  go  umownie  Janem,  zdecydował  się  na 

odbycie  długiej  i  skomplikowanej  podróŜy.  PoniewaŜ  nie  dysponował 
rozkładem  jazdy,  a  na  informacjach  pochodzących  z  niepewnych  źródeł 
nie chciał polegać, w przeddzień wyjazdu udał się na miejscowy dworzec, 
by nie tylko kupić bilet, ale takŜe ustalić godzinę odjazdu pociągu, połą-
czenia i przesiadki, ceny itp. Jego zachowanie jest niewątpliwie popraw-
ne,  a  więc  racjonalne  w  znaczeniu  metodologicznym.  Czy  zachowanie 
pana Jana było racjonalnym takŜe w znaczeniu rzeczowym? Nie, bo oka-
zało  się  mianowicie,  Ŝe  pociąg  nie  przybył  na  czas  z  powodu  awarii  na 
trasie, w związku z czym pan Jan musiałby się spóźnić na połączenie i nie 
zdąŜyłby na czas do celu podróŜy. Pan Jan w ogóle zrezygnował z wyjaz-
du,  czemu  się  zresztą  trudno  się  dziwić,  ale  jego  działanie  nie  doprowa-
dziło do osiągnięcia celu, nie było więc racjonalnym w rozumieniu racjo-
nalności rzeczowej. 
 

Reasumując, podkreślmy, Ŝe z pierwszą postacią racjonalności (racjo-

nalność metodologiczna) mamy do czynienia wtedy, gdy realizator jakie-
goś przedsięwzięcia zrobił wszystko, co mógł (i co do niego naleŜało), by 
jego zamierzenie zostało uwieńczone sukcesem, z drugą natomiast (racjo-
nalność  rzeczowa),  gdy  ów  sukces  został  osiągnięty.  Tak  więc  jedynie 
w sensie metodologicznym racjonalność jest zaleŜna od człowieka, o rze-
czywistych  bowiem  sukcesach  czy  niepowodzeniach  jego  działań  często 
decyduje takŜe wiele innych czynników, jak zachowania partnerów, dzia-
łanie tzw. siły wyŜszej, często wręcz przypadek. Myśl tę dobrze ilustruje 
obiegowe  powiedzenie:  “Człowiek  strzela,  Pan  Bóg  kule  nosi”  (Ziele-
niewski 1975, s. 242). 
 
 

 

 

21 

2.4.  Działanie zorganizowane 
 
2.4.1.  Wprowadzenie 
 

 

Pod  pojęciem  działania  zorganizowanego  rozumie  się  odpowiedni 

układ  czynności,  taki  mianowicie,  by  wszystkie  były  ze  sobą  spójne 
i przyczyniały  się  do  powodzenia  danego  przedsięwzięcia.  Modelowy 
opis  takiego  działania  znajdujemy  w  pracy  francuskiego  uczonego, 
H. Le Châteliera

1

  (1926),  autora  głośnego  niegdyś  dzieła  pt.  “Filozofia 

systemu Taylora”. W dziele tym, podobnie zresztą jak w szeregu innych 
prac  rozwinął  on  podstawowe  myśli  twórcy  kierunku  “naukowego”  za-
rządzania walnie przyczyniając się zresztą do spopularyzowania tego kie-
runku na gruncie europejskim (Martyniak 1996, s. 27). 
 

Zdaniem  H. Le Châteliera  w  kaŜdym  dobrze  zorganizowanym  przed-

sięwzięciu  naleŜy  uwzględnić  pięć  etapów  (faz)  postępowania  i  prze-
strzegać zasady, by wystąpiły one w odpowiedniej kolejności. Są to: 

•

 

postawienie jasnego i ściśle określonego celu; 

•

 

zbadanie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć 
cel zamierzony; 

•

 

przygotowanie środków i warunków;   

•

 

urzeczywistnienie,  czyli  wykonanie  zamierzonych  czynności  stosow-
nie do powziętego planu; 

•

 

kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków (40). 

 

W  objaśnieniu  swojej  koncepcji  autor  połoŜył  szczególny  akcent  na 

cykliczność,  wyraŜającą  się  w  przechodzeniu  od  końcowego  elementu 
(fazy) do pierwszego. 
 

W literaturze polskiej koncepcja H. Le Châteliera przyjęła się w wer-

sji nieco zmodyfikowanej przez J. Zieleniewskiego. Zakłada się w niej, Ŝe 
dobrze zorganizowane działanie składa się z następujących etapów postę-
powania:  
1.

 

“Uświadomienie  sobie  (i  –  w  przypadku  działania  zbiorowego- 

uświadomienie przez kierownictwo członkom zespołu) rzeczywistych 
celów działania i ich wzajemnego stosunku. 

                                                 

1

 H. Le Châtelier (1850–1936). 

Władysław Kobyliński 

 

22 

2.

 

Planowanie  działania,  czyli  obmyślanie  środków  i  sposobów  działa-

nia, dostosowanych zarówno do celów, jak i do warunków; albo ina-
czej: organizowanie toku działań. 

3.

 

Pozyskanie  i  rozmieszczenie  zasobów  potrzebnych  do  wykonania 

planu, a gdyby ich pozyskanie (wbrew planowi) okazało się niemoŜ-
liwe,  działanie  uboczne  zmierzające  do  takiego  przekształcenia  we-
wnętrznych  i  zewnętrznych  warunków  działania  głównego,  aby 
główny  cel  mógł  być  osiągnięty  za  pomocą  zasobów  będących  do 
dyspozycji  (pozyskanie  zasobów  moŜna  scharakteryzować  równieŜ 
jako organizowanie w znaczeniu statycznym). 

 

Realizowanie  planu;  im  bardziej  jest  udoskonalona  struktura  organi-

zacyjna, tym bardziej powodzenie całego procesu zaleŜy od doskonałości 
realizacji wszystkich, choćby pozornie drobnych szczegółów planu. 
 

Kontrola  realizacji,  polegająca  na  porównywaniu  realizacji  z  odpo-

wiednimi wzorami i wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przy-
szłość” (Zieleniewski 1975, s. 203). 
 

Niektórzy  z  autorów,  np.  J. Kurnal,  widzą  moŜliwość  ujęcia  wspo-

mnianej koncepcji nie w pięciu, a w trzech fazach czynności. Są to: przy-
gotowanie działania (preparacja),  realizacja oraz  kontrola (Kurnal 1970). 
Koncepcja  ta,  naturalnie,  nie  zmienia,  podobnie  zresztą  jak  koncepcja 
J. Zieleniewskiego,  generalnej  idei  leŜącej  u  podstaw  teorii  francuskiego 
autora (H. Le Châteliera), a czyni ją jedynie bardziej klarowną. Jej głów-
ny  walor  tkwi  w  tym,  Ŝe  odpowiada  ona  naszym  potocznym  wyobraŜe-
niom  na  temat  segmentów  czasu,  których  działanie  zorganizowane  doty-
czy.  Przygotowanie  działania  odnosi  się  mianowicie  do  tego,  co  będzie 
(przyszłość),  realizacja,  do  tego,  co  aktualnie  trwa  (teraźniejszość),  kon-
trola  natomiast  do  tego,  co  juŜ  było,  a  więc  przeszłości  (Pszczołowski 
1978, s. 36; Smołalski 1979, s. 50 i nast.). Jak łatwo zauwaŜyć w koncep-
cji J. Kurnala nastąpiło jedynie połączenie trzech pierwszych faz zorgani-
zowanego działania w jedną fazę (preparacji), co trafnie odzwierciedla ich 
rzeczywisty sens i znaczenie. 
 

Zarówno  w  teorii  jak  i  w  praktyce  organizacyjnej  koncepcja  cyklu 

działania zorganizowanego funkcjonuje zazwyczaj w wersji bardzo zwię-
złej,  wyraŜającej  jednak  wiernie  jej  podstawową  ideę.  Najczęściej  wy-
mienia się: 

•

 

sformułowanie celu, 

•

 

planowanie pracy, 

•

 

pozyskiwanie i rozmieszczenie (alokacja) zasobów, 

 

 

23 

•

 

realizacja, 

•

 

kontrola (Smołalski 1979, s. 51). 

 

Zanim przystąpimy do szczegółowego omówienia istoty oraz roli po-

szczególnych  faz  w  cyklu  działania  zorganizowanego  chwilę  uwagi  po-
ś

więćmy jeszcze ogólnej idei leŜącej u podstaw omawianej koncepcji. Na 

czym ona polega i czy jej znajomość moŜe być w działaniu zorganizowa-
nym rzeczywiście przydatna? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie po-
sługując się przykładem instruktora techniki. 
 

ZałóŜmy,  Ŝe  prowadzi  on  zajęcia  dydaktyczne  na  temat:  “Łączenie 

materiałów włókienniczych”. Świadom potrzeby nauczania poprzez dzia-
łanie  praktyczne  chce  on  nie  tylko  pokazać,  jakie  moŜliwości  w  tym  za-
kresie stwarza dobrze skonstruowana, nowoczesna maszyna, ale pragnie, 
by  w  pewnym  momencie  uczestnicy  zajęć  podjęli  próbę  samodzielnego 
szycia.  W  odpowiedniej  do  tego  chwili  zamierza  zrealizować  swój  plan, 
ale  okazuje  się  to  niemoŜliwe,  bo  maszyny  wprawdzie  są,  ale  wszystkie 
niesprawne. Cały wysiłek prowadzącego instruktaŜ idzie na marne, a nie-
zaleŜnie  od  tego  wystawia  on  na  szwank  swój  zawodowy  autorytet.  Jest 
tak dlatego, Ŝe pominął waŜny element zorganizowanego działania, jakim 
jest stan maszyn i nie podjął ewentualnych starań o doprowadzenie ich do 
uŜytku.  Z  podobną  sytuacją  mielibyśmy  do  czynienia,  gdyby  przeoczył 
którąś z innych faz zorganizowanego działania, np. uświadomienia sobie 
(i  uczestnikom  zajęć)  celu,  który  zamierza  osiągnąć  (czego  ma  ich  na-
uczyć) itp., a takŜe, gdyby zapomniał sprawdzić (skontrolować) – czy i w 
jakim ewentualnie stopniu postawiony cel został osiągnięty. 
 

Weźmy  inny  przykład.  ZałóŜmy,  Ŝe  ktoś  kończy  studia  i  przystępuje 

do napisania pracy magisterskiej. Jest uczestnikiem odpowiedniego semi-
narium, wybrał zaproponowany w zestawie temat i zabrał się do przygo-
towania rozprawy. Po przeprowadzeniu badań, a moŜe juŜ po zredagowa-
niu  sporej  części  tekstu,  zorientował  się,  Ŝe  w  kwestiach  stanowiących 
obiekt  jego  zainteresowań  napisano  juŜ  wiele  ksiąŜek  i  artykułów,  tyle 
tylko, Ŝe on wcześniej nic o tym nie wiedział. MoŜe się okazać, Ŝe wcze-
ś

niejsi badacze rozwikłali juŜ problem lub jakąś istotną jego część. Wysi-

łek naszego kandydata na magistra przypominałby anegdotę o wywaŜaniu 
otwartych  juŜ  drzwi.  Jego  trud  byłby  daremny,  a  strata  czasu  tym  więk-
sza, im dalej posunął się w pisaniu tekstu. O wiele lepiej by przecieŜ zro-
bił, gdyby postąpił zgodnie z dyrektywą zawartą w teorii cyklu działania 
zorganizowanego, która wskazuje m. in. na potrzebę pozyskania zasobów 

Władysław Kobyliński 

 

24 

(w  tym  przypadku  zgromadzenie  niezbędnej  literatury  przedmiotu)  we 
właściwym miejscu i w stosownym czasie. 
 

Naturalnie, kolejności poszczególnych elementów (faz) zorganizowa-

nego działania nie naleŜy rozumieć jako ich następstwo w układzie chro-
nologicznym,  ale  przede  wszystkim  logicznym.  Poszczególne  elementy, 
z wyjątkiem  moŜe  jedynie  pierwszego  (sformułowanie  celu),  mogą  zaj-
mować  róŜne  miejsca,  takie  które  w  danym  działaniu  okaŜą  się  dla  kaŜ-
dego z nich najbardziej odpowiednie. Kontrola np. – w teorii cyklu dzia-
łania zorganizowanego ulokowana na ostatnim miejscu – w praktyce po-
winna  towarzyszyć  ludzkim  działaniom  zawsze.  Na  niewiele  przecieŜ 
zdałaby  się  kontrola  wytrzymałości  fundamentów  obiektu  w  momencie 
oddawania  go  do  uŜytku.  W  przypadku  negatywnego  wyniku  kontroli 
obiekt by trzeba było rozbierać, albo teŜ fundamenty wzmacniać. Stąd teŜ 
kolejność  faz  postępowania,  o  której  mowa,  naleŜy  rozumieć  jako  ich 
następstwo w ujęciu logicznym. WaŜne jest, by nie zapomnieć o Ŝadnym 
z  elementów  i  dostrzegać  istotne  związki  między  nimi  (Zieleniewski 
1975, s. 202). 
 

Przejdźmy  zatem  do  omówienia  istoty  kolejnych  faz  postępowania 

w działaniu zorganizowanym. 
 

2.4.2. Sformułowanie celu 
 

 

Zgodnie  z  koncepcją  H.  Le  Châteliera  punktem  wyjścia  wszelkich 

dobrze zorganizowanych przedsięwzięć powinno być zawsze postawienie 
jasno  określonego  celu.  Aby  działać  w  sposób  zorganizowany,  trzeba  – 
po prostu – dobrze wiedzieć, czego się chce. Nie jest to zresztą myśl no-
wa, bo znali ją juŜ staroŜytni. Świadczy o tym obiegowa sentencja przypi-
sywana  Senece,  zgodnie  z  którą,  “jeśli  nie  znasz  portu  przeznaczenia, 
wiatry  pomyślne  nie  będą  ci  wiały”.  Brak  jasnego  celu,  bądź  wadliwe 
ujęcie  go,  naraŜa  ludzi  na  róŜnego  rodzaju  straty,  błądzenie  niejako  po 
omacku,  a  z  pewnością  marnotrawstwo  czasu.  Jeśli  jasno  widzimy  cel, 
który  chcemy osiągnąć – jak pisał H.  Le Châtelier – “to zrobiliśmy  wię-
cej, niŜ połowę drogi” (Martyniak 1996, s. 27). 
 

Nie  ze  wszystkimi  jednak  z  poglądów  francuskiego  autora  –  jak  się 

wydaje  –  moŜna  się  w  pełni  zgodzić.  Twórca  teorii  działania  zorganizo-
wanego twierdził np., Ŝe “trzeba mieć cel jedyny, gdyŜ goniąc za kilkoma 
zającami  równocześnie  moŜna  być  pewnym,  Ŝe  Ŝadnego  się  nie  złapie” 
(Martyniak 1996, s. 27). OtóŜ słuszność takiego ujęcia sprawy wydaje się 

 

 

25 

dziś wątpliwa (KieŜun 1997, s. 362). W istocie przecieŜ rzadkie są przy-
padki, gdy dąŜymy do jednego wyłącznie celu, zwykle realizujemy wiele 
celów łącznie, czyli tzw. wiązkę celów (Zieleniewski 1975, s. 181). Mogą 
się  one  ze  sobą  ściśle  łączyć,  a nawet  warunkować  wzajemnie,  bądź  teŜ 
być od siebie zupełnie niezaleŜne. 
 

I  tak  np.  autor  piszący  ksiąŜkę  liczy  z  pewnością  na  honorarium,  ale 

rzadko  przecieŜ  bywa  to  dla  niego  cel  jedyny.  Obok  uzyskania  honora-
rium pragnie on na ogół takŜe podzielić się z czytelnikiem własną wiedzą, 
powiększyć  swój  naukowy  czy  literacki  dorobek,  utrwalić  się  w  pamięci 
potomnych itp. Niejednym z autorów kieruje zapewne takŜe zwykła ludz-
ka próŜność, nadmiernie wybujałe ambicje, a nawet kompleksy. TakŜe na 
spacer  ludzie  decydują  się  na  ogół  realizując  wiele  celów.  Pragną  za-
czerpnąć świeŜego powietrza, ale często teŜ – przy okazji 

−

 poznać kogoś 

interesującego, kupić papierosy czy gazetę itp. 
 

Nie wszystkie z tych celów, naturalnie, są równie waŜne, znajdują się 

wśród  nich  z  pewnością  takie,  na  osiągnięciu  których  nam  szczególnie 
zaleŜy. Co zatem robić, by ich nie zaniedbać, a równocześnie zrealizować 
takŜe cele inne, równie poŜądane, mające jednak dla nas bez porównania 
mniejszą  rangę?  Pojawiający  się  tu  problem  sprowadza  się  do  postulatu 
jasnego  określenia  “cenności”  poszczególnych  celów  i  ustalenia  właści-
wej ich hierarchii. 
 

UwaŜna  analiza  “wiązki”  celów  wskazuje  na  ogół,  Ŝe  jeden  z  celów 

ma zazwyczaj dla nas największą wartość. W teorii organizacji określa się 
go jako cel główny (Pszczołowski 1978, s. 33; Zieleniewski 1975 s. 182, 
s. 223).  Pozostałe  są  albo  celami  pośrednimi,  prowadzącymi  do  jego 
osiągnięcia, albo teŜ ubocznymi. RóŜnica między nimi sprowadza się do 
ich ewentualnych związków z celem głównym. WyŜszy poziom realizacji 
celu  pośredniego  ułatwia  zazwyczaj  osiągnięcie  celu  głównego,  podczas 
gdy cel uboczny nie ma pod tym względem na ogół istotnego znaczenia. 
 

Zilustrujmy  tę  myśl  posługując  się  konkretnym  przykładem.  Niech 

nim  będzie  praca  szkoły  zawodowej  czy  innej  instytucji  edukacyjnej. 
OtóŜ  jeśli  przyjmiemy,  zgodnie  z  prawdą  zresztą,  Ŝe  celem  głównym 
szkoły zawodowej jest przygotowanie do pracy określonej liczby fachow-
ców  w  dziedzinie  ustalonej  w  statucie,  to  poprawa  stanu  wyposaŜenia 
pracowni  przedmiotowych  szkoły  w  nowoczesne  urządzenia  i  materiały, 
programy i podręczniki itp., będą ów cel wspierać. Poprawa stanu wypo-
saŜenia  pracowni  będzie  zatem  dla  głównego  celu  szkoły  celem  pośred-
nim.  Szkoły  zawodowe  jednak  –  w  procesie  przygotowania  ludzi  do  za-

Władysław Kobyliński 

 

26 

wodu  –  realizują  zazwyczaj  takŜe  programy  produkcyjne,  dostarczają  na 
rynek określone dobra bądź usługi. Jest to właśnie dla nich  cel uboczny. 
WyŜszy  poziom  realizacji  takiego  celu  (mierzony  wartością  czy  wielko-
ś

cią produkcji, albo teŜ usług) nie wpływa bezpośrednio na poziom reali-

zacji  celu  głównego  szkoły  czy  innej  instytucji  edukacyjnej.  Znane  są 
nawet  przypadki,  Ŝe  lepszej  realizacji  celu  ubocznego  (wzrost  wartości 
produkcji  z  10  do  12  mln.  zł.)  towarzyszą  niekiedy  powaŜne  zagroŜenia 
dla realizacji celu głównego szkoły. Podobną opinię moŜna zresztą wyra-
zić o celach ubocznych wielu innych instytucji społecznych. 
 

Aby  osiągnąć  cel  główny  nie  wystarcza  na  ogół  jedno  działanie,  po-

trzebne  jest  wykonanie  wielu  działań  doprowadzających  sytuację  do  po-
Ŝą

danego  stanu.  KaŜde  z  tych  działań  moŜe  być  podporządkowane  na-

stępnemu  i  zawierać  równieŜ  określony  cel.  Pozwala  to  wyodrębnić  cele 
końcowe i pośrednie, prowadzące do ich osiągnięcia. Jest to, naturalnie, 
podział  względny,  zaleŜny  od  rozpatrywanego  przedziału. Jeśli  ów  prze-
dział  rozszerzymy,  moŜe  się  okazać,  Ŝe  cel  traktowany  pierwotnie  jako 
końcowy  jest  w  istocie  warunkiem  przystąpienia  do  realizacji  jakiegoś 
bardziej  “ostatecznego”  celu.  I  odwrotnie,  cel  traktowany  jako  pośredni, 
moŜe być – w danym przedziale działania – celem końcowym w stosunku 
do innych, bardziej “elementarnych” celów (Zieleniewski 1978, s. 212). 
 

Rozpatrując  łańcuch  takich  celów  łatwo  dojdziemy  do  wniosku,  Ŝe 

kaŜda sąsiadująca ze sobą para składa się z celu nadrzędnego i podrzęd-
nego.  Ten  ostatni  jest  równocześnie  celem  pośrednim,  słuŜącym  osią-
gnięciu  nadrzędnego  nad  nim  celu  i  określany  bywa  jako  środek  działa-
nia.  W naukowej  literaturze  przedmiotu  panuje  przekonanie,  Ŝe  owa  hie-
rarchia  powinna  być  w  praktyce  zachowana,  lekcewaŜenie  jej  bowiem 
moŜe stać się przyczyną zjawisk o znamionach patologii. Najkrócej okre-
ś

lić  je  moŜna  jako  tzw.  autonomizacja  celów  (KieŜun  1971;  Kowalski 

1981; Pszczołowski 1978, s. 20

−

21). 

 

Z  autonomizacją  celów  mamy  do  czynienia  wówczas,  gdy  cele  po-

ś

rednie,  a  więc  mające  słuŜyć  realizacji  celów  nadrzędnych,  zaczynają 

“Ŝyć własnym Ŝyciem” i “usamodzielniają się”. W praktyce zdarza się to, 
niestety,  nader  często.  Bywa,  Ŝe  cel  pośredni,  albo  teŜ  cel  uboczny,  wy-
piera cel główny i zajmuje jego miejsce. Typowym tego przykładem jest 
zbyt  formalistyczne  podejście  do  obowiązujących  przepisów  i  respekto-
wanie ich postanowień dla nich samych. Prowadzi to w konsekwencji do 
“gubienia”  spraw  istotnych,  których  regulowaniu  przecieŜ  kaŜdy  przepis 

 

 

27 

powinien  słuŜyć.  Na  tym  tle  pojawiają  się  tzw.  procesy  biurokratyzacji 
i biurokratyzmu, będące swoistą chorobą współczesnych organizacji. 
 

Przyczyną  występowania  zjawiska  autonomizacji  celów  mogą  być 

bardzo róŜne. Na ogół wynika ono z faktu, Ŝe ludzie wykazują dość czę-
sto  nadmierną  skłonność  do  emocjonalnego  wiązania  się  z  wykonywa-
nymi przez siebie fragmentami działania zbiorowego. To, co sami wyko-
nują,  wydaje  im  się  najwaŜniejsze,  mimo  Ŝe  stanowi  w  istocie  jedynie 
element określonej całości, a tym samym środek realizacji jakiegoś waŜ-
niejszego celu (Zieleniewski 1978, s. 215). 
 

Naturalnie,  w  kaŜdym  niemal  dowolnie  rozpatrywanym  przedziale 

czasu moŜna z łatwością znaleźć takŜe takie cele, które są całkowicie od 
siebie niezaleŜne. Typowym ich przykładem jest to, co na ogół udaje się 
wielu  czytelnikom  tej  ksiąŜki.  Łączą  oni  mianowicie  dąŜenie  do  właści-
wego  wykonywania  obowiązków  zawodowych  w  ramach  zatrudnienia 
w zakładzie  pracy  z  troską  o  swój  intelektualny  rozwój  (realizują  wszak 
program studiów wyŜszych). Nie koliduje teŜ na ogół ze sobą dąŜenie do 
zdobycia moŜliwie wysokiej pozycji w hierarchii społecznej i uprawianie 
–  rzecz  jasna  poza  zakresem  obowiązków  zawodowych  czy  społecznych 

−

 ulubionego hobby. 

 

Bywają jednak cele, których godzenie ze sobą jest bardzo trudne, jeśli 

nie  wręcz  niemoŜliwe. Mamy  z  nimi  na  ogół  do  czynienia  w  warunkach 
deficytowości  zasobów.  WyŜszy  poziom  realizacji  jednego  celu  pociąga 
za  sobą  konieczność  obniŜenia  poziomu  realizacji  drugiego  i  odwrotnie. 
Ilustracją  tego  zjawiska  moŜe  być  np.  podział  dochodów  na  akumulację 
i konsumpcję.  WyŜszy  udział  konsumpcji  bieŜącej  w  podziale  dochodu 
ogranicza  moŜliwości  akumulacji.  Takie  cele  noszą  w  literaturze  nazwę 
celów  konkurencyjnych  (od  łac.  słowa  concurro  –  ubiegam  się  o  coś, 
konkuruję z kimś). 
 

Z  jeszcze  innym  rodzajem  zaleŜności  między  celami  mamy  do  czy-

nienia w przypadku, gdy chcemy być obecni w tym samym czasie w dwu 
róŜnych miejscach. Osiągnięcie jednego  celu (“uczestnictwo w zajęciach 
dydaktycznych”)  wymaga całkowitej rezygnacji z celu drugiego (“udział 
w  zawodach  sportowych”).  Są  to  cele  alternatywne,  tzn. zmuszające  do 
dokonywania wyborów jednego z celów, na zasadzie: “albo” – “albo”. 
 

W  całokształcie  naszych  działań  moŜna  teŜ  na  ogół  z  łatwością  do-

szukać  się  takich  celów,  które  nie  tylko  nie  kolidują  ze  sobą,  ale  wręcz 
wspierają się wzajemnie i uzupełniają. Osiągnięcie jednego celu ułatwia – 
po prostu – osiągnięcie drugiego. Typowym tego przykładem jest opano-

Władysław Kobyliński 

 

28 

wanie  jakiegoś  języka  obcego  w  sytuacji,  gdy  ktoś  zna  juŜ  jakiś  język 
obcy. Ułatwieniem dla nauki informatyki bywa na ogół znajomość mate-
matyki czy jakiejś innej dziedziny wiedzy z zakresu nauk ścisłych itp. 
 

Takie “wspierające się” cele noszą nazwę celów kumulatywnych. Re-

alizując  je  korzystamy  z  dobrodziejstw  nakładania  się  niejako,  czyli  wła-
ś

nie kumulacji naszych dotychczasowych osiągnięć czy efektów pracy. 

 

W  teorii  organizacji  wyróŜnia  się  wiele  innych  jeszcze  rodzajów  ce-

lów. Przy uwzględnieniu np. jako kryterium podziału 

−

 źródła, z którego 

cel pochodzi, moŜna dostrzec cele spontaniczne, tj. sformułowane przez 
tego, kto ma je realizować oraz cele ustalone przez kogoś innego, tj. po-
chodzące z zewnątrz. Te ostatnie określa się teŜ jako zadania (Zieleniew-
ski  1975,  s. 181).  Zgodnie  z  sugestią  J.  Zieleniewskiego  (1978,  s. 211) 
wypadałoby zatem wystrzegać się zwrotów w rodzaju: “postawiłem sobie 
zadanie”.  NaleŜałoby  powiedzieć  raczej:  “realizuję  postawione  mi  zada-
nie”,  albo  teŜ:  “realizuję  zadany  mi  cel”.  O  wynikających  stąd  implika-
cjach  praktycznych  szerzej  będzie  mowa  w  rozdziale  poświęconym  pro-
blemom  kierowania,  tu  poprzestańmy  na  stwierdzeniu,  Ŝe  powstające  na 
tym tle nieporozumienia bywają niekiedy źródłem powaŜnych nawet kon-
fliktów organizacyjnych. 
 

W zaleŜności od tego, w jaki sposób cel został sformułowany, moŜna 

wyróŜnić cele stopniowalne i niestopniowalne. W przypadku pierwszym 
sprawca osiągnąć moŜe cel w róŜnym stopniu, w drugim zaś – osiąga go, 
albo  nie  (Zieleniewski  1978,  s. 219).  Celem  stopniowalnym  jest  np.  za-
miar  osiągnięcia  “jak  najlepszych  ocen  na  zakończenie  semestru”,  nie-
stopniowalnym zaś – “zaliczenie semestru”. Na ogół cele niestopniowalne 
dają się łatwo przekształcić w stopniowalne i na odwrót. Zabieg taki nie-
kiedy  znakomicie  opłaca  się,  od  sposobu  sformułowania  celu  bowiem 
zaleŜy  w  duŜym  stopniu  motywacja  człowieka  do  zwiększania  wysiłku 
i coraz lepszej, bardziej wydajnej i twórczej pracy. 
 

DuŜą  przydatność  praktyczną  moŜe  mieć  teŜ  znany  w  literaturze  po-

dział  celów  na  pozytywne  i  negatywne.  Z  celami  pierwszego  rodzaju 
mamy  do  czynienia  wtedy,  gdy  sprawca  wywołuje  jakieś  zdarzenie, 
w drugim zaś przypadku wówczas, gdy nie dopuszcza, by ono zaistniało. 
Pozytywny  lub  negatywny  charakter  celu  zaleŜy,  naturalnie,  od  sposobu 
jego  sformułowania.  Cele  pozytywne  moŜna  zresztą  bardzo  łatwo  prze-
kształcić  w  negatywne  i  na  odwrót  (Pszczołowski  1978,  s. 33).  Zamiast: 
“zdać  egzamin”  moŜna  podjąć  starania,  by  “nie  dać  się  oblać”.  Zamiast 

 

 

29 

“zapewnić pełne bezpieczeństwo ludzi w zakładzie” moŜna postawić so-
bie za cel “niedopuszczenie do zaistnienia wypadku” itp. 
 

Jeśli za kryterium podziału celów przyjmiemy liczbę członków grupy 

akceptujących cel, moŜemy wyróŜnić cele partykularne i cele instytucji. 
Te  ostatnie  to  cele  uznawane  i  akceptowane  przez  zespół  lub  przynajm-
niej  znaczącą  jego  większość.  Partykularne  cele  natomiast  to  te,  które 
przyświecają  niektórym  jedynie  członkom  instytucji.  Mogą  one  przybie-
rać  postać  celów  grupy,  gdy  podziela  je  więcej  niŜ  jeden  człowiek  oraz 
indywidualne, jeśli przyświecają jednemu tylko osobnikowi. 
 

Te  i  podobne  rozwaŜania  o  celach  jedynie  pozornie  mają  charakter 

wyłącznie teoretyczny, w istocie bowiem ich praktyczna przydatność wy-
daje się bezsporna. Dobrą znajomość celów, ich  wzajemnych uwarunko-
wań i zaleŜności moŜna uznać za jeden z warunków powodzenia kaŜdego 
przedsięwzięcia.  Jest  to  szczególnie  waŜne  w  działaniach  zespołowych. 
Jeśli  realizatorzy  danego  zadania  zdają  sobie  sprawę,  jaki  realizują  cel 
i akceptują go, pracują na ogół lepiej, mniej uciąŜliwe wydają im się na-
wet trudne obowiązki. Badacze tej problematyki zauwaŜyli np., Ŝe maleje 
wówczas  zmęczenie,  zmniejsza  się  odsetek  detali  wykonywanych  wadli-
wie,  a  nawet  liczba  wypadków.  Jest  tak  prawdopodobnie  dlatego,  Ŝe  lu-
dzie źle na ogół znoszą atmosferę niedoinformowania i niepewności. Nie-
stety,  obserwacja  rzeczywistości  zdaje  się  wskazywać,  Ŝe  niewiele  jesz-
cze się u nas robi w kierunku radykalnej zmiany istniejącego stanu w tym 
zakresie. 
 

Interesujące pod tym względem okazały się wykonane przed laty ba-

dania nad organizacją pracy własnej oświatowej kadry kierowniczej (Ko-
byliński 1981). Wynika z nich, Ŝe w szeregu instytucji podejmowane były 
działania  nieprzemyślane  i  akcyjne,  takie,  którym  nie  towarzyszył  Ŝaden 
dający się jasno wyodrębnić cel, albo teŜ ów cel był formułowany ogólni-
kowo  i mgliście.  W  obszarze  zagadnień  objętych  badaniem  przewaŜały 
stereotypy  i  slogany.  Opinia  ta  zresztą  ściśle  koresponduje  z  wynikami 
badań S. Wlazły (1980), wykonanych na podobny temat. 
 

Jak zatem naleŜałoby formułować cele? Interesującą na ten temat su-

gestię znajdujemy w pracy W. KieŜuna (1997, s. 326). OtóŜ autor postu-
luje przede wszystkim troskę o takie formułowanie celów, by tam,  gdzie 
to  tylko  moŜliwe,  realizacja  celów  pozwalała  na  kumulację  osiąganych 
dzięki  nim  korzyści.  W  sytuacjach  konkurencyjności  celów  wypadałoby 
natomiast odpowiednio hierarchizować je stosownie do rangi, jaką nada-
jemy kaŜdemu z celów. Ułatwi to – jak pisze autor – “rezygnację z celów 
mniej waŜnych w wypadku konfliktu podczas ich realizacji, a w kaŜdym 

Władysław Kobyliński 

 

30 

razie  umoŜliwi  skierowanie  zasobów  przede  wszystkim  tam,  gdzie  reali-
zuje się cel priorytetowy” (KieŜun 1997, s. 326). 
 

Drugim  postulatem  jest  troska  o  maksymalną  ścisłość  i  zrozumiałość 

celu. Oznacza to, Ŝe cel powinien być tak ujęty, by jego realizacja nie stwa-
rzała trudności interpretacyjnych. Nazbyt ogólnie, czy  wieloznacznie sfor-
mułowane cele – dodajmy – nie tylko nie sprzyjają działaniu w sposób zor-
ganizowany,  ale stwarzają okazję do działań pozornych, tj. pozbawionych 
merytorycznego sensu i rzeczywistej przydatności społecznej (Daszkiewicz 
1974). 
 

Cel  powinien  być  ponadto  osiągalny, tzn. moŜliwy do zrealizowania 

przy  danym  poziomie  wiedzy  oraz  istniejących  realnie  warunkach  tech-
nicznych. Chodzi tu – jak pisze W. KieŜun – o “wyeliminowanie z  góry 
celów utopijnych, wyraźnie przekraczających moŜliwości realizacji”. Na-
turalnie,  ocena  stopnia  przewidywalnej  osiągalności  celu  stanowi  zagad-
nienie  trudne  do  rozwiązania  ze  względu  na  stale  dokonujący  się  postęp 
wiedzy. Czterdzieści lat temu przecieŜ lądowanie na KsięŜycu wydawało 
się  czymś  nierealnym,  obecnie  natomiast  moŜna  powiedzieć,  Ŝe  ów  cel 
miał cechę odroczonej osiągalności (KieŜun 1997, s. 326). 
 

2.4.3.  Planowanie działań 
 

 

Trafnie  sformułowany  cel  stanowi  niezbędny  warunek  sporządzenia 

poprawnego  planu  pracy.  Planowanie  to  właśnie  drugi  etap  czynności 
zorganizowanego  działania.  Polega  na  ustalaniu  sposobów  osiągnięcia 
celu. Pojęcie to jednak bywa rozumiane niejednolicie. Niektórzy np. utoŜ-
samiają je z projektowaniem bądź teŜ z programowaniem działań. Nie jest 
to  koncepcja  słuszna,  projektowanie  bowiem  jest  analizą  róŜnych  moŜ-
liwych wariantów działania, analiza ta jednak nie zawiera aktów wyboru, 
stanowiących  istotę  planu.  W  procesie  projektowania  nie  podejmujemy 
decyzji,  który  z  rozwaŜanych  wariantów  zostanie  zrealizowany.  Plano-
wanie jest natomiast procesem decydowania o sposobach realizacji przy-
szłych działań. Trafnie tę myśl ujął J. Zieleniewski (1975, s. 207) pisząc, 
Ŝ

e  “obmyślanie  sposobu  działania  –  to  projekt  tego  działania.  Projekt 

uzupełniony decyzją wykonania – to plan”. 
 

Nie oznacza to, naturalnie, jakoby owo decyzja miała być niezmienna 

i ostateczna. Przeciwnie, dobry plan powinien stwarzać moŜliwość wyco-
fania się – w kaŜdej chwili – z decyzji o jego realizacji, gdyby to – z ja-
kichś powodów – okazało się konieczne. Dobry plan nie powinien nigdy 

 

 

31 

stawiać  ludzi  w  sytuacji  “związanych  rąk”,  takiej,  której  nie  moŜna  od-
wrócić.  Potrzeba  zmiany  planu  moŜe  zaistnieć  wtedy,  gdyby  zaistniały 
nowe  okoliczności,  takie,  których  wcześniej  przewidzieć  nie  byliśmy 
w stanie.  W  istocie  przecieŜ  w  działaniu  zorganizowanym  nie  chodzi 
głownie o to, by został zrealizowany przyjęty plan. WaŜniejsze jest osią-
gnięcie  celu,  do  którego  przecieŜ  poprawnie  sporządzony  plan  pracy  po-
winien jedynie wyznaczać najbardziej odpowiednią drogę. Zresztą nawet 
cel działania moŜe (i powinien) ulec zmianie, gdyby taka potrzeba ujaw-
niła się w trakcie realizacji planu. 
 

Wyjaśnijmy  teŜ  pojęcie  programowania  działań,  jest  ono  bowiem 

równieŜ uŜywane w niejednakowym znaczeniu. Niektórzy z autorów sta-
wiają między nim a pojęciem planowania znak równości, inni znów roz-
róŜniają je oba, na ogół jednak w sposób nie wzbudzający szerokiej apro-
baty  w  kręgach  specjalistów.  Najwięcej  zwolenników  zdaje  się  mieć  po-
gląd J. Zieleniewskiego (1978, s. 321), który uwaŜa, Ŝe program to “bar-
dzo  uszczegółowiony  przepis  dotyczący  kolejności  działań”.  Pogląd  ten 
zresztą  ściśle  koresponduje  z  potocznymi  wyobraŜeniami  na  ten  temat, 
w których – jak wiadomo – pojęcie programu funkcjonuje jako układ zda-
rzeń  mających  wyraźnie  określoną  kolejność  w  czasie.  W  tym  właśnie 
znaczeniu  mówimy  np.  o  programie  zajęć,  programie  uroczystości  itp. 
Pojęcie  planu  natomiast  bywa  uŜywane  w  znaczeniu  bardziej  ogólnym 
i uniwersalnym. 
 

Przejdźmy  –  z  kolei  –  do  kwestii  związanych  z  formami  planowania 

działań. Pojęcie planowania – jak wspomniano – wiąŜe się z podejmowa-
niem decyzji, w jaki sposób będzie zrealizowany ustalony cel. Owe decy-
zje  mogą  być  utrwalane  w  systemie  odpowiednich  znaków,  słownych 
bądź  rysunkowych  itp.  (postać  sformalizowana  planu),  albo  teŜ  istnieć 
jedynie  w  postaci  wyobraŜonej  (postać  ideowa  planu).  Jeśli  zatem  ktoś 
nie sporządził planu w sensie materialnego wytworu (“plan na papierze”), 
nie oznacza to wcale, Ŝe działa bez planu. Nie zmienia to jednak słuszno-
ś

ci  generalnej opinii, która  głosi, Ŝe na ogół lepiej jest,  gdy wybór drogi 

do  celu  (plan  działania)  ma  postać  pisemną.  Opinia  ta  znajduje  uzasad-
nienie  w  potrzebie  zapewnienia  lepszej  koordynacji  działań  ludzi  współ-
pracujących  ze  sobą,  unikania  między  nimi  nieporozumień  i  konfliktów 
itp.,  co  wydaje  się  szczególnie  waŜne  w  takich  sytuacjach,  jak  podział 
zadań, ustalanie zasad obiegu informacji, prowadzenie kontroli itp., a tym 
bardziej,  gdy  zachodzi  potrzeba  opracowania  koncepcji  rozwoju  organi-
zacji w dłuŜszym przeciągu czasu. 

Władysław Kobyliński 

 

32 

 

W  aktualnej  praktyce  organizacyjnej  spotykamy  wiele  rodzajów  pla-

nów.  W  zaleŜności  od  przyjętego  kryterium  podziału  moŜna  wśród  nich 
wyróŜnić plany ramowe oraz plany konkretne. Przykładem planu ramo-
wego  jest  plan  nauczania  określonego  przedmiotu,  potocznie  określany 
jako tzw. siatka godzin. Plan konkretny natomiast, stanowiący zazwyczaj 
uszczegółowienie i konkretyzację planu ramowego, to np. program zajęć. 
Ten  ostatni  zawiera  na  ogół  określenie  tematyki  lekcyjnej  z  danego 
przedmiotu (materiał nauczania), celów i zadań,  sposobów ich realizacji, 
pomocy  dydaktycznych  itp.,  a  takŜe  wykaz  literatury,  zarówno  obowiąz-
kowej, jak i zalecanej. 
 

Przy  przyjęciu  za  kryterium  podziału  roli  planu  w  procesie  realizacji 

celów moŜna wyróŜnić plany strategiczne i taktyczne. Plany strategicz-
ne  mają  zawsze  charakter  nadrzędny  w  stosunku  do  taktycznych.  Prze-
kładem planu strategicznego jest plan prywatyzacji majątku narodowego. 
Plan taktyczny 

−

 z kolei – to wynikający z oceny kondycji danego przed-

siębiorstwa  sposób  sprywatyzowania  go.  Podstawy  do  takiego  podziału 
są,  rzecz  jasna,  umowne  i  zaleŜne  od  przyjętej  perspektywy.  Z  punktu 
widzenia  interesów  załogi  przedsiębiorstwa  plan  jego  prywatyzacji  jest 
planem  strategicznym.  Planami  taktycznymi  będą  tu  odpowiednie  plany 
cząstkowe, sporządzane w skali działów czy wydziałów przedsiębiorstwa, 
zakładów kooperujących z nim itp. 
 

Przyjmując  za  podstawę  podziału  horyzont  czasowy  (zasięg)  planów 

moŜna wśród nich wyróŜnić plany wieloletnie i krótkookresowe, zwane 
teŜ  operacyjnymi.  Do  tych  ostatnich  naleŜy  np.  plan  wdraŜania  nowej 
technologii,  wprowadzania  nowego  produktu  na  rynek  itp.  jak  równieŜ 
miesięczny  czy  tygodniowy,  albo  teŜ  dzienny  plan  zajęć,  określany  naj-
częściej jako tzw. harmonogram dnia. 
 

Sposobów  i  kryteriów  klasyfikacji  planów  moŜe  być,  naturalnie, 

znacznie więcej, nie będziemy się jednak tu nimi szczegółowo zajmować, 
jest bowiem na ten temat wyjątkowo duŜo powszechnie dostępnych dzieł 
(Kobyliński 1988). Warto natomiast wspomnieć o wyróŜnianych w litera-
turze  cechach  dobrego  planu  (Kotarbiński  1970,  s. 141;  Zieleniewski: 
1975 (s. 207

−

216), 1978 (s. 308

−

323)). OtóŜ przyjmuje się, iŜ dobry plan 

powinien  charakteryzować  się  m.in.  takimi  cechami,  jak:  celowość  (tj. 
powinien  zapewniać  osiągnięcie  celu),  wykonalność  (która  bywa  teŜ 
określana jako realność planu), wewnętrzna zgodność (plan nie powinien 
zawierać  sprzecznych  ze  sobą  tendencji),  operatywność  (plan  powinien 
mieć  prostą  konstrukcję  umoŜliwiającą  posługiwanie  się  nim),  elastycz-

 

 

33 

ność  (plan  powinien  stwarzać  moŜliwość  wprowadzania  w  jego  treści 
niezbędnych  zmian)  itp.  Wśród  cech  dobrego  planu  znajdują  się  takŜe: 
odpowiednia  długodystansowość,  (która  oznacza,  iŜ  dobry  plan  powi-
nien  obejmować  właściwie  ustalony  horyzont  czasowy),  terminowość 
(co  i kiedy  ma  być  wykonane),  zupełność  (nie  pomijać  niczego,  co  dla 
celu  istotne),  komunikatywność  (plan  powinien  być  zrozumiały  dla 
wszystkich osób realizujących go), a takŜe racjonalność. Ta ostatnia ce-
cha  oznacza  poznawcze  ugruntowanie  planu.  Powinien  on  być  oparty  na 
rozumowych  podstawach,  sprawdzonych  bądź  moŜliwych  do  sprawdze-
nia  faktach  czy  zdarzeniach,  a  nie  –  jak  to,  niestety,  bywa 

−

  domniema-

niach  i  przypuszczeniach,  wierzeniach  i  przesądach  itp.,  słowem  –  pod-
stawach  obcych  współczesnej  metodologii  nauki  o  zarządzaniu  (Smołal-
ski 1979, s. 64). 
 

Nasuwa  się  uzasadnione  pytanie,  co  moŜna  ewentualnie  zrobić,  aby 

planować  dobrze?  Autorzy  podejmujący  ten  problem  postulują  w  pierw-
szym  rzędzie  usilną  troskę  o  zapewnienie  zgodności  planu  z  przyjętym 
celem.  Nawet  najbardziej  precyzyjnie  opracowany  plan  moŜe  się  okazać 
bezuŜyteczny,  jeśli  nie  sprzyja  realizacji  celu.  W  takim  przypadku  uza-
sadniona moŜe okazać się albo zmiana planu, albo teŜ odpowiednie prze-
redagowanie celu. Czasem lepiej jest ująć cel w  sposób moŜe mniej am-
bitny  czy  wzniosły,  ale  realny.  W  Ŝadnym  teŜ  wypadku  nie  powinno  się 
traktować  planu  na  zasadzie  dogmatu,  a  raczej  wypadałoby  w  nim  wi-
dzieć narzędzie pomocne w doskonaleniu organizacji naszej pracy. 
 

Drugi postulat dotyczy zapewnienia zgodności planu z następującymi 

po  nim  dalszymi  fazami  zorganizowanego  działania.  Fazą  następną  po 
planowaniu  jest  –  jak  pamiętamy  –  pozyskiwanie  i  rozmieszczenie  (wy-
korzystanie)  zasobów.  OtóŜ  w  fazie  sporządzania  planu  wypadałoby 
upewnić się, czy w jego realizacji będziemy dysponować tym wszystkim, 
co  w  działaniu  jest  rzeczywiście  potrzebne.  WaŜne  okazać  się  mogą  za-
równo fundusze, jak i materiały czy urządzenia techniczne, ludzkie kwali-
fikacje i zamiłowania, chęć do pracy itp., a niewątpliwie takŜe wyjątkowo 
cenne dobro ekonomiczne, jakim jest czas. Jeśli wiadomo, Ŝe do realizacji 
przedsięwzięcia  czas  jest  zbyt  krótki,  lepiej  jest  zrezygnować  nawet 
z pięknego i ambitnego, ale nierealnego planu. 
 

W  procesie  planowania  pracy  wskazane  jest  zapewnienie  sobie  moŜ-

liwości  kontroli  wykonywanych  czynności.  W  tym  celu  plan  powinien 
być  tak  skonstruowany,  by  moŜna  było  śledzić  poszczególne  fazy  jego 
realizacji  i  wprowadzać  doń  niezbędne  zmiany.  Plan,  którego  toku  reali-

Władysław Kobyliński 

 

34 

zacji  nie  moŜna  skontrolować,  stwarza  niebezpieczeństwo  osiągnięcia 
efektów  niezgodnych  z  przyjętym  celem,  co  dyskwalifikuje  go  jako  ele-
ment cyklu zorganizowanego działania.  
 

2.4.4.  Pozyskiwanie i wykorzystanie zasobów 

 
 

Pod  pojęciem  zasobów  kryją  się  przydatne  człowiekowi  składniki 

działalności wytwórczej, zarówno te, które bezpłatnie dostarcza mu przy-
roda, jak i te, które istnieją dzięki jego pracy.  Zasobami – w rozumieniu 
teorii  organizacji  –  są  zarówno  gotowe  produkty,  jak  i  materiały  czy  su-
rowce,  urządzenia  techniczne  i  narzędzia,  a  takŜe  dobra  naturalne,  np. 
ziemia, powietrze i woda. WaŜnym rodzajem zasobów kaŜdej organizacji 
są  jej  fundusze,  pochodzące  zarówno  z  własnych,  jak  i  z  obcych  źródeł 
(Grzegorczyk  2003).  Ale  do  zasobów  naleŜą  takŜe  ludzie  biorący  udział 
w  procesach  pracy  (Armstrong  1996,  s. 9  i  nast.;  Griffin  1996,  s. 420; 
Pszczołowski 1978, s. 292; Stewart (red.) 1996, s. 383

−

390). Istotne zna-

czenie mają zwłaszcza ich wiedza i doświadczenie, zamiłowania i uzdol-
nienia, przyzwyczajenia  i nawyki itp., jak równieŜ postawy wobec pracy 
oraz  motywy  działania.  Tego  rodzaju  zasobom  zresztą,  określanym  za-
zwyczaj  jako  zasoby  ludzkie  (human  resources)  poświęca  się  w  literatu-
rze naukowej coraz więcej miejsca podkreślając ich wyjątkowo duŜą rolę 
i znaczenie (Armstrong 1996, s. 25). Nie naleŜą do odosobnionych głosy 
tych  autorów,  którzy  twierdzą,  Ŝe  tajemnice  powodzenia  działań  w  dzie-
dzinie  organizacji  i  kierownictwa  tkwią  w  duŜym  stopniu  w  umiejętno-
ś

ciach pozyskiwania ludzi do realizacji ustalonych celów i skłanianiu ich 

do twórczej, wydajnej pracy (Kowalewski 1984, s. 30). 
 

Na potrzebę właściwego wykorzystania zasobów ludzkich wskazuje – 

zdobywająca sobie ostatnio coraz większą popularność – tzw. teoria ludz-
kich  moŜliwości  (Kowalewski  1984,  s. 475)  określana  teŜ  niekiedy  jako 
teoria kapitału ludzkiego (Patora 2002, s. 94). Zakłada ona, Ŝe większość 
ludzi nie wykorzystuje w pełni posiadanych uzdolnień i moŜliwości inte-
lektualnych.  Jest  tak  zazwyczaj  dlatego,  Ŝe  bywają  w  pracy  wadliwie 
ustawieni  i  nieudolnie  kierowani.  Nie  wykonują  tego,  w  czym  się  mogą 
najlepiej wykazać i sprawdzić, do czego się najbardziej nadają. Zdarza się 
nawet, ze pracują w  warunkach uniemoŜliwiających dobrą robotę, a pre-
miujących złą. Zwolennicy teorii ludzkich moŜliwości twierdzą, iŜ takie-
go  stanu  rzeczy  –  ze  względów  społecznych 

−

  akceptować  nie  moŜna. 

Powoduje on ogromne straty, za które określoną cenę płaci cała ludzkość. 

 

 

35 

Niewykorzystanie  tkwiących  w  ludziach  moŜliwości  twórczych  hamuje 
społeczny postęp i sprzyja szerzeniu się nastrojów zniechęcenia i frustracji. 
 

Zwolennicy  teorii,  o  której  tu  mowa,  zgodnie  teŜ  twierdzą,  Ŝe  człon-

kowie organizacji są na ogół w stanie pracować więcej i lepiej, wykony-
wać  znacznie  trudniejsze  i  bardziej  złoŜone  zadania,  niŜ  te,  które  się  im 
powierza  (Bennis  1976,  172

−

173).  W  systemie  potrzeb  przeciętnej  jed-

nostki znajduje się m.in. dąŜenie do poszerzania zakresów samodzielności 
i stałego osobistego rozwoju. Z tego teŜ powodu nie powinno się dopusz-
czać  do  sytuacji,  by  człowiek  stał  w  miejscu,  naleŜałoby  natomiast  po-
dejmować starania, by zajmował stanowiska coraz bardziej twórcze i od-
powiedzialne,  takie  które  wymagają  nieustannego  pogłębiania  wiedzy 
i opanowanych  juŜ  umiejętności  (McGinnis  1993;  Pszczołowski  1978, 
s. 235).  Zakłada  się,  Ŝe  kierownictwo  powinno  stwarzać  po  temu  odpo-
wiednie  warunki  i  moŜliwości  (Brody  1987,  s. 86

−

88;  Griffin  1996, 

s. 436; Kowalewski 1982, s. 237). 
 

Pozyskiwanie  zasobów  ludzkich  wiąŜe  się  nierozłącznie  z  zagadnie-

niem motywacji. Motywowanie, to nic innego, jak wpływanie na ludzkie 
zachowania  za  pośrednictwem  róŜnego  rodzaju  bodźców,  które  stają  się 
motywami  działania  (Pszczołowski  1978,  s. 124).  Motywy,  z  kolei,  to 
całokształt  sił  wewnętrznych  człowieka,  które  pobudzają  do  działania 
i nadają temu działaniu określony kierunek. Owe siły, to pragnienia i dą-
Ŝ

enia,  upodobania  i zwyczaje,  jak  równieŜ  wszelkiego  rodzaju  stany  na-

pięć  (Kozłowski  1968,  s. 91).  Decydują  one  o  nastawieniu  człowieka  do 
pracy i w duŜym stopniu warunkują aktywność w trakcie jej wykonywa-
nia. Stąd teŜ niektórzy z autorów nazywają je motorem aktywności czło-
wieka (Michoń 1976, s. 118). 
 

W praktyce organizacyjnej występuje wiele motywów ludzkich dzia-

łań. Najczęściej spotykanym jest pragnienie uzyskania moŜliwie wysokiej 
płacy,  zdobycia  nagrody  czy  wyróŜnienia,  wykonywanie  bardziej  intere-
sującej i atrakcyjnej pracy itp. Dość często spotykanym motywem jest teŜ 
chęć wyróŜnienia się, zdobycia akceptacji innych osób, zrobienia czegoś, 
po czym długo pozostanie jakiś trwały ślad. Pod wpływem tych i podob-
nych  motywów  ludzie  unowocześniają  metody  swojej  pracy,  dokonują 
odkryć  i  wynalazków,  usprawniają  systemy  organizacji  i  kierowania  itp. 
Są to motywy o charakterze pozytywnym. Ich istotę stanowi osiągnięcie 
celu  ocenianego  dodatnio.  Obok  nich  jednak  w  pracy  ogółu  instytucji 
społecznych  obserwujemy  równieŜ  wiele  motywów  o  charakterze  nega-
tywnym, jak obawa przed utratą pracy czy premii, ośmieszeniem się czy 

Władysław Kobyliński 

 

36 

krytyką  otoczenia.  Motywy  te  działają  zniechęcająco,  zawierają  bowiem 
groźbę pojawienia się róŜnego typu nieprzyjemnych następstw. 
 

W naukowej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, Ŝe motywacja 

oparta  na  czynnikach  o  charakterze  pozytywnym  jest  bardziej  skuteczna 
od  negatywnej.  Perspektywa  osiągnięcia  sukcesu  i  doznania  związanej 
z nim radości wpływa zazwyczaj mobilizująco na zainteresowanie wyko-
nywaną pracą, wyzwala aktywność i stanowi zachętę do zwiększania wy-
siłku.  Motywy  pozytywne  wpływają  teŜ  korzystnie  na  proces  przystoso-
wania się jednostki do środowiska i wszechstronny rozwój jej osobowości 
(Kowalewski 1982, s. 313). 
 

Autorzy najnowszych na ten temat prac utrzymują jednak, Ŝe wszyst-

kie motywy ludzkich działań mają charakter względny i nie moŜna prze-
ceniać  praktycznej  uŜyteczności  Ŝadnego  z  nich  (Griffin  1996,  s. 486; 
Koźmiński  1996,  s. 404

−

405).  Podobnie  jest  z  bodźcami.  To,  co  w  jed-

nych  warunkach  moŜe  stanowić  silną  zachętę  do  pracy,  w  innych  moŜe 
zniechęcać,  co  dla  jednych  ludzi  stanowi  nagrodę,  dla  innych  moŜe  być 
karą  itp.  Istnieją  jednak  takie  działania,  które  zdobyły  sobie  powszechne 
uznanie i weszły do “Ŝelaznego” kanonu zaleceń oferowanych w tej dzie-
dzinie przez autorów prac z dziedziny organizacji i kierowania. 
 

Za  wyjątkowo  cenne  źródło  motywacji  uwaŜa  się  np.  troskę  kierow-

nictwa  organizacji  o  właściwą  adaptację  jednostki  w  nowym  dla  niej 
ś

rodowisku.  Okres  adaptacji  bywa  u  kaŜdego  człowieka  zazwyczaj  bar-

dzo  trudny,  staje  on  bowiem  wobec  wielu  naraz,  przedtem  zupełnie  mu 
nieznanych  problemów.  Musi  poznać  zwierzchników  i  kolegów,  przy-
swoić sobie nowe zasady pracy i zwyczaje. Niektóre osoby w tym okresie 
czują  się  wręcz  zagubione  i  przytłoczone  nadmiarem  informacji.  Z  tego 
teŜ  powodu  socjologowie  postulują  objęcie  nowego  pracownika  odpo-
wiednią  opieką.  Wysiłek  ten  znakomicie  opłaca  się,  bowiem  –  jak  piszą 
D. E. Berlow i D. T. Hall (1966) jednostka będzie dla instytucji w duŜym 
stopniu  taka,  jak  zostanie  ukształtowana  przez  pierwsze  z  nią  kontakty 
i pierwsze wyniesione z niej wraŜenia (Stoner, Wankel 1992, s. 292). 
 

Drugim  z  rodzajów  działań  oferowanych  przez  reprezentantów  ogól-

nej teorii organizacji jest kształtowanie w instytucji właściwej atmosfery 
pracy.  W  dobrej  atmosferze  ludzie  czują  się  –  po  prostu  –  lepiej,  mniej 
uciąŜliwe stają się dla nich nawet trudne obowiązki. Istotne jest zwłaszcza 
wzajemne  zaufanie  i  zrozumienie,  a  takŜe  przekonanie,  Ŝe  w  chwilach 
trudnych  moŜna  na  kogoś  liczyć.  Dobra  atmosfera  –  jak  twierdzi 

 

 

37 

S. Kowalewski – sprzyja pracy bez zakłóceń i stwarza lepsze warunki dla 
umacniania się pozytywnej motywacji (Kowalewski 1984, s. 277). 
 

Kształtowaniu  się  w  zespole  pozytywnej  motywacji  dobrze  teŜ  słuŜy 

troska  kierownictwa  o  właściwe  współdziałanie ludzi  ze  sobą, unikanie 
rozbieŜności interesów i sytuacji konfliktowych. W literaturze przedmiotu 
panuje przekonanie, Ŝe dobry kierownik nie bagatelizuje nigdy tego pro-
blemu,  a  przeciwnie,  poświęca  mu  moŜliwie  wiele  uwagi.  Troszczy  się 
nie tylko o poprawny układ jego stosunków z kaŜdym z podwładnych, ale 
zabiega takŜe, by równie dobrze współdziałali oni ze sobą. Obiektem jego 
zainteresowania  staje  się  tworzenie  zwartego  kolektywu,  takiego,  który 
jest świadom swojej rzeczywistej roli i odpowiedzialności. Taki kolektyw 
ma  zazwyczaj  bardzo  duŜą  siłę  oddziaływania,  kształtuje  bowiem  klimat 
psychiczny,  w  którym  dokonuje  się  realizacja  celów  organizacji.  “Wy-
znaczone  cele  –  jak  piszą  B.  Gregor  i  I.  Pycio  (2001,  s. 148)  –  znacznie 
łatwiej  osiąga  się  przy  społecznym  zrozumieniu  i  wsparciu,  niŜ  przy 
sprzeciwie lub obojętności”. Kolektyw moŜe mobilizować swoich człon-
ków  do  podejmowania  zwiększonego  wysiłku,  pobudzać  ich  ambicje, 
popularyzować dobre wzory itp., bądź teŜ zniechęcać do troski o wspólne 
cele  i osłabiać  ochotę  do  rzetelnej  i  wydajnej  pracy  (Armstrong  1996, 
s. 84

−

98; Griffin 1996, s. 116

−

118). 

 

Nieocenionym  źródłem  motywacji  bywa  teŜ  ukazywanie  ludziom 

perspektyw, jakie stoją przed kaŜdym człowiekiem, jeśli tylko umie wy-
znaczyć sobie cel i zdobyć na wysiłek, by realizować go konsekwentnie. 
Niewątpliwie  sporo  przesady  kryje  się  w  znanym  powiedzeniu  o  torni-
strze i buławie, faktem jest jednak, Ŝe rzetelna praca i upór w dąŜeniu do 
celu stanowią niezbędne warunki sukcesu. Nie zawsze, jak  głosi obiego-
wa sentencja, “człowiek jest jedynym kowalem własnego losu”, ale – jak 
uczy  doświadczenie  –  los  “uśmiecha  się”  zazwyczaj  do  tych,  którzy  się 
o to starają. Z tego teŜ powodu dobre efekty daje na ogół uświadamianie 
ludziom związku, jaki zachodzi pomiędzy ich obecnym wysiłkiem, a ko-
rzyściami jakie on moŜe przynieść w przyszłości. W najnowszej literatu-
rze  określa  się  to  jako  uświadamianie  ludziom  ich  potencjalnej  ścieŜki 
kariery  zawodowej  (Stewart  (red.)  1996,  s. 155).  LekcewaŜenie  tej  pro-
blematyki bywa brzemienne w skutki. Generuje podstawy zobojętnienia i 
zniechęcenia, a nierzadko znajduje wyraz w procesach frustracji. 
 

Z  ukazywaniem  perspektyw  wiąŜe  się  nierozdzielnie  postulat  kulty-

wowania tradycji i historii zakładu. OtóŜ zakład pracy, jak kaŜda orga-
nizacja ludzka, ma swoją – dłuŜszą lub krótszą – historię, a w niej zdarze-

Władysław Kobyliński 

 

38 

nia  i  osoby  godne  upamiętnienia.  Wśród  byłych  pracowników  zdarzają 
się  niekiedy  wybitne  indywidualności,  ludzie  zasłuŜeni  w  róŜnych  dzie-
dzinach Ŝycia. Wielu z nich w pełni zasługuje na to, by stanowić przykład 
i wzór do naśladowania. Wskazane jest zatem utrzymywanie z nimi przy-
jacielskich  kontaktów,  poznawanie  ich  osiągnięć  czy  źródeł  sukcesów. 
Jest  to  nie  tylko  uzasadniony  powód  do  dumy,  ale  takŜe  waŜny  czynnik 
sprzyjający  wyzwalaniu  w  ludziach  pozytywnej  motywacji  do  rzetelnej 
i wydajnej pracy. 
 

Pozyskiwaniu  ludzi  do  aktywnego  uczestnictwa  w  procesie  zorgani-

zowanych  działań  dobrze  teŜ  słuŜy  rzetelne  informowanie  o  tym 
wszystkim, co jest im w realizacji zadań potrzebne. Jeśli w instytucji pa-
nuje  jasność:  komu  i  jakie  powierzono  obowiązki,  jak  je  wypełnia,  na 
jaką zasługuje ocenę itp., łatwiej o otwartość i szczerość we wzajemnych 
kontaktach. Członkowie podległego kierownikowi personelu lepiej wów-
czas  wiedzą,  jak  mają  postępować,  by  spełnić  jego  oczekiwania.  Zagad-
nienie to wiąŜe się ściśle z realizowaną przez kierownika polityką. Będzie 
o niej szerzej mowa w rozdziale poświeconym problemom kierowania, tu 
poprzestańmy  na  stwierdzeniu,  Ŝe  polityka  kierowania,  to  przyjęta  przez 
kierownika,  jego  szczegółowa  koncepcja  realizacji  celów  instytucji. 
S. Kowalewski  uwaŜa,  Ŝe  jasno  określona  i  zrozumiała  dla  wszystkich 
polityka  kierowania  stanowi  jedno  z  waŜniejszych  źródeł  inspiracji  per-
sonelu do rzetelnej i wydajnej pracy (Kowalewski 1984, s. 46

−

49). 

 

Nie  sposób  pominąć  w  tym  miejscu  roli,  jaką  w  dziedzinie  pozyski-

wania  ludzi  do  zadań  odgrywają  wzorce  osobowe  prezentowane  przez 
zwierzchników.  Podwładni  obserwują  ich  stale,  widzą  ich  zachowania 
i na tej podstawie – świadomie lub nieświadomie – naśladują ich. W du-
Ŝ

ej mierze na tej podstawie kształtuje się ich stosunek do wykonywanych 

obowiązków. Nie sposób odmówić racji J. Zieleniewskiemu, który pisze, 
Ŝ

e  mało  skuteczne  byłyby  zabiegi  kierownika  dotyczące  jakości  pracy 

podwładnych, gdyby swoim zachowaniem dawał im zły przykład.  
 

Rodzajów  i  form  działań  zasługujących  na  naszą  uwagę  jest  bardzo 

wiele  i  trudno  byłoby  je  tu  wszystkie  wymienić,  a  tym  bardziej  uzasad-
niać  ich  znaczenie  w  procesie  zorganizowanego  działania.  Niemal  kaŜde 
zachowanie kierownika  moŜe zawierać zachętę dla innych osób do dzia-
łania w sposób zorganizowany i wydajny. Istota pojawiającego się tu pro-
blemu sprowadza się do tego, by – jak pisał twórca teorii cyklu zorgani-
zowanego działania – “myśleć przed działaniem” i poszukiwać rozwiązań 
w danej sytuacji najbardziej odpowiednich. Dobrą orientację w tych kwe-

 

 

39 

stiach moŜna uznać za jeden z bardziej istotnych składników kwalifikacji 
kaŜdego organizatora pracy. 

 
2.4.5.  Realizacja planu 
 

 

Omówione  dotąd  czynności  (sformułowanie  celu,  planowanie  oraz 

pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów) dotyczą wstępnego etapu cyklu 
zorganizowanego  działania,  określonego  jako  preparacja  czyli  przygoto-
wanie działań (Kurnal 1970, s. 195).Jest to etap zazwyczaj bardzo praco-
chłonny,  jednak  wysiłek  weń  włoŜony  okazuje  się  opłacalny.  MoŜna 
wręcz  postawić  tezę,  Ŝe  im  lepsze  przygotowanie  działań,  tym  większe 
szanse  powodzenia  w  ich  realizacji.  I  odwrotnie,  podejmowanie  działań 
nie  przygotowanych  naleŜycie,  albo  teŜ  wadliwie,  stwarza  na  ogół  po-
waŜne  źródło  zagroŜeń  w  dąŜeniu  do  celu.  Myśl  tę  trafnie  oddaje  znane 
powiedzenie,  popularne  w  szkoleniu  wojskowym,  które  głosi,  Ŝe  “im 
więcej potu na ćwiczeniach, tym mniej krwi w boju”. 
 

Naturalnie,  poszczególne  elementy  składowe  preparacji  mogą  wystą-

pić takŜe w dalszych fazach zorganizowanego działania. Do sformułowa-
nego celu – o czym zresztą była juŜ mowa – trzeba niejednokrotnie wró-
cić  i  to  nawet,  gdyby  działanie  było  daleko  zaawansowane.  Jest  to  uza-
sadnione  nie  tylko  troską  o  “trzymanie  się”  ustalonego  kierunku  działań 
(celu), ale takŜe potrzebą zareagowania w porę, gdyby zmieniła się sytu-
acja  działania.  Zawsze  przecieŜ  moŜe  okazać  się,  Ŝe  zasoby  –  zarówno 
rzeczowe  jak  i  osobowe  –  są  niedostępne,  albo  teŜ,  Ŝe  upragniony  cel 
przestał  być  atrakcyjny.  Podobnie  jest  zresztą  z  pozostałymi  fazami  pre-
paracji. Wszystkie elementy składowe preparacji – jak pisze J. Zieleniew-
ski  (1978,  s. 324)  –  “mogą  przeplatać  się  z  realizacją  lecz  wszystkie  są 
niezbędnym składnikiem działania zorganizowanego”. 
 

Przejdźmy zatem do fazy realizacji planu. OtóŜ jeśli działanie zostało 

przygotowane  właściwie,  faza  realizacji  nie  nastręcza  zazwyczaj  kłopo-
tów. Jest tak, naturalnie, jedynie wtedy, gdy zostały spełnione takŜe pozo-
stałe warunki sprawnej realizacji planu. Niezbędna jest przede wszystkim 
konsekwencja  w  respektowaniu  przyjętych  ustaleń.  Plany  czy  zamierze-
nia,  których  się  nie  realizuje,  są  aktami  marnotrawstwa,  lepiej  byłoby 
zatem nie opracowywać ich wcale. KaŜdy przypadek odejścia od ustaleń 
zawartych w planie stwarza ponadto precedens do podobnego zachowania 
się równieŜ następnym razem, co w dłuŜszym okresie prowadzi do nieli-
czenia się z planem w ogóle.  

Władysław Kobyliński 

 

40 

 

W słowach tych nie ma bynajmniej najmniejszej nawet próby zachęty 

do  traktowania  planu  jako  “Ŝelaznej”  dyrektywy  działania,  od  której  nie 
ma  odwrotu.  Przeciwnie,  dobry  plan  –  o  czym  zresztą  była  juŜ  mowa  – 
powinien  stwarzać  wykonawcom  moŜliwość  wycofania  się  z  przyjętych 
ustaleń, gdyby to okazało się konieczne. Powinien teŜ – w jakimś zakresie 
–  pozwalać  ludziom  zachować  się  w  sposób  Ŝywiołowy  i  spontaniczny. 
Słuszność tej tezy zdaje się potwierdzać duŜa na ogół dynamika rozwoju 
organizacji  funkcjonujących  na  tej  właśnie  zasadzie  (Koźmiński  1985). 
Jeśli  uczestnicy  zorganizowanego  działania  nie  podlegają  nadmiernym 
ograniczeniom płynącym z planu, łatwiej mogą wykazać się inicjatywą i 
pomysłowością  i  lepiej  wykorzystać  pełnię  swoich  sił  oraz  moŜliwości 
intelektualnych.  
 

WaŜnym  problemem  w  fazie  realizacji  planu  jest  teŜ  zapewnienie 

bieŜącej kontroli jego wykonania. O kontroli szerzej będzie mowa w na-
stępnym  fragmencie  pracy,  tu  wypada  nam  ograniczyć  się  do  ogólnego 
jedynie stwierdzenia, Ŝe bez kontroli nie moŜna by było w ogóle mówić o 
działaniu zorganizowanym. Mogłoby się przecieŜ okazać, Ŝe mimo speł-
nienia  wszystkich  warunków  przewidzianych  w  planie,  działanie  nie 
przyniosło oczekiwanych rezultatów, w związku z czym dalsze kontynu-
owanie go coraz bardziej odwodziłoby nas od przyjętego celu. Poprawnie 
realizowana,  bieŜąca  kontrola  realizacji  planu  moŜe  nas  zatem  uchronić 
przed niebezpieczeństwem wykonywania czynności zbędnych, dyskwali-
fikujących naszą pracę jako działanie zorganizowane. 
 

2.4.6.  Kontrola 
 

 

Pod  pojęciem  kontroli  rozumie  się  “porównywanie  wykonania  z  od-

powiednim  wzorcem  i  wyciągnięcie  z  tego  porównania  wniosków  na 
przyszłość”  (Zieleniewski  1975,  s. 218,  Kaczmarek,  Sikorski  1996, 
s. 187).  Jest  to  –  innymi  słowy  –  sprawdzenie,  czy  wykonana  praca  jest 
zgodna  z  planem”  (KieŜun  1997,  s. 360;  Pomykało  (red.)  1993,  s. 288). 
Takie sprawdzenie moŜe być dziełem wykonawcy czynności (autokontro-
la), bądź teŜ innej osoby. W zaleŜności od tego, czy owa osoba naleŜy do 
systemu,  który  kontroluje,  czy  teŜ  nie,  mamy  do  czynienia  z  kontrolą 
wewnętrzną bądź zewnętrzną.  
 

Przedmiotem  kontroli  moŜe  być  rezultat  zakończonego  juŜ  procesu 

pracy,  czyli  gotowy  produkt,  bądź  teŜ  przebieg  procesu  pracy,  czyli 
kolejne  fazy  wykonywanych  działań  i  czynności.  Niektórzy  z  autorów 

 

 

41 

sądzą, Ŝe w tym drugim przypadku rzeczywista efektywność kontroli jest 
na  ogół  wyŜsza  (Nowicki  1974,  s. 67

−

68).  MoŜna  wówczas  w  porę 

uchwycić ewentualne błędy, skorygować je i w ten sposób lepiej osiągnąć 
zamierzony cel. 
 

W  nauce  o  zarządzaniu  umiejętnej  kontroli  przypisuje  się  duŜe  zna-

czenie  w  doskonaleniu  ludzkiej  pracy.  Szczególnie  eksponowane  bywa 
znaczenie autokontroli. Panuje przekonanie, Ŝe autokontrola powinna być 
przedmiotem uwagi kaŜdego człowieka. Cokolwiek wykonujemy, powin-
niśmy sami uwaŜnie skontrolować nie czekając, aŜ zrobi to ktoś inny (El-
sner 1992, s. 92

−

96). Autokontrola nie zawsze jednak wystarcza. śaden 

człowiek nie moŜe nigdy mieć całkowitej pewności, czy w realizacji swo-
ich  zamierzeń  uwzględnił  wszystko,  co  rzeczywiście  potrzebne  (Łypace-
wicz  1975,  s. 153).  Niezbędne  zatem  staje  się  bezstronne  i  kompetentne 
spojrzenie  na  daną  pracę  ze  strony  innej  osoby,  pozbawione  uprzedzeń 
i sugestii, słowem – rzeczowa i obiektywna kontrola z zewnątrz. 
 

Naturalnie, kontrola pełni dobrze przypisywaną jej rolę jedynie wtedy, 

gdy  jest  naleŜycie  przygotowana  i  przeprowadzona.  W  przeciwnym  wy-
padku  moŜe  nie  dawać  poŜądanych  skutków,  a  nawet  przynosić  efekty 
wręcz przeciwne do zamierzonych. MoŜe prowokować oszustwa i utrwa-
lać niepoŜądane zachowania społeczne (Jastrzębska 1999). 
 

Jednym  ze  źródeł  niepoŜądanych  zjawisk  w  tym  zakresie  jest  m.in. 

wciąŜ niezadowalający stan badań w dziedzinie kontroli, mimo, Ŝe litera-
tura  na  ten  temat  jest  juŜ  dość  obfita.  Nie  wszystkie  jednak  zagadnienia 
dotyczące  kontroli  zostały  dotąd  wyjaśnione,  a  w  niektórych  kwestiach 
zdania  poszczególnych  autorów  róŜnicują  się  znacznie.  Wątpliwości  na-
suwają się zwłaszcza, gdy  trzeba odpowiedzieć na tak elementarne pyta-
nia,  jak:  co  ma  być  obiektem  kontroli  (przebieg  pracy,  czy  jej  wynik)? 
Kto ma dokonywać kontroli (wykonawca zadania, czy jego zwierzchnik, 
albo  teŜ  inna  jeszcze  osoba)?  Jeśli  kontroli  mają  dokonywać  róŜne  pod-
mioty, to jakie przyjąć ich – w tym zakresie – obszary kompetencji? Jak 
dokonywać  kontroli?,  itp.  Interesującą  próbę  udzielenia  na  te  i  podobne 
pytania poprawnych odpowiedzi znajdujemy w pracach zwolenników tzw. 
kontroli  strategicznej,  koncepcja  ta  jednak  nie  została  jeszcze,  niestety, 
dostatecznie rozwinięta, ani teŜ zastosowana na szeroką skalę w praktyce. 
 

W tym kontekście w sposób nieuchronny nasuwa się postulat, by pro-

blemy kontroli stały się – w większym, niŜ dotąd stopniu – obiektem na-
ukowych badań. W badaniach tych powinni wziąć udział nie tylko profe-
sjonalni badacze, ale i praktycy, a takŜe studenci szkół wyŜszych o profilu 

Władysław Kobyliński 

 

42 

ekonomicznym.  Wdzięczne  pole  do  działania  roztacza  się  przed  nimi 
zwłaszcza  przy  okazji  przygotowywania  ich  prac  dyplomowych  czy  ma-
gisterskich.  śałować  wypada,  Ŝe  problematyka  ta  nie  spotkała  się  u  nich 
jeszcze  z  naleŜytym  zainteresowaniem,  a  w  kaŜdym  razie  nie  w  takim 
stopniu, na jaki zasługiwałaby jej ranga i znaczenie społeczne.