CZĘŚĆ 1
UWARUNKOWANIA PODEJMOWANIA DECYZJI INWESTYCYJNYCH PRZEZ
PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Uwarunkowania zewnętrzne:

a. Makrootoczenie

-

to

zespół

warunków

funkcjonowania

przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju,
w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym,
prawnym, itp.

b. Otoczenie konkurencyjne w jego skład wchodzą wszystkie podmioty

gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne
i konkurencyjne

2. Uwarunkowania wewnętrzne:

a. potencjał przedsiębiorstwa,
b. zasoby ludzkie,
c. zasoby kapitałowe,
d. sytuacja ekonomiczno-finansowa,
e. jakość, nowoczesność, konkurencyjność produktów,
f. poziom techniki i kapitałochłonność produkcji,
g. zbyt i marketing i inne.

Aby dobrze zaplanować i zrealizować inwestycję należy dobrze sformułować strategię.
Strategię powinna powstać po rozpoznaniu sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa oraz jego
otoczenia.

PODSTAWOWE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA DECYZJE INWESTYCYJNE

PRZEDSIĘBIORSTW:

1. Czynniki zewnętrzne:

– wielkość spodziewanego popytu na produkty oferowane przez firmę,
– koszt pozyskania kapitału obcego i dostępność funduszy zewnętrznych,
– oddziaływanie państwa w sferze podatkowej, stosowanie określonych ulg

podatkowych i kształtowanie prawa w dziedzinie inwestycji. Ustalanie
poziomu stopy procentowej, wpływ na kursy walut.

2. Czynniki wewnętrzne:

– stopień wykorzystania posiadanych mocy produkcyjnych (niepełne

wstrzymuje inwestycje),

– wysoki stopień zużycia posiadanych składników majątkowych,
– skłonność kadry kierowniczej do ponoszenia ryzyka,
– możliwości finansowe firmy.

CZĘŚĆ II.
POLITYKA I STRATEGIA INWESTYCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Aby skutecznie inwestować przedsiębiorstwo powinno ustalić:

1. politykę inwestycyjną przedsiębiorstwa,
2. strategię inwestycyjną przedsiębiorstwa.

I.

POLITYKA INWESTYCYJNA

to wszelkie długookresowe i doraźne działania przedsiębiorstwa mające na celu określenie
potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa i dążenie do ich zaspokojenia oraz modyfikowania
potrzeb w zależności od warunków i możliwości realnego oddziaływania na otoczenie.
Etapy polityki inwestycyjnej

Etap I Formułowanie polityki inwestycyjnej

- określenie i rangowanie potrzeb inwestycyjnych – ustalenie przesłanek

i celów inwestowania w powiązaniu z celami strategicznymi firmy,

- rozpoznanie potencjalnych możliwości finansowych własnych i obcych,
- negocjowanie

i

pozyskiwanie

zasobów

finansowych,

rzeczowych

i wykonawczych,

- określenie zamierzonej polityki inwestycyjnej,
- sformułowanie wariantów strategii inwestycyjnych i ich związków w ramach

ogólnej strategii przedsiębiorstwa (w tym wybory inwestycyjne
uwzględniające rachunek ekonomiczny i kryteria pozaekonomiczne),

- opracowanie wersji projektów/przedsięwzięć inwestycyjnych,
- wybór przyszłej strategii inwestycyjnej.

Etap II Realizacja i ewentualna modyfikacja polityki inwestycyjnej

- podjęcie decyzji o realizacji inwestycji,
- realizacja przyjętej strategii inwestycyjnej,
- w sytuacji przymusowej opracowanie kolejnej wersji strategii inwestycyjnej

i sposobu jej realizacji.

Decyzje inwestycyjne podporządkowane są celom strategicznym przedsiębiorstwa.

II.

STRATEGIA INWESTYCYJNA

Czym jest strategia ogólna? Jest koniecznością:

- określenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia,
- sformułowania znaczących celów i sposobów ich osiągnięcia,
- gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa w sposób zgodny z realizacją jego

celów,

- dokonywania wyborów i podejmowania decyzji strategicznych.

Czym jest strategia inwestycyjna?
to ogół czynności - od ustalenia przesłanek i celów inwestowania, wynikających z celów
strategii ogólnej przedsiębiorstwa, aż po podjęcie decyzji dotyczących inwestycji o znacznych
rozmiarach rzeczowych i finansowych. Strategia inwestycyjna jest strategią cząstkową
strategii ogólnej przedsiębiorstwa.
Strategia projektu/przedsięwzięcia inwestycyjnego
„To zestaw celów i zasad sformułowanych dla danego projektu/przedsięwzięcia,
determinujących alokację zasobów w czasie objętym horyzontem planowania dla danego
projektu/przedsięwzięcia. Ustalenie celów i zasad działania w ramach projektu jest ważne dla
procesu przygotowania i oceny projektu/przedsięwzięcia (Behrens, Hawranek 1993).

Formułując strategię projektu/przedsięwzięcia należy:

1. zdefiniować i przeprowadzić segmentację rynku,
2. określić warianty strategiczne,
3. ustalić pozycję rynkową projektu/przedsięwzięcia,
4. określić zdolności produkcyjne.

Po ustaleniu strategii projektu/przedsięwzięcia inwestycyjnego:

5. ostatecznie wybieramy lokalizację inwestycji,

6. wybieramy technologię,
7. ustalamy ilość i rodzaj zużycia zasobów,
8. określamy koncepcję działań marketingowych.

Budowanie strategii inwestycyjnej obejmuje następujące czynności:

1. formułowanie celów strategicznych,
2. podejmowanie decyzji dot. przetrwania oraz rozwoju wewnętrznego

i zewnętrznego przedsiębiorstwa ,

3. określenie sposobu ich realizacji,
4. dokonywanie wyborów strategicznych uwzględniających zasoby, efekty,

interesy i konflikty, koszty w tym:

- dobór metod i narzędzi (ABC, SWOT itp.),

- stosowanie symulacyjnego rachunku ekonomicznego i finansowego,

5. formułowanie strategii ogólnej (podstawowej) łącznie ze strategiami produktu,

cen, promocji, dystrybucji itp.

6. przygotowanie wariantów projektu,
7. ocena opłacalności, efektywności oraz ryzyka poszczególnych wariantów,
8. wybór optymalnego planu (projektu) strategicznego (inwestycyjnego)

z zastosowaniem prostych i dynamicznych metod np. NPV, IRR,

9. opracowanie (dostosowanie) systemu zarządzania przedsiębiorstwem zgodnie

z przyjętymi celami strategicznymi obejmującego m.in.:

- system informacyjny i bazę danych

- negocjacje, kontrakty, umowy

- niezbędne instrukcje,

- szkolenie załogi,

10. modyfikacja strategii w miarę potrzeb i możliwości,
11. inne działania.

Strategia inwestycyjna – ujęcie graficzne:

•

Formułowanie celów i aspiracji

Analiza środowiska

-

sytuacja w danej dziedzinie

przemysłu,

-

rynki zbytu,

-

rynki zaopatrzenia,

-

specyfika klientów,

-

rynki konkurencyjne,

-

zdolność konkurencyjna na

rynku,

-

konkurenci

– ich potencjał

i umiejętności,

-

przewidywana pozycja na

rynku krajowym,

-

szanse na rynkach

zagranicznych.

Analiza przedsiębiorstwa

-

zdolności produkcyjne,

-

potencjał kadrowy

i zarządzania,

-

potencjał usługowy,

-

zasoby finansowe,

-

źródła finansowania (bieżące

i przyszłe)

-

know-how,

-

innowacyjność,

-

sprawność organizacyjna,

-

morale załogi.

1/3

Analiza i ocena możliwości własnych

oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia

2/3

Opracowanie scenariuszy rozwoju.

Przewidywanie przyszłych sukcesów i uwarunkowań

Analiza scenariusza rozwoju.

Badanie synergii w układzie: przedsiębiorstwo-otoczenie

Sformułowanie zadań dla przyszłości.

Sformułowanie alternatyw strategicznych

Ocena możliwych strategii funkcjonalnych

Wybór strategii optymalnej i metod jej realizacji

J. Penc: Strategie

zarządzania, Placet, Warszawa 1994.

Koncepcja rozwoju potencjału przedsiębiorstwa

3/3

Ocena kwantytatywna strategii

Plan strategiczny

-

wielkość zbytu,

- inwestycje, finanse,

- ceny, koszty

-

innowacje, usługi,

- zatrudnienie,

- inne

Dostosowanie:

-

sfera zarządzania,

- sfera organizacji,
- sfera kultury.

Projekty/przedsięwzięcia:

- zasoby kadrowe,
- zasoby techniczne,
- opanowanie rynku.

CZĘŚĆ III:
NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ

to narzędzia za pomocą których można zbadać i ocenić możliwości przedsiębiorstwa
i otoczenia przed podjęciem decyzji inwestycyjnej. Do narzędzi analizy strategicznej należą
m.in.:
1.Metody bezscenariuszowe
polegają na opracowaniu tylko jednej wersji strategii rozwoju, wykorzystując głównie
informacje pozyskane z otoczenia przedsiębiorstwa
2.Ekstrapolacja trendów
zakłada, że zmiany w przyszłości będą podobne do dotychczasowych. Metoda ta sprawdza się
w sytuacji zjawisk o małej dynamice rozwoju i ustrukturalizowanym otoczeniu.
3.Opinie ekspertów
metoda ta polega na wielokrotnym zadawaniu ekspertom z danej dziedziny pytań w formie
ankiety.
4.Metoda strategicznej analizy luki
pozwala zbadać dostosowanie realizowanej strategii - trendu procesu wewnątrz
przedsiębiorstwa- do trendu procesu zachodzącego w otoczeniu. Możliwa do zastosowania w
odniesieniu do zjawisk mierzalnych, dla których można określić trend.

5. Metody scenariuszowe

polegają na opracowaniu wielu różnych scenariuszy opisujących sytuację przedsiębiorstwa i
stan jego otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz sformułowaniu dla
każdego scenariusza strategii działania.

Metoda analizy scenariuszy możliwych zdarzeń

polega na zidentyfikowaniu wydarzeń, które mogą wystąpić w przyszłości, przyczyn ich
wystąpienia oraz siły ich oddziaływania na przedsiębiorstwo. Następnie na ich podstawie
buduje się scenariusze rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaleca odpowiednią reakcję
przedsiębiorstwa.

Metoda analizy procesów i stanów otoczenia

polega na tworzeniu scenariuszy:

– optymistycznego,
– pesymistycznego,
– niespodziankowego,
– najbardziej prawdopodobnego.

6.Analiza grup strategicznych

przyjmujemy założenie, że konkurencja występuje między przedsiębiorstwami wewnątrz grup
strategicznych. Aby wyodrębnić firmy należące do tej samej grupy strategicznej należy
określić strategie rynkowe wszystkich firm w badanym sektorze biorąc pod uwagę kryteria tj.
jakość wyrobu, stosowane technologie, ceny i koszty, rodzaj klientów itp. Następnie
tworzymy mapę sektora pokazując, które firmy łączą się w nim w grupy strategiczne.
9.Krzywa doświadczeń
pozwala formułować przedsiębiorstwu racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji
i kosztów jednostkowych
10.Metoda cyklu życia produktu
przedsiębiorstwo przyjmuje strategie produktowe i finansowe w zależności od tego, w której
fazie cyklu życia znajduje się dany produkt.
11.Metoda cyklu życia technologii
określa się pozycję konkurencyjną firmy na podstawie jej zaawansowania technologicznego
12.Ocena wartości przedsiębiorstwa bazująca na formułowaniu listy kluczowych
czynników sukcesu
wykorzystywana we wstępnej fazie analizy strategicznej firmy. Opiera się na analizie pewnej
zmieniającej się w zależności od badanego sektora grupy mierników. Mierniki wspólne dla
wszystkich sektorów to pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy,
poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania.
Często wykorzystywany jest benchmarking.
13.Metody portfelowe
to ilościowe metody stosowane głównie w warunkach dywersyfikacji produkcji i złożoności
otoczenia konkurencyjnego firmy.
14. Metody portfelowe

Macierz wzrostu/udziału Boston Consulting Group (BCG)

stosowana na etapie analizy strategicznej i wyboru strategii przez firmy składające się z
pewnej liczby jednostek strategicznych. Macierz BCG określa relatywny udział w rynku i
tempo wzrostu rynku, wielkość sprzedaży poszczególnych jednostek poprzez
proporcjonalność wielkości koła do wartości sprzedaży, sytuację strategiczną poszczególnych
jednostek strategicznych firmy.