ogranizowanie procesow pracy zarzadzanie

Moduł

ORGANIZOWANIE PROCESÓW PRACY

2.1. Pojęcie organizacji i jego różne znaczenia.
Istota organizowania

Słowo “organizacja” mimo dużej popularności nie ma jasno i jedno-

znacznie sprecyzowanego znaczenia. Określamy nim zarówno pewne
całości charakteryzujące się cechą uporządkowania (znaczenie atrybuto-
we), jak i ludzi wyposażonych w odpowiednie zasoby rzeczowe i powo-
łanych do realizacji określonych zadań (znaczenie rzeczowe).O organiza-
cji mówimy też niekiedy mając na uwadze czynności porządkowania czy-
li łączenia elementów w jakąś spójną, logiczną całość (znaczenie czynno-
ściowe. W tym ostatnim znaczeniu słowo “organizacja” jest używane
m.in. w nazwie jednego z przedmiotów wykładanych w uczelniach eko-
nomicznych

−

“organizacja i zarządzanie” (Kieżun 1997, s. 12

−

13; Ki-

sielnicki 2004, s. 11

−

12; Pszczołowski 1978, s. 150

−

154; Zieleniewski

1975, s. 265–275).

Zilustrujmy różnice zachodzące w treści i zakresach znaczeniowych

tego pojęcia posługując się konkretnymi przykładami. Otóż, gdy mówi-
my, że w jakimś biurze czy urzędzie “panuje organizacja”, często dodając
(niepotrzebnie zresztą), że “dobra”, mamy na myśli istniejący w niej ład
i porządek, czystość i nienaganną dyscyplinę pracy. Wszystkie elementy
tworzące daną całość, jak np. działy czy wydziały urzędu, jego personel
kierowniczy i wykonawczy, urządzenia i środki techniczne, wyposażenie
itp. są ze sobą spójne i sprzyjają realizacji założonych celów. Słowa “or-
ganizacja” używamy wówczas w znaczeniu atrybutowym. Zawiera ono
pozytywną ocenę cech jakiejś rzeczy, czyli jego atrybutów

−

od łac. attri-

butus = cecha, przymiot (zob. Kopaliński 1989, s. 50).

Władysław Kobyliński

Jeśli jednak mówimy, że “jakaś organizacja nie wykonuje należycie

przypisanych jej zadań”, słowa “organizacja” używamy w znaczeniu rze-
czowym. Mamy wówczas na myśli pewien obiekt złożony z ludzi, wypo-
sażonych w zasoby i mających wspólne cele. Takimi obiektami są np.
szkoły czy inne instytucje edukacyjne, fabryki i zakłady usługowe, domy
kultury i biblioteki, urzędy państwowe i samorządy lokalne, partie i orga-
nizacje społeczne itp.

Łatwo można zauważyć, że obiekty będące organizacjami (w znacze-

niu rzeczowym) mogą nie mieć cechy organizacyjności, a więc nie być
organizacjami w znaczeniu atrybutowym. Byłoby tak wówczas, gdyby
ich funkcjonowanie nie zostało uregulowane postanowieniami odpowied-
nich przepisów, ich członkowie nie mieli przydziałów czynności, nie
wiedzieli co, kiedy i jak mają robić itp., a także gdyby nie respektowali
powszechnie przyjmowanych zasad dyscypliny pracy. Taki stan rzeczy
panujący w instytucji można by określić mianem chaosu czy anarchii,
bałaganu bądź organizacyjnego niedowładu, braku organizacyjności albo
też

−

po prostu – mniej lub bardziej zaawansowanej dezorganizacji.

Jeszcze co innego mamy na uwadze, gdy mówimy, że “w tej chwili

dyrektorowi przeszkadzać nie wolno, zajmuje się on bowiem organiza-
cją”. Coś on – po prostu – organizuje, tworzy z elementów jakieś całości
podporządkowane przyjętym celom. Równie dobrze można by powie-
dzieć, że zajmuje się “organizowaniem”, czyli właśnie organizacją w zna-
czeniu czynnościowym.

Rozróżnianie tak odległych od siebie znaczeniowo zastosowań oma-

wianego pojęcia nie jest bynajmniej podyktowane względami wyłącznie
semantycznymi. Jest to przede wszystkim ważny czynnik ułatwiający
porozumiewanie się ludzi ze sobą, co wydaje się szczególnie istotne
zwłaszcza w stosunkach służbowych. Jednym z warunków skuteczności
działań przełożonego, o czym szerzej będzie mowa w innym miejscu, jest
dostateczna komunikatywność jego wypowiedzi. Jeśli członkowie podle-
głego mu personelu nie wiedzą dobrze, co w danej chwili ma na myśli
stawiając im wymagania, nie są w stanie tym wymaganiom sprostać. Do-
dajmy, że – jak świadczą liczne źródła – sporo w tej dziedzinie spotyka-
my nieporozumień, będących zresztą przyczyną nawet poważnych kon-
fliktów organizacyjnych.

Wróćmy do pojęcia “organizacja” w jego znaczeniu rzeczowym. Otóż

elementem wspólnym organizacji rozumianych w tym znaczeniu jest da-
jący się wyodrębnić w każdej z nich cel działalności. Owe cele mogą być,

rzecz jasna, bardzo różne. Dla drużyny sportowej np. celem może być
zdobycie mistrzostwa w lidze czy medalu, dla szkoły zaś wypromowanie
określonej liczby absolwentów o takich to a takich kwalifikacjach. Dla
fabryki celem może być np. wytworzenie produktów o określonych pa-
rametrach, jak ciężar czy ilość, albo też wartość rynkowa. Mowa tu, natu-
ralnie, o celu głównym, wszystkich celów bowiem, jakie realizują organi-
zacje, bywa zazwyczaj wiele. Pojawia się wówczas problem zapewnienia
właściwej ich hierarchii.

I tak np. za cel główny szkoły zawodowej można uznać dostarczenie

społeczeństwu odpowiedniej liczby fachowców o specjalności określonej
w statucie. Ale szkoła ta może (i z możliwości tej zazwyczaj korzysta)
dostarczać społeczeństwu także wiele różnorodnych dóbr bądź usług po-
wstających niejako przy okazji realizowania w warsztatach programu
praktycznej nauki zawodu. Dla kółka myśliwskiego takim dodatkowym
celem działalności (poza zaspokajaniem specyficznych potrzeb członków
koła – nawiasem mówiąc – niezrozumiałych dla ludzi nie akceptujących
tej formy spędzania wolnego czasu) może być eliminacja chorej czy też
nadmiernie licznej na danym terenie zwierzyny, ochrona przyrody, kul-
tywowanie tradycji kulturalnych regionu, a także nawiązanie i zacieśnia-
nie między ludźmi towarzyskich kontaktów.

Dla łatwiejszej realizacji swoich celów organizacje (rozumiane

w znaczeniu rzeczowym!) opracowują zazwyczaj – mniej lub bardziej
udane – plany oraz programy działań. Muszą też pozyskać odpowiednie
zasoby. Te ostatnie mogą występować w postaci materialnej, jak urzą-
dzenia i środki techniczne, materiały i obiekty, finanse itp., jak również
w postaci niematerialnej, jako tzw. zasoby ludzkie określane też jako
osobowe (Armstrong 1996; Janowska 2002). Są to – po prostu – ludzie,
a raczej ich wiedza i umiejętności, chęć do pracy i wola działania, zami-
łowania i uzdolnienia. Klub sportowy np. musi pozyskać “udanych” za-
wodników, trenera i personel obsługowy, zatroszczyć się o boisko czy
salę gimnastyczną, odpowiedni sprzęt itp.

Organizacje muszą też nawiązać poprawne stosunki z ich zewnętrz-

nym otoczeniem. Z otoczenia czerpią przecież niezbędne zasoby, w nim –
z kolei – lokują rezultaty (produkty) swej pracy. Zmiany w otoczeniu –
jak pisze J. Kisielnicki – “są dla organizacji albo szansą rozwoju, albo
zagrożeniem. Organizacja więc, aby trwać i rozwijać się, musi stale te
zmiany obserwować”(Kisielnicki 2004 – s. 12). Krytyczna reakcja oto-
czenia na zachowanie organizacji stanowi zazwyczaj sygnał, że coś jest
w niej źle i wymaga naprawy. Pełni rolę termometru, sygnalizującego

Władysław Kobyliński

chorobę i potrzebę leczenia, bądź też podjęcia odpowiednich działań pro-
filaktycznych.

Jednakże – wbrew temu, co się powszechnie sądzi – związki organi-

zacji z jej zewnętrznym otoczeniem nie przybierają nigdy charakteru jed-
nostronnego wyłącznie oddziaływania. Z pewnością musi ona dostoso-
wywać się do wymogów otoczenia, prawdą jest jednak, że i sama nań
oddziaływuje. Będąc od otoczenia zależna sama je także od siebie uzależ-
nia, a niekiedy nawet prowadzi z nim w tej dziedzinie skomplikowaną,
organizacyjną grę (Kobyliński 1986, s. 133).

Przynależność do organizacji może być aktem świadomego i dobro-

wolnego wyboru jednostki, jak i efektem działania czynników częściowo
lub nawet zupełnie od niej niezależnych. Przykładem świadomego człon-
kostwa jest sytuacja studenta, który sam przecież na ogół stara się o to, by
stać się członkiem społeczności akademickiej danej uczelni. W niektó-
rych wszakże organizacjach uczestniczymy niezależnie od tego, czy ma-
my na to ochotę, czy też nie. Do takich organizacji należy np. szkoła pod-
stawowa. Jednostka staje się jej członkiem, bo tak stanowi odpowiednia
ustawa, a za niepodporządkowanie się jej grozić mogą kłopoty. Podobnie
jest w przypadku specyficznej organizacji, jaką jest armia. Członkostwo
w niej – jak wiadomo – dla osób spełniających przewidziane w przepi-
sach warunki stanowi jeden z podstawowych obowiązków obywatelskich.

Z faktu uczestnictwa w organizacji, niezależnie od tego, czy jest ono

dobrowolne czy też wymuszone wynikają, rzecz jasna, określone konse-
kwencje praktyczne. Sprowadzają się one do konieczności respektowania
przyjętych w danej organizacji reguł czy ustaleń, a za niepodporządko-
wanie się im grożą określone sankcje.

I tak np. członek partii czy stronnictwa politycznego jest zobowiązany

uczestniczyć w zebraniach, terminowo uiszczać składkę, przestrzegać
postanowień statutu itp., a także przyczyniać się do realizacji postawio-
nych w nim celów. Student powinien uczestniczyć w zajęciach, składać
egzaminy, zachowywać się kulturalnie, a w każdym razie nie robić nicze-
go, co uwłaczałoby godności członka społeczności akademickiej danej
szkoły. Pracownik instytucji przemysłowej czy handlowej ma natomiast
wykonywać zadania przewidziane w opisie jego stanowiska pracy, re-
spektować postanowienia regulaminów i instrukcji, liczyć się ze zdaniem
zwierzchnika. W przypadku niepodporządkowania się tym czy podobnym
wymaganiom członek organizacji musi się liczyć z możliwością zastoso-
wania wobec niego przez organizację różnorodnych kar, aż do usunięcia
go z organizacji włącznie.

Mówiąc o organizacji w znaczeniu rzeczowym mamy zazwyczaj na

myśli organizacje sformalizowane, tj. takie, których zasady działania
zostały ujęte w systemie odpowiednich znaków – słownych bądź rysun-
kowych, jak regulaminy czy zakresy działalności, schematy organizacyj-
ne czy systemy prawne. Dokonanie takiego opisu choćby w najbardziej
uproszczonej postaci nosi nazwę formalizacji (Kieżun 1997, s. 279;
Pszczołowski 1978, s. 68

−

69). W naukowej literaturze przedmiotu forma-

lizację uważa się za ważny czynnik trwałości organizacji. Jednakże, po-
dobnie jak w wielu innych dziedzinach życia tak i tu, maksimum nie musi
pokrywać się z optimum. Nadmiar formalizacji może się okazać równie
szkodliwy, jak brak jej w ogóle. Prowadzi do zbiurokratyzowania życia
organizacji, co w dłuższej perspektywie grozi jej rozpadem.

Obok organizacji sformalizowanych obserwujemy wokół nas także

sporo tzw. organizacji nieformalnych, a raczej niesformalizowanych.
Często działają one wewnątrz organizacji sformalizowanych i wywierają
na nie ogromny wpływ. Typowym tego przykładem są grupy koleżeńskie,
jak zespoły miłośników tańca czy tenisa, grupy wędkarzy bądź działko-
wiczów itp. Jakkolwiek nie one głównie stanowią obiekt zainteresowania
teorii organizacji i zarządzania warto wspomnieć, że – zdaniem wielu
autorów prac z tej dziedziny – nie powinno się nigdy lekceważyć ich rze-
czywistej roli i znaczenia. Istnienie grup nieformalnych może cele orga-
nizacji formalnej wspierać i umacniać, bądź też utrudniać ich osiąganie,
a nawet niweczyć je oraz pomniejszać ich rzeczywisty efekt i użyteczność
społeczną (Bielski 1973).

Organizacje niesformalizowane mają swoich przywódców, wybiera-

nych na zasadzie dobrowolności i spontaniczności. Dzieje się to z we-
wnętrznego przekonania ich członków, że takiej to a takiej osoby warto
słuchać. Przywódcy nieformalni dysponują niekiedy bardzo dużymi za-
kresami władzy, a ich woli członkowie grupy poddają się na ogół chętnie.
Można w pełni zgodzić się z opinią S. Kowalewskiego, który twierdzi, że
nieformalny zwierzchnik jest na ogół w stanie zrobić znacznie więcej, niż
formalny kierownik dysponujący obfitym nawet repertuarem kar (Kowa-
lewski 1984, s. 288).

Podobnie jak pojęcie organizacji w znaczeniu rzeczowym także poję-

cie organizowania, a więc organizacji w znaczeniu czynnościowym, jest
bardzo szerokie i obejmuje dość różne i nawet bardzo od siebie odległe
treści. Mieści się w nim zarówno tworzenie struktur określających ramy
zamierzonej działalności, jak i ingerowanie w treść dokonujących się już

Władysław Kobyliński

procesów. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z organizowa-
niem wstępnym, podstawowym, dokonującym się niejako “od początku”,
w drugim zaś – z organizowaniem “ciągłym” czyli nieustannym. W tym
drugim przypadku organizowanie polega na odpowiednim regulowaniu
już nadanego kierunku działań. Podział ten odpowiada koncepcji statycz-
nego i dynamicznego spojrzenia na organizację. Jego rozwinięciem jest
opisywana przez niektórych autorów koncepcja podziału czynności orga-
nizowania na podstawowe i doraźne (Merła 1976, s. 20).

Z organizowaniem podstawowym mamy do czynienia wtedy, gdy

tworzymy jakąś instytucję, bądź reorganizujemy ją starając się dostoso-
wać jej strukturę do przyjętych celów. Istota tego typu działań polega
głównie na tworzeniu stanowisk pracy, łączeniu ich w większe segmenty,
np. działy czy wydziały, ustalaniu pomiędzy nimi odpowiednich powią-
zań i zależności itp., a także sposobów porozumiewania się i współdzia-
łania. W organizowaniu podstawowym chodzi w gruncie rzeczy o budo-
wę modelu organizacyjnego działań (Kurnal 1970, s. 206 i nast.). Jakkol-
wiek tak ustalony model rzadko znajduje wierne zastosowanie w prakty-
ce, sformułowanie go już “na początku” jest sprawą ważną i w jakimś
stopniu warunkuje realizację celu. Sformułowanie poprawnego modelu
znakomicie ułatwia proces organizowania, pozwala bowiem eliminować
zeń elementy niepewności, niespójności i sprzeczności.

Naturalnie najlepiej nawet pomyślane organizowanie wstępne (pod-

stawowe) nie wystarcza do tego, by instytucja funkcjonowała właściwie,
niezbędna staje się na ogół stała troska o zgodność rzeczywistych stanów
rzeczy z pożądanym wzorcem (modelem). Celowi temu służy właśnie
organizowanie ciągłe, zwane też nieustannym. W fazie organizowania
wstępnego (podstawowego) trudno jest przecież przewidzieć wszystkie
problemy, z jakimi ludziom wypadnie borykać się w procesie pracy.
Trzymając się ustalonego modelu trzeba stale łączyć ze sobą poszczegól-
ne działania i czynności, eliminować z nich to, co zbędne i na bieżąco
usuwać pojawiające się organizacyjne napięcia i trudności.

Wyjątkowo duża rola w tym zakresie przypada osobom zajmującym

w organizacji stanowiska kierownicze. Nie oznacza to, rzecz jasna, jako-
by tylko one były organizatorami procesów pracy. Przeciwnie, we współ-
czesnych koncepcjach ogólnej teorii organizacji przyjmuje się tezę, że
wszyscy ludzie powinni być organizatorami własnych działań, a sztuka
organizowania nie powinna być nikomu obca. Kierownik powinien w tym
zakresie udzielać pomocy, m.in. poprzez stwarzanie warunków do stałego
pogłębiania wiedzy i umiejętności organizacyjnych.

W naukowej literaturze przedmiotu panuje jednak przekonanie, że

w żadnym wypadku kierownik nie powinien nadmiernie ingerować
w organizację pracy podległego mu personelu. Nadmierna ingerencja
mogłaby świadczyć o wadliwym przez niego pojmowaniu jego rzeczywi-
stej roli w organizacji i braku niezbędnych umiejętności kierowniczych.
Zdaniem S. Kowalewskiego (1982) wykształcony kierownik zawsze zo-
stawia podwładnym odpowiednio duży margines swobody organizowania
własnych działań i koryguje ich zachowania jedynie tam, gdzie jest to
rzeczywiście potrzebne.

Istotny jest zwłaszcza czynnik czasu. W sytuacjach wymagających

namysłu, a do takich właśnie należą sytuacje organizowania pracy zaleca
się, by pracownik został w miarę dokładnie poinformowany o treści zada-
nia, jakie ma realizować i to z odpowiednim wyprzedzeniem w czasie.
Wynika to ze specyficznych właściwości umysłu człowieka. Odpowied-
nie badania ujawniły np., że poza świadomą aktywnością naszego mózgu
odbywa się w nim stale, nawet we śnie, praca nie docierająca do naszej
ś

wiadomości, a wywierająca na nią doniosły wpływ (Mikołajczyk 1973;

Pietrasiński 1975, s. 247). Stąd też pracownik, “któremu stworzyliśmy
takie warunki, w których jego mózg może wykonać pewną pracę w sferze
podświadomości, dzięki uprzedniemu dokładnemu zapoznaniu się z da-
nym problemem, zanim przystąpi do jego rozwiązania, ma poważniejsze
szanse uporania się z nim, niż by je miał w warunkach zmuszających go
do natychmiastowego podjęcia pracy nad realizowaniem otrzymanego
zadania” (Kowalewski 1984, s. 234).

Istota pojawiającego się tu problemu sprowadza się do postulatu

twórczego organizowania procesów pracy. Z pracą twórczą – jak pisze
W. Okoń – mamy do czynienia wtedy, gdy w rezultacie ludzkiego wysił-
ku powstają “nowe i oryginalne wytwory, oceniane w danym czasie jako
społecznie wartościowe” (Okoń 1992, s. 218). Takie wytwory może
i powinna dawać wszelka ludzka praca. Elementy twórcze mogą np. za-
wierać wszelkie próby usprawniania pracy, czynienia jej bardziej wydajną
czy efektywną, w wykonaniu łatwiejszą itp. Można zatem w pełni zgo-
dzić się z opinią J. Zieleniewskiego, który twierdzi, że taka praca jest
możliwa na każdym szczeblu czy stanowisku służbowym. “Nie ma pracy
tak prostej – pisze autor – szczebla hierarchii tak niskiego ani też pracow-
nika o tak słabych kwalifikacjach, aby jego praca nie mogła być w jakiejś
mierze twórcza”, a możliwości poszerzania zakresów twórczości pracow-
nika wydają się być nieograniczone (Zieleniewski 1978, s. 404–405).

Władysław Kobyliński

Realizacja tego postulatu w praktyce stanowi jednak zagadnienie

trudne, zarówno ze względu na niezadowalający jeszcze poziom kwalifi-
kacji ogółu kierowników, jak i ubogi jeszcze stan badań. Nie wszystkie
kwestie z tej dziedziny zostały – po prostu – wystarczająco dobrze zbada-
ne i wyjaśnione, choć literatura na temat zasad twórczego organizowania
pracy jest już spora (Dobrołowicz 1995). Nie ma jednakże teorii twórcze-
go organizowania działań, takiej która by odpowiadała potrzebom każdej
instytucji. W tej sytuacji pozostaje zbieranie poglądów na ten temat,
wzbogacanie ich wynikami własnych obserwacji i doświadczeń oraz ad-
optowanie tak zdobytej wiedzy do specyficznych warunków danej insty-
tucji. Wydaje się, że dużą w tym zakresie rolę mogą odegrać osoby stu-
diujące zawiłe problemy organizacji w ramach przygotowywania swoich
prac dyplomowych, magisterskich i doktorskich.

2.2. Ogólne zasady organizowania pracy

W nauce o zarządzaniu nie znajdujemy jakichś niezawodnych wska-

zań czy dyrektyw: co należałoby zrobić, by zapewnić właściwą organiza-
cję naszych działań. Sytuacje organizacyjne bywają różne i to, co w jed-
nej przynosi spodziewany wynik, w innej może się okazać zawodne.
Trafne rozwiązanie można znaleźć uwzględniając specyfikę danej sytu-
acji, a zwłaszcza całokształt istniejących w niej szans i ograniczeń. Po-
mocna w tym zakresie bywa stała, krytyczna refleksja nad wynikami wła-
snej pracy i odwoływanie się do zasobu gromadzonego doświadczenia.

Obserwacja rzeczywistości wskazuje jednak, że istnieją takie rozwią-

zania, które sprawdzają się częściej, niż wszelkie inne, łatwiej pozwalają
osiągać efekty współmierne do nakładów. Na tej podstawie ustalono
pewne ogólne twierdzenia: co należałoby robić, czego unikać itp., sło-
wem – jaki przyjąć punkt odniesienia w organizacji naszej pracy. Twier-
dzenia, o których mowa, zwykło się określać jako ogólne zasady organi-
zowania pracy. Ich liczba oraz nazewnictwo nie są czymś definitywnie
ustalonym i wyglądają różnie u wielu autorów. Zawarte w nich jednak
przewodnie myśli są na ogół ze sobą zgodne. Można je zatem uznać za
kierunkowe wskazania ułatwiające dokonywanie wyborów wariantów
w określonych sytuacjach najbardziej odpowiednich (Pszczołowski 1978,
s. 290).

Wśród takich zasad na pierwszym miejscu wymieniana bywa zazwy-

czaj zasada jasnego określania celów. O celach szerzej będzie mowa
w następnych partiach rozdziału, tu poprzestańmy na ogólnym jedynie
stwierdzeniu, że cel to “przyszły stan rzeczy”, który zamierzamy osią-
gnąć, albo inaczej

−

“zamierzony skutek”, czyli rezultat naszych działań

(Pszczołowski 1978, s. 32

−

33; Zieleniewski 1975, s. 165). W naukowej

literaturze przedmiotu panuje przekonanie, że poprawnie sformułowany
cel można uznać za warunek skuteczności działań. Sprzyja m.in. zaintere-
sowanie człowieka wykonywaną pracą i stanowi istotny czynnik moty-
wacji. Warto zwrócić uwagę na fakt, że na tym przekonaniu właśnie opar-
ta została jedna z bardziej popularnych

−

w ostatnich latach-technik kie-

rowania ludźmi, określana jako zarządzanie przez cele (Drucker 1994;
Griffin 1996, s. 225

−

227; Humble 1972; Stoner, Wankel 1992, s. 82

−

94;

Webber 1996, s. 322

−

335).

O tym jak wielkie znaczenie dla wyników pracy ma poprawne okre-

lanie celów, świadczy następujący przykład. Pewnemu wydziałowi

w zakładzie przemysłowym powierzono wykonanie drobnych przedmio-
tów metalowych według ściśle określonej procedury podanej
w dokumentacji. Odsetek produktów wykonanych wadliwie okazał się
początkowo bardzo duży. Robotnicy nie wiedzieli jednak, do czego służą
produkty ich pracy, nie zdawali też sobie sprawy, jakie znaczenie ma pre-
cyzja w ich wykonaniu. Po pewnym czasie wyszło na jaw, że wytwarzają
oni części silnika samolotu, a od dokładności ich pracy zależy bezpie-
czeństwo lotów. Z chwilą rozpowszechnienia się tej informacji odsetek
produktów wykonywanych wadliwie radykalnie się zmniejszył (Kowa-
lewski 1984, s. 210

−

211).

Podobne przykłady można przytoczyć z kręgu codziennej pracy niemal

każdej instytucji. Obserwujemy na ogół przypadki rosnącego zaintereso-
wania ludzi wykonywaną pracą, jeśli dobrze rozumieją sens swojego wy-
siłku i jego konkretną użyteczność praktyczną. Wiadomo np., że perspek-
tywa wyjazdu za granicę, nawiązanie korespondencji z obywatelami innych
krajów itp. zwiększa zazwyczaj motywację uczenia się języków obcych.
Nawet “wkuwanie” na pamięć skomplikowanych wzorów matematycznych
staje się łatwiejsze, gdy jesteśmy przekonani, że pomoże to w lepszym
przyswojeniu kolejnej partii materiału, rozwiązywaniu zadań itp.

Drugą z najczęściej wymienianych zasad jest poprawne wytyczanie

zakresów zadań. Zasada ta znajduje szczególne uzasadnienie w organi-
zacji pracy zespołowej, ale i w działaniach indywidualnych nie powinno

Władysław Kobyliński

się nigdy lekceważyć jej dużej roli i znaczenia. Nieliczenie się z nią może
sprawić, że w pewnych okresach będziemy skazani na nadmierne spię-
trzenie zadań oraz przymusową bezczynność w innych. Efektem wadli-
wego wytyczania zakresów zadań bywają tzw. wąskie gardła, które dez-
organizują rytmiczną pracę i obniżają końcowe wyniki przedsięwzięcia.

W naukowej literaturze przedmiotu panuje też przekonanie, że w pro-

cesach realizacji zespołowych działań poszczególne zadania powinny być
przydzielane w miarę równomiernie i sprawiedliwie. Stanowi to podsta-
wowy warunek zaufania do osoby kierującej i kształtowania się w danym
zespole właściwej atmosfery pracy. Ważne jest także, by stopień trudno-
ś

ci tych zadań odpowiadał możliwościom wykonawczym danej osoby.

J. Szaban (1980, s. 18) twierdzi np., że zadania zbyt łatwe, tak jak i nad-
miernie trudne, nie mobilizują ludzi do zwiększonego wysiłku, a prze-
ciwnie, wywołują bierność i zniechęcenie, a zdarza się, że stają się źró-
dłem nawet poważnych nerwic i frustracji.

Zdaniem S. Kowalewskiego najbardziej odpowiednim w tym zakresie

rozwiązaniem jest formułowanie zadań w taki sposób, by faktyczny po-
ziom ich trudności był zbliżony do górnego pułapu możliwości danego
człowieka (Kowalewski 1982, s. 305

−

307; Kowalewski 1984, s. 146.

Zob. też French 1982, s. 168

−

173). Skłania to do zwiększania wysiłku,

pobudza zainteresowanie podwyższaniem kwalifikacji, zaspokaja potrze-
bę rozwoju. Ustalenie tej granicy jednak stwarza w praktyce dużą trud-
ność, nie sposób wszak z całą pewnością ustalić, na co jeszcze daną osobę
stać i dlaczego. Niezbędne okazuje się stosowanie metody kolejnych
przybliżeń. Niesie ona ze sobą, naturalnie, pewien element ryzyka. Może
się przecież okazać, że przeceniliśmy możliwości danego człowieka. Pod-
jęte ryzyko jest jednak w tym przypadku w pełni uzasadnione. Tylko
w ten sposób przecież można dokładnie ustalić, do czego dana osoba jest
rzeczywiście zdolna i w jakim zakresie.

W teorii organizacji znajdujemy też pogląd, że wytyczając zakresy

zadań należałoby zapewnić wykonawcom tych zadań prawo do popełnie-
nia błędu. Jest rzeczą wskazaną stworzenie im takich warunków pracy, by
w przypadku niepowodzenia dana osoba mogła wykazać się swoimi moż-
liwościami w następnej próbie. Nie powinno się nigdy dopuszczać do
stanu, w którym uczestnik organizacji będzie się czuł jak saper, który
może pomylić się jedynie raz w życiu. Kierownik, który zdaje sobie z tego
sprawę – jak pisze S. Kowalewski (1984, s. 104) – zyskuje potrójnie:

•

ma czas na pracę koncepcyjną;

•

dysponuje personelem doskonale przeszkolonym, ponieważ ma czas
na jego szkolenie;

•

ma personel zaangażowany społecznie, ponieważ samodzielność wy-
wołuje zaangażowanie.

Kolejną z zasad jest zasada realności i konkretności przydzielanych

zadań. Zadanie realne to takie zadanie, które jest możliwe do wykonania
przy posiadanym stanie zasobów oraz istniejącym faktycznie układzie
warunków pracy. Postawione zadanie powinno być też konkretne, tj. wy-
raźnie określać: co, kto i kiedy oraz w jaki ewentualnie sposób powinien
wykonać. Przejawem konkretności jest m.in. wyraźne rozgraniczenie za-
kresów odpowiedzialności za postawione zadanie lub jakąś wyraźnie
ustaloną jego część. Skuteczne działanie, jak pisze P. F. Drucker (1978,
s. 314), “oznacza pracę, za którą ktoś jest odpowiedzialny”. Niedocenia-
nie potrzeby konkretnego określania zakresów odpowiedzialności za wy-
konywanie zadań bywa jedną z najczęstszych przyczyn wadliwego ich
wykonywania. Na tym tle zresztą powstaje sporo różnego typu nieporo-
zumień i konfliktów organizacyjnych.

Niejasne formułowanie zadań może okazać się brzemienne w skutki

zwłaszcza wtedy, gdy pracownikowi zlecono wiele zadań równocześnie,
a nie jest on w stanie im wszystkim sprostać. Staje on wówczas wobec
konieczności dokonywania wyborów. Może się wtedy spotkać z przeja-
wianiem się słynnego prawa Kopernika-Greshama, noszącego takie mia-
no od nazwisk autorów, którzy po raz pierwszy je sformułowali (Kieżun
1997, s. 284; Mała encyklopedia... 1974, s. 256

−

257). Prawo to głosi, że

problematyka o wyraźnie zarysowanych konturach, choćby była mało
istotna, wypiera problematykę ważną, jeśli ta jest zarysowana niejasno
i mgliście. Z góry można założyć, że jeśli zadania zlecone podwładnemu
będą się różnić pod tym względem, to skoncentruje się on na problematy-
ce konkretnej ze szkodą dla pozostałej (Kowalewski 1984, s. 161).

Przejdźmy do kolejnej zasady, określanej jako stosowanie racjonalne-

go podziału pracy. Wskazuje ona na potrzebę dzielenia zadań na jed-
nostki składowe i powierzanie ich odpowiednio dobranym pracownikom.
Można wówczas łączyć jednorodne czynności i przekazując je specjali-
stom znacznie skrócić czas ich wykonania. Sama specjalizacja zresztą
staje się wówczas łatwiejsza. W warunkach daleko posuniętego podziału
pracy można – po prostu – w stosunkowo krótkim czasie nauczyć pra-
cownika sprawnego wykonywania przewidzianych dla niego, na ogół

Władysław Kobyliński

znacznie prostszych czynności i podnieść w ten sposób poziom wydajno-
ś

ci pracy (Bielski 1996, s. 178).

Mówiąc o podziale pracy mamy zazwyczaj na myśli wykonywanie

części składowych jakiegoś zadania przez różnych wykonawców, czyli
tzw. pracę wielopodmiotową. Zapomina się przy tym, że omawiana zasa-
da może znaleźć zastosowanie także w pracy indywidualnej każdego
człowieka (praca jednopodmiotowa). Wszędzie tam, gdzie jeden człowiek
ma wykonać dużą liczbę czynności zastosowanie racjonalnego ich po-
działu, a zwłaszcza umiejętne ich rozlokowanie w czasie, może się oka-
zać owocne. Może uchronić przed koniecznością przerzucania się od jed-
nej czynności do drugiej i w ten sposób znacznie skrócić czas pracy.

W naukowej literaturze przedmiotu podkreśla się jednakże, iż zbyt

daleko posunięty podział pracy oraz nierozłącznie z nim związana specja-
lizacja mogą nie tylko nie spełnić pokładanych w nich nadziei, ale niekie-
dy nawet obrócić się wręcz w swoje przeciwieństwo. Mogą prowadzić do
degradacji człowieka w procesie pracy i sprowadzać jego rolę do bez-
myślnego wykonywania prostych i rutynowych czynności. Znanym przy-
kładem takiego zjawiska są zakłady samochodowe Forda w latach dwu-
dziestych, kiedy to podział pracy został tam posunięty niemal do granic
absurdu. Okazało się mianowicie, że ponad 70% czynności można tam
było podjąć po jednodniowym przyuczeniu, tzn. nie wymagały one od
pracowników żadnych kwalifikacji zawodowych (Bielski 1996, s. 179).
Efektem tak pojętej specjalizacji była dehumanizacja procesu pracy
i sprowadzająca rolę pracownika do bezmyślnego wykonywania prostych
i zrutynizowanych, często wręcz ogłupiających czynności.

W powszechnym obiegu krąży zresztą wiele na ten temat dowcipów,

wiadczących, że przesadnie pojmowana specjalizacja może niekiedy

stwarzać wręcz sytuacje komiczne. Utrudnia zazwyczaj nawiązanie z re-
prezentantami innych specjalności wspólnego języka, rozumienie ich ról,
a także głównych celów, dla realizacji których dana instytucja została
powołana.

Na słuszność takiego do omawianej problematyki podejścia wskazują

zresztą także wyniki naukowych badań. Ujawniają one np. że ludzie nie
zamykający się w wąskich ramach swojej dyscypliny naukowej, a repre-
zentujący wiedzę i umiejętności o charakterze szerszym, interdyscypli-
narnym, osiągają zazwyczaj wyniki lepsze (Nowicki 1974, s. 32). Bywają
autorami interesujących odkryć i wynalazków płynących ze “zderzenia
się” ze sobą osiągnięć różnych dziedzin wiedzy. Istota sprawy zdaje się
zatem tkwić w ustaleniu właściwych granic podziału pracy, takich mia-

nowicie, w których daje on rzeczywiste korzyści. W ustalaniu takich gra-
nic niezawodne zazwyczaj okazuje się odwoływanie się do jednego
z najwyższych autorytetów, jakim jest autorytet rozsądku.

Z zasadą podziału pracy łączy się ściśle zasada koncentracji. Polega

ona na lokowaniu podobnych do siebie (jednorodnych) działań i czynno-
ś

ci w jednym miejscu, uznanym do tego za najbardziej odpowiednie.

Można wówczas osiągnąć znaczną obniżkę kosztów, a przede wszystkim
oszczędzić czas pracy. Wykonawcy nie muszą np. przerzucać się od jed-
nej czynności do drugiej, a mogą skupić uwagę na jednorodnej robocie.
Ważnym walorem zasady koncentracji jest także możliwość zastosowania
w pracy urządzeń mechanicznych, które w warunkach rozczłonkowania
pracy bywają zazwyczaj nieopłacalne. Koncentracja czynności pozwala
zatem na podniesienie poziomu ekonomiczności pracy.

Inną z zasad najczęściej wymienianych w naukowej literaturze

przedmiotu jest zasada priorytetów. Została ona oparta na przekonaniu,
ż

e nie wszystko, z czym mamy do czynienia w organizacji naszych dzia-

łań jest równie ważne, niektórym z czynności zatem wypadałoby dać zde-
cydowane pierwszeństwo (priorytet). Na słuszność takiego przekonania
wskazuje m.in. reguła Pareto, zwana tak od nazwiska włoskiego ekono-
misty, Vilfredo Pareto (1848

−

1923), który właśnie ją sformułował. Regu-

ła, o której mowa, zakłada że znikomy odsetek naszych działań decyduje
o całości efektów naszych działań. Najczęściej bywa to ujmowane w po-
staci proporcji 20:80, co oznacza, że w 20% spośród nich mieści się źró-
dło wszystkich naszych sukcesów bądź niepowodzeń. Istota pojawiające-
go się tu problemu sprowadza się zatem do trafnego wyboru tych działań
oraz poświęcenia każdemu z nich należytej im uwagi.

Duże w praktyce znaczenie może też mieć respektowanie tzw. zasady

swobodnego manewru. Ta nieco dziwna nazwa została w teorii organi-
zacji zapożyczona z terminologii wojskowej, w której bywa używana od
stuleci. Otóż pojęciem manewr określa się tam odpowiednie rozlokowa-
nie ludzi i sprzętu, takie mianowicie, by nie znaleźć się w sytuacji “bez
wyjścia”. W każdej chwili przecież nieprzyjaciel może próbować nas za-
skoczyć i podjąć atak. Gdyby mu się to udało, wynik walki byłby praw-
dopodobnie przesądzony (Mała encyklopedia... 1970, s. 256).

Identycznie jest w sytuacjach organizacyjnych. Zasada swobody ma-

newru wskazuje tu na konieczność takiego zachowania się, by można
było uniknąć sytuacji “podbramkowych”, z których wyjście

−

jak wiado-

mo – bywa zazwyczaj trudne. Zilustrujmy tę myśl przykładem. Załóżmy,

Władysław Kobyliński

e za trzy miesiące czeka studenta bardzo trudny egzamin. Ponieważ ma-

teriał objęty programem przedmiotu nie jest mu obcy, w grę wchodzi je-
dynie przypomnienie go. Student ocenia, że na ten cel wystarczy mu 15
godzin. Dysponuje około 90 dniami, w których te 15 godzin może dowol-
nie ulokować. Ma w tej chwili dość dużą jeszcze swobodę manewru, jed-
nak w miarę zbliżania się terminu egzaminu owa swoboda staje się coraz
mniejsza. Jeśli zdecyduje się na powtarzanie materiału w ostatnim dniu,
podejmie niewątpliwie największe ryzyko niepowodzenia. Nie ma już
wówczas żadnej swobody manewru, a jego sytuacja jest – zaiste – kry-
tyczna. Łatwo można sobie wyobrazić położenie studenta, gdyby się oka-
zało np., że w przededniu egzaminu wypadło mu zająć się czymś bardzo
ważnym, czego odłożyć na później nie sposób. Dodajmy, że świadomość
braku swobody manewru stwarza na ogół poważne zagrożenie dla syste-
mu nerwowego człowieka. Przekonanie, że nie można postąpić inaczej,
niż się musi, że nie ma żadnej swobody manewru, paraliżuje na ogół
zdolność logicznego myślenia, utrudnia koncentrację uwagi, sprzyja po-
wstawaniu omyłek i błędów itp., a niekiedy nawet prowadzi do ruiny
zdrowia.

Z postulatem zapewnienia sobie swobody manewru i zachowania nie-

zbędnych rezerw na okoliczności nieprzewidziane wiąże się ściśle inna
jeszcze zasada, która wskazuje na potrzebę lokowania poszczególnych
działań i czynności w czasie dla każdej z nich najbardziej odpowiednim.
Zasada ta bywa określana jako zachęta do działania w porę (zasada od-
powiedniego momentu). Celowość postępowania zgodnie z nią znajduje
potwierdzenie we wszystkich bodaj dziedzinach działalności ludzkiej,
szczególne uzasadnienie znajduje ona jednak w pracy wymagającej głęb-
szego namysłu i zastanowienia. Otóż – jak powszechnie wiadomo

−

takiego namysłu nie zawsze jesteśmy zdolni, a w każdym razie nasze pod
tym względem możliwości zmieniają się w czasie. W niektórych porach
dnia czujemy przypływ sił, piszemy udany tekst, bez nadmiernego wysił-
ku rozwiązujemy trudne zadania itp., innym znów razem nie jesteśmy
w stanie skupić się i zebrać myśli. Mechanizm powstawania tego zjawi-
ska nie został jeszcze do końca zbadany, wiadomo jedynie, że działa
w organizmie niemal każdego człowieka, co nie oznacza, naturalnie, że
u każdego w identyczny sposób. Jedni np. są maksymalnie sprawni rano,
inni znów wieczorem, a nawet różnie reagują na zmiany pór roku. Pozwa-
la to mówić o tzw. indywidualnym rytmie funkcjonowania każdego orga-
nizmu. Układa się on zresztą w dość regularne cykle. Nie można na ogół

tego rytmu odwrócić, można natomiast (i trzeba) poznać go gruntownie
i dostosować do niego organizację własnej pracy.

Działaniem owego rytmu wielu współczesnych fizjologów tłumaczy

znany powszechnie fakt, że dość często sukcesy czy niepowodzenia
człowieka “chodzą parami” i przeplatają się ze sobą. Działa tu jakby
“prawo serii”. W tym prawie upatrywano niegdyś działania sił pozaziem-
skich, na co zdają się wskazywać znane obiegowe powiedzenia, np. że
coś “diabeł ogonem nakrył”, o kimś tam “Pan Bóg zapomniał”, albo też
ż

e “udziela mu swojej pomocy” itp. Jest rzeczą wielce prawdopodobną,

e pasmo niepowodzeń przeplatanych pasmem sukcesów ma głębokie

uwarunkowania w mniejszej lub większej – w różnych okresach

−

wy-

dolności naszego umysłu. Zauważono np., że przyrosty wiedzy w trakcie
uczenia się nie są równomierne w czasie. Niejednakowa jest też nasza
zdolność do sprawnego myślenia i rozstrzygania problemów szczególnie
skomplikowanych (Riechert 1969, s. 33).

Wyłania się stąd generalny postulat, by poznać okresy maksymalnej

wydolności swojego umysłu i bronić ich od licznych zagrożeń ze strony
czynności błahych bądź zupełnie zbędnych. Cała polityka gospodarowa-
nia naszym czasem powinna być dostosowana do owych zmian wydajno-
ś

ci naszego umysłu. Należałoby zwłaszcza dążyć do tego, by okresy,

w których czujemy przypływ sił i energii wykorzystać na te działania
i czynności, które na to rzeczywiście zasługują. Wskazana jest w tych
okresach rezygnacja z zajęć nie wymagających intensywnego myślenia
i ustawienie pod tym kątem organizacji naszej pracy. Trzeba przypływ sił
i zdolności twórczych wykorzystać i to nawet wtedy, gdyby “sprawy do
załatwienia”, przewidziane na dany dzień dotyczyły terminów bardzo
odległych, a planowana na ten dzień norma była wykonana. Działając
w ten sposób gromadzimy sobie rezerwy czasu na sprawy nieprzewidzia-
ne: chorobę, niespodziewane wizyty itp. czy też okresy spadku wydolno-
ś

ci intelektualnej. Przyjęty plan pracy nie jest przecież dogmatem, a dy-

rektywą praktyczną, stale dostosowywaną do warunków i nieustannie
zmieniającą się w czasie.

Władysław Kobyliński

2.3. Działanie sprawne i jego postacie

Pojęciem sprawności określa się zespół pozytywnie ocenianych cech

działania, takich jak: skuteczność, korzystność i ekonomiczność a także –
dokładność, pewność, prostota, czystość, udatność, ostrożność i racjonal-
ność. Cechy te, w pewnym przynajmniej zakresie, są względem siebie
substytucyjne, co oznacza, że niedostatek jednej cechy, można zastąpić
wysokim poziomem innej. Przyjmuje się, że im więcej takich i podob-
nych cech zawiera dane działanie oraz im wyższy poziom one reprezentu-
ją, w tym wyższym stopniu jest ono sprawne (Kotarbiński 1970; Pszczo-
łowski 1965; Zieleniewski 1975, s. 232 i nast.).

Wymienione cechy wymagają krótkiego przynajmniej objaśnienia.

Zacznijmy od skuteczności. Jest ona miarą stopnia osiągnięcia celu
(Bielski 1996, s. 105; Kaczmarek, Sikorski 1996, s. 82; Martyniak 1996,
s. 93). Ponieważ stopień ten może być bardzo różny, działanie może się
okazać skuteczne całkowicie bądź częściowo, nieskuteczne wcale lub
nawet przeciwskuteczne. W tym ostatnim przypadku mielibyśmy do czy-
nienia ze zjawiskiem oddalania się od celu, czyli skutecznością ujemną
(Pszczołowski 1978, s. 219).

Korzystność jest natomiast miarą nadwyżki, jaką nam daje odliczenie

od efektów danego przedsięwzięcia całokształtu nakładów (kosztów)
związanych z ich uzyskaniem. Można to ująć w postaci następującej for-
muły:

K = E – N;

gdzie: E = efekt działania, N = poniesiony koszt, K = rzeczywista
korzystność działania.

Jest rzeczą godną uwagi, że w prakseologicznym rachunku korzystno-

ci działań uwzględnia się wszystkie efekty i nakłady, zamierzone i nie-

zamierzone, materialne i duchowe, ekonomiczne i społeczne. Może się
przecież zdarzyć, że działanie doprowadziło wprawdzie do zamierzonego
celu (okazało się skuteczne), przyniosło jednak także negatywne skutki,
co pomniejsza a niekiedy nawet dezawuuje wynikające zeń, rzeczywiste
korzyści.

Jeśli odniesiemy do siebie efekty i nakłady, otrzymamy miarę stopnia

ekonomiczności działań (Martyniak 1996, s. 93). W powszechnym obie-
gu funkcjonuje przekonanie, że miara ta jest przydatna wyłącznie do ana-
lizy i oceny działalności człowieka w sferze produkcji dóbr materialnych,
tam gdzie nakłady i efekty są mierzalne i dają się ująć w postaci odpo-

wiednich liczb. Nie jest to, naturalnie, myśl słuszna, pojęcie ekonomicz-
ności bowiem można odnieść do wszelkich ludzkich działań. Można np.
mówić o ekonomiczności w zakresie gospodarowania czasem, współdzia-
łania z innymi ludźmi, a nawet zdobywania wiedzy i umiejętności. Nie-
ekonomicznie np. postępuje student, który pracuje “zrywami”, a co gor-
sza, dopuszcza do powstawania tzw. sytuacji podbramkowych, w których
następuje spiętrzenie zajęć, egzaminów itp., w związku z czym niezbędna
wiedza z wielkim trudem “wchodzi” mu do głowy. W tym przypadku
uzyskany efekt będzie z pewnością niewspółmiernie mały w stosunku do
poniesionych nakładów, a organizacja pracy studenta pozbawiona waloru
ekonomiczności.

Istotę ekonomiczności można wyrazić przy pomocy następującej za-

leżności:

gdzie: E

= ekonomiczność działań, E = efekt użyteczny, N = poniesione

nakłady.
Jeśli

> 1,

działanie ma walor ekonomiczności;

jeśli

< 1,

działanie nie jest ekonomiczne;

jeśli

= 1,

działanie jest ekonomicznie obojętne.

Czy i w jaki ewentualnie sposób można podnieść poziom ekonomicz-

ności działań? Otóż generalny postulat wyraża się w stwierdzeniu, że
w organizacji naszej pracy należy starać się o osiąganie efektów współ-
miernych do nakładów (Kurnal 1970, s. 341–342; Smołalski 1979, s. 41).
Jeśli np. udało się nam osiągnąć lepszy efekt bez angażowania w tym celu
dodatkowych nakładów, wzrósł poziom ekonomiczności działań. Ekono-
miczność wzrośnie również wtedy, gdy podobny

−

jak poprzednio

−

efekt

udało się nam osiągnąć przy odpowiednio zmniejszonych nakładach.
W pierwszym przypadku mielibyśmy do czynienia z działaniem wydaj-
nym, w drugim zaś poprawa ekonomiczności wystąpiłaby w postaci
zwiększonej oszczędności.

Sprawne działanie powinno być też dokładne. Pod pojęciem tym ro-

zumie się zgodność działania z przyjętymi wzorcami. Te ostatnie mogą
występować w postaci fizycznej bądź ideowej. Wzorcem fizycznym dla
wykonywanego stolika może być np. taki sam stolik wykonany wcze-
ś

niej. Z wzorcem ideowym – w tym przypadku – mieć będziemy do czy-

Władysław Kobyliński

nienia wówczas, gdy będziemy dysponować opisem cech konstrukcyj-
nych stolika, jego gabarytami, ciężarem, instrukcją wykonania itp.

Nie ulega wątpliwości, że dokładne wykonanie przedmiotu czy usługi

stanowi zazwyczaj dowód wysokich umiejętności wykonawczych. Pamię-
tać jednak trzeba, że zbyt duża dokładność nie zawsze bywa zaletą,
a przeciwnie, w określonych warunkach może stać się wadą. Może być
uznana za dowód braku samodzielności czy nawet niezbędnego w danej
dziedzinie zasobu wiedzy. Zbyt duża np. dokładność pracy naukowej
w stosunku do innych, znanych na dany temat dzieł, nie wystawia nigdy
jej autorowi dobrego świadectwa. W niektórych sytuacjach, np. w przy-
padku pracy doktorskiej czy habilitacyjnej, zbyt duża dokładność w sto-
sunku do innych dzieł, mogłaby sprawić, że praca nie zostałaby przyjęta
w ogóle.

Z działaniem czystym mamy natomiast do czynienia wtedy, gdy jest

ono pozbawione wszystkiego, co jest w nim zbędne, a co pogarszałoby
jedynie jego wartość. W przypadku prac pisemnych byłyby to np. zbyt
liczne skreślenia i poprawki, plamy i kleksy, a także pomięte kartki. O ile
w codziennych sytuacjach na tego typu formalne uchybienia na ogół
“przymyka się oko”, to warto pamiętać, że niekiedy mogą one zdyskwali-
fikować nawet merytorycznie wartościowe dzieło. Do takich przypadków
należy np. korespondencja, zwłaszcza kierowana do osób, do których
należy się szczególny szacunek. Znane są przypadki negatywnego zała-
twienia sprawy w urzędach państwowych czy instytucjach naukowych
jedynie dlatego, że petent nie popisał się czystością w sposobie zredago-
wania swojej prośby.

Bliska prakseologicznemu rozumieniu czystości jest też kolejna cecha

sprawnego działania, nosząca miano prostoty. Działanie proste charaktery-
zuje się brakiem pokrętnych dróg, ozdobników i pustosłowia, nie wnoszą-
cych zazwyczaj do meritum sprawy nic nowego, a jedynie gmatwających
problem i utrudniających jego należyte zrozumienie. Przejawem braku pro-
stoty jest np. wypowiedź przełożonego, który nie mówi pracownikom, po
co zaprosił ich na spotkanie, co ma im do zakomunikowania, a porusza
wszystkie tematy na raz, posługuje się aluzjami, zmusza do domysłów
i przypuszczeń itp. Brakiem prostoty charakteryzuje się także wiele tekstów
drukowanych w poważnych nawet wydawnictwach, o czym łatwo się
można przekonać biorąc do ręki wybiórczo niektóre z nich.

Ostrożność działania – z kolei – wyraża się w unikaniu wszystkiego,

co obciążone jest nadmiernym, a nieuzasadnionym jakimiś ważnymi
względami ryzykiem. Jednakże trafna ocena działań z tego punktu widze-

nia stanowi zadanie możliwe na ogół do rozwiązania jedynie w odniesie-
niu do konkretnej sytuacji. To samo działanie w jednym przypadku może
być uznane za zgodne z zasadą ostrożności, w innym znów nie. Zgodne
z zasadą ostrożności jest np. zachowanie się strażaka wchodzącego do
płonącego budynku grożącego w każdej chwili zawaleniem, jeśli chce
wynieść z niego jeszcze jedną nieprzytomną osobę. Ale karygodny brak
ostrożności – w rozumieniu prakseologii – wykazuje osobnik, który
wchodzi do takiego budynku jedynie po to, by od wewnątrz lepiej obser-
wować pożar. Warto też pamiętać, że niektóre z nieostrożnych działań są
nawet zagrożone sankcjami przewidzianymi w przepisach prawa. Jest tak
np. z prowadzeniem samochodu posiadającego niesprawny układ kierow-
niczy czy hamulcowy, manipulowaniem – bez uzasadnionej potrzeby –
nabitą bronią itp., a nawet prowadzeniem naukowych badań i ekspery-
mentów w nieprzystosowanych do tego pomieszczeniach.

W pojęciu sprawności mieści się też pewność działania. Mamy z nią

do czynienia wtedy, gdy dołożono starań, by zamierzone działanie miało
maksymalne szanse powodzenia. Walorem pewności charakteryzuje się
zachowanie kierowcy, który przed jazdą, zwłaszcza na dłuższej trasie,
sprawdza podstawowe mechanizmy pojazdu, albo – jeszcze lepiej – prze-
kazuje to zadanie do wykonania autoryzowanej stacji obsługi. Ma wów-
czas podstawy do przekonania, że możliwe do wykrycia usterki zostaną
zauważone i usunięte, a on nie będzie stanowił zagrożenia dla innych
użytkowników jezdni.

W prakseologii wyróżnia się też tzw. energiczność działań. Działanie

energiczne charakteryzuje się tym, że zastosowano w nim tyle energii, ile
dla osiągnięcia zamierzonego wyniku rzeczywiście potrzeba. Pojęcie
energii jest tu, rzecz jasna, kategorią umowną i oznacza zarówno energię
w rozumieniu tego pojęcia dosłownym, np. elektryczną, jak i wszelki wy-
siłek, fizyczny i umysłowy, inteligencję i umiejętności fachowe itp.,
a także zasoby materialne. Otóż istnieje pewna optymalna wielkość tak
pojmowanej energii, a odchylenia od niej zarówno “w górę”, jak
i “w dół” okazują się nieopłacalne. Wydatkowanie zbyt małej ilości ener-
gii skazuje działanie na niepowodzenie (istnieje zazwyczaj pewien mini-
malny próg skuteczności), użycie natomiast energii zbyt wiele – jest ak-
tem marnotrawstwa. Za T. Kotarbińskim (1975, s. 139) można powie-
dzieć, że “energicznie… postępuje ten, kto się zdobywa na dostateczne
wydatkowanie energii”.

Sprawne działanie wyraża się ponadto w jego racjonalności. Przez

działanie racjonalne rozumie się działanie oparte na rozumowych pod-

Władysław Kobyliński

stawach (od łac. ratio – rozum), a więc poznawczo ugruntowane. Działa-
nie racjonalne może jednak występować pod dwiema postaciami – racjo-
nalności metodologicznej oraz rzeczowej. Obie postacie nie zawsze po-
krywają się ze sobą, jakkolwiek są ściśle ze sobą związane. Ogólnie moż-
na powiedzieć, że warunkiem racjonalności rzeczowej jest postępowanie
w sposób racjonalny metodologicznie, ale postępowanie takie nie daje
nigdy pewności, że osiągnięta zostanie także racjonalność rzeczowa. Ra-
cjonalność metodologiczna jest dla racjonalności rzeczowej warunkiem
niezbędnym, nie jest to jednak warunek wystarczający. Myśl tę dobrze
ilustruje następujący przykład.

Otóż pewien pan, nazwijmy go umownie Janem, zdecydował się na

odbycie długiej i skomplikowanej podróży. Ponieważ nie dysponował
rozkładem jazdy, a na informacjach pochodzących z niepewnych źródeł
nie chciał polegać, w przeddzień wyjazdu udał się na miejscowy dworzec,
by nie tylko kupić bilet, ale także ustalić godzinę odjazdu pociągu, połą-
czenia i przesiadki, ceny itp. Jego zachowanie jest niewątpliwie popraw-
ne, a więc racjonalne w znaczeniu metodologicznym. Czy zachowanie
pana Jana było racjonalnym także w znaczeniu rzeczowym? Nie, bo oka-
zało się mianowicie, że pociąg nie przybył na czas z powodu awarii na
trasie, w związku z czym pan Jan musiałby się spóźnić na połączenie i nie
zdążyłby na czas do celu podróży. Pan Jan w ogóle zrezygnował z wyjaz-
du, czemu się zresztą trudno się dziwić, ale jego działanie nie doprowa-
dziło do osiągnięcia celu, nie było więc racjonalnym w rozumieniu racjo-
nalności rzeczowej.

Reasumując, podkreślmy, że z pierwszą postacią racjonalności (racjo-

nalność metodologiczna) mamy do czynienia wtedy, gdy realizator jakie-
goś przedsięwzięcia zrobił wszystko, co mógł (i co do niego należało), by
jego zamierzenie zostało uwieńczone sukcesem, z drugą natomiast (racjo-
nalność rzeczowa), gdy ów sukces został osiągnięty. Tak więc jedynie
w sensie metodologicznym racjonalność jest zależna od człowieka, o rze-
czywistych bowiem sukcesach czy niepowodzeniach jego działań często
decyduje także wiele innych czynników, jak zachowania partnerów, dzia-
łanie tzw. siły wyższej, często wręcz przypadek. Myśl tę dobrze ilustruje
obiegowe powiedzenie: “Człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi” (Ziele-
niewski 1975, s. 242).

2.4. Działanie zorganizowane

2.4.1. Wprowadzenie

Pod pojęciem działania zorganizowanego rozumie się odpowiedni

układ czynności, taki mianowicie, by wszystkie były ze sobą spójne
i przyczyniały się do powodzenia danego przedsięwzięcia. Modelowy
opis takiego działania znajdujemy w pracy francuskiego uczonego,
H. Le Châteliera

(1926), autora głośnego niegdyś dzieła pt. “Filozofia

systemu Taylora”. W dziele tym, podobnie zresztą jak w szeregu innych
prac rozwinął on podstawowe myśli twórcy kierunku “naukowego” za-
rządzania walnie przyczyniając się zresztą do spopularyzowania tego kie-
runku na gruncie europejskim (Martyniak 1996, s. 27).

Zdaniem H. Le Châteliera w każdym dobrze zorganizowanym przed-

sięwzięciu należy uwzględnić pięć etapów (faz) postępowania i prze-
strzegać zasady, by wystąpiły one w odpowiedniej kolejności. Są to:

•

postawienie jasnego i ściśle określonego celu;

•

zbadanie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć
cel zamierzony;

•

przygotowanie środków i warunków;

•

urzeczywistnienie, czyli wykonanie zamierzonych czynności stosow-
nie do powziętego planu;

•

kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków (40).

W objaśnieniu swojej koncepcji autor położył szczególny akcent na

cykliczność, wyrażającą się w przechodzeniu od końcowego elementu
(fazy) do pierwszego.

W literaturze polskiej koncepcja H. Le Châteliera przyjęła się w wer-

sji nieco zmodyfikowanej przez J. Zieleniewskiego. Zakłada się w niej, że
dobrze zorganizowane działanie składa się z następujących etapów postę-
powania:
1.

“Uświadomienie sobie (i – w przypadku działania zbiorowego-

uświadomienie przez kierownictwo członkom zespołu) rzeczywistych
celów działania i ich wzajemnego stosunku.

H. Le Châtelier (1850–1936).

Władysław Kobyliński

Planowanie działania, czyli obmyślanie środków i sposobów działa-

nia, dostosowanych zarówno do celów, jak i do warunków; albo ina-
czej: organizowanie toku działań.

Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania

planu, a gdyby ich pozyskanie (wbrew planowi) okazało się niemoż-
liwe, działanie uboczne zmierzające do takiego przekształcenia we-
wnętrznych i zewnętrznych warunków działania głównego, aby
główny cel mógł być osiągnięty za pomocą zasobów będących do
dyspozycji (pozyskanie zasobów można scharakteryzować również
jako organizowanie w znaczeniu statycznym).

Realizowanie planu; im bardziej jest udoskonalona struktura organi-

zacyjna, tym bardziej powodzenie całego procesu zależy od doskonałości
realizacji wszystkich, choćby pozornie drobnych szczegółów planu.

Kontrola realizacji, polegająca na porównywaniu realizacji z odpo-

wiednimi wzorami i wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przy-
szłość” (Zieleniewski 1975, s. 203).

Niektórzy z autorów, np. J. Kurnal, widzą możliwość ujęcia wspo-

mnianej koncepcji nie w pięciu, a w trzech fazach czynności. Są to: przy-
gotowanie działania (preparacja), realizacja oraz kontrola (Kurnal 1970).
Koncepcja ta, naturalnie, nie zmienia, podobnie zresztą jak koncepcja
J. Zieleniewskiego, generalnej idei leżącej u podstaw teorii francuskiego
autora (H. Le Châteliera), a czyni ją jedynie bardziej klarowną. Jej głów-
ny walor tkwi w tym, że odpowiada ona naszym potocznym wyobraże-
niom na temat segmentów czasu, których działanie zorganizowane doty-
czy. Przygotowanie działania odnosi się mianowicie do tego, co będzie
(przyszłość), realizacja, do tego, co aktualnie trwa (teraźniejszość), kon-
trola natomiast do tego, co już było, a więc przeszłości (Pszczołowski
1978, s. 36; Smołalski 1979, s. 50 i nast.). Jak łatwo zauważyć w koncep-
cji J. Kurnala nastąpiło jedynie połączenie trzech pierwszych faz zorgani-
zowanego działania w jedną fazę (preparacji), co trafnie odzwierciedla ich
rzeczywisty sens i znaczenie.

Zarówno w teorii jak i w praktyce organizacyjnej koncepcja cyklu

działania zorganizowanego funkcjonuje zazwyczaj w wersji bardzo zwię-
złej, wyrażającej jednak wiernie jej podstawową ideę. Najczęściej wy-
mienia się:

•

sformułowanie celu,

•

planowanie pracy,

•

pozyskiwanie i rozmieszczenie (alokacja) zasobów,

•

realizacja,

•

kontrola (Smołalski 1979, s. 51).

Zanim przystąpimy do szczegółowego omówienia istoty oraz roli po-

szczególnych faz w cyklu działania zorganizowanego chwilę uwagi po-
ś

więćmy jeszcze ogólnej idei leżącej u podstaw omawianej koncepcji. Na

czym ona polega i czy jej znajomość może być w działaniu zorganizowa-
nym rzeczywiście przydatna? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie po-
sługując się przykładem instruktora techniki.

Załóżmy, że prowadzi on zajęcia dydaktyczne na temat: “Łączenie

materiałów włókienniczych”. Świadom potrzeby nauczania poprzez dzia-
łanie praktyczne chce on nie tylko pokazać, jakie możliwości w tym za-
kresie stwarza dobrze skonstruowana, nowoczesna maszyna, ale pragnie,
by w pewnym momencie uczestnicy zajęć podjęli próbę samodzielnego
szycia. W odpowiedniej do tego chwili zamierza zrealizować swój plan,
ale okazuje się to niemożliwe, bo maszyny wprawdzie są, ale wszystkie
niesprawne. Cały wysiłek prowadzącego instruktaż idzie na marne, a nie-
zależnie od tego wystawia on na szwank swój zawodowy autorytet. Jest
tak dlatego, że pominął ważny element zorganizowanego działania, jakim
jest stan maszyn i nie podjął ewentualnych starań o doprowadzenie ich do
użytku. Z podobną sytuacją mielibyśmy do czynienia, gdyby przeoczył
którąś z innych faz zorganizowanego działania, np. uświadomienia sobie
(i uczestnikom zajęć) celu, który zamierza osiągnąć (czego ma ich na-
uczyć) itp., a także, gdyby zapomniał sprawdzić (skontrolować) – czy i w
jakim ewentualnie stopniu postawiony cel został osiągnięty.

Weźmy inny przykład. Załóżmy, że ktoś kończy studia i przystępuje

do napisania pracy magisterskiej. Jest uczestnikiem odpowiedniego semi-
narium, wybrał zaproponowany w zestawie temat i zabrał się do przygo-
towania rozprawy. Po przeprowadzeniu badań, a może już po zredagowa-
niu sporej części tekstu, zorientował się, że w kwestiach stanowiących
obiekt jego zainteresowań napisano już wiele książek i artykułów, tyle
tylko, że on wcześniej nic o tym nie wiedział. Może się okazać, że wcze-
ś

niejsi badacze rozwikłali już problem lub jakąś istotną jego część. Wysi-

łek naszego kandydata na magistra przypominałby anegdotę o wyważaniu
otwartych już drzwi. Jego trud byłby daremny, a strata czasu tym więk-
sza, im dalej posunął się w pisaniu tekstu. O wiele lepiej by przecież zro-
bił, gdyby postąpił zgodnie z dyrektywą zawartą w teorii cyklu działania
zorganizowanego, która wskazuje m. in. na potrzebę pozyskania zasobów

Władysław Kobyliński

(w tym przypadku zgromadzenie niezbędnej literatury przedmiotu) we
właściwym miejscu i w stosownym czasie.

Naturalnie, kolejności poszczególnych elementów (faz) zorganizowa-

nego działania nie należy rozumieć jako ich następstwo w układzie chro-
nologicznym, ale przede wszystkim logicznym. Poszczególne elementy,
z wyjątkiem może jedynie pierwszego (sformułowanie celu), mogą zaj-
mować różne miejsca, takie które w danym działaniu okażą się dla każ-
dego z nich najbardziej odpowiednie. Kontrola np. – w teorii cyklu dzia-
łania zorganizowanego ulokowana na ostatnim miejscu – w praktyce po-
winna towarzyszyć ludzkim działaniom zawsze. Na niewiele przecież
zdałaby się kontrola wytrzymałości fundamentów obiektu w momencie
oddawania go do użytku. W przypadku negatywnego wyniku kontroli
obiekt by trzeba było rozbierać, albo też fundamenty wzmacniać. Stąd też
kolejność faz postępowania, o której mowa, należy rozumieć jako ich
następstwo w ujęciu logicznym. Ważne jest, by nie zapomnieć o żadnym
z elementów i dostrzegać istotne związki między nimi (Zieleniewski
1975, s. 202).

Przejdźmy zatem do omówienia istoty kolejnych faz postępowania

w działaniu zorganizowanym.

2.4.2. Sformułowanie celu

Zgodnie z koncepcją H. Le Châteliera punktem wyjścia wszelkich

dobrze zorganizowanych przedsięwzięć powinno być zawsze postawienie
jasno określonego celu. Aby działać w sposób zorganizowany, trzeba –
po prostu – dobrze wiedzieć, czego się chce. Nie jest to zresztą myśl no-
wa, bo znali ją już starożytni. Świadczy o tym obiegowa sentencja przypi-
sywana Senece, zgodnie z którą, “jeśli nie znasz portu przeznaczenia,
wiatry pomyślne nie będą ci wiały”. Brak jasnego celu, bądź wadliwe
ujęcie go, naraża ludzi na różnego rodzaju straty, błądzenie niejako po
omacku, a z pewnością marnotrawstwo czasu. Jeśli jasno widzimy cel,
który chcemy osiągnąć – jak pisał H. Le Châtelier – “to zrobiliśmy wię-
cej, niż połowę drogi” (Martyniak 1996, s. 27).

Nie ze wszystkimi jednak z poglądów francuskiego autora – jak się

wydaje – można się w pełni zgodzić. Twórca teorii działania zorganizo-
wanego twierdził np., że “trzeba mieć cel jedyny, gdyż goniąc za kilkoma
zającami równocześnie można być pewnym, że żadnego się nie złapie”
(Martyniak 1996, s. 27). Otóż słuszność takiego ujęcia sprawy wydaje się

dziś wątpliwa (Kieżun 1997, s. 362). W istocie przecież rzadkie są przy-
padki, gdy dążymy do jednego wyłącznie celu, zwykle realizujemy wiele
celów łącznie, czyli tzw. wiązkę celów (Zieleniewski 1975, s. 181). Mogą
się one ze sobą ściśle łączyć, a nawet warunkować wzajemnie, bądź też
być od siebie zupełnie niezależne.

I tak np. autor piszący książkę liczy z pewnością na honorarium, ale

rzadko przecież bywa to dla niego cel jedyny. Obok uzyskania honora-
rium pragnie on na ogół także podzielić się z czytelnikiem własną wiedzą,
powiększyć swój naukowy czy literacki dorobek, utrwalić się w pamięci
potomnych itp. Niejednym z autorów kieruje zapewne także zwykła ludz-
ka próżność, nadmiernie wybujałe ambicje, a nawet kompleksy. Także na
spacer ludzie decydują się na ogół realizując wiele celów. Pragną za-
czerpnąć świeżego powietrza, ale często też – przy okazji

−

poznać kogoś

interesującego, kupić papierosy czy gazetę itp.

Nie wszystkie z tych celów, naturalnie, są równie ważne, znajdują się

wśród nich z pewnością takie, na osiągnięciu których nam szczególnie
zależy. Co zatem robić, by ich nie zaniedbać, a równocześnie zrealizować
także cele inne, równie pożądane, mające jednak dla nas bez porównania
mniejszą rangę? Pojawiający się tu problem sprowadza się do postulatu
jasnego określenia “cenności” poszczególnych celów i ustalenia właści-
wej ich hierarchii.

Uważna analiza “wiązki” celów wskazuje na ogół, że jeden z celów

ma zazwyczaj dla nas największą wartość. W teorii organizacji określa się
go jako cel główny (Pszczołowski 1978, s. 33; Zieleniewski 1975 s. 182,
s. 223). Pozostałe są albo celami pośrednimi, prowadzącymi do jego
osiągnięcia, albo też ubocznymi. Różnica między nimi sprowadza się do
ich ewentualnych związków z celem głównym. Wyższy poziom realizacji
celu pośredniego ułatwia zazwyczaj osiągnięcie celu głównego, podczas
gdy cel uboczny nie ma pod tym względem na ogół istotnego znaczenia.

Zilustrujmy tę myśl posługując się konkretnym przykładem. Niech

nim będzie praca szkoły zawodowej czy innej instytucji edukacyjnej.
Otóż jeśli przyjmiemy, zgodnie z prawdą zresztą, że celem głównym
szkoły zawodowej jest przygotowanie do pracy określonej liczby fachow-
ców w dziedzinie ustalonej w statucie, to poprawa stanu wyposażenia
pracowni przedmiotowych szkoły w nowoczesne urządzenia i materiały,
programy i podręczniki itp., będą ów cel wspierać. Poprawa stanu wypo-
sażenia pracowni będzie zatem dla głównego celu szkoły celem pośred-
nim. Szkoły zawodowe jednak – w procesie przygotowania ludzi do za-

Władysław Kobyliński

wodu – realizują zazwyczaj także programy produkcyjne, dostarczają na
rynek określone dobra bądź usługi. Jest to właśnie dla nich cel uboczny.
Wyższy poziom realizacji takiego celu (mierzony wartością czy wielko-
ś

cią produkcji, albo też usług) nie wpływa bezpośrednio na poziom reali-

zacji celu głównego szkoły czy innej instytucji edukacyjnej. Znane są
nawet przypadki, że lepszej realizacji celu ubocznego (wzrost wartości
produkcji z 10 do 12 mln. zł.) towarzyszą niekiedy poważne zagrożenia
dla realizacji celu głównego szkoły. Podobną opinię można zresztą wyra-
zić o celach ubocznych wielu innych instytucji społecznych.

Aby osiągnąć cel główny nie wystarcza na ogół jedno działanie, po-

trzebne jest wykonanie wielu działań doprowadzających sytuację do po-
żą

danego stanu. Każde z tych działań może być podporządkowane na-

stępnemu i zawierać również określony cel. Pozwala to wyodrębnić cele
końcowe i pośrednie, prowadzące do ich osiągnięcia. Jest to, naturalnie,
podział względny, zależny od rozpatrywanego przedziału. Jeśli ów prze-
dział rozszerzymy, może się okazać, że cel traktowany pierwotnie jako
końcowy jest w istocie warunkiem przystąpienia do realizacji jakiegoś
bardziej “ostatecznego” celu. I odwrotnie, cel traktowany jako pośredni,
może być – w danym przedziale działania – celem końcowym w stosunku
do innych, bardziej “elementarnych” celów (Zieleniewski 1978, s. 212).

Rozpatrując łańcuch takich celów łatwo dojdziemy do wniosku, że

każda sąsiadująca ze sobą para składa się z celu nadrzędnego i podrzęd-
nego. Ten ostatni jest równocześnie celem pośrednim, służącym osią-
gnięciu nadrzędnego nad nim celu i określany bywa jako środek działa-
nia. W naukowej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, że owa hie-
rarchia powinna być w praktyce zachowana, lekceważenie jej bowiem
może stać się przyczyną zjawisk o znamionach patologii. Najkrócej okre-
ś

lić je można jako tzw. autonomizacja celów (Kieżun 1971; Kowalski

1981; Pszczołowski 1978, s. 20

−

21).

Z autonomizacją celów mamy do czynienia wówczas, gdy cele po-

rednie, a więc mające służyć realizacji celów nadrzędnych, zaczynają

“żyć własnym życiem” i “usamodzielniają się”. W praktyce zdarza się to,
niestety, nader często. Bywa, że cel pośredni, albo też cel uboczny, wy-
piera cel główny i zajmuje jego miejsce. Typowym tego przykładem jest
zbyt formalistyczne podejście do obowiązujących przepisów i respekto-
wanie ich postanowień dla nich samych. Prowadzi to w konsekwencji do
“gubienia” spraw istotnych, których regulowaniu przecież każdy przepis

powinien służyć. Na tym tle pojawiają się tzw. procesy biurokratyzacji
i biurokratyzmu, będące swoistą chorobą współczesnych organizacji.

Przyczyną występowania zjawiska autonomizacji celów mogą być

bardzo różne. Na ogół wynika ono z faktu, że ludzie wykazują dość czę-
sto nadmierną skłonność do emocjonalnego wiązania się z wykonywa-
nymi przez siebie fragmentami działania zbiorowego. To, co sami wyko-
nują, wydaje im się najważniejsze, mimo że stanowi w istocie jedynie
element określonej całości, a tym samym środek realizacji jakiegoś waż-
niejszego celu (Zieleniewski 1978, s. 215).

Naturalnie, w każdym niemal dowolnie rozpatrywanym przedziale

czasu można z łatwością znaleźć także takie cele, które są całkowicie od
siebie niezależne. Typowym ich przykładem jest to, co na ogół udaje się
wielu czytelnikom tej książki. Łączą oni mianowicie dążenie do właści-
wego wykonywania obowiązków zawodowych w ramach zatrudnienia
w zakładzie pracy z troską o swój intelektualny rozwój (realizują wszak
program studiów wyższych). Nie koliduje też na ogół ze sobą dążenie do
zdobycia możliwie wysokiej pozycji w hierarchii społecznej i uprawianie
– rzecz jasna poza zakresem obowiązków zawodowych czy społecznych

−

ulubionego hobby.

Bywają jednak cele, których godzenie ze sobą jest bardzo trudne, jeśli

nie wręcz niemożliwe. Mamy z nimi na ogół do czynienia w warunkach
deficytowości zasobów. Wyższy poziom realizacji jednego celu pociąga
za sobą konieczność obniżenia poziomu realizacji drugiego i odwrotnie.
Ilustracją tego zjawiska może być np. podział dochodów na akumulację
i konsumpcję. Wyższy udział konsumpcji bieżącej w podziale dochodu
ogranicza możliwości akumulacji. Takie cele noszą w literaturze nazwę
celów konkurencyjnych (od łac. słowa concurro – ubiegam się o coś,
konkuruję z kimś).

Z jeszcze innym rodzajem zależności między celami mamy do czy-

nienia w przypadku, gdy chcemy być obecni w tym samym czasie w dwu
różnych miejscach. Osiągnięcie jednego celu (“uczestnictwo w zajęciach
dydaktycznych”) wymaga całkowitej rezygnacji z celu drugiego (“udział
w zawodach sportowych”). Są to cele alternatywne, tzn. zmuszające do
dokonywania wyborów jednego z celów, na zasadzie: “albo” – “albo”.

W całokształcie naszych działań można też na ogół z łatwością do-

szukać się takich celów, które nie tylko nie kolidują ze sobą, ale wręcz
wspierają się wzajemnie i uzupełniają. Osiągnięcie jednego celu ułatwia –
po prostu – osiągnięcie drugiego. Typowym tego przykładem jest opano-

Władysław Kobyliński

wanie jakiegoś języka obcego w sytuacji, gdy ktoś zna już jakiś język
obcy. Ułatwieniem dla nauki informatyki bywa na ogół znajomość mate-
matyki czy jakiejś innej dziedziny wiedzy z zakresu nauk ścisłych itp.

Takie “wspierające się” cele noszą nazwę celów kumulatywnych. Re-

alizując je korzystamy z dobrodziejstw nakładania się niejako, czyli wła-
ś

nie kumulacji naszych dotychczasowych osiągnięć czy efektów pracy.

W teorii organizacji wyróżnia się wiele innych jeszcze rodzajów ce-

lów. Przy uwzględnieniu np. jako kryterium podziału

−

źródła, z którego

cel pochodzi, można dostrzec cele spontaniczne, tj. sformułowane przez
tego, kto ma je realizować oraz cele ustalone przez kogoś innego, tj. po-
chodzące z zewnątrz. Te ostatnie określa się też jako zadania (Zieleniew-
ski 1975, s. 181). Zgodnie z sugestią J. Zieleniewskiego (1978, s. 211)
wypadałoby zatem wystrzegać się zwrotów w rodzaju: “postawiłem sobie
zadanie”. Należałoby powiedzieć raczej: “realizuję postawione mi zada-
nie”, albo też: “realizuję zadany mi cel”. O wynikających stąd implika-
cjach praktycznych szerzej będzie mowa w rozdziale poświęconym pro-
blemom kierowania, tu poprzestańmy na stwierdzeniu, że powstające na
tym tle nieporozumienia bywają niekiedy źródłem poważnych nawet kon-
fliktów organizacyjnych.

W zależności od tego, w jaki sposób cel został sformułowany, można

wyróżnić cele stopniowalne i niestopniowalne. W przypadku pierwszym
sprawca osiągnąć może cel w różnym stopniu, w drugim zaś – osiąga go,
albo nie (Zieleniewski 1978, s. 219). Celem stopniowalnym jest np. za-
miar osiągnięcia “jak najlepszych ocen na zakończenie semestru”, nie-
stopniowalnym zaś – “zaliczenie semestru”. Na ogół cele niestopniowalne
dają się łatwo przekształcić w stopniowalne i na odwrót. Zabieg taki nie-
kiedy znakomicie opłaca się, od sposobu sformułowania celu bowiem
zależy w dużym stopniu motywacja człowieka do zwiększania wysiłku
i coraz lepszej, bardziej wydajnej i twórczej pracy.

Dużą przydatność praktyczną może mieć też znany w literaturze po-

dział celów na pozytywne i negatywne. Z celami pierwszego rodzaju
mamy do czynienia wtedy, gdy sprawca wywołuje jakieś zdarzenie,
w drugim zaś przypadku wówczas, gdy nie dopuszcza, by ono zaistniało.
Pozytywny lub negatywny charakter celu zależy, naturalnie, od sposobu
jego sformułowania. Cele pozytywne można zresztą bardzo łatwo prze-
kształcić w negatywne i na odwrót (Pszczołowski 1978, s. 33). Zamiast:
“zdać egzamin” można podjąć starania, by “nie dać się oblać”. Zamiast

“zapewnić pełne bezpieczeństwo ludzi w zakładzie” można postawić so-
bie za cel “niedopuszczenie do zaistnienia wypadku” itp.

Jeśli za kryterium podziału celów przyjmiemy liczbę członków grupy

akceptujących cel, możemy wyróżnić cele partykularne i cele instytucji.
Te ostatnie to cele uznawane i akceptowane przez zespół lub przynajm-
niej znaczącą jego większość. Partykularne cele natomiast to te, które
przyświecają niektórym jedynie członkom instytucji. Mogą one przybie-
rać postać celów grupy, gdy podziela je więcej niż jeden człowiek oraz
indywidualne, jeśli przyświecają jednemu tylko osobnikowi.

Te i podobne rozważania o celach jedynie pozornie mają charakter

wyłącznie teoretyczny, w istocie bowiem ich praktyczna przydatność wy-
daje się bezsporna. Dobrą znajomość celów, ich wzajemnych uwarunko-
wań i zależności można uznać za jeden z warunków powodzenia każdego
przedsięwzięcia. Jest to szczególnie ważne w działaniach zespołowych.
Jeśli realizatorzy danego zadania zdają sobie sprawę, jaki realizują cel
i akceptują go, pracują na ogół lepiej, mniej uciążliwe wydają im się na-
wet trudne obowiązki. Badacze tej problematyki zauważyli np., że maleje
wówczas zmęczenie, zmniejsza się odsetek detali wykonywanych wadli-
wie, a nawet liczba wypadków. Jest tak prawdopodobnie dlatego, że lu-
dzie źle na ogół znoszą atmosferę niedoinformowania i niepewności. Nie-
stety, obserwacja rzeczywistości zdaje się wskazywać, że niewiele jesz-
cze się u nas robi w kierunku radykalnej zmiany istniejącego stanu w tym
zakresie.

Interesujące pod tym względem okazały się wykonane przed laty ba-

dania nad organizacją pracy własnej oświatowej kadry kierowniczej (Ko-
byliński 1981). Wynika z nich, że w szeregu instytucji podejmowane były
działania nieprzemyślane i akcyjne, takie, którym nie towarzyszył żaden
dający się jasno wyodrębnić cel, albo też ów cel był formułowany ogólni-
kowo i mgliście. W obszarze zagadnień objętych badaniem przeważały
stereotypy i slogany. Opinia ta zresztą ściśle koresponduje z wynikami
badań S. Wlazły (1980), wykonanych na podobny temat.

Jak zatem należałoby formułować cele? Interesującą na ten temat su-

gestię znajdujemy w pracy W. Kieżuna (1997, s. 326). Otóż autor postu-
luje przede wszystkim troskę o takie formułowanie celów, by tam, gdzie
to tylko możliwe, realizacja celów pozwalała na kumulację osiąganych
dzięki nim korzyści. W sytuacjach konkurencyjności celów wypadałoby
natomiast odpowiednio hierarchizować je stosownie do rangi, jaką nada-
jemy każdemu z celów. Ułatwi to – jak pisze autor – “rezygnację z celów
mniej ważnych w wypadku konfliktu podczas ich realizacji, a w każdym

Władysław Kobyliński

razie umożliwi skierowanie zasobów przede wszystkim tam, gdzie reali-
zuje się cel priorytetowy” (Kieżun 1997, s. 326).

Drugim postulatem jest troska o maksymalną ścisłość i zrozumiałość

celu. Oznacza to, że cel powinien być tak ujęty, by jego realizacja nie stwa-
rzała trudności interpretacyjnych. Nazbyt ogólnie, czy wieloznacznie sfor-
mułowane cele – dodajmy – nie tylko nie sprzyjają działaniu w sposób zor-
ganizowany, ale stwarzają okazję do działań pozornych, tj. pozbawionych
merytorycznego sensu i rzeczywistej przydatności społecznej (Daszkiewicz
1974).

Cel powinien być ponadto osiągalny, tzn. możliwy do zrealizowania

przy danym poziomie wiedzy oraz istniejących realnie warunkach tech-
nicznych. Chodzi tu – jak pisze W. Kieżun – o “wyeliminowanie z góry
celów utopijnych, wyraźnie przekraczających możliwości realizacji”. Na-
turalnie, ocena stopnia przewidywalnej osiągalności celu stanowi zagad-
nienie trudne do rozwiązania ze względu na stale dokonujący się postęp
wiedzy. Czterdzieści lat temu przecież lądowanie na Księżycu wydawało
się czymś nierealnym, obecnie natomiast można powiedzieć, że ów cel
miał cechę odroczonej osiągalności (Kieżun 1997, s. 326).

2.4.3. Planowanie działań

Trafnie sformułowany cel stanowi niezbędny warunek sporządzenia

poprawnego planu pracy. Planowanie to właśnie drugi etap czynności
zorganizowanego działania. Polega na ustalaniu sposobów osiągnięcia
celu. Pojęcie to jednak bywa rozumiane niejednolicie. Niektórzy np. utoż-
samiają je z projektowaniem bądź też z programowaniem działań. Nie jest
to koncepcja słuszna, projektowanie bowiem jest analizą różnych moż-
liwych wariantów działania, analiza ta jednak nie zawiera aktów wyboru,
stanowiących istotę planu. W procesie projektowania nie podejmujemy
decyzji, który z rozważanych wariantów zostanie zrealizowany. Plano-
wanie jest natomiast procesem decydowania o sposobach realizacji przy-
szłych działań. Trafnie tę myśl ujął J. Zieleniewski (1975, s. 207) pisząc,
ż

e “obmyślanie sposobu działania – to projekt tego działania. Projekt

uzupełniony decyzją wykonania – to plan”.

Nie oznacza to, naturalnie, jakoby owo decyzja miała być niezmienna

i ostateczna. Przeciwnie, dobry plan powinien stwarzać możliwość wyco-
fania się – w każdej chwili – z decyzji o jego realizacji, gdyby to – z ja-
kichś powodów – okazało się konieczne. Dobry plan nie powinien nigdy

stawiać ludzi w sytuacji “związanych rąk”, takiej, której nie można od-
wrócić. Potrzeba zmiany planu może zaistnieć wtedy, gdyby zaistniały
nowe okoliczności, takie, których wcześniej przewidzieć nie byliśmy
w stanie. W istocie przecież w działaniu zorganizowanym nie chodzi
głownie o to, by został zrealizowany przyjęty plan. Ważniejsze jest osią-
gnięcie celu, do którego przecież poprawnie sporządzony plan pracy po-
winien jedynie wyznaczać najbardziej odpowiednią drogę. Zresztą nawet
cel działania może (i powinien) ulec zmianie, gdyby taka potrzeba ujaw-
niła się w trakcie realizacji planu.

Wyjaśnijmy też pojęcie programowania działań, jest ono bowiem

również używane w niejednakowym znaczeniu. Niektórzy z autorów sta-
wiają między nim a pojęciem planowania znak równości, inni znów roz-
różniają je oba, na ogół jednak w sposób nie wzbudzający szerokiej apro-
baty w kręgach specjalistów. Najwięcej zwolenników zdaje się mieć po-
gląd J. Zieleniewskiego (1978, s. 321), który uważa, że program to “bar-
dzo uszczegółowiony przepis dotyczący kolejności działań”. Pogląd ten
zresztą ściśle koresponduje z potocznymi wyobrażeniami na ten temat,
w których – jak wiadomo – pojęcie programu funkcjonuje jako układ zda-
rzeń mających wyraźnie określoną kolejność w czasie. W tym właśnie
znaczeniu mówimy np. o programie zajęć, programie uroczystości itp.
Pojęcie planu natomiast bywa używane w znaczeniu bardziej ogólnym
i uniwersalnym.

Przejdźmy – z kolei – do kwestii związanych z formami planowania

działań. Pojęcie planowania – jak wspomniano – wiąże się z podejmowa-
niem decyzji, w jaki sposób będzie zrealizowany ustalony cel. Owe decy-
zje mogą być utrwalane w systemie odpowiednich znaków, słownych
bądź rysunkowych itp. (postać sformalizowana planu), albo też istnieć
jedynie w postaci wyobrażonej (postać ideowa planu). Jeśli zatem ktoś
nie sporządził planu w sensie materialnego wytworu (“plan na papierze”),
nie oznacza to wcale, że działa bez planu. Nie zmienia to jednak słuszno-
ś

ci generalnej opinii, która głosi, że na ogół lepiej jest, gdy wybór drogi

do celu (plan działania) ma postać pisemną. Opinia ta znajduje uzasad-
nienie w potrzebie zapewnienia lepszej koordynacji działań ludzi współ-
pracujących ze sobą, unikania między nimi nieporozumień i konfliktów
itp., co wydaje się szczególnie ważne w takich sytuacjach, jak podział
zadań, ustalanie zasad obiegu informacji, prowadzenie kontroli itp., a tym
bardziej, gdy zachodzi potrzeba opracowania koncepcji rozwoju organi-
zacji w dłuższym przeciągu czasu.

Władysław Kobyliński

W aktualnej praktyce organizacyjnej spotykamy wiele rodzajów pla-

nów. W zależności od przyjętego kryterium podziału można wśród nich
wyróżnić plany ramowe oraz plany konkretne. Przykładem planu ramo-
wego jest plan nauczania określonego przedmiotu, potocznie określany
jako tzw. siatka godzin. Plan konkretny natomiast, stanowiący zazwyczaj
uszczegółowienie i konkretyzację planu ramowego, to np. program zajęć.
Ten ostatni zawiera na ogół określenie tematyki lekcyjnej z danego
przedmiotu (materiał nauczania), celów i zadań, sposobów ich realizacji,
pomocy dydaktycznych itp., a także wykaz literatury, zarówno obowiąz-
kowej, jak i zalecanej.

Przy przyjęciu za kryterium podziału roli planu w procesie realizacji

celów można wyróżnić plany strategiczne i taktyczne. Plany strategicz-
ne mają zawsze charakter nadrzędny w stosunku do taktycznych. Prze-
kładem planu strategicznego jest plan prywatyzacji majątku narodowego.
Plan taktyczny

−

z kolei – to wynikający z oceny kondycji danego przed-

siębiorstwa sposób sprywatyzowania go. Podstawy do takiego podziału
są, rzecz jasna, umowne i zależne od przyjętej perspektywy. Z punktu
widzenia interesów załogi przedsiębiorstwa plan jego prywatyzacji jest
planem strategicznym. Planami taktycznymi będą tu odpowiednie plany
cząstkowe, sporządzane w skali działów czy wydziałów przedsiębiorstwa,
zakładów kooperujących z nim itp.

Przyjmując za podstawę podziału horyzont czasowy (zasięg) planów

można wśród nich wyróżnić plany wieloletnie i krótkookresowe, zwane
też operacyjnymi. Do tych ostatnich należy np. plan wdrażania nowej
technologii, wprowadzania nowego produktu na rynek itp. jak również
miesięczny czy tygodniowy, albo też dzienny plan zajęć, określany naj-
częściej jako tzw. harmonogram dnia.

Sposobów i kryteriów klasyfikacji planów może być, naturalnie,

znacznie więcej, nie będziemy się jednak tu nimi szczegółowo zajmować,
jest bowiem na ten temat wyjątkowo dużo powszechnie dostępnych dzieł
(Kobyliński 1988). Warto natomiast wspomnieć o wyróżnianych w litera-
turze cechach dobrego planu (Kotarbiński 1970, s. 141; Zieleniewski:
1975 (s. 207

−

216), 1978 (s. 308

−

323)). Otóż przyjmuje się, iż dobry plan

powinien charakteryzować się m.in. takimi cechami, jak: celowość (tj.
powinien zapewniać osiągnięcie celu), wykonalność (która bywa też
określana jako realność planu), wewnętrzna zgodność (plan nie powinien
zawierać sprzecznych ze sobą tendencji), operatywność (plan powinien
mieć prostą konstrukcję umożliwiającą posługiwanie się nim), elastycz-

ność (plan powinien stwarzać możliwość wprowadzania w jego treści
niezbędnych zmian) itp. Wśród cech dobrego planu znajdują się także:
odpowiednia długodystansowość, (która oznacza, iż dobry plan powi-
nien obejmować właściwie ustalony horyzont czasowy), terminowość
(co i kiedy ma być wykonane), zupełność (nie pomijać niczego, co dla
celu istotne), komunikatywność (plan powinien być zrozumiały dla
wszystkich osób realizujących go), a także racjonalność. Ta ostatnia ce-
cha oznacza poznawcze ugruntowanie planu. Powinien on być oparty na
rozumowych podstawach, sprawdzonych bądź możliwych do sprawdze-
nia faktach czy zdarzeniach, a nie – jak to, niestety, bywa

−

domniema-

niach i przypuszczeniach, wierzeniach i przesądach itp., słowem – pod-
stawach obcych współczesnej metodologii nauki o zarządzaniu (Smołal-
ski 1979, s. 64).

Nasuwa się uzasadnione pytanie, co można ewentualnie zrobić, aby

planować dobrze? Autorzy podejmujący ten problem postulują w pierw-
szym rzędzie usilną troskę o zapewnienie zgodności planu z przyjętym
celem. Nawet najbardziej precyzyjnie opracowany plan może się okazać
bezużyteczny, jeśli nie sprzyja realizacji celu. W takim przypadku uza-
sadniona może okazać się albo zmiana planu, albo też odpowiednie prze-
redagowanie celu. Czasem lepiej jest ująć cel w sposób może mniej am-
bitny czy wzniosły, ale realny. W żadnym też wypadku nie powinno się
traktować planu na zasadzie dogmatu, a raczej wypadałoby w nim wi-
dzieć narzędzie pomocne w doskonaleniu organizacji naszej pracy.

Drugi postulat dotyczy zapewnienia zgodności planu z następującymi

po nim dalszymi fazami zorganizowanego działania. Fazą następną po
planowaniu jest – jak pamiętamy – pozyskiwanie i rozmieszczenie (wy-
korzystanie) zasobów. Otóż w fazie sporządzania planu wypadałoby
upewnić się, czy w jego realizacji będziemy dysponować tym wszystkim,
co w działaniu jest rzeczywiście potrzebne. Ważne okazać się mogą za-
równo fundusze, jak i materiały czy urządzenia techniczne, ludzkie kwali-
fikacje i zamiłowania, chęć do pracy itp., a niewątpliwie także wyjątkowo
cenne dobro ekonomiczne, jakim jest czas. Jeśli wiadomo, że do realizacji
przedsięwzięcia czas jest zbyt krótki, lepiej jest zrezygnować nawet
z pięknego i ambitnego, ale nierealnego planu.

W procesie planowania pracy wskazane jest zapewnienie sobie moż-

liwości kontroli wykonywanych czynności. W tym celu plan powinien
być tak skonstruowany, by można było śledzić poszczególne fazy jego
realizacji i wprowadzać doń niezbędne zmiany. Plan, którego toku reali-

Władysław Kobyliński

zacji nie można skontrolować, stwarza niebezpieczeństwo osiągnięcia
efektów niezgodnych z przyjętym celem, co dyskwalifikuje go jako ele-
ment cyklu zorganizowanego działania.

2.4.4. Pozyskiwanie i wykorzystanie zasobów

Pod pojęciem zasobów kryją się przydatne człowiekowi składniki

działalności wytwórczej, zarówno te, które bezpłatnie dostarcza mu przy-
roda, jak i te, które istnieją dzięki jego pracy. Zasobami – w rozumieniu
teorii organizacji – są zarówno gotowe produkty, jak i materiały czy su-
rowce, urządzenia techniczne i narzędzia, a także dobra naturalne, np.
ziemia, powietrze i woda. Ważnym rodzajem zasobów każdej organizacji
są jej fundusze, pochodzące zarówno z własnych, jak i z obcych źródeł
(Grzegorczyk 2003). Ale do zasobów należą także ludzie biorący udział
w procesach pracy (Armstrong 1996, s. 9 i nast.; Griffin 1996, s. 420;
Pszczołowski 1978, s. 292; Stewart (red.) 1996, s. 383

−

390). Istotne zna-

czenie mają zwłaszcza ich wiedza i doświadczenie, zamiłowania i uzdol-
nienia, przyzwyczajenia i nawyki itp., jak również postawy wobec pracy
oraz motywy działania. Tego rodzaju zasobom zresztą, określanym za-
zwyczaj jako zasoby ludzkie (human resources) poświęca się w literatu-
rze naukowej coraz więcej miejsca podkreślając ich wyjątkowo dużą rolę
i znaczenie (Armstrong 1996, s. 25). Nie należą do odosobnionych głosy
tych autorów, którzy twierdzą, że tajemnice powodzenia działań w dzie-
dzinie organizacji i kierownictwa tkwią w dużym stopniu w umiejętno-
ś

ciach pozyskiwania ludzi do realizacji ustalonych celów i skłanianiu ich

do twórczej, wydajnej pracy (Kowalewski 1984, s. 30).

Na potrzebę właściwego wykorzystania zasobów ludzkich wskazuje –

zdobywająca sobie ostatnio coraz większą popularność – tzw. teoria ludz-
kich możliwości (Kowalewski 1984, s. 475) określana też niekiedy jako
teoria kapitału ludzkiego (Patora 2002, s. 94). Zakłada ona, że większość
ludzi nie wykorzystuje w pełni posiadanych uzdolnień i możliwości inte-
lektualnych. Jest tak zazwyczaj dlatego, że bywają w pracy wadliwie
ustawieni i nieudolnie kierowani. Nie wykonują tego, w czym się mogą
najlepiej wykazać i sprawdzić, do czego się najbardziej nadają. Zdarza się
nawet, ze pracują w warunkach uniemożliwiających dobrą robotę, a pre-
miujących złą. Zwolennicy teorii ludzkich możliwości twierdzą, iż takie-
go stanu rzeczy – ze względów społecznych

−

akceptować nie można.

Powoduje on ogromne straty, za które określoną cenę płaci cała ludzkość.

Niewykorzystanie tkwiących w ludziach możliwości twórczych hamuje
społeczny postęp i sprzyja szerzeniu się nastrojów zniechęcenia i frustracji.

Zwolennicy teorii, o której tu mowa, zgodnie też twierdzą, że człon-

kowie organizacji są na ogół w stanie pracować więcej i lepiej, wykony-
wać znacznie trudniejsze i bardziej złożone zadania, niż te, które się im
powierza (Bennis 1976, 172

−

173). W systemie potrzeb przeciętnej jed-

nostki znajduje się m.in. dążenie do poszerzania zakresów samodzielności
i stałego osobistego rozwoju. Z tego też powodu nie powinno się dopusz-
czać do sytuacji, by człowiek stał w miejscu, należałoby natomiast po-
dejmować starania, by zajmował stanowiska coraz bardziej twórcze i od-
powiedzialne, takie które wymagają nieustannego pogłębiania wiedzy
i opanowanych już umiejętności (McGinnis 1993; Pszczołowski 1978,
s. 235). Zakłada się, że kierownictwo powinno stwarzać po temu odpo-
wiednie warunki i możliwości (Brody 1987, s. 86

−

88; Griffin 1996,

s. 436; Kowalewski 1982, s. 237).

Pozyskiwanie zasobów ludzkich wiąże się nierozłącznie z zagadnie-

niem motywacji. Motywowanie, to nic innego, jak wpływanie na ludzkie
zachowania za pośrednictwem różnego rodzaju bodźców, które stają się
motywami działania (Pszczołowski 1978, s. 124). Motywy, z kolei, to
całokształt sił wewnętrznych człowieka, które pobudzają do działania
i nadają temu działaniu określony kierunek. Owe siły, to pragnienia i dą-
ż

enia, upodobania i zwyczaje, jak również wszelkiego rodzaju stany na-

pięć (Kozłowski 1968, s. 91). Decydują one o nastawieniu człowieka do
pracy i w dużym stopniu warunkują aktywność w trakcie jej wykonywa-
nia. Stąd też niektórzy z autorów nazywają je motorem aktywności czło-
wieka (Michoń 1976, s. 118).

W praktyce organizacyjnej występuje wiele motywów ludzkich dzia-

łań. Najczęściej spotykanym jest pragnienie uzyskania możliwie wysokiej
płacy, zdobycia nagrody czy wyróżnienia, wykonywanie bardziej intere-
sującej i atrakcyjnej pracy itp. Dość często spotykanym motywem jest też
chęć wyróżnienia się, zdobycia akceptacji innych osób, zrobienia czegoś,
po czym długo pozostanie jakiś trwały ślad. Pod wpływem tych i podob-
nych motywów ludzie unowocześniają metody swojej pracy, dokonują
odkryć i wynalazków, usprawniają systemy organizacji i kierowania itp.
Są to motywy o charakterze pozytywnym. Ich istotę stanowi osiągnięcie
celu ocenianego dodatnio. Obok nich jednak w pracy ogółu instytucji
społecznych obserwujemy również wiele motywów o charakterze nega-
tywnym, jak obawa przed utratą pracy czy premii, ośmieszeniem się czy

Władysław Kobyliński

krytyką otoczenia. Motywy te działają zniechęcająco, zawierają bowiem
groźbę pojawienia się różnego typu nieprzyjemnych następstw.

W naukowej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, że motywacja

oparta na czynnikach o charakterze pozytywnym jest bardziej skuteczna
od negatywnej. Perspektywa osiągnięcia sukcesu i doznania związanej
z nim radości wpływa zazwyczaj mobilizująco na zainteresowanie wyko-
nywaną pracą, wyzwala aktywność i stanowi zachętę do zwiększania wy-
siłku. Motywy pozytywne wpływają też korzystnie na proces przystoso-
wania się jednostki do środowiska i wszechstronny rozwój jej osobowości
(Kowalewski 1982, s. 313).

Autorzy najnowszych na ten temat prac utrzymują jednak, że wszyst-

kie motywy ludzkich działań mają charakter względny i nie można prze-
ceniać praktycznej użyteczności żadnego z nich (Griffin 1996, s. 486;
Koźmiński 1996, s. 404

−

405). Podobnie jest z bodźcami. To, co w jed-

nych warunkach może stanowić silną zachętę do pracy, w innych może
zniechęcać, co dla jednych ludzi stanowi nagrodę, dla innych może być
karą itp. Istnieją jednak takie działania, które zdobyły sobie powszechne
uznanie i weszły do “żelaznego” kanonu zaleceń oferowanych w tej dzie-
dzinie przez autorów prac z dziedziny organizacji i kierowania.

Za wyjątkowo cenne źródło motywacji uważa się np. troskę kierow-

nictwa organizacji o właściwą adaptację jednostki w nowym dla niej
ś

rodowisku. Okres adaptacji bywa u każdego człowieka zazwyczaj bar-

dzo trudny, staje on bowiem wobec wielu naraz, przedtem zupełnie mu
nieznanych problemów. Musi poznać zwierzchników i kolegów, przy-
swoić sobie nowe zasady pracy i zwyczaje. Niektóre osoby w tym okresie
czują się wręcz zagubione i przytłoczone nadmiarem informacji. Z tego
też powodu socjologowie postulują objęcie nowego pracownika odpo-
wiednią opieką. Wysiłek ten znakomicie opłaca się, bowiem – jak piszą
D. E. Berlow i D. T. Hall (1966) jednostka będzie dla instytucji w dużym
stopniu taka, jak zostanie ukształtowana przez pierwsze z nią kontakty
i pierwsze wyniesione z niej wrażenia (Stoner, Wankel 1992, s. 292).

Drugim z rodzajów działań oferowanych przez reprezentantów ogól-

nej teorii organizacji jest kształtowanie w instytucji właściwej atmosfery
pracy. W dobrej atmosferze ludzie czują się – po prostu – lepiej, mniej
uciążliwe stają się dla nich nawet trudne obowiązki. Istotne jest zwłaszcza
wzajemne zaufanie i zrozumienie, a także przekonanie, że w chwilach
trudnych można na kogoś liczyć. Dobra atmosfera – jak twierdzi

S. Kowalewski – sprzyja pracy bez zakłóceń i stwarza lepsze warunki dla
umacniania się pozytywnej motywacji (Kowalewski 1984, s. 277).

Kształtowaniu się w zespole pozytywnej motywacji dobrze też służy

troska kierownictwa o właściwe współdziałanie ludzi ze sobą, unikanie
rozbieżności interesów i sytuacji konfliktowych. W literaturze przedmiotu
panuje przekonanie, że dobry kierownik nie bagatelizuje nigdy tego pro-
blemu, a przeciwnie, poświęca mu możliwie wiele uwagi. Troszczy się
nie tylko o poprawny układ jego stosunków z każdym z podwładnych, ale
zabiega także, by równie dobrze współdziałali oni ze sobą. Obiektem jego
zainteresowania staje się tworzenie zwartego kolektywu, takiego, który
jest świadom swojej rzeczywistej roli i odpowiedzialności. Taki kolektyw
ma zazwyczaj bardzo dużą siłę oddziaływania, kształtuje bowiem klimat
psychiczny, w którym dokonuje się realizacja celów organizacji. “Wy-
znaczone cele – jak piszą B. Gregor i I. Pycio (2001, s. 148) – znacznie
łatwiej osiąga się przy społecznym zrozumieniu i wsparciu, niż przy
sprzeciwie lub obojętności”. Kolektyw może mobilizować swoich człon-
ków do podejmowania zwiększonego wysiłku, pobudzać ich ambicje,
popularyzować dobre wzory itp., bądź też zniechęcać do troski o wspólne
cele i osłabiać ochotę do rzetelnej i wydajnej pracy (Armstrong 1996,
s. 84

−

98; Griffin 1996, s. 116

−

118).

Nieocenionym źródłem motywacji bywa też ukazywanie ludziom

perspektyw, jakie stoją przed każdym człowiekiem, jeśli tylko umie wy-
znaczyć sobie cel i zdobyć na wysiłek, by realizować go konsekwentnie.
Niewątpliwie sporo przesady kryje się w znanym powiedzeniu o torni-
strze i buławie, faktem jest jednak, że rzetelna praca i upór w dążeniu do
celu stanowią niezbędne warunki sukcesu. Nie zawsze, jak głosi obiego-
wa sentencja, “człowiek jest jedynym kowalem własnego losu”, ale – jak
uczy doświadczenie – los “uśmiecha się” zazwyczaj do tych, którzy się
o to starają. Z tego też powodu dobre efekty daje na ogół uświadamianie
ludziom związku, jaki zachodzi pomiędzy ich obecnym wysiłkiem, a ko-
rzyściami jakie on może przynieść w przyszłości. W najnowszej literatu-
rze określa się to jako uświadamianie ludziom ich potencjalnej ścieżki
kariery zawodowej (Stewart (red.) 1996, s. 155). Lekceważenie tej pro-
blematyki bywa brzemienne w skutki. Generuje podstawy zobojętnienia i
zniechęcenia, a nierzadko znajduje wyraz w procesach frustracji.

Z ukazywaniem perspektyw wiąże się nierozdzielnie postulat kulty-

wowania tradycji i historii zakładu. Otóż zakład pracy, jak każda orga-
nizacja ludzka, ma swoją – dłuższą lub krótszą – historię, a w niej zdarze-

Władysław Kobyliński

nia i osoby godne upamiętnienia. Wśród byłych pracowników zdarzają
się niekiedy wybitne indywidualności, ludzie zasłużeni w różnych dzie-
dzinach życia. Wielu z nich w pełni zasługuje na to, by stanowić przykład
i wzór do naśladowania. Wskazane jest zatem utrzymywanie z nimi przy-
jacielskich kontaktów, poznawanie ich osiągnięć czy źródeł sukcesów.
Jest to nie tylko uzasadniony powód do dumy, ale także ważny czynnik
sprzyjający wyzwalaniu w ludziach pozytywnej motywacji do rzetelnej
i wydajnej pracy.

Pozyskiwaniu ludzi do aktywnego uczestnictwa w procesie zorgani-

zowanych działań dobrze też służy rzetelne informowanie o tym
wszystkim, co jest im w realizacji zadań potrzebne. Jeśli w instytucji pa-
nuje jasność: komu i jakie powierzono obowiązki, jak je wypełnia, na
jaką zasługuje ocenę itp., łatwiej o otwartość i szczerość we wzajemnych
kontaktach. Członkowie podległego kierownikowi personelu lepiej wów-
czas wiedzą, jak mają postępować, by spełnić jego oczekiwania. Zagad-
nienie to wiąże się ściśle z realizowaną przez kierownika polityką. Będzie
o niej szerzej mowa w rozdziale poświeconym problemom kierowania, tu
poprzestańmy na stwierdzeniu, że polityka kierowania, to przyjęta przez
kierownika, jego szczegółowa koncepcja realizacji celów instytucji.
S. Kowalewski uważa, że jasno określona i zrozumiała dla wszystkich
polityka kierowania stanowi jedno z ważniejszych źródeł inspiracji per-
sonelu do rzetelnej i wydajnej pracy (Kowalewski 1984, s. 46

−

49).

Nie sposób pominąć w tym miejscu roli, jaką w dziedzinie pozyski-

wania ludzi do zadań odgrywają wzorce osobowe prezentowane przez
zwierzchników. Podwładni obserwują ich stale, widzą ich zachowania
i na tej podstawie – świadomie lub nieświadomie – naśladują ich. W du-
ż

ej mierze na tej podstawie kształtuje się ich stosunek do wykonywanych

obowiązków. Nie sposób odmówić racji J. Zieleniewskiemu, który pisze,
ż

e mało skuteczne byłyby zabiegi kierownika dotyczące jakości pracy

podwładnych, gdyby swoim zachowaniem dawał im zły przykład.

Rodzajów i form działań zasługujących na naszą uwagę jest bardzo

wiele i trudno byłoby je tu wszystkie wymienić, a tym bardziej uzasad-
niać ich znaczenie w procesie zorganizowanego działania. Niemal każde
zachowanie kierownika może zawierać zachętę dla innych osób do dzia-
łania w sposób zorganizowany i wydajny. Istota pojawiającego się tu pro-
blemu sprowadza się do tego, by – jak pisał twórca teorii cyklu zorgani-
zowanego działania – “myśleć przed działaniem” i poszukiwać rozwiązań
w danej sytuacji najbardziej odpowiednich. Dobrą orientację w tych kwe-

stiach można uznać za jeden z bardziej istotnych składników kwalifikacji
każdego organizatora pracy.

2.4.5. Realizacja planu

Omówione dotąd czynności (sformułowanie celu, planowanie oraz

pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów) dotyczą wstępnego etapu cyklu
zorganizowanego działania, określonego jako preparacja czyli przygoto-
wanie działań (Kurnal 1970, s. 195).Jest to etap zazwyczaj bardzo praco-
chłonny, jednak wysiłek weń włożony okazuje się opłacalny. Można
wręcz postawić tezę, że im lepsze przygotowanie działań, tym większe
szanse powodzenia w ich realizacji. I odwrotnie, podejmowanie działań
nie przygotowanych należycie, albo też wadliwie, stwarza na ogół po-
ważne źródło zagrożeń w dążeniu do celu. Myśl tę trafnie oddaje znane
powiedzenie, popularne w szkoleniu wojskowym, które głosi, że “im
więcej potu na ćwiczeniach, tym mniej krwi w boju”.

Naturalnie, poszczególne elementy składowe preparacji mogą wystą-

pić także w dalszych fazach zorganizowanego działania. Do sformułowa-
nego celu – o czym zresztą była już mowa – trzeba niejednokrotnie wró-
cić i to nawet, gdyby działanie było daleko zaawansowane. Jest to uza-
sadnione nie tylko troską o “trzymanie się” ustalonego kierunku działań
(celu), ale także potrzebą zareagowania w porę, gdyby zmieniła się sytu-
acja działania. Zawsze przecież może okazać się, że zasoby – zarówno
rzeczowe jak i osobowe – są niedostępne, albo też, że upragniony cel
przestał być atrakcyjny. Podobnie jest zresztą z pozostałymi fazami pre-
paracji. Wszystkie elementy składowe preparacji – jak pisze J. Zieleniew-
ski (1978, s. 324) – “mogą przeplatać się z realizacją lecz wszystkie są
niezbędnym składnikiem działania zorganizowanego”.

Przejdźmy zatem do fazy realizacji planu. Otóż jeśli działanie zostało

przygotowane właściwie, faza realizacji nie nastręcza zazwyczaj kłopo-
tów. Jest tak, naturalnie, jedynie wtedy, gdy zostały spełnione także pozo-
stałe warunki sprawnej realizacji planu. Niezbędna jest przede wszystkim
konsekwencja w respektowaniu przyjętych ustaleń. Plany czy zamierze-
nia, których się nie realizuje, są aktami marnotrawstwa, lepiej byłoby
zatem nie opracowywać ich wcale. Każdy przypadek odejścia od ustaleń
zawartych w planie stwarza ponadto precedens do podobnego zachowania
się również następnym razem, co w dłuższym okresie prowadzi do nieli-
czenia się z planem w ogóle.

Władysław Kobyliński

W słowach tych nie ma bynajmniej najmniejszej nawet próby zachęty

do traktowania planu jako “żelaznej” dyrektywy działania, od której nie
ma odwrotu. Przeciwnie, dobry plan – o czym zresztą była już mowa –
powinien stwarzać wykonawcom możliwość wycofania się z przyjętych
ustaleń, gdyby to okazało się konieczne. Powinien też – w jakimś zakresie
– pozwalać ludziom zachować się w sposób żywiołowy i spontaniczny.
Słuszność tej tezy zdaje się potwierdzać duża na ogół dynamika rozwoju
organizacji funkcjonujących na tej właśnie zasadzie (Koźmiński 1985).
Jeśli uczestnicy zorganizowanego działania nie podlegają nadmiernym
ograniczeniom płynącym z planu, łatwiej mogą wykazać się inicjatywą i
pomysłowością i lepiej wykorzystać pełnię swoich sił oraz możliwości
intelektualnych.

Ważnym problemem w fazie realizacji planu jest też zapewnienie

bieżącej kontroli jego wykonania. O kontroli szerzej będzie mowa w na-
stępnym fragmencie pracy, tu wypada nam ograniczyć się do ogólnego
jedynie stwierdzenia, że bez kontroli nie można by było w ogóle mówić o
działaniu zorganizowanym. Mogłoby się przecież okazać, że mimo speł-
nienia wszystkich warunków przewidzianych w planie, działanie nie
przyniosło oczekiwanych rezultatów, w związku z czym dalsze kontynu-
owanie go coraz bardziej odwodziłoby nas od przyjętego celu. Poprawnie
realizowana, bieżąca kontrola realizacji planu może nas zatem uchronić
przed niebezpieczeństwem wykonywania czynności zbędnych, dyskwali-
fikujących naszą pracę jako działanie zorganizowane.

2.4.6. Kontrola

Pod pojęciem kontroli rozumie się “porównywanie wykonania z od-

powiednim wzorcem i wyciągnięcie z tego porównania wniosków na
przyszłość” (Zieleniewski 1975, s. 218, Kaczmarek, Sikorski 1996,
s. 187). Jest to – innymi słowy – sprawdzenie, czy wykonana praca jest
zgodna z planem” (Kieżun 1997, s. 360; Pomykało (red.) 1993, s. 288).
Takie sprawdzenie może być dziełem wykonawcy czynności (autokontro-
la), bądź też innej osoby. W zależności od tego, czy owa osoba należy do
systemu, który kontroluje, czy też nie, mamy do czynienia z kontrolą
wewnętrzną bądź zewnętrzną.

Przedmiotem kontroli może być rezultat zakończonego już procesu

pracy, czyli gotowy produkt, bądź też przebieg procesu pracy, czyli
kolejne fazy wykonywanych działań i czynności. Niektórzy z autorów

sądzą, że w tym drugim przypadku rzeczywista efektywność kontroli jest
na ogół wyższa (Nowicki 1974, s. 67

−

68). Można wówczas w porę

uchwycić ewentualne błędy, skorygować je i w ten sposób lepiej osiągnąć
zamierzony cel.

W nauce o zarządzaniu umiejętnej kontroli przypisuje się duże zna-

czenie w doskonaleniu ludzkiej pracy. Szczególnie eksponowane bywa
znaczenie autokontroli. Panuje przekonanie, że autokontrola powinna być
przedmiotem uwagi każdego człowieka. Cokolwiek wykonujemy, powin-
niśmy sami uważnie skontrolować nie czekając, aż zrobi to ktoś inny (El-
sner 1992, s. 92

−

96). Autokontrola nie zawsze jednak wystarcza. śaden

człowiek nie może nigdy mieć całkowitej pewności, czy w realizacji swo-
ich zamierzeń uwzględnił wszystko, co rzeczywiście potrzebne (Łypace-
wicz 1975, s. 153). Niezbędne zatem staje się bezstronne i kompetentne
spojrzenie na daną pracę ze strony innej osoby, pozbawione uprzedzeń
i sugestii, słowem – rzeczowa i obiektywna kontrola z zewnątrz.

Naturalnie, kontrola pełni dobrze przypisywaną jej rolę jedynie wtedy,

gdy jest należycie przygotowana i przeprowadzona. W przeciwnym wy-
padku może nie dawać pożądanych skutków, a nawet przynosić efekty
wręcz przeciwne do zamierzonych. Może prowokować oszustwa i utrwa-
lać niepożądane zachowania społeczne (Jastrzębska 1999).

Jednym ze źródeł niepożądanych zjawisk w tym zakresie jest m.in.

wciąż niezadowalający stan badań w dziedzinie kontroli, mimo, że litera-
tura na ten temat jest już dość obfita. Nie wszystkie jednak zagadnienia
dotyczące kontroli zostały dotąd wyjaśnione, a w niektórych kwestiach
zdania poszczególnych autorów różnicują się znacznie. Wątpliwości na-
suwają się zwłaszcza, gdy trzeba odpowiedzieć na tak elementarne pyta-
nia, jak: co ma być obiektem kontroli (przebieg pracy, czy jej wynik)?
Kto ma dokonywać kontroli (wykonawca zadania, czy jego zwierzchnik,
albo też inna jeszcze osoba)? Jeśli kontroli mają dokonywać różne pod-
mioty, to jakie przyjąć ich – w tym zakresie – obszary kompetencji? Jak
dokonywać kontroli?, itp. Interesującą próbę udzielenia na te i podobne
pytania poprawnych odpowiedzi znajdujemy w pracach zwolenników tzw.
kontroli strategicznej, koncepcja ta jednak nie została jeszcze, niestety,
dostatecznie rozwinięta, ani też zastosowana na szeroką skalę w praktyce.

W tym kontekście w sposób nieuchronny nasuwa się postulat, by pro-

blemy kontroli stały się – w większym, niż dotąd stopniu – obiektem na-
ukowych badań. W badaniach tych powinni wziąć udział nie tylko profe-
sjonalni badacze, ale i praktycy, a także studenci szkół wyższych o profilu

Władysław Kobyliński

ekonomicznym. Wdzięczne pole do działania roztacza się przed nimi
zwłaszcza przy okazji przygotowywania ich prac dyplomowych czy ma-
gisterskich. śałować wypada, że problematyka ta nie spotkała się u nich
jeszcze z należytym zainteresowaniem, a w każdym razie nie w takim
stopniu, na jaki zasługiwałaby jej ranga i znaczenie społeczne.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Ocenianie w procesie pracy, Zarządzanie zasobami ludzkimi
plan pracy zarządzania procesami (1)
Metody indentyfikacji zagro e ä, Retrospektywna analiza zagro e ä wyst¦Öpuj¦ůcych w procesach pracy
II Obowiazki i uprawnienia stron uczestniczacych w procesie pracy
Ocena zagro e ä w podstawowych procesach pracy, z uwzgl¦Ödnieniem prac ÔÇô remontowo budowlanych
Proces motywowania w zarządzaniu, Zarządzanie studia licencjackie, Zarządzanie kadrami
13a funkcje zarzadzania w aspekcie zasobów inf, Procesy informacyjne w zarządzaniu, materiały studen
organizacja pracy i zarządzanie przedsiębiorstwem
procesy inf w zarządzaniu Columbus Pub
Zarzadzanie procesami NN, Zarządzanie Inwestycjami i Nieruchomościami UWM, Zarządzanie procesami
Wiatrowski- Podstawy pedagogiki pracy, Zarządzanie, poczta itp
Sciaga zarzadanie procesami gospodarczymi, Zarządzanie i marketing
ORGANIZACJA PROCESÓW GOSPODARCZYCH(1), Zarzadzanie, Zarządzanie - Studia
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W PROCESIE PRACY ZAWODOWEJ ASERTYWNOŚĆ PRACOWNIKA I KIEROWNIKAx
ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY, Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy
PROCES PRODUKCYJNY, ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ I USŁUGAMI
12a gospodarowanie info-wywiad gosp, Procesy informacyjne w zarządzaniu, materiały student Z-sem 12-

więcej podobnych podstron