1. ZASOBY SIŁY ROBOCZEJ - obejmują: zatrudnionych, zarejestrowanych w Urzędzie Pracy jako
bezrobotnych, oraz trzecią grupę - potencjalnych pracobiorców
2.STOPIEŃ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ - odsetek ludności w wieku produkcyjnym deklarujący się jako
wchodzący w skład zasobów siły roboczej
3.AKTYWNOŚĆ ZAWODOWA jest tym większa im:
pracobiorcy bardziej cenią sobie korzyści płynące z pracy (zdolności nabywcze, status społeczny danego
zajęcia)
niższy jest dochód ze źródeł nie związanych z pracą
niższe są koszty stałe wynikające z zatrudnienia
wyższa jest stawka płacy realnej
PRACA jest czynnikiem produkcji, na który zapotrzebowanie zgłaszają przedsiębiorstwa.
POPYT PRACY (na czynniki produkcji) jest popytem pochodnych (wynika z popytu zgłaszanego na rynku na
wyroby danego przedsiębiorstwa).
W okresie długim popyt przedsiębiorstwa na czynniki produkcji jest funkcją ich cen i dostępnych technologii produkcji. Relatywny wzrost wynagrodzeń w stosunku do kosztów zastosowań nowych technologii powoduje spadek popytu na pracę.
W okresie krótkim przedsiębiorstwo zwiększa zatrudnienie dopóki wartość krańcowego produktu dodatkowego pracownika (dodatkowy utarg ze sprzedaży jego wyrobów) jest wyższa od płac.
6. PODAŻ PRACY zgłaszana przez gospodarstwa domowe jest traktowana jako funkcja płacy realnej w
zależności od preferencji, możliwe są złożone kształty krzywych podaży pracy:
Przedmiotem wyboru są dobra materialne z jednej strony i czas wolny z drugiej. Przypadek krzywej zawracającej występuje kiedy pracowniczy wyżej cenią sobie czas wolny niż dodatkowe dochody z pracy.
7.BEZROBOCIE NATURALNE - przy którym bez pracy pozostają tylko tzw. bezrobotni dobrowolni - to zjawisko przyjmowane jest za poziom równowagi na rynku pracy . W najszerszym ujęciu do bezrobocia dobrowolnego zalicza się bezrobocie funkcyjne, klasyczne i strukturalne.
8. ODDZIAŁYWANIE PAŃSTWA NA RYNEK PRACY może przyjąć formę:
polityki zatrudnienia - prawo pracy, polityka płac, polityka podatkowa, budżetowa i inwestycyjna
polityki rynku pracy - aktywizacja rynku pracy - pośrednictwo i poradnictwo zawodowe, szkolenia, roboty
publiczne i prace interwencyjne, kredytowanie
9. PRZEKROJE SEGMENTACYJNE RYNKU PRACY:
1. ze względu na zasięg wyznaczony przez:
rynek lokalny rynek regionalny rynek krajowy
2. ze względu na kwalifikacje pracowników wyznaczony przez
rynek pracowników umysłowych
rynek pracowników wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych
zawody wolne
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTW (zarządzanie strategiczne) - jest ściśle powiązana z zarządzaniem
zasobami ludzkimi. Etapem wstępnym opracowania strategii jest analiza strategiczna obejmująca otoczenie
dalsze, bliższe oraz wnętrze przedsiębiorstwa.
ANALIZA PEST - przykład badania otoczenia dalszego, analiza ta obejmuje uwarunkowania:
polityczno - przemysłowe ekonomiczne (wzrost gospodarczy) społeczno - kulturowe techniczno - technologiczne
12. ANALIZA PORTERA - najczęściej stosowana analiza otoczenia bliższego (analiza 5-ciu sił) określa okazje i
zagrożenia pojawiające się w obszarach:
konkurencji wewnętrznej sektora
możliwości i ograniczenia pojawienia się nowych konkurentów
zagrożeń ze strony produktów substytucyjnych
relacji z dostawcami
relacji z odbiorcami
13. ANALIZA SWOT - wykorzystywana do identyfikacji pozycji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku -
wykorzystuje szansę i zagrożenia pojawiające się w obszarach, na których przedsiębiorstwo nie ma wpływu oraz
silne i słabe strony przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Analiza SWOT jest wykorzystywana do określania
podstawowych decyzji strategicznych przedsiębiorstwa
13a. ANALIZA SWOT - Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu:
1. Potencjalne szanse:
dostępność wykwalifikowanych pracobiorców
niskie wynagrodzenia
możliwość
ekspansji na nowe rynki pracy
odpowiednia struktura wiekowa
zasilanie rynku przez nowe roczniki
brak barier utrudniających szybką wymianę pracowników
możliwość korzystania z pośredników na rynku pracy
możliwość korzystania z leasingu pracowników
skuteczność komunikowania z potencjalnymi pracobiorcami
monitorowanie rynku pracy
korzystny wizerunek firmy na rynku pracy
2. Potencjalne zagrożenia:
odwerbowanie specjalistów przez konkurentów
mała podaż pracy
niedostosowania kwalifikacyjne pracobiorców do potrzeb firmy
wzrost aspiracji płacowej
wzrost siły przetargowej związków zawodowych
niedostosowania profili kształcenia w szkołach dla potrzeb firmy
przemieszczanie się siły roboczej na sąsiadujące rynki lokalne
zmiana strategii rozwoju regionu
utrata pozycji rynkowej
niekorzystny wizerunek firmy na rynku pracy
13b. ANALIZA SWOT - Identyfikacja mocnych i słabych stron zasobów ludzkich w stosunku do konkurencji odbywa się na podstawie analizy następujących składników:
1. Określanie zapotrzebowania na pracowników :
umiejętność zapobiegania niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia
jakość prognoz dotyczących popytu na pracę
jakość informacji uzyskiwanych ze
szczebla wykonawczego dotyczących popytu na pracę
dokładność informacji w dokumentach firmy itp.
2. Rekrutacja i dobór:
jakość decyzji dotyczących alternatyw rekrutacji i selekcji
rynki pozyskiwania personelu
skuteczność w przyciąganiu odpowiednich osób
dopasowanie metod selekcji do potrzeb firmy
umiejętność rekrutacji i doboru
umiejętność korzystania z pośredników na rynku pracy
wykorzystywanie wyników badań na rynku pracy itp.
3. Rozwój:
umiejętność określania potrzeb szkolenia
-ciągłość- obsady kluczowych stanowisk w firmie
umiejętność korzystania ze ścieżek awansu
umiejętność łączenia awansu stanowiskowego i płacowego
jakość- szkoleń mierzona zmianą zachowań pracowników
4. Zmniejszanie zatrudnienia:
jakość decyzji dotyczących alternatyw zwolnień
jakość prognoz dotyczących zwolnień
dostosowanie tempa zwolnień do sytuacji firmy
trafność kryteriów identyfikujących zwalnianych
skuteczność marketingu redukcyjnego
jakość komunikowania się
zdolność do kierowania konfliktem itp.
5. Ocenianie:
unikanie konfliktów wywołanych sprzecznością ocen
trafność wyboru koncepcji oceniania
trafność wyboru częstotliwości oceniania i podmiotów oceniających
umiejętność wykorzystania wyników oceny
6. Motywowanie:
unikanie konfliktów motywacyjnych
umiejętność hierarchizowania celów
umiejętność oddziaływania na pracowników
trafność doboru środków i instrumentów motywowania
spełnianie przez system motywacyjny jego marketingowych funkcji
7. Komunikowanie się:
adekwatność ilości i jakości informacji do strategii firmy
jakość wykorzystywanej techniki informatycznej
efektywność i skuteczność komunikowania się
8. Kształtowanie kultury organizacyjnej:
stopień wspomagania przez kulturę organizacyjną realizacji strategii firmy
sposoby modyfikacji kultury organizacyjnej
9. Kształtowanie kosztów pracy:
adekwatność- poziomu i struktury kosztów pracy do strategii firmy,
umiejętność- reagowania na zmianę cen rynkowych
jakość- prognozowania kosztów pracy w firmie
14. ANALIZA ZEWNĘTRZNA l WEWNĘTRZNA - CECHY
KUTYKA W ZrtKREffi
15. ZASOBY LUDZKIE - mają wpływ na kształt strategii na poziomie organizacji i strategii kierowania obszarami
funkcjonalnymi. Na zasoby ludzkie składają się:
wykształcenie, doświadczenie i inteligencja pracowników
sieć struktur międzyludzkich i umiejętności porozumiewania się
3 potencjał pracy, potencjał społeczny, kadrowy lub ludzki
16. STRATEGIA PERSONALNA - jest świadomym wyborem długookresowych celów i zasad postępowania w
sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Stanowi ona ciąg decyzji umożliwiający uzyskanie przewagi
konkurencyjnej przez odpowiednie kierowanie i zapewnienie pracownikom rozwoju pewnych umiejętności.
Strategia personalna jest tworzona w 4 etapach:
analiza strategiczna personelu
określenie strategii personalnej na podstawie strategii przedsiębiorstwa i analizy strategii personelu
ustalenie substrategii personalnej (planowania, rozwoju, motywowania)
wdrażanie zmian personalnych i ich kontroling
17. ANALIZA STRATEGICZNA PERSONELU - jest definiowana jako zbiór metod i technik diagnozujących
obecną i prognozowaną sytuację dotyczącą stanu osobowego wewnątrz przedsiębiorstwa i sytuacji na
otaczającym je rynku pracy.
Analiza stanu osobowego organizacji dotyczy wewnętrznego rynku pracy i określana jest także jako przegląd
zasobów ludzkich.
Strategiczna diagnoza personelu ma określić zgodność potencjału personelu z realizowaną przez
przedsiębiorstwo misją. Personel może być niedostosowany do misji przedsiębiorstwa w znaczeniu ilościowym i
jakościowym. Niedostosowania mogą mieć charakter niedoborów lub nadwyżki.
Analiza strategiczna personelu obejmuje także szansę i zagrożenia wynikające z sytuacji na zewnętrznym rynku
pracy.
W zależności od sytuacji mogą pojawić się 2 rodzaje problemów:
brak wykwalifikowanych osób, którymi można uzupełnić personel
trudności z zatrzymaniem w przedsiębiorstwie wartościowych pracowników
Analiza szans i zagrożeń na rynku pracy określa, które wydarzenia i trendy mają korzystny, a które niekorzystny wpływ na realizowaną przez przedsiębiorstwo strategię. Określa ona czy i w jaki sposób strategia personalna realizowana przez konkurentów na rynku pracy wpłynie na dynamikę płac w branży i na rynku lokalnym, czy układem odniesienia do oceny sił i słabości będzie przekrój branżowy, rynkowy, branżowo - rynkowy
18. ANALIZA PORTFELOWA ZASOBÓW LUDZKICH - przykłady
4 rysunk
PROCES KADROWY - to systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi, na
właściwe stanowiska, we właściwym czasie
ETAPY PROCESU KADROWEGO:
Planowanie zasobów ludzkich
Nabór kandydatów
Dobór
Wprowadzenie do pracy
Szkolenie obowiązkowe
Ocena efektywności
Przenoszenie
Odejście pracownika
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH -jest określeniem koniecznych do realizacji celów polityki
personalnej. Opiera się ona na planach produkcji i wydajności określając ilu jest niezbędnych pracowników o
określonych kwalifikacjach w danym zakresie. Zadaniem planowania zasobów ludzkich jest przewidywanie
przyszłych wymagań organizacji w stosunku do personelu i przygotowanie działań, których efektem będzie
eliminacja różnic między stanem obecnym a pożądanym.
PODSTAWOWE ZASADY PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH:
Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb ilu ludzi i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych
aby organizacja mogła funkcjonować-
Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości ilu z pośród obecnie zatrudnionych będzie
nadal pracowało w organizacji i jak uzupełnić odejście
Planowanie rekrutacji i doboru - w jaki sposób pozyskać potrzebną liczbę pracowników
Planowanie doskonalenia zawodowego - jak pokierować szkoleniem i przemieszczeniami
personelu, by zapewnić dopływ doświadczonego kompetentnego personelu
NABÓR KANDYDATÓW - celem naboru jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie
spośród nich kwalifikowanych pracowników. Rekrutacja personelu może odbywać się na rynku wewnętrznym lub
zewnętrznym.
ZALETY RYNKU WEWNĘTRZNEGO:
niskie koszty,
uniknięcie procedury rekrutacji i selekcji z rynku zewnętrznego,
lepsza znajomość kandydatów, a co za tym idzie mniejsze ryzyko błędnej obsady stanowisk,
znajomość specyfiki przedsiębiorstwa wśród kandydatów z pozytywnym wpływem na stabilizację zatrudnienia i motywacje moralne personelu (umożliwia zwrot nakładów poniesionych na szkolenie personelu)
25.WADY RYNKU WEWNĘTRZNEGO:
możliwość nasilenia konfliktów międzyludzkich,
niebezpieczeństwo przeszacowania możliwości sprostania nowym obowiązkom przez awansowanych
pracowników,
inwencja zachowań (próby samorealizacji) nowych na bazie dotychczasowych doświadczeń zawodowych.
26. ZALETY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO:
rozszerzenie pola wyboru kandydatów
zwiększenie elastyczności zatrudnienia
podniesienie potencjału personelu przez przyjęcie nowych i kreatywnych pracowników
wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych sposobów działania
ograniczenie konfliktów związanych z rywalizacją o część stanowisk
27. WADY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO:
wyższe koszty
większe ryzyko popełnienia błędu w doborze
konieczność działań adaptacyjnych
demobilizujący wpływ na już zatrudnionych pracowników
28. METODY STOSOWANE PRZY NABORZE
Informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, przekazywane kanałem oficjalnym i nieoficjalnym np.
przez własnych pracowników
Ogłoszenia wewnątrz firmy podawane na tablicy ogłoszeń i w biuletynach informacyjnych przez
radiowęzeł
Ogłoszenia w prasie codziennej, w fachowych czasopismach, radiu, telewizji
Korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego
Korzystanie z pośrednictwa powiatowych urzędów pracy
Organizowanie otwartych drzwi
Utrzymywanie kontaktów ze szkołami, uczelniami np. przez organizowanie targów pracy
29. RODZAJE REKRUTACJI - zależą od rodzaju obsadzanego stanowiska:
ogólna - gdy celem jest przyciągnięcie personelu wykonawczego, bezpośrednio produkcyjnego - stosuje
się standardowe i stosunkowo proste procedury
segmentowa - służy przyciągnięciu specjalistów i kierowników. Wymaga zindywidualizowanych
procedur, jest bardziej kosztowna i pracochłonna od rekrutacji ogólnej
SELEKCJA - jest procesem zbierania informacji o kandydatach, który ma umożliwić dokonanie wyboru
kandydatów najodpowiedniejszych na dane stanowisko.
ETAPY SELEKCJI:
1) Formułowanie podań - są wykorzystywane do wstępnej selekcji kandydatów, umożliwiają wyodrębnienie
kilku grup kandydatów tj. w największym stopniu odpowiadających wymaganiom, rezerwowych, nie
spełniających podstawowych oczekiwań, kandydujących na inne od obsadzanego stanowiska
Formularz podania spełnia 3 funkcje:
stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić
dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji
staje się częścią informacji personalnych przedsiębiorstwa
Wstępna rozmowa z kandydatem - pracodawca sprawdza, czy kandydat spełnia wymagania i porównuje
go z innymi aplikującymi na stanowisko. Kandydat poznaje więcej szczegółów dotyczących pracy. Rozmowa
kwalifikacyjna umożliwia ocenę ogólnej inteligencji i społecznych umiejętności kandydata, w mniejszym
stopniu określa motywację kandydata. Etap ten przeprowadza najczęściej dział kadrowy, aby sprawdzić
kluczowe umiejętności i kwalifikacje oraz ustalić oczekiwania między innym: finansowe kandydata.
Testowanie - może dotyczyć kwalifikacji kandydatów lub ich cech psychologicznych. Testy zmierzają do
określenia umiejętności zawodowych kandydata i jego zdolności uczenia się w pracy. Testy psychologiczne
wykorzystuje się gdy:
kandydatów jest więcej niż wakatów
reprezentują wyrównany poziom kwalifikacji
przedsiębiorstwo nie potrafi w inny sposób stworzyć
d) rankingu kandydatów
e) stanowisko pracy odgrywa znaczną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
Wykorzystywaniem, opracowaniem i interpretacją testów psychologicznych powinni zajmować się
wyłącznie fachowcy tj. psycholodzy. Najczęściej stosowanymi testami psycholog, są testy uzdolnień i
inteligencji, testy osobowości i testy projekcyjne
Weryfikacja informacji podanych przez kandydata - sprawdzenie prawdziwości danych zawartych w
życiorysie i liście motywacyjnym, kontakt z poprzednim pracodawcą kandydata lub promotorem (jeśli jest
absolwentem szkoły wyższej). Na tym etapie sprawdzane są referencje, opinie i rekomendacje
Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna - na podstawie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej wybieranych jest
kilku kandydatów najbardziej odpowiadających stanowisku pracy. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna
prowadzona jest przez kierownika, któremu kandydat będzie bezpośrednio podlegał lub w jego obecności.
Dokonywane są ostateczne ustalenia dotyczące oczekiwań każdej ze stron
Badanie lekarskie - sprawdzenie czy kandydat będzie mógł pracować na danym stanowisku, ochrona
innych pracowników przed nie uzasadnionymi roszczeniami o odszkodowania
Oferta pracy - po przejściu wszystkich etapów selekcji kandydat otrzymuje ofertę pracy. Najistotniejszymi
elementami umowy, jest jej forma, elementy wynagrodzenia, warunki pracy, gwarancje zatrudnienia,
świadczenia socjalne itp.
32. GŁÓWNE WADY WYWIADU:
Nierównowaga sił uczestników wywiadu - prowadzący jest zwykle doświadczony i swobodny;
kandydat - skrępowany i napięty
Wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się, w konsekwencji ofertę może
otrzymać kandydat o niższych kwalifikacjach, który odpowiada bardziej realistycznie
Skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań, na które nie ma pożytecznych odpowiedzi
33. WPROWADZENIE DO PRACY - przebieg procesu wdrażania do zadań i środowiska zawodowego wpływa na
efektywność działań pracownika i jego motywację do pozostania w przedsiębiorstwie. Natężenie płynności kadr
jest największe w pierwszych miesiącach zatrudnienia. Wraz z pierwszym dniem pracy rozpoczyna się
zasadniczy etap adaptacji nowo zatrudnionego wpływający na zapoznanie go ze specyfiką danej firmy oraz
zakresem zadań i wymogami obejmowanego stanowiska. Konieczne informacje najlepiej ująć w formie biuletynu
informacyjnego obejmującego:
1) podstawowe informacje o przedsiębiorstwie - historia, produkty i świadczone usługi
cele i organizacja przedsiębiorstwa - misja i cele firmy na tle branży, strategia rozwoju, struktura
organizacyjna
kultura organizacyjna - wartości i normy, symbole, rytuały
warunki pracy - czas pracy (organizacja i długość czasu pracy), nadgodziny, dni wolne od pracy, uprawnienia
do urlopów, BHP (wymogi sanitarno - higieniczne, drogi ewakuacyjne, rozmieszczenie gaśnic, hydrantów,
apteczek pierwszej pomocy, telefony alarmowe itp.)
wynagrodzenie - płace (zasady wynagradzania, porozumienia płacowe, zasady przyznawania podwyżek i
premii, potrącenia podwyżek i premii, formy i miejsce odbioru wypłat, kredyty pracownicze, pożyczki, kasy
zapomogowe)
świadczenia dodatkowe - poza płacowe formy wynagrodzeń (samochód służbowy, telefon kom., Fundusz
reprezentacyjny), świadczenia socjalne, formy ubezpieczenia, system emerytalny
perspektywy rozwoju zawodowego - ścieżki rozwoju kariery, szkolenia i treningi, droga rozwoju
pracowniczego, materialne i niematerialne nagrody za wybitne osiągnięcia
stosunki interpersonalne - źródła informacji, organizacje pracownicze w tym związki zawodowe, bufety,
jadalnie, kluby itp.
SZKOLENIA l DOSKONALENIA - opracowanie planu szkoleń wymaga rozpoznania potrzeb szkoleniowych
przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników. Niedostosowanie szkoleń do rzeczywistych potrzeb prowadzi
do marnotrawstwa środków, rodzi frustrację i niechęć do uczestnictwa w kolejnych szkoleniach, nie pozwala na
praktyczne wykorzystanie przyswojonej wiedzy i nabytych umiejętności
ŹRÓDŁA IDENTYFIKACJI POTRZEB SZKOLENIOWYCH stanowią:
plany przedsięwzięć realizowanych w przedsiębiorstwie - wdrażanie nowego produktu, system zapewniania
jakości, nowa technologia, wielozadaniowość na stanowisku pracy
plany szkoleń obligowanych - przeciwpożarowego, BHP, dotyczących uprawnień zawodowych
plany zatrudnienia i wewnętrznych przemieszczeń pracowników, w tym plany karier zawodowych
analiza pracy - opisy stanowisk pracy i specyfikacji wymagań
okresowa ocena pracowników - dane o wynikach pracy, mocnych i słabych stronach, aspiracjach i
oczekiwaniach
wywiady kwestionariuszowe i niesformalizowane na temat samooceny, oceny zwierzchnika lub
podwładnego oraz potrzeb szkoleniowych
obserwacja pracowników podczas wykonywania zadań
dokumentacja kadrowa
dyskusje grupowe dotyczące specyficznych problemów funkcjonowania organizacji, poszukiwanie ich
przyczyn i sposobów rozwiązania
36. METODY l TECHNIKI SZKOLENIA można podzielić na :
realizowane na stanowisku pracy lub poza stanowiskiem pracy
wewnętrzne prowadzone przez własnych szkoleniowców lub zewnętrzne prowadzone przez instytucje z
poza przedsiębiorstwa
aktywne lub pasywne
indywidualne lub grupowe
37. PODSTAWOWE TECHNIKI SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY:
terminowanie - pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego kolegi np. w rzemiośle
rotacja stanowisk - planowane przenoszenie pracowników na wybrane stanowiska w celu zapoznania ich z
różnymi zadaniami, poszerzania doświadczeń i umiejętności
powierzanie zadań złożonych - sprawdzenie pracownika w zadaniach wykraczających poza zakres
obowiązków, sprawdzanie umiejętności rozwiązywania problemów
patronat (wychowanie) - sprawowanie indywidualnej opieki nad nowo zatrudnionym lub obejmującym nowe
stanowisko pracownikiem przez osobę z doświadczeniem i sukcesami zawodowymi
38. TECHNIKI SZKOLENIA POZA STANOWISKIEM PRACY - charakteryzują się zróżnicowaną aktywnością
szkolonych:
techniki pasywne - zmierzają do zapoznania z materiałem obowiązkowym. Stan wiedzy to wykład lub
zadana lektura
techniki aktywne:
a. instruktaże
b. techniki treningowe
INSTRUKTAŻE - zaprogramowany instruktaż wykorzystuje tekst lub program komputerowy umożliwiający
bieżącą kontrolę efektów uczenia się i reguluje tempo pracy co sprzyja motywacji do kontynuowania szkolenia
METODY TRENINGOWE - są stosowane do kształtowania postaw i zachowań pracowników. Techniki
treningowe wykorzystują uczenie się przeżywanie (doświadczanie) w celu rozwijania takich umiejętności jak:
rozumienie siebie i innych ludzi w trakcie kontaktów z nimi komunikowania się
rozwiązywania problemów i konfliktów międzyludzkich
udzielanie i przyjmowanie pomocy psychologicznej
uczenia się na podstawie osobistych doświadczeń
41. METODY TRENINGOWE (GRUPY) - w zależności od spodziewanych umiejętności można zastosować 3
grupy technik treningowych:
trening wrażliwości
trening komunikacji
trening interakcji - należy tu analiza przypadków i technika inscenizacji
ANALIZA PRZYPADKÓW - polega na grubszej analizie i ocenie rzeczywistych lub fikcyjnych sytuacji
dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz tworzeniu alternatywnych rozwiązań - wykorzystywana jest w
treningu grupowego podejmowania decyzji
TECHNIKA INTERAKCJI - polega na odgrywaniu przez uczestników szkolenia określonych ról, co pozwala
zdobyć doświadczenia w kontaktach interpersonalnych
OCENIANIE PRACOWNIKÓW - oceny pracowników polegają na porównaniu osiąganych przez nich efektów
pracy, zachowań, cech osobowości z założonymi wzorcami.
W procesie kadrowym oceny pracowników są wykorzystywane do podejmowania decyzji personalnych,
programowania rozwoju pracowników przedsiębiorstwa., ustalania przedsięwzięć dla doskonalenia
przedsiębiorstwa
Ocena może być formalna lub nieformalna
45. ETAPY SYSTEMU OCEN - w opracowaniu systemu ocen pracowniczych można wyróżnić następujące
etapy:
wybór typu ocen
ustalenie schematu ocen
wybór techniki oceny
opracowanie arkuszy ocen pracowników
opracowanie instrukcji dla interpretacji kryteriów oceny
ustalenie procedury przeprowadzenia ocen próbnych
ewentualna korekta dotychczasowych rozwiązań
46. TYPY OCEN - można tu wyróżnić:
ocena cech osobowościowych (psychologiczne predyspozycje, zdolności twórcze, dostosowawcze,
kwalifikacje, odporność na stres)
oceny behawioralne (przestrzeganie dyscypliny pracy, dyspozycyjność, niezawodność, samodzielność)
oceny wyników pracy
SCHEMAT OCEN - obejmuje wykaz kryteriów ocen pracowników oraz ich udział w ogólnej punktacji, może
on być zróżnicowany w zależności od grup pracowniczych
METODY OCENIANIA - techniki rankingowe; techniki zorientowane na zachowania pracownicze i techniki
zorientowane na wynik pracy.
Dla zapewnienia jednolitości ocen w dużych firmach opracowuje się instrukcję interpretacji poszczególnych kryteriów oceny. Jest to szczególnie ważne w czasie przeprowadzania pierwszych ocen w przedsiębiorstwie
49. BŁĘDY OCENY FORMALNEJ l NIEFORMALNEJ mogą wynikać z:
zróżnicowania norm - kiedy kierownicy oceniają każdego podwładnego na podstawie innych norm i
oczekiwań (np. gorliwość może być wyżej oceniania niż efektywność )
uprzedzenia oceniającego - mogą dotyczyć: rasy, płci, wyznania, wieku, stylu ubierania, przekonań
politycznych
3} różnych wzorców ocen - jedni oceniają surowo, inni pobłażliwie. Brak jednolitych norm ocen jest niesprawiedliwy dla pracowników, utrudnia podjęcie decyzji, których pracowników należy nagradzać)
4) efektu aureoli - ocena pracownika ze względu na jedną cechę, jednolicie wysoko lub nisko z każdego
punktu widzenia (np. pracownik zostający po godzinach lub lubiany)
AWANS - możliwość awansu jest zachętą do osiągnięcia wysokiej efektywności kierowników. Pracownicy
pominięci przy awansach często czują się urażeni co może wpływać na ich morale i wydajność. Awans powinien
być sprawiedliwy, ważne jest wyraźne wskazanie na kandydata o największych szansach a także uzasadnienie
awansu z chwilą jego dokonania
AWANSU ZASADY - aby awans spełnił swą funkcję motywacyjną przedsiębiorstwo musi realizować politykę
awansowania opartą na pewnych zasadach. Najważniejsze z nich to:
ustalenie ścisłych kryteriów awansowania na określone stanowiska
sformułowanie kryteriów awansu w regulaminie pracowniczym i podanie ich do wiadomości
konsekwentne i jawne stosowanie kryteriów awansowania
społeczna (pracownicza ) kontrola wykorzystania kryteriów awansowania
stabilność kryteriów w długich okresach
52. PRZESUNIĘCIA - stosuje się dla:
poszerzenia doświadczeń pracowników,
jako część ich doskonalenia,
dla uzupełnienia powstających wakatów
dla utrzymania możliwości awansowania
podtrzymania zainteresowania pracą poszczególnych osób
Wielu kierowników średniego szczebla nie może awansować ze względu na ograniczoną liczbę miejsc w zarządzie. Kierowników takich można przenieść na inne stanowiska aby utrzymać na wysokim poziomie ich motywacje i zainteresowanie pracą. Na inne stanowiska przesuwa się też pracowników mało efektywnych, których kierownik wyższego szczebla nie chce zdegradować lub zwolnić
53. DEGRADACJE - jeżeli kierownik jest nieefektywny, należy go przenieść, skierować na szkolenie lub zwolnić.
Przesunięcie może być degradacją, przesunięciem poziomym lub nawet „awansem" na stanowisko o bardziej
imponującej nazwie lecz mniejszej odpowiedzialności. Niska efektywność nie koniecznie oznacza brak
kompetencji, może być ona wynikiem środowiska pracy, braku możliwości awansu, przekonania o
niesprawiedliwym traktowaniu
54. ZWOLNIENIA - rozwiązanie umowy o pracę może nastąpić za wypowiedzeniem obu jej stron tzn.
pracodawcy lub pracownika.
Okoliczności w jakich następuje rozwiązanie umowy o pracę są różne np. pracownik może zrezygnować z pracy lub przejść na emeryturę, pracodawca może zdecydować, że pracownik jest zbędny lub nieodpowiedni. Jeże}i przy zwalnianiu pracownika przestrzegane są odpowiednie procedury, pracodawca nie musi obawiać się uwikłania w sprawy sądowe, Obowiązujący stan prawny określa kilka sytuacji, w których zwolnienie pracownika jest uzasadnione, są to:
niedostateczne wyniki pracy lub niezdolność do wykonywania pracy, do której pracownik został
zaangażowany - nie zadawalające postępowanie
likwidacja stanowiska pracy
sprzeczność dalszego zatrudnienia z prawem
inne ważne przyczyny
55. MOTYWOWANIE
Motywowanie to takie oddziaływanie w procesie zarządzania, które ukierunkowuje jego działania na realizację celów organizacji. Narzędzia motywacyjne występują pod postacią bodźców pozytywnych (nagrody, wyróżnienia, pochwały) i bodźców negatywnych (kary, nagany, upomnienia)
56. TEORIE MOTYWACJI
teoria treści - koncentrująca się na potrzebach
teoria procesów - zajmująca się powstawaniem motywacji
teoria wzmocnienia, modyfikacji zachowań
57. TEORIA POTRZEB - najpopularniejsza - jest to hierarchia potrzeb wg Masłowa wyróżniająca 5 poziomów
potrzeb
potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa
potrzeby społeczne (wspólnoty, przynależności)
potrzeby wartościowania (uznania, szacunku)
potrzeby samorealizacji
TEORIA OCZEKIWAŃ (należy do teorii procesów) - zakłada, że jednostki dążą do preferowanych przez
siebie rezultatów, motywacja zależy od siły pragnienia i prawdopodobieństwa jego zaspokojenia
TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ ( należy do teorii wzmocnienia) zwraca uwagę na rolę doświadczenia.
Motywowanie polega na wzmocnieniach pozytywnych (nagrody po zachowaniach pożądanych) i karaniu
(negatywne konsekwencje po zachowaniach niepożądanych)
WYNAGRADZANIE za pracę jest w literaturze różnie definiowane jako:
cena pracy
wartość siły roboczej modyfikowana prawem popytu i podaży
ekwiwalent otrzymywany przez pracownika za wykonywana pracę obejmujący ogół płacowych i poza
płacowych korzyści materialnych
61. FUNKCJE PŁAC - płace pełnią jednocześnie kilka w znacznym stopniu antagonistycznych (sprzecznych)
funkcji:
F. dochodowa - wynagrodzenie stanowi istotny czynnik dochodów uzyskiwanych przez większość
społeczeństwa, określa stopień zaspokojenia potrzeb pracowników
F. kosztowa - płace stanowią element kosztów produkcji wpływając na ceny i poziom płac realnych.
Dążenie do minimalizacji płac, jako kosztu produkcji uderza w funkcję dochodowa płacy
F. motywacyjna - prawidłowo skonstruowany system płac motywuje pracownika do pożądanych
zachowań 'j. podnoszenia kwalifikacji zawodowych podejmowania się trudniejszych prac, rozszerzania
zakresu obowiązków, wzrostu efektywności i jakości pracy
F. społeczna - kształtowanie w przedsiębiorstwie stosunków międzyludzkich opartych na pomocy
wzajemnej, współpracy i życzliwości
62. PŁACA SKŁADA SIĘ Z :
płacy zasadniczej określonej kategorią zaszeregowania
premii i dodatków za osiągnięcia i przekroczenie zadań
dodatków za określone cechy i zalety pracownika (np. dodatek stażowy)
63. SYSTEM WYNAGRADZANIA powinien spełniać następujące warunki:
formuła naliczania wynagrodzeń powinna być prosta zrozumiała i akceptowana przez pracowników
pracownicy powinni dostrzegać związek między własnymi efektami pracy a efektami pracy przedsiębiorstwa
wynagrodzenie powinno dotyczyć efektów, na które pracownik ma realny wpływ
poziom kwalifikacji pracowników powinien odpowiadać stawkom płac
pracownik powinien mieć gwarancje, że dobre efekty pracy będą nagradzane
system wynagradzania powinien zapewnić zgodność interesów finansowych przedsiębiorstwa i
pracowników
przedsiębiorstwo powinno posiadać system pomiaru i oceny efektów pracy na poszczególnych
stanowiskach
FORMY PŁAC - stanowią metodę obliczania wysokości wynagrodzenia w sposób wiążący wynagrodzenie z
pracą.
PODSTAWOWE FORMY PŁAC to:
czasowa forma płacy - opłacanie pracy, płacą zasadniczą i stałymi dodatkami np. za staż, funkcyjnymi.
Płaca zasadnicza jest określana na podstawie tabeli płac, nie uwzględnia się ruchomych, składników płacy
związanych z efektami pracy poszczególnych pracowników
czasowo - premiowa f. płacy - opiera się na płacy zasadniczej będącej opłatą wkładu pracy oraz premiach
(dodatkach) za efekty pracy
akordowa f. płacy - opłacanie pracowników proporcjonalnie do wykonywanych przez nich norm pracy
akordowo - premiowa f. płacy - oprócz akordowego opłacania wydajności stosuje się premie za jakość,
oszczędność materiału lub inne efekty pracy
czasowo - prowizyjna f. płac - płaca zasadnicza jest uzupełniona o prowizję, której warunki uzyskania
mogą mieć charakter rzeczowy (od sztuki lub tony) albo finansowy (od utargu lub zysku)
prowizyjna f. płac - pracownik pozostający w stosunku pracy musi mieć stałe wynagrodzenie równe co
najmniej płacy minimalnej, resztę stanowić może prowizja
bonusowa f. płac - duży udział ruchomej części wynagrodzenia powiązanej z efektami pracy, najczęściej
premii związanych z zyskiem
AKTYWNOŚĆ ZAWODOWA 3
ANALIZA PEST 11
ANALIZA PORTERA 12
ANALIZA PORTFELOWA ZASOBÓW LUDZKICH 18
ANALIZA PRZYPADKÓW 42
ANALIZA STRATEGICZNA PERSONELU 17
ANALIZA SWOT 13
ANALIZA ZEWNĘTRZNA l WEWN ĘTRZNA - CECHY 14
AWANS 50
AWANSU ZASADY 51
BEZROBOCIE NATURALNE 7
BŁĘDY OCENY FORMALNEJ l NIEFORMALNEJ 49
DEGRADACJE 53
ETAPY PROCESU KADROWEGO 20
ETAPY SELEKCJI 31
ETAPY SYSTEMU OCEN 45
FORMY PŁAC 64, 65
FUNKCJE PŁAC 61
INSTRUKTAŻE 39
METODY l TECHNIKI SZKOLENIA 36
METODY OCENIANIA 48
METODY STOSOWANE PRZY NABORZE 28
METODY TRENINGOWE 40
METODY TRENINGOWE (GRUPY) 41
MOTYWOWANIE 55
NABÓR KANDYDATÓW 23
OCEN SCHEMAT 47
OCEN TYPY 46
OCENA FORMALNA l NIEFORMALNA - BŁĘDY 49
OCENIANIA METODY 48
OCENIANIE PRACOWNIKÓW 44
ODDZIAŁYWANIE PAŃSTWA NA RYNEK PRACY 8
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH 21
PŁAC FUNKCJE 61
PŁACA SKŁADA SIĘ Z 62
PODAŻ PRACY 6
PODSTAWOWE ZASADY PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH 22
POPYT PRACY 5
PRACA 4
PROCES KADROWY 19
PRZEKROJE SEGMENTACYJNE RYNKU PRACY 9
PRZESUNIĘCIA 52
RODZAJE REKRUTACJI 29
SCHEMAT OCEN 47
SELEKCJA 30
SELEKCJA - ETAPY 31
STOPIEŃ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ 2
STRATEGIA PERSONALNA 16
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTW 10
SYSTEM WYNAGRADZANIA 63
SYSTEMU OCEN ETAPY 45
SZKOLENIA l DOSKONALENIA 34
TECHNIKA INTERAKCJI 43
TECHNIKI l METODY SZKOLENIA 36
TECHNIKI SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY 37
TECHNIKI SZKOLENIA POZA STANOWISKIEM PRACY 38
TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ 59
TEORIA OCZEKIWAŃ 58
TEORIA POTRZEB 57
TEORIE MOTYWACJI 56
TYPY OCEN 46
WADY RYNKU WEWNĘTRZNEGO 25
WADY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO 27
WPROWADZENIE DO PRACY 33
WYNAGRADZANIE 60
WYWIAD - GŁÓWNE WADY 32
ZALETY RYNKU WEWNĘTRZNEGO 24
ZALETY RYNKU ZEWNĘTRZNEGO 26
ZASOBY LUDZKIE 15
ZASOBY SIŁY ROBOCZEJ
ZWOLNIENIA 54
ŹRÓDŁA IDENTYFIKACJI POTRZEB SZKOLENIOWYCH 3
10