plik

CZĘŚĆ 1
UWARUNKOWANIA PODEJMOWANIA DECYZJI INWESTYCYJNYCH PRZEZ
PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Uwarunkowania zewnętrzne:

a. Makrootoczenie

zespół

warunków

funkcjonowania

przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju,
w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym,
prawnym, itp.

b. Otoczenie konkurencyjne w jego skład wchodzą wszystkie podmioty

gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne
i konkurencyjne

2. Uwarunkowania wewnętrzne:

a.  potencjał przedsiębiorstwa,
b.  zasoby ludzkie,
c.  zasoby kapitałowe,
d.  sytuacja ekonomiczno-finansowa,
e.  jakość, nowoczesność, konkurencyjność produktów,
f.  poziom techniki i kapitałochłonność produkcji,
g.  zbyt i marketing i inne.

Aby dobrze zaplanować i zrealizować inwestycję należy dobrze sformułować strategię.
Strategię powinna powstać po rozpoznaniu sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa oraz jego
otoczenia.

PODSTAWOWE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA DECYZJE INWESTYCYJNE

PRZEDSIĘBIORSTW:

1. Czynniki zewnętrzne:

–  wielkość spodziewanego popytu na produkty oferowane przez firmę,
–  koszt pozyskania kapitału obcego i dostępność funduszy zewnętrznych,
–  oddziaływanie  państwa  w  sferze  podatkowej,  stosowanie  określonych  ulg

podatkowych i kształtowanie prawa w dziedzinie inwestycji. Ustalanie
poziomu stopy procentowej, wpływ na kursy walut.

2. Czynniki wewnętrzne:

– stopień wykorzystania posiadanych mocy produkcyjnych (niepełne

wstrzymuje inwestycje),

–  wysoki stopień zużycia posiadanych składników majątkowych,
–  skłonność kadry kierowniczej do ponoszenia ryzyka,
–  możliwości finansowe firmy.

CZĘŚĆ II.
POLITYKA I STRATEGIA INWESTYCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Aby skutecznie inwestować przedsiębiorstwo powinno ustalić:

1. politykę inwestycyjną przedsiębiorstwa,
2. strategię inwestycyjną przedsiębiorstwa.

POLITYKA INWESTYCYJNA

to wszelkie długookresowe i doraźne działania przedsiębiorstwa mające na celu określenie
potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa i dążenie do ich zaspokojenia oraz modyfikowania
potrzeb w zależności od warunków i możliwości realnego oddziaływania na otoczenie.
Etapy polityki inwestycyjnej

Etap I Formułowanie polityki inwestycyjnej

- określenie i rangowanie potrzeb inwestycyjnych – ustalenie przesłanek

i celów inwestowania w powiązaniu z celami strategicznymi firmy,

- rozpoznanie potencjalnych możliwości finansowych własnych i obcych,
- negocjowanie

pozyskiwanie

zasobów

finansowych,

rzeczowych

i wykonawczych,

- określenie zamierzonej polityki inwestycyjnej,
- sformułowanie wariantów strategii inwestycyjnych i ich związków w ramach

ogólnej strategii przedsiębiorstwa (w tym wybory inwestycyjne
uwzględniające rachunek ekonomiczny i kryteria pozaekonomiczne),

- opracowanie wersji projektów/przedsięwzięć inwestycyjnych,
- wybór przyszłej strategii inwestycyjnej.

Etap II Realizacja i ewentualna modyfikacja polityki inwestycyjnej

-  podjęcie decyzji o realizacji inwestycji,
-  realizacja przyjętej strategii inwestycyjnej,
-  w  sytuacji  przymusowej  opracowanie  kolejnej  wersji  strategii  inwestycyjnej

i sposobu jej realizacji.

Decyzje inwestycyjne podporządkowane są celom strategicznym przedsiębiorstwa.

II.

STRATEGIA INWESTYCYJNA

Czym jest strategia ogólna? Jest koniecznością:

-  określenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia,
-  sformułowania znaczących celów i sposobów ich osiągnięcia,
-  gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa w sposób zgodny z realizacją jego

celów,

- dokonywania wyborów i podejmowania decyzji strategicznych.

Czym jest strategia inwestycyjna?
to  ogół  czynności  -  od  ustalenia  przesłanek  i  celów  inwestowania,  wynikających  z  celów
strategii ogólnej przedsiębiorstwa, aż po podjęcie decyzji dotyczących inwestycji o znacznych
rozmiarach  rzeczowych  i  finansowych.  Strategia  inwestycyjna  jest  strategią  cząstkową
strategii ogólnej przedsiębiorstwa.
Strategia projektu/przedsięwzięcia inwestycyjnego
„To  zestaw  celów  i  zasad  sformułowanych  dla  danego  projektu/przedsięwzięcia,
determinujących  alokację  zasobów  w  czasie  objętym  horyzontem  planowania  dla  danego
projektu/przedsięwzięcia. Ustalenie celów i zasad działania w ramach projektu jest ważne dla
procesu przygotowania i oceny projektu/przedsięwzięcia (Behrens, Hawranek 1993).

Formułując strategię projektu/przedsięwzięcia należy:

1.  zdefiniować i przeprowadzić segmentację rynku,
2.  określić warianty strategiczne,
3.  ustalić pozycję rynkową projektu/przedsięwzięcia,
4.  określić zdolności produkcyjne.

Po ustaleniu strategii projektu/przedsięwzięcia inwestycyjnego:

5. ostatecznie wybieramy lokalizację inwestycji,

6.  wybieramy technologię,
7.  ustalamy ilość i rodzaj zużycia zasobów,
8.  określamy koncepcję działań marketingowych.

Budowanie strategii inwestycyjnej obejmuje następujące czynności:

1. formułowanie celów strategicznych,
2. podejmowanie decyzji dot. przetrwania oraz rozwoju wewnętrznego

i zewnętrznego przedsiębiorstwa ,

3. określenie sposobu ich realizacji,
4. dokonywanie wyborów strategicznych uwzględniających zasoby, efekty,

interesy i konflikty, koszty w tym:

- dobór metod i narzędzi (ABC, SWOT itp.),

- stosowanie symulacyjnego rachunku ekonomicznego i finansowego,

5. formułowanie strategii ogólnej (podstawowej) łącznie ze strategiami produktu,

cen, promocji, dystrybucji itp.

6.  przygotowanie wariantów projektu,
7.  ocena opłacalności, efektywności oraz ryzyka poszczególnych wariantów,
8.  wybór  optymalnego  planu  (projektu)  strategicznego  (inwestycyjnego)

z zastosowaniem prostych i dynamicznych metod np. NPV, IRR,

9. opracowanie (dostosowanie) systemu zarządzania przedsiębiorstwem zgodnie

z przyjętymi celami strategicznymi obejmującego m.in.:

- system informacyjny i bazę danych

- negocjacje, kontrakty, umowy

- niezbędne instrukcje,

- szkolenie załogi,

10. modyfikacja strategii w miarę potrzeb i możliwości,
11. inne działania.

Strategia inwestycyjna – ujęcie graficzne:

•

Formułowanie celów i aspiracji

Analiza środowiska

sytuacja w danej dziedzinie

przemysłu,

rynki zbytu,

rynki zaopatrzenia,

specyfika klientów,

rynki konkurencyjne,

zdolność konkurencyjna na

rynku,

konkurenci

– ich potencjał

i umiejętności,

przewidywana pozycja na

rynku krajowym,

szanse na rynkach

zagranicznych.

Analiza przedsiębiorstwa

zdolności produkcyjne,

potencjał kadrowy

i zarządzania,

potencjał usługowy,

zasoby finansowe,

źródła finansowania (bieżące

i przyszłe)

know-how,

innowacyjność,

sprawność organizacyjna,

morale załogi.

1/3

Analiza i ocena możliwości własnych

oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia

2/3

Opracowanie scenariuszy rozwoju.

Przewidywanie przyszłych sukcesów i uwarunkowań

Analiza scenariusza rozwoju.

Badanie synergii w układzie: przedsiębiorstwo-otoczenie

Sformułowanie zadań dla przyszłości.

Sformułowanie alternatyw strategicznych

Ocena możliwych strategii funkcjonalnych

Wybór strategii optymalnej i metod jej realizacji

J. Penc: Strategie

zarządzania, Placet, Warszawa 1994.

Koncepcja rozwoju potencjału przedsiębiorstwa

3/3

Ocena kwantytatywna strategii

Plan strategiczny

wielkość zbytu,

- inwestycje, finanse,

- ceny, koszty

innowacje, usługi,

- zatrudnienie,

- inne

Dostosowanie:

sfera zarządzania,

- sfera organizacji,
- sfera kultury.

Projekty/przedsięwzięcia:

- zasoby kadrowe,
- zasoby techniczne,
- opanowanie rynku.

CZĘŚĆ III:
NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ

to  narzędzia  za  pomocą  których  można  zbadać  i  ocenić  możliwości  przedsiębiorstwa
i  otoczenia  przed  podjęciem  decyzji  inwestycyjnej.  Do  narzędzi  analizy  strategicznej  należą
m.in.:
1.Metody bezscenariuszowe
polegają  na  opracowaniu  tylko  jednej  wersji  strategii  rozwoju,  wykorzystując  głównie
informacje pozyskane z otoczenia przedsiębiorstwa
2.Ekstrapolacja trendów
zakłada, że zmiany w przyszłości będą podobne do dotychczasowych. Metoda ta sprawdza się
w sytuacji zjawisk o małej dynamice rozwoju i ustrukturalizowanym otoczeniu.
3.Opinie ekspertów
metoda ta polega na wielokrotnym  zadawaniu  ekspertom z danej  dziedziny pytań w formie
ankiety.
4.Metoda strategicznej analizy luki
pozwala  zbadać  dostosowanie  realizowanej  strategii  -  trendu  procesu  wewnątrz
przedsiębiorstwa- do trendu procesu zachodzącego w otoczeniu. Możliwa do zastosowania w
odniesieniu do zjawisk mierzalnych, dla których można określić trend.

5. Metody scenariuszowe

polegają na opracowaniu wielu różnych scenariuszy opisujących sytuację przedsiębiorstwa i
stan jego otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz sformułowaniu dla
każdego scenariusza strategii działania.

Metoda analizy scenariuszy możliwych zdarzeń

polega  na  zidentyfikowaniu  wydarzeń,  które  mogą  wystąpić  w  przyszłości,  przyczyn  ich
wystąpienia  oraz  siły  ich  oddziaływania  na  przedsiębiorstwo.    Następnie  na  ich  podstawie
buduje  się  scenariusze  rozwoju  sytuacji  w  otoczeniu  i  zaleca  odpowiednią  reakcję
przedsiębiorstwa.

Metoda analizy procesów i stanów otoczenia

polega na tworzeniu scenariuszy:

–  optymistycznego,
–  pesymistycznego,
–  niespodziankowego,
–  najbardziej prawdopodobnego.

6.Analiza grup strategicznych

przyjmujemy założenie, że konkurencja występuje między przedsiębiorstwami wewnątrz grup
strategicznych.  Aby  wyodrębnić  firmy  należące  do  tej  samej  grupy  strategicznej  należy
określić strategie rynkowe wszystkich firm w badanym sektorze biorąc pod uwagę kryteria tj.
jakość  wyrobu,  stosowane  technologie,  ceny  i  koszty,  rodzaj  klientów  itp.  Następnie
tworzymy mapę sektora pokazując, które firmy łączą się w nim w grupy strategiczne.
9.Krzywa doświadczeń
pozwala formułować przedsiębiorstwu racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji
i kosztów jednostkowych
10.Metoda cyklu życia produktu
przedsiębiorstwo przyjmuje strategie produktowe i finansowe w zależności od tego, w której
fazie cyklu życia znajduje się dany produkt.
11.Metoda cyklu życia technologii
określa się pozycję konkurencyjną firmy na podstawie jej zaawansowania technologicznego
12.Ocena  wartości  przedsiębiorstwa  bazująca  na  formułowaniu  listy  kluczowych
czynników sukcesu
wykorzystywana we wstępnej fazie analizy strategicznej firmy. Opiera się na analizie pewnej
zmieniającej  się  w  zależności  od  badanego  sektora  grupy  mierników.  Mierniki  wspólne  dla
wszystkich  sektorów  to  pozycja  na  rynku,  pozycja  w  dziedzinie  kosztów,  image  firmy,
poziom  technologii,  rentowność  i  potencjał  finansowy,  poziom  organizacji  i  zarządzania.
Często wykorzystywany jest benchmarking.
13.Metody portfelowe
to ilościowe metody stosowane głównie w warunkach dywersyfikacji produkcji i złożoności
otoczenia konkurencyjnego firmy.
14. Metody portfelowe

Macierz wzrostu/udziału Boston Consulting Group (BCG)

stosowana  na  etapie  analizy  strategicznej  i  wyboru  strategii  przez  firmy  składające  się  z
pewnej  liczby  jednostek  strategicznych.  Macierz  BCG  określa  relatywny  udział  w  rynku  i
tempo  wzrostu  rynku,  wielkość  sprzedaży  poszczególnych  jednostek  poprzez
proporcjonalność wielkości koła do wartości sprzedaży, sytuację strategiczną poszczególnych
jednostek strategicznych firmy.