Koncepcje

Definicje

Podziały

Charakterystyki

Zarządzania Kadrami

w organizacjach

Def. ZZL



Zarządzanie zasobami ludzkimi – ZZL



(ang. human resources management, HRM) to koncepcja, podejście do funkcji

personalnej w organizacjach, charakteryzujące się: przyjęciem perspektywy

strategicznej, zaangażowaniem kierownictwa liniowego, dostrzeganiem

unikatowego charakteru zasobów ludzkich, zapewnieniem wzrostu wartości

pracowników poprzez ich rozwój, dążeniem do uzyskania pełnego zaangażowania

pracowników w realizację zadań. Zwolennicy takiego ujęcia odróżniają ZZL od

zarządzania personelem



(ang. personnel management). Istota takiego rozróżnienia sprowadza się – w

pierwszym przypadku - do strategicznego i podmiotowego postrzegania i

traktowania pracowników, w drugim zaś – do podejścia operacyjnego i

przedmiotowego

Źródło: (T. Listwan)

2

Def. ZK



Zarządzanie kadrami –



ZK(ang. personnel management) – określane też jako zarządzanie zasobami ludzkimi,

zarządzanie personelem –



to: zbiór działań (ang. HRM as a set of activities), związanych z ludźmi,

ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój)

pracowników. ZK odnosi się zatem do ludzi jako podmiotów sprawczych, kształtujących

zespoły pracownicze pod względem liczebnym, cech jakościowych, ich zaangażowania i

uzyskiwanych wyników oraz jako obiektów (przedmiotu oddziaływania);



ZK to: dyscyplina naukowa (ang. HRM as a discipline of sience), której przedmiotem

zainteresowania są pracownicy ze względu na sprawność działania (skuteczność,

efektywność), jak i z uwagi na względy humanistyczne i etyczne. Podejmowana

problematyka obejmuje wielodyscyplinarne wątki, tj. organizatorskie, ekonomiczne,

psychologiczne, socjologiczne i inne. Dlatego też w swoich badaniach posługuje się

metodami właściwymi dla tych nauk



Źródło (Listwan 2005).

3

Umiędzynarodowienie ZK



Współcześnie gospodarka i rynek pracy na skutek globalizacji ulegają

umiędzynarodowieniu na każdym poziomie.



Zauważalnym trendem jest dążenie w kierunku globalnych, tzn. opartych o

podobne, a nawet identyczne zasady działania przedsiębiorstw, a sama

globalizacja coraz częściej oznacza koniunkcję i coraz rzadziej dysjunkcje

(Krzysztofek 2002).



Globalizacja sprowokowała również, rozwój gospodarek krajów

dalekowschodnich. Największe znaczeniowo zmiany w kierunku globalizacji

strategicznych procesów w organizacjach należy odnotować po stronie krajów

azjatyckich, m.in. Japonii, Chin i aktualnie Indii.



Dołączyły one do gospodarczo znaczących obszarów amerykańskiego i

europejskiego tworząc układ tzw. „Złotej Triady (Listwan 2006; por.

Stonehouse, Hamill, Campbell, Purdie 2001).

4



Wizja globalna celów organizacyjnych zakłada, że potencjalnym

rynkiem jest cały świat, co przełożyło się na konkretne

założenia(Stonehouse, Hamill, Campbell, Purdie 2001), i tak:

- CNN – stanie się najlepszym i najbardziej wiarygodnym

źródłem informacji na każdy temat, wszędzie, zawsze;

- Coca – Cola – sprawienie, że cola będzie w zasięgu ręki

każdego potencjalnego konsumenta wszędzie na świecie;

- McDonald’s – stanie się czołowym dostawcą doskonałej

żywności – dla każdego, wszędzie.

5

Umiędzynarodowienie ZK



Konsekwencją globalizacji gospodarczej jest międzynarodowe zarządzanie

potencjałem pracowniczym, które wyraża się w decyzjach ukierunkowujących

działania ludzi na osiąganie przez organizacje międzynarodowe swoich celów .



Reguły tworzenia strategii personalnych są we współczesnej gospodarce

uniwersalne zarówno dla przedsiębiorstw krajowych jak i międzynarodowych.



Stała dyfuzja wzorców kultury organizacyjnej i standardów działań

organizacyjnych upodabnia do siebie przedsiębiorstwa w obszarze gospodarki

światowej, także w interesującej nas sferze polityki personalnej.



Bliźniacze wobec siebie strategie personalne, ścieżki karier, systemy

motywacyjne, to wyraźny przejaw „euro - zarządzania” i „euromenedżerów”.

6

Poziom globalny – poziom lokalny



Odnosząc się do zasobów ludzkich w wymiarze ogólno

organizacyjnym mamy zdecydowanie częściej doczynienia z

polityką personalną - lokalną, także w świetle przepisów

prawnych.



„Euromenedżerowie” lub tez inaczej „menedżerowie –

obywatele świata” to poziom raczej korporacyjny, tzn.

centralny.



Pozostała część zasobów ludzkich w organizacji to raczej

poziom lokalny.

7



Kreatorzy sieci wymiany, współpracy



Kreatorzy równowagi pracy, życia, wysiłku, czasu
wolnego



Synergia (wg. koncepcji Richarda Florida )
3T:technologia, tolerancja, talenty

Florida R. 2002. The Rise of Creative Class, Basic Book, New York



Kultura organizacyjna

3P: people, people,people (Pepsi Co.)

Rozwój potencjału kreatywności

8

Korporacyjne strategie
personalne



monolityczna – polegająca na transferze
rozwiązań przyjętych na poziomie
centralnym jako uniwersalnych zasad do
pozostałych zagranicznych jednostek



pluralistyczna – rozwiązania opracowane
na poziomie centralnym są
transferowane na poziom lokalnym lub
rozwiązania przyjęte na poziomie
lokalnym są wyznacznikiem działań



ponadnarodowa – opracowanie
najlepszych globalnych rozwiązań i
stosowanych w wielu przedsiębiorstwach
na świecie

Lokalne strategie personalne



implementacyjna – takie przekształcenie
lokalnych warunków, aby można było
zastosować rozwiązania z poziomu
centralnego



progresywna – lokalne strategie
personalne są pochodną pluralistycznych
rozwiązań i z założenia uwzględniają
specyfikę warunków lokalnych



standaryzacyjna – rozwiązań polega na
dostosowywaniu strategii poziomu
lokalnego do wzorców na poziomie
korporacyjnym

9

Tabela c.d.

Korporacyjne strategie
personalne



transnarodowa – posługiwanie się
opracowanymi rozwiązaniami na
poziomie lokalnym i stosowanie
najlepszych z nich na poziomie
korporacyjnym (przykład dobrej
praktyki dzielenia się wiedzą i
doświadczeniem)

Lokalne strategie personalne



dyfuzyjno-kapitalizacyjna - lokalne
strategie personalne są pochodną
transnarodowych, a ich celem jest
opracowanie swoistych rozwiązań na
poziomie lokalnym, w dalszej
kolejności ich dyfuzja i kapitalizowanie
na innych poziomach organizacji

10

Podział kadry menedżerskiej
międzynarodowych przedsiębiorstw

Kryterium pochodzenia organizacji

mened

menedżżerowie PCN

erowie PCN (parent country national) –

kadra wywodząca się z macierzystego

kraju organizacji lub kraju, w którym

mieści się centrala międzynarodowego

przedsiębiorstwa;

mened

menedżżerowie HCN

erowie HCN (host country national) -

kadra wywodząca się z lokalnego poziomu

organizacyjnego, tzn. recepcyjnego dla

międzynarodowej korporacji;

mened

menedżżerowie TCN

erowie TCN (third country national) -

kadra wywodząca się z kraju trzeciego,

który nie jest krajem pochodzenia

przedsiębiorstwa i nie jest krajem

macierzystym dla zatrudnionego

menedżera (tzn. zatrudnia daną osobę

jakiś trzeci kraj i stąd przyjęte określenie).

Kryterium kierunku przemieszczania

ekspatriant

ekspatriant – menedżer oddelegowany przez

macierzyste przedsiębiorstwo do pracy w

jej zagranicznym oddziale;

inpatriant

inpatriant – menedżer z powrotem

przeniesiony z zagranicznego oddziału z

powrotem do macierzystego

przedsiębiorstwa;

transparent

transparent –– menedżer z kraju trzeciego,

który nie jest krajem pochodzenia

przedsiębiorstwa i nie jest krajem

recepcyjnym dla przedsiębiorstwa. Może

również oznaczać menedżera – specjalistę

zajmującego się zadaniami nowych

jednostek na poziomie lokalnym.

Określenie „transparent” czasami jest

tożsame z „ekspatriant”.

11



Strategie konkurowania (krótkookresowa ilościowa rekrutacja, częste

ocenianie wyników pracy, specjalizacja zadań, specjalizacja szkoleń,

pionowe ścieżki kariery, szybkie kariery



Strategie rozwoju (prognozowanie personelu, wewnętrznego rynku

pracy, analiza zewnętrznego rynku pracy, analiza kosztów pracy



Strategie uwzględniające sytuację przedsiębiorstwa i jego otoczenia



Strategie behawioralne (zachowania rynkowe)



Strategie globalne (wyjście poza rynek lokalny, regikonalny, krajowy),

np. born globals

Typologie strategii personalnych

1
2



Ofensywna



Defensywna



Ilościowa



Jakościowa



Zorientowana na „wejście’



Zorientowana na „przejście”



Zorientowana na „wyjście”:

Outplacement, downsizing, leasing pracowniczy, lay off workers



Koncepcja sita



Koncepcja kapitału ludzkiego

Strategie personalne

13



Kryterium oceny



Efektywność finansowa: całkowity koszt dla firmy– efekt
netto dla pracownika



Rozwiązanie umowy – pracodawca



Rozwiązanie umowy – pracownik



Kontrola wykonywania obowiązków



Zapewnienie poufności



Lojalność wobec firmy – emocjonalne zaangażowanie
pracownika

Podstawowe formy zatrudnienia

14



Najmniej efektywne dla przedsiębiorstwa/firmy



Konieczność przestrzegania kodeksowych terminów i warunków
wypowiedzenia



Kodeks pracy obowiązuje też pracownika, ale wobec ograniczonej jego
użyteczności w fazie wypowiedzenia pracodawca może mieć interes w
skróceniu terminu



Pełna kontrola wynikająca z przepisów i wewnętrznych regulaminów



Obowiązek zachowania poufności wynika z istoty stosunku pracy



Umowa o pracę podkreśla silny związek pracodawcy i pracownika

Umowa o pracę

15



Bardziej efektywne dla przedsiębiorstwa/firmy



Zgodnie z umową zlecenia, typowo jeden miesiąc



Zgodnie z umową zlecenia, typowo jeden miesiąc



Umowa zlecenia może określać pewne warunki jednak zasadą jest
samodzielność i niezależność zleceniobiorcy



Zasady przestrzegania poufności określone w umowie



Zasada niezależności zleceniodawcy w realizacji zadań osłabia
więź emocjonalną

Umowa zlecenie

16



Najbardziej efektywne dla przedsiębiorstwa/firmy



Duża elastyczność



Duża elastyczność



Zgodnie z umową w której pracownik jest stroną jako podmiot
świadczący usługi



Zasady przestrzegania poufności określone w umowie



Założenie, że usługa pracy jest świadczona przez niezależny
podmiot zmniejsza poczucie lojalności.

Działalność gospodarcza pracownika

17



A. podstawowe funkcje i zadania



B. pożądane efekty pracy



C. pożądane kwalifikacje



Lista pożądanych cech pracownika



Arkusz oceny pracownika



Arkusz zbiorczej oceny pracownika



Arkusz stanowiskowych zestawień ocen pracowników
(wypełnia dział personalny)



Regulamin ocen okresowych

Charakterystyka stanowiska pracy

1
8

wykorzystuje:
wyniki pracy (wysokie-niskie),
potencjał (wysoki-niski)



Dojne krowy (solidni pracownicy,żywiciele )



Gwiazdy (pracownicy najlepsi i przyszłościowi)



Dylematy / znaki zapytania (nowi lub problematyczni

pracownicy)



Balasty (pracownicy mało przydatni)

Portfolio personalne

1
9

Planowanie zatrudnienia
jakościowe i ilościowe kryterium

20



Jakimi zasobami pracowniczymi dysponujemy

obecnie?

Aktualny stan i struktura zatrudnienia
Dane na temat dynamiki zatrudnienia
Fluktuacja, stabilizacja w latach ubiegłych



Jakich zasobów będziemy potrzebować?

Ilu pracowników
Jakich pracowników
Zgodność przyszłego potencjału pracowniczego z celami

i planami strategicznymi firmy

Stan, struktura zatrudnienia

21



Stan zatrudnienia na dzień



Przeciętne zatrudnienie w okresie: miesiąca, kwartału, roku:

I.

Metoda średniej arytmetycznej

II.

Metoda średniej chronologicznej

III.

Metoda Średniej według dwóch stanów …



Struktura zatrudnienia:

I. Klasyfikacja wg. rodzaju działalności; kwalifikacji i

wykształcenia; wieku i stażu pracy; wybranych cech
społecznych

Dynamika i stabilizacja zatrudnienia

22



Zmiany dotyczą:

I.

Wzrost i spadek zatrudnienia

II.

Zmiany strukturalne



Badanie dynamiki i stabilizacji:

I.

Wskaźnik przyjęć

II.

wskaźnik zwolnień

III.

Wskaźnik ruchu pracowników

IV.

Wskaźnik stabilizacji załogi