ROZDZIAŁ I
WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ

ROZDZIAŁ I

WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ

I. Przyczyny wzrostu znaczenia zarządzania potencjałem społecznym

Zarządzanie potencjałem społecznym to funkcja polegająca na rekrutacji i selekcji

pracowników, ich nagradzaniu, karaniu i kierowaniu rozwojem. W praktyce spotykamy także
inne nazwy tej działalności, jak polityka personalna czy polityka kadrowa. Funkcję tę można
szerzej zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym
z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczy-
niają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacnia-
ją jej przewagę nad konkurencją.

przeciągu ostatnich lat funkcja zarządzania potencjałem społecznym zyskała na

znaczeniu. Za przyczyny tego zjawiska możemy uznać następujące czynniki:
- Nasilanie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost produktywności.

Klasyczne sposoby jej zwiększania (racjonalizacja przez wzrost wydajności na stanowi-
skach roboczych, racjonalizacja struktur itd.) w coraz mniejszym stopniu decydują dziś o
przewadze konkurencyjnej. Firmy poszukują więc nowych możliwości. Strategiczne za-
rządzanie personelem okazuje się być jednym z pożytecznych narzędzi podwyższania
produktywności,

- Sukcesy Japonii i poszukiwania ich źródeł, które doprowadziły amerykańskich i europej-

skich badaczy do odkrycia olbrzymiej roli kultury organizacyjnej i zarządzania persone-
lem w podnoszeniu efektywności funkcjonowania organizacji,

- Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji. Współczesne korporacje są gigantami, któ-

rymi niezwykle trudno jest sprawnie zarządzać. Nieustannie grozi im nadmierna formali-
zacja, skostnienie, a w efekcie - porażka w grze o udział w rynku globalnym, w której
wygrywają szybsi, bardziej elastyczni i innowacyjni. Zjawiskom tym skutecznie przeciw-
działa traktowanie uczestników organizacji jako jej zasobu strategicznego, ścisłe powiąza-
nie kwestii osobowych z ogólną strategią firmy, nowoczesne zarządzanie personelem,

- Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji, wymagający działań dostosowawczych.

Funkcjonujące w wielu krajach prawo pracy i prawo związkowe, ustawy chroniące za-
trudnienie, równość szans, prywatność pracowników itp., zmuszają przedsiębiorstwa do
zmiany podejścia do zatrudnionych,

- Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości

wielu społeczeństw, dotyczące między innymi stosunku do pracy, wzorów karier, samore-
alizacji, które wymagają nowego spojrzenia na pracowników i wymuszają wprowadzenie
zmian w polityce personalnej organizacji.

- Wzrost znaczenia wiedzy jako kapitału intelektualnego organizacji; wiedza, a nie zasoby

materialne liczy się dziś najbardziej. Gwałtownie maleje liczba firm, o których wartości
giełdowej decyduje majątek rzeczowy. Przybywa natomiast tych, których kapitał to wie-
dza pracowników i wiara inwestorów, że firma będzie ją należycie wykorzystywać.

Przedsiębiorstwa zajmują się strategicznym zarządzaniem personelem, aby zdobyć

przewagę konkurencyjną oraz zharmonizować elementy systemu personalnego ze strategią
organizacji. Naśladowanie systemu personalnego jednej firmy przez drugą jest niezwykle
trudne (ludzie są niepowtarzalni, wypracowany styl przywództwa czy wzorce przedsiębior-
czości nie mogą być przenoszone w sposób prosty), a wprowadzenie zmian w podsystemie

ROZDZIAŁ I
WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ

personalnym jest długotrwałe i uciążliwe. Dlatego, zanim konkurent zdąży “powielić” system
dobrze prosperującej firmy, ma ona szansę zrobić kolejny krok do przodu.

zarządzaniu strategicznym przewagę mają ci, którzy pierwsi wpadną na dobry po-

mysł i pierwsi wprowadzą go w życie. Takim pomysłem może być ukierunkowanie polityki
personalnej na innowacyjność i przedsiębiorczość. Firma, która po rozpoznaniu trendów ryn-
kowych uzna, że innowacyjny personel będzie jej główną siłą w przyszłości i konsekwentnie
rozwinie system polityki personalnej generujący i wspierający takie nastawienia, zdobędzie
solidną i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną.
Dla

zarządzania potencjałem pracy duże znaczenie mają uwarunkowania zewnętrzne:

ekonomiczne, społeczne, polityczne. W ostatnich dziesięcioleciach w wydatny sposób wpły-
wały one na rozwój funkcji personalnej firm. Do niedawna sprowadzała się ona jedynie do
administrowania kadrami (rachunki płac, umowy o pracę, ewidencja i statystyka osobowa).
W sferze politycznej zaś, organizacje społeczno-polityczne i związki zawodowe koncentro-
wały się głównie na żądaniach płacowych.
Dziś, zmiana w sferze społecznej (systemu wartości, stylu życia), i gospodarczej (konkuren-
cja, globalizacja) doprowadziła do zmiany postawy menedżerów wobec pracowników.

I.1. Nowe zadania w zarządzaniu potencjałem społecznym

Zarządzanie ludźmi nabiera coraz większego znaczenia w funkcjonowaniu organiza-
cji. Kluczem do sukcesu organizacji jest sposób, jaki w firmie traktuje się ludzi. Zarządzanie
potencjałem społecznym musi, więc być ściśle związane ze strategią firmy. Pomaga jej osią-
gnąć sukces na rynku na kilka sposobów:
- osoby zajmujące się polityką personalną stają się partnerami dla kierowników liniowych

w realizacji strategii firmy,

- specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi stają się ekspertami od organizacji pracy,

zwłaszcza administracyjnej oraz rzecznikami zmiany w organizacjach. W zmieniającej się
szybko rzeczywistości społecznej i gospodarczej szanse maja tylko te przedsiębiorstwa,
które zdolne są do szybkiego przeprowadzania i kontrolowania zmian.

- techniki i metody związane z zarządzaniem ludźmi pozwalają zwiększyć zaangażowanie i

identyfikację pracowników z organizacją, przez co wpływają na ich zdolność do osiągania
coraz lepszych wyników,
Zarządzanie potencjałem społecznym pozwala organizacji sprostać kilku ważnym wy-

zwaniom, które stawia prze nimi otoczenie. Są to:
- globalizacja; wymaga ona do organizacji zwiększenia zdolności uczenia się, współpracy

oraz umiejętności zarządzania w warunkach różnorodności otoczenia,

- rentowność osiągana przez wzrost; pojawia się tu nowa zasada - współczesne firmy pra-

gnące zdobyć nowych klientów, rozwijać nowe produkcje muszą być innowacyjne i kre-
atywne oraz starać się o swobodny przepływ informacji. Generalnie organizacje muszą
być coraz bardziej zorientowane na klienta,

- technologia; wzrost znaczenia technologii informatycznej powoduje zmianę zadań mene-

dżerów. Muszą śledzić i umiejętnie wykorzystywać technologię. W przyszłości podstawą
sukcesu organizacji będzie umiejętność zdobywania i przetwarzania informacji oraz
przewidywanie potencjalnych zastosowań technologii,

- wiedza, umiejętności; wiedza staje się najważniejszym elementem w budowaniu przewagi

nad konkurencją, zwłaszcza jeżeli chodzi o organizacje sprzedające usługi oraz technolo-
gie.

ROZDZIAŁ I
WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ

Podsumowując można zaryzykować twierdzenie, że tym, co najbardziej liczyć się bę-

dzie w organizacjach przyszłości jest czas - umiejętność szybkiego reagowania, uczenia się,
a w konsekwencji kompetencje i umiejętności pracowników.

Niewątpliwie ważnym zadaniem dla specjalistów ds. zarządzania personelem jest two-

rzenie kryteriów oceny osiągnięć, kompetencji, systemu wynagrodzeń, struktury przywódz-
twa, otwartości na zmiany itp. Innym równie ważnym zadaniem jest określenie metod szyb-
kiego dostosowania kultury organizacyjnej czy systemów motywacyjnych do zmian w oto-
czeniu organizacji i jej strategii.

I.2. Modelowe podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym

Istnieją dwa modele realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organiza-

cji: model sita oraz model kapitału ludzkiego.

Model sita za podstawową działalność komórek personalnych uznaje selekcję pracow-

ników. Opiera się on na założeniu, że człowiek jest jaki jest i nie sposób go zmienić. W
związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandyda-
tów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. Przydatność kandydatów mierzona
jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświad-
czeniem. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chęt-
nych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki system nie sprzyja
poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest wykorzystywany głównie tam,
gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany, gdy firma konkuruje
marką i jakością produktów lub usług.

Model

kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia

przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli
przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój
personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Model ten może być stosowany w
dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy
i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby
zainteresowane rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach. Formuła kapitału ludzkiego
jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz
marką. Podobnie jak w modelu sita istotny jest moment rekrutacji. W tym przypadku jednak
nie zwraca się tak dużej uwagi na oficjalne świadectwa i dyplomy. Podstawowe znaczenie ma
osobowość kandydata. Do pracy przyjmowane są osoby o dużym potencjale rozwojowym,
lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe.

Polsce

najczęściej spotykany jest obecnie model mieszany, będący na ogół połą-

czeniem elementów wyżej wymienionych modeli. Potencjalnych pracowników werbuje się za
pomocą ogłoszeń w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W ogłoszeniach podane są
kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wy-
magań. Zazwyczaj brane są pod uwagę dyplomy, rzadko zwraca się uwagę na cechy osobo-
wości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu
kapitału ludzkiego - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany.

ZALECANA LITERATURA:

- Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996.

- Crozier M.: Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWN, Warszawa

1982.

ROZDZIAŁ I
WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ

- Hampden-Turner Ch., A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy

ABC, Warszawa 1998.

- Gareth M.; Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997.
- Elsner D.; Ludzkie oblicze organizacji, Personel 1997, nr 9, s.24-26.
- Kostera M.; Zarządzanie personelem. PWE, Warszawa 1994.
- Koźmiński A. K.; W. Piotrowski (red); Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa

1995.

- Nowe zadania w zarządzaniu zasobami ludzkimi; Przegląd Organizacji 1998, nr.4, s.40-

42.

- Sadler P.; Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym; Wydawnictwo Profesjonalnej

Szkoły Biznesu, Kraków 1997.

- Sajkiewicz A. (red.); Zarządzanie potencjałem pracy, Oficyna Wydawnicza SGH 1995.

ROZDZIAŁ II
PRACA MENEDŻERA

1. Typy menedżerów

Menadżer - (z angielskiego - "manager") to osoba zarządzająca przedsiębiorstwem

względnie wydzielonym obszarem jego działalności. Można powiedzieć, że praca menadżera
polega na zarządzaniu pracą innych osób. Sam proces zarządzania można z kolei określić jako
planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie i kontrolowanie. Warto podkreślić, że
każda z wymienionych funkcji w praktyce może być podjęta przez menadżera w oderwaniu
od pozostałych, w zależności od sytuacji, choć idealne było by postępowanie zgodne z zapro-
ponowaną wyżej kolejnością.

Menedżerowie w danej organizacji różnią się między sobą zajmowaną pozycją (miej-

scem w hierarchii) i specjalnością (dziedziną działania).

W zależności od szczebla zarządzania menedżerów klasyfikuje się w trzy grupy:

- Menedżerowie wyższego szczebla - (top management), stanowiący nieliczną grupę.

Zwykle posługują się tytułami: prezesa, v-ce prezesa, dyrektora generalnego.
Ich główne zadanie to wyznaczanie celów strategicznych i operacyjnych dla organizacji,
którą kierują.

- Menedżerowie średniego szczebla - (middle semi-level management) - odpowiedzialni

za realizacje opracowanych planów oraz koordynację i kontrolę pracy menedżerów śred-
niego szczebla. Przykładem menedżera tego szczebla jest kierownik działu.

- Menedżerowie pierwszego szczebla - (first-line management) - koordynujący i nadzorujący

pracę szeregowych pracowników. Kierownicy liniowi to brygadzista, kierownik zmiany.

Niezależnie od szczebla zajmowanego w strukturze, menedżerowie są specjalistami w
swoich dziedzinach. W danej firmie na wszystkich szczeblach występują menedżerowie od-
powiedzialni za swoją dziedzinę: marketing, administrację, finanse, produkcję, zasoby ludzkie.

2. Umiejętności i kompetencje menedżera

By skutecznie i efektywnie wykonywać swoje zadania i realizować cele menedżer

dysponować musi pewnymi umiejętnościami. Specjaliści wyróżnili trzy zasadnicze grupy
umiejętności, które powinien posiadać dobry menedżer:
- umiejętności koncepcyjne - to zdolności umysłowe do koordynowania i integrowania

wszystkich interesów i działań firmy. To zdolność postrzegania organizacji jako całości w
szerokim otoczeniu, a także umiejętność przewidywania, w jaki sposób zmiana w jakiej-
kolwiek części wpłynie na całość. To umiejętność analizowania, interpretowania i rozwią-
zywania problemów.

- umiejętności interpersonalne (społeczne) - to zdolność współpracy z innymi ludźmi,

umiejętne komunikowanie się z różnymi grupami pracowników i indywidualnymi osoba-
mi. To również umiejętność nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarów-
no jednostek, jak i grup.

- umiejętności techniczne - odnoszą się do wymagań operacyjnych danej organizacji czy

działu. Zalicza się tu umiejętności posługiwania się narzędziami, metodami, technologia-
mi. Menedżerowi potrzebne są w stopniu ograniczonym, umożliwiającym porozumienie
ze specjalistami się w danej dziedzinie.

Niektórzy autorzy wyróżniają się jeszcze jedną grupę umiejętności:
- umiejętności diagnostyczne i analityczne - umożliwiające menedżerowi zaprojektowa-

nie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Kierownik diagnozuje i analizuje problemy w
organizacji, badając ich symptomy i przygotowując stosowne rozwiązania.

W zależności od szczebla w hierarchii zarządzania, menedżer potrzebuje poszczegól-

nych grup umiejętności w różnych proporcjach. Im wyższy szczebel, tym mniejsze znaczenie

ROZDZIAŁ II
PRACA MENEDŻERA

umiejętności technicznych, a większe koncepcyjnych i interpersonalnych. Na najwyższych
szczeblach zarządzania znaczenie umiejętności technicznych jest minimalne, ogromną rolę
odgrywają za to umiejętności społeczne i koncepcyjne. Dlatego mówi się o menedżerach
globalnych, czy uniwersalnych, którzy są w stanie z powodzeniem zarządzać korporacjami z
różnych branż.

Proporcje poszczególnych grup umiejętności na kolejnych szczeblach zarządzania

przedstawiają się następująco:

Pierwszy szczebel

zarządzania

Średni szczebel

zarządzania

Wyższy szczebel

zarządzania

KONCEPCYJNE

SPOŁECZNE

KONCEPCYJNE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

W literaturze zarządzania często pojawia się również pojęcie kompetencji menedżer-

skich. Kompetencje definiowane są jako zdolność zintegrowanego wykorzystywania umiejęt-
ności, cech osobowości, a także zdobytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do
pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa.

Kompetencje nie ograniczają się do jednej zdolności, są to ustalone zbiory wiedzy i

umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które
można zastosować bez nowego uczenia się.

Koncern AT&T przeprowadził badania, na podstawie których opracowano listę naj-

ważniejszych kompetencji menedżerskich. Są to:
- kontrolowanie pracy,
- rozwiązywania problemów,
- planowanie pracy,
- nieformalne komunikowanie ustne,
- dostarczanie informacji zwrotnej o wykonaniu,
- dbałość o podnoszenie kwalifikacji podwładnych,
- tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów,
- tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery,
- zarządzanie czasem,
- samodoskonalenie,
- doradztwo podwładnym w sprawach rozwoju kariery zawodowej.

Niemniej jednak trudno jest zidentyfikować takie specyficzne cechy, które tworzyłyby

jednoznaczny zespół kompetencji menedżerskich warunkujący sukces efektywnego działania
kierowniczego.

ROZDZIAŁ II
PRACA MENEDŻERA

3. Role menedżera

Wszyscy menedżerowie, niezależnie od szczebla i specjalności odgrywają pewne role.

Wiele interesujących spostrzeżeń na temat ról menedżerskich podaje Henry Mintezberg. Ob-
serwował on w codziennej pracy grupę dyrektorów, śledząc krok po kroku ich czynności. Na
tej podstawie opisał 10 podstawowych ról menedżerskich, zaliczonych do 3 podstawowych
kategorii ról:
- Role interpersonalne - role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które

przewidują kontakty z innymi ludźmi.

- Role informacyjne - to role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecz-

nika, które wymagają przetwarzania informacji.

- Role decyzyjne - role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom,

dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one decyzji, które trze-
ba podjąć.

Kategorie ról

Typy ról

Przykładowe działania

Interpersonalne Reprezentant

Przywódca

Łącznik

Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu,
uczestniczenie w obiedzie.
Zachęca pracowników do zwiększenia wydajno-
ści
Koordynuje działanie zespołów projektowych

Informacyjne Obserwator

Propagator

Rzecznik

Śledzi sprawozdania branżowe, zbiera informacje
Wysyła notatki prezentujące nowe inicjatywy
organizacji, przekazuje informacje.
Wygłasza przemówienie, reprezentuje firmę wo-
bec izby gospodarczej

Decyzyjne Zarządzający kon-

fliktem
Dysponent zasobów
Negocjator

Opracowuje sposoby rozwiązania konfliktu i wy-
biera najwłaściwszy z punktu widzenia interesów
organizacji
Opracowuje nowe pomysły innowacyjne
Rozwiązuje konflikty pomiędzy podwładnymi
Dokonuje przeglądów i rewizji wniosków budże-
towych.
Negocjuje porozumienia z dostawcami, klienta-
mi, związkami zawodowymi

ROZDZIAŁ II
PRACA MENEDŻERA

4. Zadania menedżera

Menedżer musi pamiętać, że zarządzanie to nie tylko wydawanie poleceń

i zapewnienie ich wykonania zgodnie z zakresem posiadanej władzy, ale również ogół obo-
wiązków związanych z zajmowaną w firmie (instytucji) pozycją.

Schemat 1.przedstawiający powiązania służbowe jest graficznym przykładem wielości

obowiązków menedżera, wynikającej z zajmowanej przez niego pozycji.

Jak w oparciu o ten schemat można określić istotę pracy menedżera? Pracując na rzecz

osiągnięcia celów organizacji, menedżerowie muszą odnajdywać i utrzymywać równowagę
pomiędzy różnorodnymi celami i działaniami otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego orga-
nizacji. Na otoczenie to składają się wszystkie jednostki, grupy, organizacje, instytucje, które
mają wpływ na sukces przedsiębiorstwa, a więc pracownicy, właściciele, klienci, władze,
dostawcy itp. Menedżer musi utrzymywać równowagę pomiędzy często sprzecznymi intere-
sami tych wszystkich grup. Właściciele oczekują zwrotu inwestycji i zysku, pracownicy jak
najwyższej płacy, bezpieczeństwa i dobrych warunków pracy, klienci najlepszej jakości pro-
duktów po najniższych cenach.

Tak więc menedżerowie powinni dążyć do osiągnięcia zestrojenia w dwóch wymia-

rach:
- poziomym – zestawienia procesów produkcyjnych i procesów działania z potrzebami

klientów,

- pionowym – zharmonizowanie strategii firmy z działaniami pracowników.

Głównym obowiązkami menedżera wynikającymi z zasad managementu będą: plano-

wanie czynności, organizowanie pracy, kierowanie podległym personelem, zatrudnianie, tzn.
obsada stanowisk, rotacja, podnoszenie kwalifikacji, ocena, awans, prowadzenie działalności
motywacyjnej w celu podniesienia produktywności i efektywności personelu, jak również
kontrola stopnia wykonania planowanych czynności i podejmowanie działań korekcyjnych.

W tym kontekście przedstawmy „Kodeks etyczny menedżera” opracowany przez ame-

rykański Instytut Profesjonalnych Menedżerów i przestrzegany przez wszystkich członków
Stowarzyszenia Menedżerów.

Powiązania wewnątrz firmy

Kierownicy

Specjaliści

Dyrektor

Właściciel

Kierownicy

administracyjni

zeds

tawien

zwi
ązków

zawodowych

Obsługa

Podwładni

Kierownicy o

amych

tanowi

skach

MENEDŻER

Powiązania wewnątrz firmy

Przedstawiciele

władzy

lokalnej

Reprezentanci

znaczących

grup lokalnych

Organizacje

środowiskowe

Powi

ązania z

otoczeniem z

ewn

ętrznym

Udziałowcy

Akcjonariusze

Dostawcy

Klienci - stali

nabywcy

Powi

ązania z

otoczeniem z

ewn
ętrznym

ROZDZIAŁ II
PRACA MENEDŻERA

Kodeks etyczny menedżera

1. Będę traktował management jako wezwanie do służby połączonej z obowiązkiem wobec

swoich podwładnych współpracowników, kierowników, szefa, społeczności, nauki
i świata.

2. We wszystkich swoich poczynaniach będę kierował się prawdą, dokładnością, uczciwością

i dobrym smakiem.

3. Będę zdobywał i strzegł dobrej reputacji będącej odzwierciedleniem szlachetnego charak-

teru i poczucia cnót obywatelskich.

4. Uznaję, że będąc człowiekiem wyznającym i kierującym się w życiu i w pracy swoimi za-

sadami, będę wywierał wpływ na swoich podwładnych i dawał im przykład nie mówiony
czy pisany, ale własny.

5. Będę poświęcał tyle samo uwagi prawom i interesom innych, ile poświęcam sobie.
6. Będę bronił słusznych poglądów oraz będę otwarty na poszukiwanie nowych wartościo-

wych idei i opinii.

7. Będę traktował swoją rolę menedżera jako zobowiązanie do pomocy podwładnym

i współpracownikom w osiąganiu osobistego i zawodowego zadowolenia.

8. Będę gromadził bieżące informacje dotyczące rozwoju techniki i procesów związanych

z praktyką managementu oraz gałęzią przemysłu, w której jestem zatrudniony.

9. Będę szukał zalecanych i wprowadzanych metod przyczyniających się do wzrostu produk-

tywności i wydajności.

10. Będę szanował zawodowe kompetencje swoich kolegów zrzeszonych w ICPM i będę z nimi

współpracował, aby promować i popierać cele i programy Instytutu.

11. Będę popierał wysiłki zmierzające do wzmocnienia profesjonalnego managementu po-

przez przykład, edukację, trening i trwające całe życie dążenie do doskonałości

W.J.Duncan, "Management", New York 1985, s. 458.
Institute of certified professional managers (ICPM)

ZALECANA LITERATURA:

- Bittel L.R.; Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994
- Dobrzyński M. Zarządzanie potencjałem społecznym, wyd. MSzM S-ka z.o.o. Warszawa

1995

- Drucker P.E; Menedżer skuteczny, Nowoczesność - AE Kraków - Czytelnik, Warszawa -

Kraków 1994

- Teczke J.; Metody i techniki zarządzania, AE Kraków, 1996
- Penc J.; Strategie zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1995
- Stoner A. Wankel Ch., Kierowanie PWE 1996
- Morgan M. Obrazy organizacji PWN 1997

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

1. Istota przywództwa

Przywództwo jest określane jako połączenie wrodzonego talentu z umiejętnościami

nabytymi w trakcie edukacji oraz doświadczeniem. Przywództwo to ten element, który po-
zwala menedżerowi przekonać innych do realizacji celów firmy.

Znany badacz zagadnień władzy i biurokracji, niemiecki socjolog Max Weber wyróż-

nił trzy podstawowe typy władzy:
- władzę tradycyjną, opartą na ciągłości tradycji,
- władzę charyzmatyczną, wynikającą z wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy,
- władzę legalną, inaczej biurokratyczną, charakterystyczną dla świata współczesnego.

Typologia ta weszła do klasyki socjologii zarządzania i organizacji, dlatego przyta-

czamy ją jako wprowadzenie do zagadnień przywództwa.

Skuteczna władza przywódcza opiera się na trzech elementach: władzy eksperckiej,

władzy formalnej i władzy przypisanej.
- Władza ekspercka związana jest z wiedzą profesjonalną i umiejętnościami. Kwalifikacje

te mogą być nabywane i doskonalone.

- Władza formalna - to władza wynikająca z podziału władzy w ramach organizacji for-

malnej.

- Władza przypisana związana jest z cechami osobowymi; zwana jest charyzmą, która

przyciąga i fascynuje. Jest raczej wrodzona, niż nabyta.

Przywództwo charyzmatyczne - wypracowanie wzniosłej wizji, porywającej pracow-

ników do pracy z zapałem i entuzjazmem. Odgrywa ważną rolę w procesie budowania zespo-
łu i kierowania. Popycha ludzi we właściwym kierunku, motywuje ich, podkreślając ich
wkład w realizację celów.

Kierowanie i przewodzenie to dwa różne procesy, choć czasami stawia się miedzy ni-

mi znak równości. Podstawowe różnice miedzy nimi prezentuje poniższa tabela.

PORÓWNIANIE: KIEROWNIE A PRZYWÓDZTWO

Zakres Funkcje

zarządzania Funkcje

przywództwa

Decyzje

Planowanie i ustalenie budżetu

Przydzielanie środków

Wybranie kierunku

Stworzenie wizji

Praca z ludź-

Zatrudnianie

Obsada stanowisk

Nagradzanie

Wydawanie poleceń

Zapoznanie i przekonacie ludzi do po-

dzielenia tej samej wizji

Praca orga-

nizacyjna

Planowanie szczegółów, roz-

wiązywanie problemów

Kontrola monitorowanie

Motywowanie i inspirowanie

Pomoc ludziom w podjęciu ryzyka

Rezultaty Porządek, konsekwentne dzia-

łania

Zmiana, innowacja,

Źródło: Opracowanie własne

W związku z powyższym można również mówić o różnicy między menedżerem a

przywódcą. Nie wdając się w szczegóły, dla lidera najważniejsza jest koncentracja na celach
organizacji, a dla menedżera metoda pracy i jej zastosowanie.

Zastanawiając się nad cechami osobowości, które są istotne dla przywódcy, badacze

zachowań organizacyjnych wyróżnili listę 10 cech antyprzywódczych:

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

1. Brak wrażliwości, szorstki styl bycia.
2. Chłód, arogancja, powściągliwość.
3. Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania.
4. Nadmierne ambicje, zabawy w politykę.
5. Nadmierna kontrola, brak delegowania.
6. Nieumiejętność budowy zespołu.
7. Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych.
8. Trudności z myśleniem strategicznym.
9. Brak elastyczności.
10. Nadmierne uzależnienie od swojego mentora.

Jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są:

- inteligencja społeczna (praktyczna) - umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w róż-

nych sytuacjach;

- sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na doświadczenie;
- silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje;
- stabilność emocjonalna i samokontrola emocji;
- silna motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i konsekwencją w działaniu;
- „asertywność” - planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy pra-

cowników;

- ekstrawersja, której towarzyszy pragmatyzm oraz makiawellizm (ale tylko przy realizacji

ważnych zadań).

Lider, czyli przywódca powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie

ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet by tak było, to nie jest to gwarancja sukcesu.
Ważne jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi
atutami i jakie metody kierowania grupą stosuje. Kierowanie grupą ludzi nie jest zadaniem
łatwym. Tylko niewielu ludzi odnosi w tym sukces.

Niewątpliwie rola lidera przyszłości będzie zależeć od tego, jaka będzie organizacja przy-

szłości. W nowych organizacjach tytuły i role mają niewielkie znaczenie dopóki nie zostaną
poparte kompetencją. Oznacza to, że liderzy muszą mieć czas i miejsce, aby dowieść swojej
wartości.

Zdaniem P. Druckera, skuteczny lider w działaniu kieruje się czterema zasadami:

- Lider to osoba, która posiada zwolenników,
- Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to wyniki działania,
- Lider daje przykład innym,
- Przywództwo to odpowiedzialność.

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

2. Koncepcje przywództwa

Badacze od lat starają się dociec i wytłumaczyć, na czym polega przywództwo. Oto

kilka koncepcji na temat przywództwa.

2.1. Continuum stylów przywództwa

Twórcami tej teorii byli Robert Tannenbaum i Warren Schmidt. Zaobserwowali oni,

że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą
koncentrację na szefie do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pra-
cownikach. Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skon-
centrowany na pracownikach określany jest jako partycypacyjny. Pomiędzy nimi znajduje się
styl pośredni, zwany demokratycznym.

Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer rozpatrzyć musi trzy naj-

ważniejsze elementy pracy:
- jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona,
- jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy,
- jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami

zadań i potrzebami całego zespołu.

Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie. Tannenbaum i Schmidt

wyróżnili 6 stylów kierowania:
- Polecanie - kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działa-

nia. Np. „Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”.

- Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakcep-

towania. Np. Aby firma przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki administra-
cyjne (np. telefoniczne) o 30 % od tego zależy nasze być albo nie być”. Dlatego liczę na
Wasze na zrozumienie w tej sprawie.

- Testowanie - kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję. Np. Aby ograni-

czyć koszty administracyjne o 30% musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wyda-
wanie materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to?

- Konsultowanie - kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o

pomoc. Np. musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej
kolejności zmniejszenie ilości rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biu-
rowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły?

- Współpraca - kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie. Np. Musimy

ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie
jakieś rozwiązania.

- Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w rozwiązaniu problemu. Za-

oponujcie rozwiązania aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za
tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje.

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik, Katowice 1994, s. 41

2.2. Sytuacyjna teoria stylów przywództwa

Jej autorem był Fred Fiedler. Głosi ona, że styl zarządzania uzależniony winien być od

rozkładu trzech czynników:
1. Relacja: przywódca - członek: zaufanie, lojalność;
2. Struktura zadań: praca rutynowa i powtarzająca się czy zmienna i złożona;
3. Władza związana ze stanowiskiem: stopień uprawnień posiadanych przez menedżera.

Fiedler oparł się na koncepcji przywództwa dwuwymiarowego, jednak uznał, że po-

winny być stosowane niezależnie. Przywództwo zorientowane na zadania jest lepsze, gdy trzy
wspomniane czynniki są zdecydowanie korzystne lub niekorzystne. Przywództwo zoriento-
wane na stosunki jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są nieznacznie korzystne lub
tylko niektóre z nich są korzystne.

2.3. Przywództwo sytuacyjne

Twórcami tej teorii byli Paul Hersey i Ken Blanchard. Podstawą w tej teorii są trzy po-

jęcia:
- wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się

w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić.

- wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie na związki - stopień, w ja-

kim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia
społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających.

- stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy

realizacji szczegółowych zadań.

Stopień dojrzałości - to zdolność postawienia wysokich, lecz osiągalnych celów, wola

i umiejętność podjęcia odpowiedzialności, wykształcenie i doświadczenie jednostki lub gru-
py. Lider powinien stosować taki styl przywództwa, który w danej sytuacji będzie najlepszy.
Hersey i Blanchard wyróżnili 4 style przywództwa:

Wpływ kierownika

Wpływ grupy

Polecanie

Sprzedawan

Testowanie

Konsultowanie

Wspó

łpraca

Delegowanie

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

- Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja jednokie-

runkowa, lider definiuje role podwładnych, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zro-
bione.

- Styl perswazyjny - przy nieco wyższym poziomie dojrzałości pracownika; wprawdzie

wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by
wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów.

- Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości, lider stosować

może ten styl. Charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie ko-
munikacji dwustronnej.

- Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać

ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.

2.4. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i Mouton

Dla jej opisu dwaj psycholodzy - Blake i Mouton użyli matrycy dwuwymiarowej. Na

osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością współpracowników,
zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi. Na matrycy Blake i Mo-
utona wyróżnić można cztery główne style zarządzania:

Styl 1.1. - odpowiada on całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym pod-
władnym pełną swobodę.

Styl 1.9. - zwany jest on także stylem "klubowym", bowiem cała uwaga zarządzającego
przedsiębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumie-
niu pracowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy i o rezultaty).

Styl 9.1. - stanowi on przeciwieństwo poprzedniego, bowiem tu pracownicy nie są traktowani
jak ludzie, ale jak "żywe maszyny": cała uwaga menedżera skierowana jest wyłącznie na wy-
dajność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl
ten nazywa się stylem "autokratycznym").

Styl 9.9. - zapewnia on zarówno maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pra-
cowników: innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się nie tylko o normy pro-
dukcyjne, ale dba także o stworzenie atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej.

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

Zainteresowanie
stosunkami
międzyludzkimi

Styl klubowy (1. 9) - unikanie
konfliktów i troska o stworzenie
miłej, towarzyskiej atmosfery
przy kompletnym braku zainte-
resowania wydajnością pracy

Styl harmonijnego współdziała-
nia całej ekipy (9.9) - zapewnia
maksimum produktywności w
doskonałej atmosferze pracy

Styl "anemiczny" (1.1) - trudno
uzyskać dobre rezultaty, gdyż
pracownicy są leniwi, apatyczni
całkowicie obojętni oraz pozba-
wieni motywacji

Styl autokratyczny (9.1) - gdzie
ludzie traktowani są jak żywe
maszyny, a menedżer zajmuje
się jedynie kontrolą rezultatów i
wydajnością pracy swoich pod-
władnych.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Zainteresowanie produktywnością

Okazuje się, że "najlepszym" stylem kierowania będzie ten, który najskuteczniej za-

adoptuje się do konkretnej sytuacji oraz do profilu podwładnych. Aby zdefiniować to precy-
zyjniej należy wprowadzić pojęcie "dojrzałości pracowników" jako zdolności do wykonania
określonej pracy. Zależeć ona będzie od kompetencji i od stopnia motywacji pracowników.
Analogicznie, jak styl zarządzania również dojrzałość pracowników można przedstawić w
systemie współrzędnych X, Y, odkładając na osi X stopień kompetencji, zaś na osi Y moty-
wację. Można wówczas wyróżnić cztery graniczne przypadki:

Dojrzałość 1.1. - definiuje ona pracownika niekompetentnego i nie posiadającego żadnej mo-
tywacji do wykonywania powierzonych mu czynności.

Dojrzałość 9.1. - opisuje ona podwładnego kompetentnego, któremu brak dostatecznej mo-
tywacji (albo też, który nie ma dostatecznej pewności siebie dla podjęcia zleconych mu za-
dań).

Dojrzałość 1.9. - mamy tu do czynienia z osobą ogromnie zainteresowaną wykonywaniem
powierzonej jej pracy, lecz niestety całkowicie niekompetentną,

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

Dojrzałość 9. 9. - ten przypadek opisuje pracownika w pełni kompetentnego i mającego dużą
motywację.

Podsumujmy zatem nasze rozważania na temat przywództwa. W świetle aktualniej

wiedzy wydaje się że trudno z któryś z wymienionych stylów potraktować jako właściwy w
każdej sytuacji. Zatem skuteczny menedżer musi umieć dopasować styl zarządzania do sytu-
acji. A więc kiedy:

− mamy do czynienia z pracownikiem w pełni kompetentnym i mającym silną motywację

do wykonywanych czynności, najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1.
ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty do pracy, ani też żadnych wskazówek,
co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera będzie tu pasywna rola obserwatora,

− mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, ale mającym silną motywację do

wykonywania powierzonych mu zadań, zalecanym stylem będzie styl 9.9. albowiem silne
zainteresowanie menedżera produktywnością podwładnego pozwoli temu polepszyć swo-
je kompetencje, zaś miła atmosfera i zrozumienia pracownika przez zarządzającego sta-
nowić będą dla niego swoistą nagrodę i utwierdzenie go w jego motywacji,

− mamy do czynienia z pracownikiem kompetentnym, lecz cierpiącym na brak motywacji

do wykonywanej pracy, adekwatnym stylem będzie styl 1.9. gdyż z racji posiadanych już
przez podwładnego kompetencji, zbędnym okazałoby się koncentrowanie uwagi mene-
dżera na jego produktywności, natomiast stworzenie pracownikowi odpowiednio "zhu-
manizowanych" warunków działania pozwoli zwiększyć stopień jego motywacji,

− mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, któremu zupełnie brak motywacji

do wykonywania powierzonych mu czynności, odpowiednim stylem zarządzania będzie
styl 9.1. gwarantujący podwyższenie kompetencji podwładnego dzięki skoncentrowaniu
uwagi menedżera na jego produktywności, przy jednoczesnej swoistej "obojętności" za-
rządzającego na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu, z racji braku
zaangażowania i motywacji tego ostatniego.

Podsumowując, można powiedzieć, że nie ma idealnego stylu przewodzenia. W związku

z tym najbardziej efektywni liderzy znajdują najbardziej odpowiednie rozwiązanie uwzględ-
niając cztery elementy: osobę lidera, zespół, którym lider przewodzi, zadanie oraz kontekst
organizacyjny.

3. Lider w organizacji

3.1. Charakterystyka lidera

Świat potrzebuje liderów. Tymczasem ci, którzy kierują organizacjami, stoją na czele

państw i ugrupowań rzadko mają siłę do tego, aby poprowadzić za sobą ludzi. Cechy charak-
teru ujawniające się w ich zachowaniu powodują, że są oni tylko formalnymi liderami. Lide-
rów potrzebujemy w życiu społecznym, kulturalnym i oczywiście, a może przede wszystkim
w gospodarce. Liderzy biznesu przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych pomagają
swoim podwładnym realizować ich cele osobiste. Tam bowiem, gdzie kierują liderzy, ludzie
pracują efektywniej. To, jak zachowują się w pracy, w jaki sposób wywiązują się z powierzo-
nych im zadań, zależy od tego dla kogo pracują.

Co zatem powoduje, że niektórzy potrafią obudzić w ludziach energię do działania i

podejmowania coraz większego wysiłku do realizacji wspólnego celu?

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

Przewodzenie trudno jest opisać natomiast łatwo zauważyć. Przegląd literatury tematu

pozwala twierdzić, że lider to osoba, która wzbudza zaufanie, inicjuje pozytywne działania,
rozwiewa strach i określa cele na przyszłość.

Czy każdy może być liderem? Otóż na pewno nie. Nie wystarczy nawet obszerna wie-

dza, trzeba mieć odpowiednie predyspozycje. Nietrudno wskazać teoretyków od zarządzania,
którzy nie potrafią zastosować swojej wiedzy w praktyce. Kto zatem może być liderem? Jakie
cechy wyróżniają go spośród pozostałych członków grupy, której przewodzi? Specjaliści ma-
ją dość rozbieżne poglądy na ten temat, ale zgadzają się co do następujących cech:

żywość umysłu dojrzałość popularność

głód sukcesu

pewność siebie

dobre zdrowie

inteligencja ambicja

uczciwość

inicjatywa zdolność akceptacji

siła charakteru

Lider powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie ma ich

wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet by tak było, to nie jest to gwarancja sukcesu. Ważne
jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi atutami
i jakie metody kierowania grupą stosuje.

Uzupełnijmy powyższe rozważania o wyniki badań J.P. Lewisa (USA), który w opar-

ciu o wypowiedzi kilkuset członków zespołów różnych firm i instytucji ustalił listę najważ-
niejszych cech menedżera. Atrybuty lidera:
- umie dobrze słuchać;
- umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy);
- ma dobre zdolności organizacyjne;
- wyjaśnia nieporozumienia
- zachęca do wzajemnego szacunku;
- jest budowniczym zespołu;
- zna własne możliwości;
- ma poczucie humoru;
- czyści barykady (wyjaśnia zatargi);
- wykazuje dobrą zdolność do podejmowania decyzji;
- jest na bieżąco;
- dzieli się doświadczeniem;
- działa jak bufor na resztę organizacji;
- oferuje widoczne przywództwo;
- ma wiedzę techniczną;
- jest uczciwy i bezstronny;
- wykazuje elastyczność;
- jest otwarty;
- wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia);
- jest szczery i godny zaufania;
- wykazuje zrozumienie;
- mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy;
- zna mocne strony i słabości członków zespołu.

Zapoznajmy się teraz z opiniami menedżerów, którym pokazano tę listę. Uznali, że

praktycznie nikt nie jest w stanie sprostać tak wysokim wymaganiom. Można na to odpowie-
dzieć, że szef powinien zidentyfikować swoje słabe i mocne strony. Następnie, jeśli to możli-

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

we, powinien neutralizować swoje słabości poprzez odpowiedni trening lub też, jeśli to nie-
możliwe, zjednać sobie pomoc innego członka zespołu, który posiada brakujące szefowi kwa-
lifikacje. Menedżerowie twierdzili także, że mają bardzo dużą odpowiedzialność, a nie mają
autorytetu i odpowiedniego zakresu władzy. Jest to nieporozumienie bowiem autorytet trzeba
sobie w zespole wypracować, zaś duży zakres władzy i możliwość stosowania sankcji nie są
tu skutecznym lekarstwem. W czasach demokracji i wysokiego poziomu technicznego sku-
teczne zarządzanie przede wszystkim zależy od umiejętności porozumienia się z personelem.

Skuteczny lider to ktoś więcej niż tylko sprawny administrator. Tak było do niedawna,

ale dziś w większości organizacji liderzy starają się być jak najbliżej zwykłych pracowników.
Odłożyli na bok atrybuty władzy i siły. Ich zadaniem jest uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich
potencjału energii i kierowanie go w określone działania. Pomoc ludziom w dostrajaniu ich
zachowań do kultury organizacji staje się podstawowym wyzwaniem dla współczesnych lide-
rów.

Pozycja lidera w organizacji w coraz mniejszym stopniu zależy od zajmowanego sta-

nowiska w firmie. Przeciwnie, ich władza opiera się na wielu umiejętnościach, takich jak:
zdolności uważnego słuchania, podnoszenie kwalifikacji pracowników, nieustannego uczenia
się. Zdają sobie bowiem sprawę iż wiedza jest instrumentem rozwoju, w tym rozumieniu ma
charakter strategiczny.

Efektywny lider to przede wszystkim doskonały selekcjoner, trafnie wybierający lu-

dzi, z którymi ma pracować. Wie, że sukces w zarządzaniu ludźmi w organizacji zależy od
rzetelnej oceny ich postępów w pracy oraz od stosowanego systemu motywacyjnego. Dobry
lider to niejako przewodnik i nauczyciel dla innych. Jako negocjator rozwiązuje pojawiające
się problemy i sugeruje ich rozwiązania, jest jednocześnie obrońcą kultury organizacji w
okresach kryzysu i integratorem, harmonizującym cele i działania różnych grup w procesie
zmian w firmie.

Lider wzmacnia w pracownikach poczucie realizacji głębszego celu, czasami nawet

wyznacza im cele życiowe. Niektórzy dopiero za sprawą przywódcy odnajdują w życiu zna-
czące cele i zaczynają do nich konsekwentnie dążyć. Ponieważ jest to zadanie niezwykle
trudne wszyscy ci którym udaje się to zrobić zapewniają sobie wiodąca pozycję. To spostrze-
żenie dotyczy nie tylko ruchów religijnych, ale również działalności gospodarczej. Jeżeli
przyjrzymy się bliżej sukcesom osiąganym przez różne przedsiębiorstwa zauważymy, że ich
pracownicy dalece bardziej angażują się w pracę aniżeli stanowi to ich umowa o pracę. Tak
pracują ludzie, którzy za sprawą efektywnego lidera identyfikują swoje cele z celami firmy.
Rolą lider jest również pielęgnować ich zapał do realizacji celów organizacji.
Kierowanie grupą ludzi nie jest zadaniem łatwym. Tylko niewielu ludzi odnosi w tym zakre-
sie sukces, ponieważ zadanie to wymaga kombinacji kilku cech charakteru, na które trafnie
wskazuje Ch. Handy analizując problematykę przywództwa:
- Wiara we własne siły, która daje jednostce poczucie pewności siebie i siłę, aby nakłonić

innych do podjęcia nowych wyzwań,

- Oddanie się pracy ze świadomością, ze zbyt duża koncentracja na pracy może prowadzić

do braku zdolności do dostrzegania tego, co dzieje się wokoło,

- Lider musi być przyjaźnie nastawiony do ludzi. Ci, którzy traktują innych jako zło ko-

nieczne nie zyskują sobie zwolenników. Współpracownicy mogą się ich wprawdzie bać,
ale nigdy za nimi „nie pójdą”. H. A. Overstreet ujął ten problem następująco: „Ten, kto
potrafi wzbudzić w drugich szczere pragnienie ma za sobą cały świat. Ten kto nie potrafi
wędruje samotnie.”

Niewątpliwie rola lidera przyszłości będzie zależeć od tego, jaka będzie organizacja przy-

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

- Lider to osoba, która posiada zwolenników,
- Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to wyniki działania,
- Lider daje przykład innym,
- Przywództwo to odpowiedzialność.

3.2. Role lidera

W literaturze spotkać można następujący podział ról lidera w kontekście istniejącej

lub tworzącej się kultury organizacji. Prześledźmy je teraz pokrótce.

Lider jako animator kultury
Na wstępnym etapie tworzenia organizacji, rolą przywódcy jest uruchomienie mechanizmów
pozwalających ruszyć z miejsca. Jego zadaniem jest tchnąć życie w organizację. Swoją ener-
gią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia.

Lider jako twórca kultury
Kiedy organizacja funkcjonuje już na rynku, poglądy, wartości przedsiębiorcy zostają prze-
niesione na intelektualny model podwładnych. Proces tworzenia kultury organizacji zwykle
przebiega trzema drogami:
- Szefowie organizacji zatrudniają ludzi, którzy myślą podobnie jak oni,
- Szefowie organizacji w czasie nieformalnych spotkań próbują nakłonić podwładnych do

przyjęcia ich sposobu myślenia,

- Zachowanie szefów organizacji stanowi model do naśladowania. Podwładni identyfikują

się z nimi w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji.

Lider jako źródło kultury organizacyjnej
Organizacje, które odnoszą sukcesy szybko zyskują naśladowców, a ci z kolei mogą stać się
poważnymi konkurentami. W tym kontekście rola lidera sprowadzać się będzie do dbałości o
mocne strony funkcjonowania organizacji, czyli o te, które zapewniają jej sukces i gwarantują
stabilność.

Lider jako katalizator zmian
Szybkość zmian w niemal każdej dziedzinie życia powoduje, że owe mocne strony organiza-
cji mogą paradoksalnie stać się jej obciążeniem. W takiej sytuacji przywódcy muszą myśleć o
wprowadzeniu zmian. Nie chodzi tu tylko o zmiany w sensie nowych koncepcji, ale także o to
w jaki sposób oduczyć się tego, co na dalszą metę nie służy organizacji. Przywódcy działają-
cy w organizacji, w której pojawiła się konieczność dokonania zmian muszą kierować się
przede wszystkim dwiema cechami. Po pierwsze muszą stworzyć podwładnym poczucie bez-
pieczeństwa, w obliczu problemów wynikających z odchodzenia od działań, które w przy-
szłości zapewniały organizacji skuteczne funkcjonowanie na rynku. Po drugie, lider musi ro-
zumieć dynamikę zmian i właściwości własnej organizacji.

Jak się jednak wydaje, znaczenie przywództwa i jego roli w kształtowaniu kultury or-

ganizacji rośnie w miarę jej wzrostu. Przywódca tworzy kilka zasadniczych elementów kultu-
ry organizacyjnej, takich, jak:
- Identyfikowanie i przekazywanie wartości i zasad, obowiązujących w danej organizacji,
- Określenie modeli zachowań w organizacji,
- Wypracowanie metody uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnych na temat
- efektów ich pracy, zarówno w kategoriach ekonomiczno-finansowych, jak i w kategoriach

zachowań,

ROZDZIAŁ III
PRZYWÓDZTWO

- Stworzenie systemu nagradzania i wzmacniania pożądanych zachowań.

3.3. Zadania lidera w czasie wprowadzenia gwałtownych zmian w organizacji

W czasie wprowadzania zmian w organizacji rośnie rola lidera. Ludzie wówczas moc-

niej odczuwają potrzebę przywództwa. Poczucie niepewności i zagrożenia, które towarzyszy
zmianom powoduje, że szukają kogoś, kto jest w stanie zapewnić im poczucie bezpieczeń-
stwa. Zadaniem lidera jest wtedy:
- Określenie celu działań,
- Opracowanie strategii firmy,
- Umiejętnie przekonywanie i uzasadnianie wprowadzenia zmiany,
- Działanie na rzecz zmiany.

Najważniejsze pytanie dla każdej organizacji to: „Jakie są nasze cele?”. Określenie ce-

lów to podstawowe zadanie przywódcy, ponieważ bez tego następuje rozproszenie wysiłków i
niewiele da się osiągnąć. Przywódcy są odpowiedzialni za opracowanie strategii zapewniają-
cej organizacji sukces, rozwój i pokonanie konkurencji. Oprócz pytania „Jakie są nasze cele”
równie ważne jest pytanie „Jaka jest nasza strategia” oraz „Jaka jest strategia naszej konku-
rencji”. Sukces strategii zależy, bowiem od umiejętności przewidywania inicjowania i kontro-
lowania zmiany.

3.4. Podział liderów ze względu na miejsce zajmowane w organizacji

Można wyróżnić dwa główne typy przywódców tworzących organizacje, które mniej

więcej odpowiadają różnym pozycjom zajmowanym w organizacji:
- Lokalni liderzy liniowi (lokalni line leaders),
- Liderzy zarządzający (executive leaders), którzy udzielają wsparcia lokalnym liderom

liniowym, rozwijają infrastrukturę sprzyjającą uczeniu się.

Lokalni liderzy liniowi przewodzą jednostkom organizacji, przy czym są na tyle sa-

modzielni, że mogą inicjować zmiany niezależnie od szerszej organizacji. Najważniejsza rola
liderów liniowych polega na aktywizacji załogi do udziału w nowych przedsięwzięciach or-
ganizacji. Poza tym liderzy liniowi często stają się nauczycielami, w tym kontekście spełniają
rolę wzorów do naśladowania, z którymi utożsamiają się inni pracownicy z pierwszej linii.
Dzięki swojej wiedzy merytorycznej i doświadczeniu zyskują wyjątkową wiarygodność.

Liderzy zarządzający wspomagają proces wewnętrznego rozwoju lokalnych liderów.

Pobudzają ich do działania i wspierają ich decyzje.

ZALECANA LITERATURA:

- Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996

- Hesselbein F., M. Godsmith, R. Beckhard (red.); Lider przyszłości, Business Press, War-

szawa 1997

- Kostera M.; Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994
- Majewska-Opiełka I; Umysł lidera, Wydawnictwo MEDIUM, Warszawa, 1998

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

I. Kultura organizacyjna

II. Komunikacja w organizacji

1. Definicja komunikacji i formy komunikacji

Specjaliści różnych dziedzin (psychologii, socjologii, antropologii, zarządzania) sfor-
mułowali ok. 160 definicji pojęcia komunikacji. W zależności od specjalności i przyjętej per-
spektywy badawczej definicje te podkreślają różne aspekty procesu komunikowania się.

Lapidarnie komunikację określić można jako proces przekazywania informacji od jed-

nej osoby do drugiej.

Istotę komunikacji zrozumieć można przez określenie pewnych jej cech. Komunikacja

zatem jest:
- procesem społecznym - nie odnosi się do pojedynczego człowieka,
- ma charakter symboliczny - znak zastępuje realne rzeczy,
- jest relacją wzajemną - przekaz zakłada istnienie odbiorcy,
- przebiega w określonym kontekście - interpersonalnym, grupowym, organizacyjnym, pu-

blicznym, masowym, między-kulturowym,

- opiera się na indywidualnej interpretacji przekazu,
- jest działaniem świadomym i celowym.

Kryteria stosowane do klasyfikowania form komunikacji, to: sposób przekazywania

informacji oraz rodzaj relacji między komunikującymi się. Komunikacja może zatem być:
- werbalna i niewerbalna,
- ustna i pisemna,
- bezpośrednia (twarzą w twarz) i pośrednia (telefon).

Drugie kryterium pozwala wyodrębnić komunikację:

- jednokierunkową i dwukierunkową,
- symetryczną i niesymetryczną,
- formalną i nieformalną,
- obronną i podtrzymującą

Skuteczne zarządzanie wymaga od menedżera wysokiej sprawności w komunikowa-

niu się. Żadnej z ról menedżerskich kierownik nie wypełni bez komunikacji z innymi. Wy-
miana informacji pozwala planować, organizować, kierować i kontrolować, a więc spełniać
funkcje menedżerskie.

2. System komunikacji w przedsiębiorstwie

System informacyjny przedsiębiorstwa nazwać można systemem komunikacji. Zbu-

dowany jest on z węzłów informacyjnych oraz łączących je kanałów. Przez węzeł informa-
cyjny rozumiemy komórkę organizacyjną, stanowisko pracy, zespól osób, czyli miejsce w
strukturze organizacyjnej, do którego docierają określone zbiory informacji, są w nim groma-
dzone, przetwarzane oraz są z niego emitowane. Każdy węzeł informacyjny posiadać musi co
najmniej jedno wejście informacyjne oraz jedno wyjście informacyjne.
Większość procedur jakim poddawane są w danym węźle informacyjnym zbiory in-
formacji powinna być ściśle określona. Procedury i zachowania nie dające się zdefiniować
wymagają ciągłego procesu ich doskonalenia i uczenia się. Informacje wejściowe bowiem
muszą być w węźle przetransformowane (wchodzą one w określone relacje z innymi informa-

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

cjami). W wyniku tej transformacji na wyjściu węzła powinien pojawić się komunikat wyj-
ściowy.

Oficjalne tory i kanały komunikacji w przedsiębiorstwie wyznacza schemat organiza-

cyjny. Struktura formalna określić musi jednoznacznie (dla większości przypadków) metody i
sposoby jakimi informacje wejściowe mogą być zamieniane na informacje wyjścia.
System

wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji przedsiębiorstwa to nie tylko węzły

informacyjne wraz z ich właściwościami, to również kanały i trasy, po których zbiory infor-
macji są przesyłane pomiędzy węzłami.
Stąd też kanałem informacji będzie połączenie wyjścia informacyjnego dowolnego
węzła z wejściem informacyjnym innego węzła. Jeżeli więc pomiędzy jakimiś dwoma wę-
złami występuje kanał informacyjny to węzły te są sprzężone informacyjnie. Zachodzą bo-
wiem między nimi interakcje, a zbiór sprzężeń informacyjnych między węzłami tworzy sieć
sprzężeń informacyjnych, (sieć wzajemnej komunikacji).

Formalne kanały komunikacji przebiegają w pionie i w poziomie.
Komunikacja pionowa odbywa się poprzez oficjalne drogi służbowego podporządko-

wania; odzwierciedla stosunki władzy i podległości, widoczne na schemacie organizacyjnym.
Przebiega dwóch kierunkach:
- w dół – od przełożonych do podwładnych. Przykłady takiej komunikacji, to np.: zarzą-

dzenia, polecenia, informacje na temat polityki, planów działania;

- w górę – od podwładnych do przełożonych. Przykłady tej komunikacji, to: raporty, spra-

wozdania, prośby o informacje, zasoby;

Komunikacja pozioma pełni w organizacji funkcję koordynującą i dotyczy pracowni-

ków z tego samego szczebla. Przykładem komunikacji poziomej (zwanej też boczną lub hory-
zontalną) może być komunikacja pomiędzy kierownikami działów produkcji i marketingu, w
celu ustalenia optymalnego poziomu produkcji.

Zarówno komunikacja pionowa, jak i pozioma przebiegać może w różnych formach;

może być ustna (spotkanie, zebranie) i pisemna (sprawozdanie, notatka, biuletyn).

Poza formalną siecią komunikacji w każdym przedsiębiorstwie funkcjonuje również

komunikacja nieformalna. Przebiega ona zgodnie z nieformalnymi kontaktami i związkami
pomiędzy pracownikami organizacji, bez względu na powiązania hierarchiczne i zależności
funkcjonalne. Najbardziej znany typ komunikacji nieformalnej to winorośl (przypomina kiść
winogrona). Komunikacja nieformalna jest nieunikniona i nie może być wyeliminowana. Jest
również niezwykle efektywna (badania wykazały, że ¾ winorośli jest odpowiednia), więc
powinna być wykorzystywana przez menedżerów do komunikacji.

W praktyce i literaturze fachowej spotkać można wiele koncepcji ulepszania

i projektowania sieci wzajemnej komunikacji. W większości jednak panuje pogląd, że
usprawnienie i projektowanie danego systemu należy zacząć od analizy istniejących podsys-
temów oraz zdiagnozowania istniejących podsystemów istniejących między nimi celowych
związków. Analiza stanu dotychczasowego jest więc głównym etapem całego postępowania.
O jego przebiegu i kształcie decydować powinien cel dla którego tworzymy dany system ko-
munikacji.

Cel bowiem będzie określał rodzaj informacji, sposób ich oceny, kryteria ich łączenia

przy realizacji danego procesu decyzyjnego. Stąd do wymagań stanowiących systemowi in-
formacyjno - decyzyjnemu zaliczyć trzeba:
- umożliwienie trafnego doboru informacji z pełnego ich zbioru,
- umożliwienie ich właściwej oceny, według ich istotnego znaczenia,
- umożliwienie właściwego łączenia informacji, odpowiednio do ich wzajemnego powiąza-

nia.

W każdej działalności projektującej, usprawniającej, diagnozującej istnieć powinien

obraz pewnego wzorca. Należy do niego dążyć w drodze kolejnych prób, zdobywanych do-

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

świadczeń i permanentnego uczenia się. Wzorzec taki mniej lub bardziej zarysowany często
sprowadza do zestawu cech, które powinien on posiadać.

Dla potrzeb oceny systemów komunikacyjno - decyzyjnych można wykorzystać na-

stępujące wybrane cechy:

Elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do:
- zmiennych zapotrzebowań na informacje,
- zmiennych danych wejściowych,
- istniejącej i obowiązującej metody organizacji przebiegu informacji,
- zmiany w metodach pozyskiwania i przetwarzania informacji,
Zachowanie właściwej ilości informacji
Oznacza to, że każdy pracownik przedsiębiorstwa powinien otrzymać tylko te informacje, w
formie odpowiedniej syntezy, które na danym stanowisku są niezbędne do podejmowania
decyzji. Nadmiar bowiem informacji może być równie szkodliwy jak ich niedobór;
Odpowiedni czas informowania czyli możliwość udostępnienia wyników przez system
w określonych przedziałach czasu.
Aktualność informacji
Wiąże się ona ściśle z cechą poprzednią. Opóźnienia w uzyskiwaniu, analizie, syntezie
i rozdziale informacji zmniejsza jej przydatność;
Łatwość kontroli
System komunikacji powinien pozwalać na łatwą kontrolę informacji dostarczanych w jego
ramach;
Spójność organizacyjna
System informacyjno - decyzyjny musi być ściśle związany, dostosowany do organizacji
przedsiębiorstwa, któremu ma służyć;
Uwzględnianie przyszłości
Wskutek szybkich zmian zachodzących w otoczeniu, powodujących niepowtarzalność wielu
sytuacji coraz istotniejsze będą informacje o charakterze prognostycznym przy jednoczesnej
stopniowej utracie znaczenia informacji z przeszłości.

2.1. Informacja jako narzędzie koordynacji

W podmiotowej strukturze przedsiębiorstwa wyróżnić można cztery zasadnicze płasz-

czyzny:
- techniczną, - którą tworzy istniejące wyposażenie techniczne oraz technologie informa-

cyjno - komunikacyjne,

- organizacyjną którą tworzy organizacja procesów informacyjno - komunikacyjnych, po-

dział zadań, stopień centralizacji i decentralizacji, metody przetwarzania danych, organi-
zacja struktur przebiegów i stanowisk pracy,

- personalną - obejmującą ilościowo - jakościowe zabezpieczenie kadrowe i dobór perso-

nelu oraz kierunki, zakres metody szkolenia,

- ekonomiczną - obejmująca generalnie analizę i ocenę kosztów funkcjonowania przedsię-

biorstwa oraz wartościowanie efektów.

Jakość i przepływ informacji powinien integrować te wymienione wyżej płaszczyzny
i często odmienne problemy ich funkcjonowania.

Efektywny kompleksowy system komunikacji w przedsiębiorstwie (i innej organizacji

pracy zespołowej) powinien zapobiegać powstawaniu luk informacyjnych oraz w sposób za-
dowalający służyć strategicznemu rozwojowi przedsiębiorstwa.

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Rozwój

przedsiębiorstwa powinien być wspomagany odpowiednim systemem komu-

nikacji. Należy więc stworzyć odpowiednie przepływy informacyjne między różnymi podsys-
temami. Mają one dostarczyć informacji zrozumiałych, wynikających z funkcji poszczegól-
nych procesów.

Przepływ te powinny być skutkiem przemyśleń, a nie przypadku. Chodzi tutaj o wska-

zanie, czy poszczególnym funkcjom przedsiębiorstwa przyporządkowane zostały jego pod-
systemy organizacyjne, a tym podsystemom przebiegi informacyjne. Wymaga to określenia
procesów komunikacyjnych, odpowiadających im informacji, grup danych, funkcji, funkcji -
zadań, potrzeb informacyjnych. Projektowanie systemu komunikacji koordynującego podsys-
temy przedsiębiorstwa wymaga zbierania uwag co do stopnia spełniania zapotrzebowań in-
formacyjnych, stosowanych obecnie nośników informacji.

W trakcie prac diagnozujących i projektowych celowe jest udzielenie odpowiedzi na

następujące przykładowe pytania:
- Które informacje są rzeczywiste, niezbędne?
- Które z zapotrzebowanych i uznanych za konieczne nośników informacji (formularze,

informacje proste, przetworzone, problemowo - oceniające, wydruki komputerowe itd.) są
rzeczywiście konieczne.

- Czy są dostarczone niezbędne informacje?
- Czy informacje (które) powinny być objęte systemem komputerowym?
- Czy informacje mają określony cykl przebiegu?
- Czy cykl ten jest właściwy?
- Czy informacje są często spóźnione?
- Które to są informacje?
- Które informacje są dostarczane w sposób zadawalający? itd.
Fundamentalną zasadą jest ustalenie dla każdego procesu źródła powstania informacji,
nośnika pierwotnego, jego przebiegu, przeważającej formy przetwarzania, miejsc wykorzy-
stania i nośnika wynikowego. Cały zebrany materiał empiryczny powinien być utrwalony w
formie pisemnej.
Uczące się przedsiębiorstwo powinno nieustannie diagnozować płaszczyzny swojej
działalności. Jest to szczególnie istotne w przypadku analizy spełniania koordynacyjnej funk-
cji informacji. Do przeprowadzenia globalnej analizy, a następnie diagnozy systemu informa-
cyjnego i jego koordynacyjnej funkcji, mogą być wykorzystywane modele powiązań infor-
macyjnych. (Można tutaj zwrócić uwagę na metodę KSS - Metoda Analizy Systemu Komu-
nikacji Komunikations System - Studie, stosowaną w Niemczech i wdrażającą w przeszło 500
przedsiębiorstwach i instytucjach - porównaj Kredel L. Wirtschaftlichkeit von Biurokomuni-
kation System. Berlin New - York 1988).

W wyniku badań przedsiębiorstwa i diagnozy koordynacyjnej funkcji informacji i ko-

munikacji należy wskazać zasadnicze, realne płaszczyzny racjonalizacji systemu informacyj-
no - komunikacyjnego. W tym celu trzeba zdefiniować:
- procesy informacyjne w pełni spełniające funkcje koordynacyjne (zarówno co do przebie-

gu, nośników informacji, ich zawartości itd.),

- procesy zbędne lub dublujące się,
- procesy niezbędne w ogóle nie realizowane w przedsiębiorstwie,
- procesy informacyjne o wysokim stopniu zależności informacyjnej i czasowej,
- procesy, które wspomagają strategiczny rozwój firmy,
- stan instrumentalizacji procesów informacyjnych w firmie,
- pożądany stan instrumentalizacji,
- te zmiany w przebiegach informacyjnych, które wymuszą zmiany w strukturze organiza-

cyjnej,

- procesy, które mają być sterowane centralnie, a które zdecentralizowane,

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

- konstrukcję każdego podsystemu komunikacji - węzły i kanały informacyjne.

Podstawowym

założeniem, które trzeba uwzględnić w diagnozowaniu i projektowaniu

systemu komunikacji koordynacyjnej jest wyeksponowanie związków między różnymi proce-
sami informacyjnymi, ich wzajemnej zależności, wspólnego wykorzystania niektórych infor-
macji, miejsc krzyżowania się informacji. Uwzględnienie tego ostatniego czynnika zapobiega
powstawaniu szeregu zakłóceń i nieporozumień. Zakłócenia te wynikają z wielofunkcyjności
niektórych informacji i ich nośników.

2.2. Rozbudowana łączność - zaleta czy wada?

Rola komunikacji i łączności jest ogromna. Można to stwierdzić śmiało i bez specjal-

nego szukania dowodów. Nieskrępowana łączność wewnątrz firmy może zwiększyć spraw-
ność jej działania. Jednak tylko wtedy gdy części składowe, między którymi następuje wy-
miana informacji, nie są uwikłane w konflikt, gdy ich cele są możliwe do pogodzenia
i wzajemnie się uzupełniają. W przeciwnym wypadku może dojść do sytuacji, w której po-
szczególne części składowe firmy działając na wyłącznie swoją korzyść, działają jednocze-
śnie na niekorzyść innych części firmy. Tym samym, efektem takiego postępowania jest za-
zwyczaj obniżenie sprawności działania całej firmy. Bywa często w takich sytuacjach, że po-
szczególne części składowe firmy mało wiedzą o swoich działaniach i planach.
Zjawiskiem

zupełnie powszednim jest rywalizacja wewnątrz firmy. Rywalizują ze

sobą działy, grupy pracownicze, brygady oraz pojedyncze osoby - pracownicy, kierownicy
i współwłaściciele firmy. Czasami jest to nawet stan wojny. Staje się wtedy jasne, że im wię-
cej wiedzą o sobie przeciwnicy będący w stanie wojny, tym większe straty mogą sobie na-
wzajem wyrządzić. Gdyby o sobie nic nie wiedzieli wojna nie mogłaby być prowadzona.
Według Petera Druckera, współzawodnictwo wewnątrz firm jest większe niż między nimi i że
wewnętrzna rywalizacja często prowadzona jest mniej etycznie niż zewnętrzna. W przypadku
konkurencji wewnętrznej w organizacji, rozbudowana łączność może obniżyć wydajność ca-
łej organizacji oraz jego części składowych, a także hamować jej rozrost i rozwój.
Ilustracją takiego przypadku niech będzie historia, która wydarzyła się w pewnym
domu towarowym. Ujmując krótko, dwie najważniejsze dziedziny działalności tej firmy to
oczywiście kupowanie i sprzedawanie.
Otóż, dyrektor tego sklepu zdecydował się wprowadzić zasadę "zarządzania poprzez
cele". Poprosił więc do siebie na rozmowę kierownika działu zaopatrzenia i zaproponował mu
następujący cel: "minimalizacja zapasów". Ponieważ kierownik ów miał naturę przewrotną,
szybko zwrócił uwagę dyrektorowi, że ten cel można osiągnąć nic nie kupując. Ostatecznie po
pertraktacjach obaj panowie ustalili następującą wersję: "minimalizacja zapasów
z uwzględnieniem warunku zdolności zaspokajania oczekiwanego popytu".

Podobne spotkanie dyrektor odbył z kierownikiem działu sprzedaży. Cel tego działu

został sformułowany następująco: "maksymalizacja sprzedaży brutto przy najmniejszych
kosztach własnych". Kierownik działu sprzedaży żeby ułatwić sobie realizację tego zadania
zlecił wykonanie analiz statystycznych na podstawie danych ze sprzedaży zebranych dla każ-
dego z głównych rodzajów wyrobów i wykreślenie krzywych zależności popytu od ceny.

Każdy z wykresów przedstawiał trzy krzywe (zob. rysunek):

- Krzywą optymistyczną, przedstawiającą największą ilość towaru, jaką wg przewidywań

można sprzedać przy danej cenie.

- Krzywą realistyczną, przedstawiającą średnią ilość towaru sprzedawaną uprzednio przy

danej cenie.

- Krzywą pesymistyczną, przedstawiającą najmniejszą ilość towaru, jaką według przewi-

dywań można by sprzedać przy danej cenie.

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Gdy kierownik działu sprzedaży chciał określić wielkość zapasów danego towaru

w magazynie, który zamierzał wystawić na sprzedaż, przypuśćmy po cenie C1 odczytywał
z wykresu odpowiedni zapas magazynowy posługując się krzywą optymistyczną i otrzymy-
wał potrzebną wielkość I1. Używał krzywej optymistycznej, ponieważ chciał zminimalizować
straty w sprzedaży wynikające z braku towaru na składzie. Straty te wpływały ujemnie na
ocenę jego pracy, nadmierne zapasy zaś nie. Tak więc kierownik działu sprzedaży poinfor-
mował kierownika działu zaopatrzenia, że będzie potrzebował ilość I1danego towaru.

Kierownik działu zaopatrzenia
pracował uprzednio na stanowisku
zastępcy kierownika działu sprze-
daży, czyli podlegał obecnemu kie-
rownikowi działu sprzedaży (!).
Dzięki swym kontaktom również
miał dostęp do krzywych opraco-
wanych dla działu sprzedaży. Jego
byli podwładni poinformowali go
o tym, że kierownik działu sprze-
daży posłużył się krzywą optymi-
styczną.

Ponieważ celem działu zaopatrzenia była minimalizacja zapasów, kierownik chciał

mieć zapas wystarczający jedynie do zaspokojenia oczekiwanego popytu. Posłużył się więc
krzywą realistyczną korygując zamówienie działu sprzedaży na I2. Swojego byłego szefa,
kierownika działu sprzedaży poinformował o wprowadzonej zmianie. W tej sytuacji kierow-
nik działu sprzedaży posługując się ponownie krzywą optymistyczną skorygował cenę na C2,
żeby maksymalizować sprzedaż brutto przy zmniejszonej przez kierownika działu zaopatrze-
nia ilości towaru na składzie. Gdy kierownik działu zaopatrzenia dowiedział się o tym, prze-
prowadził dalszą redukcję przewidywanej ilości towaru na składzie do I3.

Gdyby dążenie obydwu kierowników do realizacji swoich własnych celów trwało

nadal, nic nie zostało by kupione ani sprzedane. Dyrektor domu towarowego przerwał ten
proceder i zabronił kierownikom obu działów porozumiewania się na temat cen i poziomu
zapasów. Umożliwiło to sklepowi jedynie przetrwanie a nie rozkwit. Dopiero po usunięciu
sprzeczności między celami postawionymi przed działem zaopatrzenia i sprzedaży, można
było przywrócić nieskrępowaną łączność bez strat dla działalności firmy.

Wnioski z tej historii mogą być następujące:

- łączność w obrębie organizacji może być źródłem siły, ale i destrukcji;
- brak komunikacji w najlepszym przypadku nie powoduje rozwoju organizacji;
- zwiększone możliwości komunikacyjne w przypadku sprzeczności celów lub konfliktu,

pogłębiają te sprzeczności i potęgują konflikt.

optymistyczna

realistycz-

pesymistyczna

Cena

Ilość

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

3. Komunikacja interpersonalna

Wspomniane we wcześniejszej części rozdziału zagadnienia dotyczyły formalnego

przebiegu komunikacji w przedsiębiorstwie. Jednak podstawowym procesem, dzięki któremu
sieć komunikacji funkcjonuje w przedsiębiorstwie, jest proces komunikacji interpersonalnej.
Nie komunikują się stanowiska czy działy, ale ludzie.

Komunikacja to wymiana różnego rodzaju przekazów zawierających informacje, oce-

ny i systemy działania, dzięki którym uzgodnione jest stanowisko stron wymiany przekazów.
Uzgodnienie to jest jednak możliwe tylko wtedy gdy proces przemiany przebiega poprawnie.

Dobra komunikacja oznacza taki sposób mówienia i słuchania, który umożliwia wza-

jemne zrozumienie się, a w warunkach sprzyjających prowadzi do zgodnego rozwiązania
wspólnego problemu. Mówiąc to mamy świadomość, że komunikowanie się to nie tylko ję-
zyk. Są jeszcze inne elementy aktywności nadawczej. Tym niemniej skupimy się aktualnie na
najważniejszych aspektach komunikacji bezpośredniej.

Specjaliści w zakresie komunikowania się twierdzą, że proces porozumiewania to łań-

cuch komunikacyjny. Poniżej zamieszono dwa schematy łańcucha.

Łańcuch komunikacyjny

NADAWCA

PRZEKAZU

FORMA

PRZEKAZU

ODBIORCA

PRZEKAZU

TREŚĆ

PRZEKAZU

SPOSÓB

PRZEKAZU

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Bardziej szczegółowo proces komunikacji przedstawia poniższy schemat:

Nadawca decyduje o tym, jakie informacje muszą być przekazane, formułuje je w po-

staci przekazu i przesyła odpowiednim kanałem do odbiorcy. Odbiorca najpierw odbiera
przekaz poprzez receptory ( wzrok, słuch, węch, smak, dotyk), a następnie interpretuje prze-
kaz i podejmuje stosowne działania; jeśli to konieczne, odbiorca dąży do uzyskania wyjaśnie-
nia lub weryfikacji przekazu poprzez tzw. sprzężenie zwrotne. Osiągane jest to poprzez zasto-
sowanie parafrazy, powtórzenie lub zadawanie pytań. Wówczas komunikacja ma charakter
komunikacji dwukierunkowej.

W procesie komunikacji wystąpić może wiele zakłóceń. Menedżer, świadomy znacze-

nia efektywnej komunikacji i jej wszechobecności w pracy, powinien wiedzieć, w jaki sposób
unikać zakłóceń w komunikacji.. Oto niektóre z często pojawiających się barier skutecznej
komunikacji:

Bariery po stronie nadawcy:
- sprzeczne lub niespójne sygnały – częsta zmiana zdania, brak konsekwencji , rozbieżność

pomiędzy słowami a czynami;

- niewiarygodność – gdy nadawca nie ma opinii osoby wiarygodnej, godnej zaufania;
- niechęć do komunikowania się – niektórzy niechętnie nawiązują kontakty;
Bariery po stronie odbiorcy:
- brak nawyku słuchania, zamyślanie się, rozpraszanie;
- uprzedzenia, negatywne nastawienie, stereotypy;
Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą a odbiorcą:
- semantyka – różne rozumienie tych samych określeń (np. dużo, mało, jak najszybciej)
- różnice statusu pomiędzy stanowiskami, rolami (np. podległość służbowa między pod-

władnym a przełożonym);

- różnice percepcji – to samo wydarzenie wywołać może inne postrzeganie i interpretację;
Czynniki po stronie otoczenia:
- szumy – fizyczne czynniki zakłócające komunikacje, np. hałas, tłok;
- przeciążenia – przeładowanie informacjami z różnych źródeł.

SYTUACJA: gdzie?, w jakiej kulturze?,

kiedy?, z kim?

KOMUNIKATY

werbalne, niewerbalne, formalne,

przyjacielskie, świadome, podświadome,

wprost i przekazywane

ZAKŁÓCENIA W KANAŁACH

NADAWCA

- wzrok
- słuch
- dotyk
- zapach
- smak
- zbliżenie

ODBIORCA

System

doświad-
czeń

dekodowanie:

selekcja

i zakłócenia

kodowanie:

selekcja

i zakłócenia

NADAWCA

ODBIORCA

System

doświad-
czeń

kodowanie:

selekcja

i zakłócenia

dekodowanie:

selekcja i
zakłócenia

KANAŁY:

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Warto wspomnieć również o procesach selekcji, zakłócających porozumiewanie się. Wy-

różnić można następujące procesy selekcji.

Selektywne wysyłanie - nadawca mówi lub pisze wybrane rzeczy, po to by wybrana przez
niego informacja zadowoliła i pasowała do odbiorcy i po to by zabezpieczyć i chronić własną
twarz.
Selektywne wystawienie - ludzie mają tendencję do wystawiania i pokazywania informacji,
które wprowadzają i popierają ich własne pomysły i opinie, wzmacniają ich własne „ja” i po-
wtarzają, że oni to już wiedzą lub łatwo rozumieją (chodzi o wiadomości przekazywane przez
kogoś innego). Ludzie często wybierają informacje, z którą ma dla nich jakieś znaczenie.
Selektywna uwaga - cała uwaga jest selektywna. Oko ludzkie może przyswoić 5 milionów
bitów informacji w ciągu minuty; część mózgu odpowiedzialna za wzrok może przyswoić
tylko 500 bitów. Jeśli nasza uwaga nie byłaby selektywna bylibyśmy przygniecieni zbyt dużą
ilością bodźców pochodzących od naszych zmysłów. Selekcja pełni więc rolę sortowni i za-
pobiega gmatwaniu się informacji, które ktoś chce zrozumieć.
Selektywna percepcja - percepcja jest to proces poznawczy polegający na odzwierciedlaniu
przez człowieka przedmiotów, zjawisk i procesów. Mówiąc jeszcze raz, my tak na prawdę nie
percepujemy; my wybieramy i transformujemy. Z naszej percepcji wybieramy tylko to co ma
dla nas jakieś znaczenie, jakiś sens, wybieramy coś, co jest nam po prostu potrzebne.
Selektywna pamięć - oko-świadek widzące zbrodnie lub wypadek ilustruje operacje selek-
tywnej percepcji i selektywnej pamięci. Informacje, które nie pasują do naszej opinii, warto-
ści oraz które są nielogiczne będą zapomniane w pierwszej kolejności. Kiedy otrzymujemy
informację, która zawiera treści, które w nas uderzają i treści które nas bronią, to mamy ten-
dencję do zapamiętywania tylko tych pierwszych i zapominanie tych drugich. Jeśli mamy
o sobie samym złe zdanie, zapamiętujemy tylko krytykę a zapominamy o pochwałach i pozy-
tywnych komentarzach ze strony kolegów, szefa czy też rodziców.
Selektywna akceptacja - ludzie odmawiają akceptacji niechcianych faktów i rozwijają spo-
soby aby obniżyć skutki nieprzyjemnych informacji. Np.: palacze poszukują błędów staty-
stycznych w materiałach łączących palenie z rakiem płuc lub mówią o znajomych, którzy
dożyli sędziwego wieku paląc nałogowo. Robią tak dlatego, że nie chcą włączać siebie w tego
rodzaju statystyki.

Jak zatem przezwyciężać bariery w komunikacji? Oto kilka technik, które podnoszą

efektywność komunikacji:
Techniki dla nadawcy:
- sprzężenie zwrotne – komunikacja dwustronna,
- świadomość języka i jego znaczenia,
- zachowanie wiarygodności – dobre przygotowanie, uczciwość, rzetelność,
- wrażliwość na potrzeby odbiorcy- wczucie się w sytuację i punkt widzenia odbiorcy;
Techniki dla odbiorcy:
- aktywne słuchanie – zadawanie pytań, parafrazowanie, pytanie o potwierdzenie, podsu-

mowanie głównych części,

- wrażliwość na potrzeby nadawcy;
Techniki dla nadawcy i odbiorcy:
- śledzenie losów informacji,
- regulowanie przepływu informacji,
- świadomość bogactwa różnych środków przekazu, różnych kanałów i form komunikacji.

Obok płaszczyzny werbalnej, w komunikacji bezpośredniej mamy do czynienia z dru-

gą, bardzo ważną płaszczyzną, jaka jest komunikacja niewerbalna, czyli język ciała. Zawiera
więcej ładunku emocjonalnego niż sama treść przekazu i często decyduje o tym, jak przekaz

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

zostanie odebrany. Na komunikacje niewerbalną składają się następujące elementy: mimika,
wzrok, gestykulacja, postawa, sposób poruszania, strój, głos (jego ton, barwa, melodia, siła).
Badania wykazały, że w komunikacji bezpośredniej, znaczenie komunikatu interpretowane
jest w 7% na podstawie treści przekazu, w 38 % na podstawie głosu, a 55% w oparciu o pozo-
stałe elementy.

4. Zebrania jako forma komunikacji grupowej

Zebrania to specyficzna forma komunikacji organizacyjnej i interpersonalnej. W pol-

skiej rzeczywistości ich wartość nieco się zdewaluowała na skutek negatywnych skojarzeń z
minioną epoką niekończących się zebrań i narad.

Warto zatem przyjrzeć się bliżej temu zagadnieniu. Zebrania klasyfikowane są ze

względu na cele, jakie mogą spełnić.
Wyróżnia się:
- Zebrania

informacyjne, których celem jest przekazanie lub odbiór informacji. Do zebra-

nia przygotowuje się prowadzący i referujący. Obecni są ci, którzy informację powinni
przyjąć lub ją przekazać. Obowiązuje zwięzłe, precyzyjne wysławianie się i notowanie.
Liczba uczestników zebrania informacyjnego jest praktycznie nieograniczona.

- Zebrania

motywujące, których celem jest pozyskanie zaangażowania uczestników do

realizacji planowanych przedsięwzięć. Zebranie powinno cechować się prawidłowym do-
borem uczestników i prowadzącego, umiejętna motywacja i krótki czas trwania.

- Zebrania

decyzyjne - powoływane w celu podjęcia określonej decyzji. Liczba uczestni-

ków nie powinna przekraczać 12 osób, umiejętnie dobranych. Przed zebraniem powinni
otrzymać wszystkie niezbędne materiały, które w czasie obrad będą omawiane. Ważnym
punktem takiego zebrania jest dyskusja.

- Zebrania

opiniodawcze, których celem jest poznanie i zebranie rzetelnej i pełnej opinii o

planowanym przedsięwzięciu. Może występować w dwóch odmianach: ogólnej i specjali-
stycznej. W pierwszym przypadku jego skład będzie zróżnicowany i uzależniony od zło-
żoności problematyki, w drugim jego uczestnikami będą specjaliści z danej dziedziny.

- Zebrania

twórcze, których celem jest rozwiązanie jakiegoś problemu. W ich trakcie sto-

sowane są techniki twórczego myślenia, stymulujące pracę nad generowaniem pomysłów
(burza mózgów, technika grupy nominalnej, skojarzenia wymuszone, itp.)

- Zebrania

wielocelowe, będące kombinacją dwóch lub więcej wspomnianych zebrań.

Cechą wszystkich typów zebrań powinno być nie dopuszczenie do przeciąganie czasu

obrad oraz oddzielenie tematów krótkimi przerwami.

Pamiętać należy o potędze straconego czasu - spóźnienie jednej osoby o np. 4 minuty

przy oczekujących 20 osobach powoduje łączną stratę 80 minut czasu pracy.
Ogólne wskazówki do organizacji i prowadzenia zebrań:

- jasne i precyzyjne określenie celu zebrania;
- czas trwania nie przekraczający 90 minut;
- uczestnikami powinny być osoby kompetentne i/lub zainteresowane tematem;
- na wstępie podać program i czas przeznaczony na poszczególne zagadnienia;
- przygotować sprzęt;
- wyznaczyć prowadzącego zebranie; w amerykańskiej sieci sprzedaży detalicznej Wal-

Mart osoba prowadząca zebranie wyznaczana jest tuż przed jego rozpoczęciem, wobec
czego każdy zaproszony musi się przygotować.
Niezależnie od charakteru zebrania, powinna być wyznaczona osoba odpowiedzialna

za sprawny przebieg.

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Rola facilitatora

Facilitator różni się od typowego przywódcy lub przewodniczącego. Różnica ta polega

na sposobie, w jaki osoba ta wykorzystuje swoją rolę. Przewodniczący decyduje o tym, co i
jak zostanie zrobione, mówi uczestnikom dyskusji, że nie przestrzegają jej porządku, itp. Fa-
cilitator zadaje pytania, czyni sugestie, przypomina, śledzi podstawowy porządek dyskusji, a
następnie sprawdza, czy jej uczestnicy są gotowi do podjęcia decyzji. Mówiąc ogólnie, rola
facilitatora polega na zadbaniu o to, by wszyscy uczestnicy czuli, że mają prawo głosu, są
słuchani i akceptowani. Osoba taka usiłuje zachować neutralność, zapewnić strukturę w stop-
niu wystarczającym do efektywnego omówienia tematu.

Dla facilitatora rzeczą bardzo pomocną może być zapisywanie najważniejszych oma-

wianych zagadnień na tablicy lub papierze, by umożliwić wszystkim uczestnikom śledzenie
postępów w dyskusji. Zapisywanie przypomina również grupie, że podczas zebrania ma być
osiągnięty cel lub podjęta decyzja.
Poniżej przedstawione są najważniejsze obowiązki facilitatora:

- dbałość to, by zebrani nie odchodzili od tematu,
- podsumowywanie tego, co powiedzieli uczestnicy,
- przedstawianie problemu w sposób konstruktywny,
- sugerowanie sposobów rozwiązania problemów,
- zachęcanie do udziału mniej aktywnych uczestników,
- pytanie o opinie,
- proszenie o przykłady, wyjaśnienia,
- badanie opinii ( np. przez głosowanie),
- zapoczątkowanie działania.

Facilitator powinien w szczególności unikać:

- wartościowania i krytykowania pomysłów innych,
- narzucania grupie swoich pomysłów,
- podejmowania decyzji za uczestników bez ich zgody,
- nadmiernego angażowania się, dominowania w dyskusji.

III. Konflikty w organizacji

Konflikt określany jest jako niezgoda pomiędzy dwoma lub więcej osobami lub gru-

pami. Przez długi czas konflikty w organizacji uważane były za zjawisko negatywne, dys-
funkcje organizacji. Obecnie dominuje pogląd uznający konflikt za naturalną część życia or-
ganizacji; konflikt nie tylko nie jest oceniany negatywnie, ale w niektórych sytuacjach uznaje
się go za zjawisko pozytywne. Utrzymuje „żywotność” organizacji wyzwala motywację,
twórczą postawę, inicjatywę. Przy braku konfliktu dominować mogą: samozadowolenie, sta-
gnacja, co może korzystnie wpływać na wyniki.

Z drugiej strony, z silnym konfliktem wiąże się wiele negatywnych zjawisk, jak agre-

sja, gniew, działania destrukcyjne, które nie sprzyjają dobrym wynikom. Zatem rolą mene-
dżera jest rozpoznać i utrzymać optymalny poziom konfliktu.

1. Przyczyny konfliktów

Jedna z typologii wyróżnia następujące źródła konfliktów w przedsiębiorstwie:
Współzależność pracy

Może występować w trzech formach:

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

- współzależności sumującej, w której ogólny rezultat pracy sumuje się na poziomie całej

organizacji;

- współzależności sekwencyjnej, kiedy rezultat pracy jednej grupy staje się elementem na-

kładów dla innej grupy, ale współzależność ma charakter jednokierunkowy;

- współzależność wzajemna, kiedy praca wymaga ciągłej, dwukierunkowej współpracy

pomiędzy jednostkami.

Źródłem konfliktu może być każdy rodzaj współzależności. Gdy ogólny rezultat su-

muje się na poziomie organizacji, jako wynik działań niezależnych jednostek, komórki osią-
gając bardzo dobre rezultaty mogą protestować przeciwko zaniżaniu ich wyników przez wy-
niki komórek osiągających słabe wyniki.

Gdy mamy do czynienia ze współzależnością sekwencyjną nietrudno wyobrazić sobie

sytuację, gdy jedna grupa wytwarza zbyt dużą ilość produktów (druga nie nadąża) lub zbyt
małą (druga nie jest w stanie spełniać swoich zadań).

Najbardziej złożonym typem współzależności jest współzależność wzajemna, w której

ogólny rezultat działania uzależniony jest od ciągłej współpracy członków wszystkich grup.
Jeśli któraś z jednostek pracuje nieprawidłowo, wpływa to na wyniki pozostałych.

Różnice celów

Każda jednostka, dział ma własne szczegółowe cele do realizacji, które czasami trud-

no jest pogodzić. Cel działu sprzedaży, sformułowany jako rozszerzenie kontaktów handlo-
wych i rozszerzenie sieci odbiorców, osiągnięty może być poprzez powiększenie geograficz-
nego obszaru działania, co wymaga większych nakładów finansowych na podróże. Cel ten
będzie w konflikcie z celem działu marketingu, sformułowanego jako obniżenie wydatków na
promocję sprzedaży. W tej sytuacji działania obu komórek mogą być przyczyną konfliktu.

Konkurencja o zasoby

Zasoby materialne, finansowe, ludzkie są w każdej organizacji ograniczone i konku-

rowanie o ich podział często jest przyczyną konfliktu. Przykładem takiej sytuacji mogą być
starania dwóch komórek o przydział nowego sprzętu komputerowego lub zwiększenie budże-
tu na wydatki.

Dynamika interpersonalna

Często przyczyną konfliktów może być niezgodność temperamentów, różnice charak-

terów, przyzwyczajeń, sympatie i antypatie. Wspólna praca osoby miłującej ład i porządek z
osobą, dla której są to kwestie bez znaczenia, może być przyczyną konfliktu.

Ze względu na zasięg, konflikty dzielone są na: jednostkowe, grupowe, organizacyjne

i międzyorganizacyjne. Konflikty klasyfikowane są również ze względu na stopień ostrości i
jawności; mówi się o konfliktach jawnych i ukrytych, łagodnych i ostrych. Przejawem ostrego
konfliktu jest strajk.

Bez względu na źródło, zasięg i nasilenie, w samym przebiegu konfliktu wyróżnić

można pewne stałe elementy, których analiza może pomóc w kierowaniu konfliktem. Są to:
aktorzy konfliktu, jego przedmiot i źródło konfliktu, przebieg konfliktu (długość trwania, eta-
py rozwoju) i jego skutki.

2. Kierowanie konfliktem

Na początku rozważań przyjęliśmy dwa kluczowe założenia:
- po pierwsze, konflikt w organizacji jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym
- po drugie, konflikt ze swej natury nie jest zjawiskiem wyłącznie negatywnym.

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Dlatego obecnie w literaturze nie mówi się już o rozwiązywaniu konfliktów, ale o za-

rządzaniu nimi i wyróżnia 3 zasadnicze metody kierowania konfliktem:

Pobudzanie konfliktu
Konflikt może być pobudzany poprzez stworzenie sytuacji współzawodnictwa, na przykład w
sprzedaży. Konkurowanie o nagrodę spowoduje konflikt pomiędzy rywalizującymi jednost-
kami, ale prawdopodobnie wpłynie dodatnio na poziom wyników. Jest to przykład pozytyw-
nego wpływu konfliktu na rezultaty organizacji.
Konflikt stymulować można wprowadzając do przedsiębiorstwa nowych pracowników na
kluczowe stanowiska; nowe wartości, które wprowadzą prawdopodobnie staną w konflikcie
ze starymi, ale może to przynieść pozytywne rezultaty, zmianę sposobu organizacji pracy,
nowe techniki motywacyjne, co w ostatecznie może poprawić funkcjonowanie przedsiębior-
stwa.

Ograniczanie konfliktów
W zależności od źródeł, menedżer zastosować może różne techniki. Gdy przyczyną jest
współzależność pracy, może zmienić jej organizację i koordynację; gdy konflikty powstają na
tle różnicy charakterów czy przyzwyczajeń, menedżer może unikać organizowania wspólnej
pracy jednostek, pomiędzy którymi może się pojawić (np. palacz i niepalący).

Rozwiązywanie konfliktu
Jeśli konflikt ma negatywne skutki z punktu widzenia organizacji, należy dążyć do jego roz-
wiązania. Również i tu menedżer zastosować może różne sposoby postępowania. Gdy tłem
konfliktu jest rywalizacja o zasoby, menedżer może podjąć decyzję o równym podziale po-
między konkurujące jednostki lub o proporcjonalnym zredukowaniu obu wniosków np. o
10%. Innym sposobem rozwiązywania konfliktów jest podejście konfrontacyjne, polegające
na spotkaniu ze sobą stron konfliktu, omówienia jego istoty i wypracowaniu rozwiązania.
Jest to typowa sytuacja negocjacyjna, w której rozwiązywaniu pomocna jest znajomość zasad
i technik negocjacyjnych.

Zgodnie z klasyczną teorią, sukces negocjacji zależy nie tyle od zastanej sytuacji, ile

od stopnia kreatywności negocjujących stron: ich wyobraźni, umiejętności identyfikacji rze-
czywistych interesów, znajdywania niebanalnych rozwiązań.

W Polsce brakuje zawodowych negocjatorów, rolę taką w firmie pełnią na ogół prze-

szkoleni menedżerowie. Powinni oni działać zgodnie z zasadą "twórczych negocjacji". Jest to
dochodzenie do rozwiązań dających satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkim, zgodnie
z dobrze rozumianą ochroną własnych interesów i poszanowania interesów innych.

Thomas Gordon taki sposób rozwiązywania konfliktów nazywa "metodą bez przegra-

nego" i wyróżnia trzy podstawowe metody. Dla większości osób na stanowiskach kierowni-
czych konflikty kojarzą się z walką, którą się wygrywa lub przegrywa.

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

METODA I : Ja wygrywam, Ty tracisz

Przełożony narzuca rozwiązanie niekorzystne dla drugiej strony. Przegrany odczuwa

"niesprawiedliwość" wymiany, która często doprowadza do reakcji negatywnych, np. degra-
dacja stosunku przełożony - podwładny.

METODA II: Ty wygrywasz, Ja tracę.

Ta metoda diametralnie różna od I, ale również niesprawiedliwa, zakłada zaspokojenie

potrzeb podwładnego na niekorzyść przełożonego; również pozostawia uczucie "niedosytu",
tym razem po stronie przełożonego.

METODA III: Bez przegranego, czyli jak zamienić konflikt we współpracę

Poczucie

niesprawiedli

wo
ści

Rozwi

ąza

nie

problemu

Poczucie

niesprawiedli

wo
ści

Rozwi

ąza

nie

problemu

Komunikacja

dwukierunkowa

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Sprawić by ludzie zaakceptowali i wykonali polecenia, którym są przeciwni wymaga

użycia władzy. Im częściej jest ona stosowana, tym bardziej podwładni obawiają się szefa i na
odwrót.
Reakcja podwładnych na użycie władzy to przede wszystkim:
- zmniejszenie poziomu komunikacji w kierunku podwładny - przełożony,
- nadmierne poszukiwanie aprobaty u przełożonego (pochlebstwa),
- destrukcyjna rywalizacja między podwładnymi,
- uniżona uległość,
- bunt, poszukiwanie konfrontacji,
- opór pasywny (stosowanie uników podwładnego).
Wpływ władzy na przełożonego:
- wzrost znaczenia elementu czasu przy podejmowaniu decyzji,
- cena realizacji decyzji (opór pracowników),
- cena wyobcowania (szefowie = samotnicy na wierzchołku władzy),
- zmniejszony wpływ na podwładnych.

Powyższe negatywne skutki nadużywania władzy obserwowane są zwłaszcza przy

częstym stosowaniu metody I. Metoda III (bez przegranego) zakłada natomiast, że przełożony
posiada więcej władzy niż podwładny, ale jej nie nadużywa.

Metoda III wymaga m. in. umiejętności czynnego słuchania. Z kolei zapobieganie lub

łagodzenie nieporozumień przy przekazie informacji jest niezbędnym warunkiem w technice
czynnego słuchania. Prawdziwe zrozumienie drugiej osoby wystąpi wówczas, gdy wrażenie
odbiorcy (wynik odkodowania) odpowiada dokładnie intencji wyrażonej przez nadawcę.

Do realizacji techniki "czynnego słuchania" konieczne są dwa elementy:

- empatia, zdolność do wczucia się w sytuację drugiej osoby,
- akceptacja polegająca na pozytywnej reakcji na zachowania rozmówcy.

Proces rozwiązywania konfliktów to:

1. Identyfikacja i definicja problemu.
2. Poszukiwanie alternatyw.
3. Ocena alternatyw.
4. Podjęcie decyzji.
5. Wykonanie decyzji.

Identyfikacja i definicja problemu
Dokładne zdefiniowanie problemu naszego rozmówcy, najczęściej nastawionego emocjonal-
nie i defensywnie, wymaga czasu. Ten moment uzewnętrznienia uczuć najlepiej rozwiązuje
technika aktywnego słuchania: empatyczne zrozumienie, dyspozycyjność, szczerość. Często
problem wymaga wielokrotnego zdefiniowania, by upewnić się, iż szuka się rozwiązania za-
dawalającego obydwie strony.
Poszukiwanie alternatyw
Jest to część twórcza rozwiązywania problemów. Często prosi się rozmówcę o podanie moż-
liwych rozwiązań, stosując czynne słuchanie i unikając nadmiernej krytyki i sugestii.
Ocena alternatyw
Warunkiem pozytywnego zakończenia tego etapu jest szczerość zarówno przełożonego jak
i podwładnego. Ciągle dzięki "czynnemu słuchaniu" i zdrowej krytyce, szuka się możliwych
i rozsądnych rozwiązań.

ROZDZIAŁ IV
SPOŁECZNY CHARAKTER ORGANIZACJI

Podjęcie decyzji
Wzajemne zaangażowanie (brak działań perswazyjnych) oraz pewność, że obie strony jedna-
kowo rozumieją wybrane warianty rozwiązania konfliktu, pozwoli na przejście do następnego
etapu.
Wykonanie decyzji
Udzielenie zgody na jeden z wariantów implikuje realizację: KTO robi CO i KIEDY? Pod-
stawą najbardziej konstruktywną jest kompletne zaufanie do podwładnego i uniknięcie cią-
głego przypominania i kontroli.

Powyższe uwagi pozwalają określić najlepsze narzędzia rozwiązywania konfliktów:
- czynne słuchanie,
- jasne i szczere rozmowy,
- szacunek dla potrzeb interlokutora,
- wzajemne zaufanie,
- otwarte przyjmowanie nowych argumentów,
- chęć osiągnięcia sukcesu,
- całkowita rezygnacja z użycia metod I i II.

ZALECANA LITERATURA:

- Crozier M., Friedberg E.; Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE

Warszawa 1982

- Holstein – Beck M.; Kompetencje menedżera, Instytut Administracji i Zarządzania, War-

szawa 1990

- Koźmiński A. K., Obłój K.; Zarys teorii równowagi organizacyjnej, Warszawa 1989
- Mastenbrock W.; Negocjowanie, PWN, Warszawa 1997
- Rummel - Syska Z.; Konflikty organizacyjne,. Ujęcie mikro-społeczne, PWN, Warszawa

1990

- Sikorski Cz.; Kultura organizacyjna w instytucji, UŁ Łódź 1985
- Sobkowiak B.; Procesy komunikowania się w organizacji [w] Dąbek - Ostrowska B.

(red.) Współczesne systemy komunikowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego,
Wrocław 1997

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

1. Planowanie zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia jest jednym z narzędzi zwiększających elastyczność i

przedsiębiorczość organizacji, przyczyniających się do wzrostu jej rentowności. Jest to
prawda znana od wielu dziesięcioleci, ale w Polsce długo nie doceniana. Podstawowymi
powodami nieangażowania się większości polskich firm w planowanie zatrudnienia było
przekonanie o zbyt niskiej efektywności tej sfery.

Faktycznie, w okresie gospodarki centralnie sterowanej funkcja personalna często

podporządkowana była kryteriom politycznym i ideowym. Kadrowcy rzadko mieli wpływ na
to kogo zatrudniają, a nawet jeśli mieli możliwość wyboru, konsekwencje zatrudnienia złego
pracownika były żadne ze względu na i tak zastraszająco niską efektywność przedsiębiorstw.

Obecnie okazuje się jednak, że w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w

dobie nasilonej konkurencji i globalizacji zarządzania, przedsiębiorstwa są zmuszone do
przykładania coraz większej wagi do efektywnego planowania zatrudnienia jako klucza do
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i w efekcie sukcesu rynkowego.

Dzisiaj pracownicy nie są już tylko “środkiem produkcji” służącym celom

przedsiębiorstwa. Myślenie o nich jako o “koszcie” należy już do przeszłości. Pracownicy też
mają swoje cele, środkiem osiągnięcia których jest często praca w danym przedsiębiorstwie.
Zadaniem działu kadr jest zatem dobór takich pracowników, których możliwości i cele będą
zharmonizowane z celami i polityką przedsiębiorstwa.

Ogólnym celem planowania zatrudnienia jest identyfikacja przyszłych potrzeb

kadrowych organizacji i zaplanowanie takich działań, które umożliwią osiągnięcie
pożądanego stanu zatrudnienia. W szczególności są to:
- Redukcja kosztów poprzez dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do

obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstawały sytuacje niedoboru lub nadmiaru
pracowników.

- Przeciwdziałanie powstawaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników),

grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu.

- Analiza istniejącego potencjału oraz opracowanie i realizacja odpowiednich programów

doskonalenia i rozwoju kadry, tak aby zoptymalizować zasób wiedzy, umiejętności i
kompetencji reprezentowanych przez pracowników.

2. Rekrutacja

Rekrutacja jest zespołem działań mających na celu zebranie grupy kandydatów

umożliwiającej wybranie spośród nich wykwalifikowanych pracowników, spełniających
wymagania stanowiska, działu i całego przedsiębiorstwa. Polega na podjęciu na rynku pracy
działań mających na celu poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie, warunkach
uczestnictwa w niej oraz wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

2.1. Przygotowanie do rekrutacji

Decyzja o przyjęciu nowego pracownika wymaga przede wszystkim zdefiniowania

zakresu jego obowiązków. Dokument zawierający takie informacje nazywany jest opisem
stanowiska pracy. Poprawnie sporządzony opis stanowiska powinien zawierać następujące
informacje:
1. Pełną nazwę stanowiska, np. „kierownik działu obsługi klienta”; określenie „kierownik

działu” jest niewystarczające.

2. Zakres obowiązków – należy wyszczególnić główne zadania wykonywane na

rozważanym stanowisku; warto przedstawić je według skali ważności, można też wskazać
czy praca wykonywana jest w trybie ciągłym czy z przerwami.

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

3. Zakres kontaktów służbowych – należy określić z kim będzie współpracować osoba

zajmująca dane stanowisko; mogą to być podwładni, bezpośredni przełożony, ale także
partnerzy, czyli osoby z równorzędnych poziomów organizacyjnych pracujące w innych
działach firmy.

4. Zakres odpowiedzialności – należy jasno określić:

− odpowiedzialność budżetową,

− odpowiedzialność materialną,

− za jakie stanowiska (za kogo) pracownik będzie odpowiadał,
− przed kim pracownik będzie odpowiadał.

Kolejny etap to sporządzenie profilu kandydata, czyli ustalenie zbioru cech, którymi

powinien charakteryzować się kandydat idealny. Poprawnie sporządzony profil kandydata
powinien zawierać:
1. Informacje na temat wymaganej wiedzy – zasadnicze znaczenie ma określenie

wymaganego wykształcenia i doświadczenia zawodowego:

− wymagane wykształcenie: należy określić minimalny poziom wykształcenia

niezbędny do wykonywania danej pracy i podać – jeśli to konieczne – jego specyfikę,
np. wykształcenie wyższe techniczne albo średnie ze specjalizacją w obsłudze
urządzeń grzewczych,

− wymagane doświadczenie zawodowe – w zależności od specyfiki stanowiska można

wskazać na: branżę (np. handel), okres pracy w wymaganej branży (np. 5 lat), okres
pracy na konkretnym stanowisku (np. 2 lata na stanowisku kierowniczym).

2. Informacje na temat niezbędnych i pożądanych umiejętności – najczęściej treść tego

punktu jest wyrażona przez zakres obowiązków przewidzianych dla danego stanowiska,
np. podstawowa (lub zaawansowana) znajomość obsługi komputera, prowadzenie ksiąg
rachunkowych, posiadanie prawa jazdy.

3. Esencjonalny opis preferowanych cech osobowych kandydata – należy określić kilka

najistotniejszych z punktu widzenia wymagań pracy właściwości psychologicznych
kandydata, np. osoba energiczna z silną motywacją do pracy, dobrze kontaktująca się z
ludźmi.

2.2. Rodzaje rekrutacji

W zależności od rodzaju stanowiska jakie chcemy obsadzić, przeprowadzamy

rekrutację ogólną lub segmentową.

Rekrutację ogólną stosuje się gdy celem jest przyciągnięcie kandydatów na

operacyjne stanowiska pracy, pozyskanie personelu bezpośrednio produkcyjnego. Procedury
stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.

Rekrutacja segmentowa służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu

rynku pracy - specjalistów. Jest szczególnie wskazana gdy poszukuje się osób na stanowiska
kierownicze: dyrektorów czy głównych księgowych. Jest bardziej skomplikowana niż
rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna. Nawiązanie kontaktu z interesującą
organizację grupą kandydatów wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur.

2.3. Źródła rekrutacji

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy.
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby już zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo

może zdecydować się na to, by zawsze gdy pojawia się wolne stanowisko pracy (wakat),
pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom. Pulę kandydatów stanowią wtedy ci,
którzy pragną awansować, zmienić stanowisko lub przekwalifikować się.

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

Prowadzenie rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy ma następujące zalety:

- obie strony, tj. przedsiębiorstwo i kandydat, dysponują rzeczywistą wiedzą o sobie,
- ma pozytywny wpływ na motywację pracowników, ponieważ stwarza im realne szanse na

awans i pobudza do lepszej pracy,

- zapewnia pełniejsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników poprzez możliwość

przenoszenia ich na inne stanowiska.

Wadą rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy jest mniejsza możliwość wyboru oraz

niebezpieczeństwo iż realne szanse na awans mogą z pozytywnej rywalizacji między
kandydatami przekształcić się w ostre "rozgrywki personalne".

Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie

osoby w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od rodzaju rekrutacji
(ogólna lub segmentowa) za rynek zewnętrzny możemy uznać cały rynek pracy bądź jego
określony wycinek. Na zewnętrznym rynku pracy możemy poszukiwać kandydatów za
pomocą następujących metod:
- ogłoszenia prasowe jawne lub niejawne – ogłoszenie jawne to anons, który zawiera nazwę

i/lub logo firmy (ogłoszenie takie budzi zaufanie i zazwyczaj cieszy się większym
zainteresowaniem kandydatów), w ogłoszeniu niejawnym nie podaje się nazwy i logo
firmy (ogłoszenie takie stosuje się gdy firmie w sposób szczególny zależy na poufności,
nie są one jednak dobrze postrzegane przez potencjalnych kandydatów),

- Internet, w którym funkcjonują giełdy pracy powielające prasowy charakter „gazetowych

dodatków o pracy” oraz bazy danych kandydatów i ofert pracy; należy jednak pamiętać że
poprzez Internet można dotrzeć do kandydatów specyficznych – dobrze wykształconych,
zainteresowanych nowoczesnymi technologiami,

- pośrednictwo agencji doradztwa personalnego,
- pośrednictwo rejonowych urzędów pracy,
- uczelnie, szkoły, ośrodki szkoleniowe – dobrym sposobem dotarcia do dobrze

wykształconych i chętnych do pracy kandydatów są kontakty z uczelniami; współpraca
może polegać na zamieszczaniu ogłoszeń o ofertach pracy na uczelni lub na
uczestniczeniu w targach pracy (dniach kariery) organizowanych np. przez AIESEC,

- praktyki zawodowe – mogą być źródłem wielu interesujących kandydatów, pozwalają

pracodawcy przyjrzeć się pracy i zaangażowaniu praktykanta dzięki czemu wybór
kandydata obciążony jest mniejszym ryzykiem popełnienia błędu,

- dni otwarte w firmie, dzięki którym firma może zaprezentować swoje osiągnięcia i kulturę

organizacyjną, a tym samym przyciągnąć najlepszych kandydatów,

- osobiste relacje prywatne i służbowe – jeden z najbardziej kontrowersyjnych sposobów

poszukiwania kandydatów do pracy - pomimo posiadania pewnych zalet (minimalny
koszt rekrutacji i rekomendacja osoby polecającej) nie polecany.

Prowadzenie rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy ma następujące zalety:

- dobór dokonywany jest z dużej puli kandydatów, co go optymalizuje,
- w przypadku rekrutacji na wyspecjalizowane stanowiska, często zatrudnienie pracownika

z zewnątrz jest łatwiejsze i tańsze,

- pracownicy spoza firmy mają świeże spojrzenie na organizację i stanowią zazwyczaj

źródło sił innowacyjnych, twórczych.

Podstawową wadą rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy są jej stosunkowo wysokie

koszty.

Podstawą do podjęcia decyzji co do rodzaju wykorzystywanego źródła rekrutacji

powinna być analiza aktualnego zatrudnienia. Jeśli firma dynamicznie się rozwija, zwiększa
się jej zapotrzebowanie na pracowników z zewnątrz. Gdy natomiast rekrutacja i selekcja
prowadzone były w ostatnich latach efektywnie, wtedy częściej należy sięgać po źródła
wewnętrzne.

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

2.4. Strategie rekrutacji

W zależności od tego, czy rekrutacja prowadzona jest na wewnętrznym czy

zewnętrznym rynku pracy, stosowane są odmienne strategie rekrutacji.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z

kierownikami niższych szczebli, rozsyłanie do komórek organizacyjnych listów
informujących o wakacie, rozwieszanie ogłoszeń na tablicach ogłoszeń czy korzystanie z
prasy wewnętrznej.

Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy jest bardziej skomplikowana, pracochłonna i

kosztowna. Przy rekrutacji ogólnej wskazane jest skorzystanie z usług biur pośrednictwa
pracy i zamieszczanie ogłoszeń w prasie o różnym zasięgu.

Podstawową zaletą poszukiwania kandydatów poprzez ogłoszenia prasowe jest

możliwość przyciągnięcia kandydatów, którzy chcą pracować “tu i teraz”. Osoby planujące
istotny krok w karierze zawodowej lub mające poczucie niepełnej satysfakcji w obecnym
miejscu pracy czytają ogłoszenia prasowe i reagują na opis stanowiska odpowiadający ich
kwalifikacjom i doświadczeniu, a także na charakterystykę pracodawcy (w tym często na
nazwę znanej i cenionej firmy).

Produktem ubocznym rekrutacji poprzez ogłoszenia może więc być promocja firmy,

ukazanie jej na rynku jako aktywnego, rozszerzającego swoją działalność i zwiększającego
zatrudnienie podmiotu gospodarczego. Z drugiej jednak strony publikacja oferty pracy może
być odczytana jako dowód kłopotów kadrowych lub też może ujawniać przedwcześnie
kierunki rozwoju i posunięcia gospodarcze, które należałoby zachować w tajemnicy,
szczególnie przed konkurencją.

Ogłoszenia przynoszą z jednej strony szereg aplikacji nie trafionych od osób, które źle

odczytały charakterystykę stanowiska lub bezkrytycznie podchodzą do własnego dorobku
zawodowego, z drugiej zaś - pozwalają na ujawnienie kandydatur bardzo obiecujących ludzi
którzy mierzą wysoko, a których potencjał nie został dotychczas wykorzystany.

Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego “wycinka” rynku pracy i

koncentracji na nim. Realizując ją wiele przedsiębiorstw utrzymuje kontakt ze szkołami i
uczelniami, organizacjami zrzeszającymi profesjonalistów z danej dziedziny. Niekiedy
celowe bywa zamieszczenie ogłoszenia w prasie fachowej, specjalistycznej, skierowanej do
konkretnej grupy odbiorców lub skorzystanie z usług agencji rekrutacyjnych. Agencje takie
oferują kilka rodzajów usług, m.in. wyszukiwanie z własnej bazy danych i oraz poszukiwanie
bezpośrednie.

Podstawową zaletą wyszukiwania z bazy danych jest zachowanie poufności procedury

wobec szerszej publiczności. Anonimowość pracodawcy może być utrzymana przez dłuższy
czas w toku postępowania rekrutacyjnego i selekcyjnego. Kandydaci wyszukani w bazie
danych na ogół mają za sobą pewną historię kontaktu z agencją rekrutacyjną, a ich sylwetki
zawodowe i psychologiczne mogą być dobrze opracowane. Jednocześnie należy zdawać sobie
sprawę z tego, że w części mogą to być kandydaci, którzy odnieśli uprzednio niepowodzenia
na rynku pracy.

Poszukiwanie bezpośrednie jest najbardziej zaawansowaną metodą rekrutacyjną, którą

stosuje się niemal wyłącznie w odniesieniu do stanowisk kierowniczych najwyższego
szczebla. Liczba osób, kontakt z którymi może prowadzić do odpowiedniej rekomendacji, jest
zwykle ograniczona. Uzyskanie puli odpowiednich kandydatów poprzedzone jest na ogół
niezwykle pracochłonną i delikatną akcją rozpoznawania rynku. W grę wchodzi tutaj
dokładne poznanie branży będącej przedmiotem zainteresowania, sytuacji organizacyjnej i
finansowej poszczególnych przedsiębiorstw, poszukiwanie informacji i zdobywanie
nieformalnych rekomendacji o ich menedżerach, a następnie nawiązanie z nimi
bezpośredniego kontaktu.

Poufność i delikatność postępowania oraz ograniczenie zaawansowanych kontaktów

do wąskiego grona wyselekcjonowanych uprzednio kandydatów jest najistotniejszą zaletą

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

poszukiwania bezpośredniego. Jest to też jedyny sposób dotarcia do kandydatów, którzy na
ogół nie są skłonni podejmować inicjatywy zmiany stanowiska pracy, i którzy z reguły nie
odpowiadają na oferty składane publicznie. Pozytywny wynik poszukiwania bezpośredniego
wiąże się zwykle z kadrowym osłabieniem konkurencji.

3. Selekcja

Selekcja to proces polegający na zbieraniu informacji o kandydatach, którzy zgłosili

się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Zebrane informacje mają umożliwić
dokonanie wyboru kandydatów najbardziej odpowiednich na dane stanowisko pracy.

3.1. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów

Często można spotkać się z opinią, że Curriculum Vitae jest niewiele więcej warte niż

papier, na którym zostało napisane. Jeśli jednak posiądzie się wiedzę „odszyfrowywania” CV,
ponownie nabiera ono wartości. Na ogół spotkać można trzy rodzaje życiorysów
zawodowych. Najczęściej spotykane jest CV chronologiczne, z uporządkowanym czasowo
przebiegiem pracy zawodowej i nauki. Drugim rodzajem jest CV funkcjonalne, których
autorzy koncentrują się na swych dokonaniach w pewnych dziedzinach, natomiast brakuje
chronologicznego zapisu przebiegu zatrudnienia oraz szczegółowych opisów stanowisk.
Takie CV przedstawia najczęściej osoba mająca przerwy w zatrudnieniu lub często
zmieniająca miejsce pracy. Kolejnym typem CV jest życiorys zawodowy będący mieszanką
poprzednich dwóch stylów. Daje on najbardziej dokładny portret kandydata przedstawiając
zarówno historię zatrudnienia, jak i akcentując szczegółowe umiejętności.

Selekcja wstępna powinna zakończyć się podzieleniem ofert na kilka kategorii, np. A -

kandydaci w największym stopniu odpowiadający wymaganiom stanowiska, B - kandydaci
rezerwowi, C - kandydaci nie spełniający podstawowych oczekiwań, D - kandydaci na inne
niż obsadzane (w ramach danej organizacji) stanowisko. Kandydatów odrzuconych (np.
kategoria C i D) informuje się o negatywnej decyzji, wybranych zaś zaprasza na wstępną
rozmowę kwalifikacyjną.

3.2. Wstępna rozmowa z kandydatem

Rozmowa kwalifikacyjna służy zarówno pracodawcy jak i kandydatowi. Pracodawcy,

by mógł sprawdzić czy kandydat spełnia wymagania zawarte w opisie profilu kandydata i
porównać go z innymi osobami aplikującymi na dane stanowisko; i potencjalnemu
pracownikowi, by mógł podjąć opartą na realnych podstawach decyzję czy chce w danej
firmie pracować.

Wielu polskich menedżerów organizuje rozmowy kwalifikacyjne „z marszu”,

opierając się na przekonaniu, że doświadczenie pozwoli im wskazać najlepszego kandydata.
Optymizm ten nie znajduje jednak uzasadnienia. Rozmowy kwalifikacyjne mają swoje
naturalne ograniczenia i należy zdawać sobie sprawę, jakie informacje można uzyskać w
wyniku ich przeprowadzenia. Metoda ta jest dość dobrym sposobem oceny ogólnej
inteligencji kandydata (prowadzący może w czasie rozmowy badać np. znajomość
trudniejszych słów lub pojęć, o której wiadomo, że jest silnie skorelowana z inteligencja
człowieka). Przeważa także pogląd, że rozmowa kwalifikacyjna może dać dobrą ocenę
społecznych umiejętności kandydata – komunikowania się i współpracy w zespole. Znacznie
bardziej sceptycznie ocenia się możliwość trafnej identyfikacji trwałych, pozytywnych
motywacji pracowniczych – choć jednocześnie podkreśla łatwość odkrycia motywacji
negatywnych (byle tylko mieć święty spokój i pewną posadę).

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

Podczas rozmowy osoba prowadząca wywiad powinna zapoznać kandydata z firmą i

stanowiskiem, sprawdzić kluczowe umiejętności i kwalifikacje oraz ustalić oczekiwania
kandydata (w tym finansowe).

3.3. Testy

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna może zostać uzupełniona przeprowadzeniem

szeregu testów mających na celu ustalenie zainteresowań, zdolności, umiejętności i cech
osobowości kandydata.

Testy psychologiczne powinny być przeprowadzane i interpretowane przez

psychologa. Częstą sytuacją jest oczekiwanie pracodawców, że testy psychologiczne dadzą
pełną informację o badanej osobie. Niestety testy są bardzo dobrym, ale jednak pomocniczym
narzędziem. Dlatego wyniki testów psychologicznych powinny być traktowane jako
dodatkowa informacja o osobie badanej. Dobór testów powinien zależeć od rodzaju cech
potrzebnych na danym stanowisku. Innymi predyspozycjami powinna wykazywać się
księgowa (np. dobra koordynacja wzrokowo-ruchowa i wynikająca z niej dokładność), a
innymi handlowiec (np. otwartość w kontaktach z ludźmi, przebojowość).

Testy merytoryczne są najczęściej opracowywane przez ekspertów z poszczególnych

dziedzin. Kandydatowi starającemu się o stanowisko głównego księgowego można
przeprowadzić test sprawdzający wiadomości z zakresu zasad rachunkowości lub aktualnych
przepisów podatkowych.

Testy językowe – często kandydaci w swoich CV deklarują znajomość języków

obcych. Niestety niektórzy z nich zawyżają poziom ich znajomości. Dlatego warto poświęcić
czas na sprawdzenie wiarygodności podanych informacji.

Testy umiejętności przeprowadza się w celu weryfikacji prawdziwości deklaracji

kandydata, co do posiadania określonych umiejętności. Kandydata na stanowisko grafika
komputerowego można poprosić o zaprojektowanie ulotki reklamowej, a kandydatkę na
stanowisko sekretarki o napisanie, sformatowanie i wydrukowanie tekstu.

Assessment Center jest szczególną odmiana testów umiejętności. Technika ta po raz

pierwszy została zastosowana przez armię amerykańską do selekcji kandydatów na
stanowiska dowódcze podczas II wojny światowej. Po wojnie, ze względu na wysoką, bo aż
80% skuteczność metody, znalazła ona zastosowanie w biznesie, głównie przy doborze
kandydatów na stanowiska kierownicze. Assessment Center (w dosłownym tłumaczeniu –
centrum szacowania) bazuje na symulowanych sytuacjach zadaniowych, jakie kandydat
napotyka w swojej codziennej pracy. Przedmiotem oceny staje się szybkość, sposób, rodzaj
lub kolejność działań jakie kandydat podejmie borykając się z sytuacjami zadaniowymi.
Analiza zachowań kandydata oceniana jest poprzez pryzmat klucza właściwych zachowań,
uzyskanego w drodze badań prowadzonych w rzeczywistym środowisku pracy.

3.4. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata

Osoba dokonująca selekcji może skontaktować się z poprzednim pracodawcą

kandydata lub z jego promotorem (jeśli właśnie skończył studia i pragnie być zatrudniony na
odpowiedzialnym stanowisku). Na tym etapie sprawdzane są referencje, opinie,
rekomendacje.

3.5. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

Spośród osób, które odbyły wstępną rozmowę kwalifikacyjną, wybieranych jest kilku

kandydatów w największym stopniu odpowiadających ustalonemu profilowi kandydata.
Ostateczna rozmowa przeprowadzana jest przez kierownika działu, w którym kandydat będzie

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

pracował lub w jego obecności. W trakcie rozmowy dokonywane są ostateczne ustalenia
dotyczące oczekiwań każdej ze stron.

3.6. Podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata

W wyniku ostatecznej rozmowy podejmowana jest ostateczna decyzja o zatrudnieniu

bądź odrzuceniu oferty. Osoba dokonująca selekcji waży wszelkie za i przeciw, wady i zalety
każdej osoby. Bierze pod uwagę ogólną strategię firmy i jej strategię personalną, kulturę
organizacyjną, miejsce i znaczenie danego stanowiska w strukturze organizacji oraz
konkretne wymaganie kwalifikacyjne.

3.7. Zatrudnienie kandydata

Z wybraną osobą następuje podpisanie umowy o pracę, a pozostali kandydaci

informowani są o niepomyślnym dla nich wyniku ostatecznej selekcji. Akta takich osób warto
jest jednak przechowywać, gdyż w przyszłości mogą okazać się one przydatne dla firmy.

Etapy procesu selekcji

Przyjmowanie ofert kandydatów

⇓

Selekcja dokumentów

przegląd życiorysów

i podział na kategorie

Odpowiedzi na kandydatury

odrzucone

⇓

- rozmowy z

Wstępne spotkania

z kandydatami

kandydatami
- testy zdolności,
umiejętności i

⇓

psychologiczne

Weryfikacja informacji podanych

przez kandydatów

Bank danych interesujących

kandydatur

⇓

Selekcja 2 -3 kandydatów

⇓

Ostateczne spotkania

z kandydatami

przedstawienie

kandydatów kierownikowi
działu

Odpowiedzi na kandydatury

odrzucone

⇓

Ostateczna decyzja

o zatrudnieniu

ROZDZIAŁ V
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA, REKRUTACJA I SELEKCJA KADR

ZALECANA LITERATURA:

− Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, 2002

− Kostera M.; Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000

− Piotrowski W., Koźmiński A. K. (red): Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo

Naukowe PWN, 2004

− Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert Jr.D.R: Kierowanie, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, 2000

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

I. Motywacja

W literaturze z zakresu zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z

funkcji kierowania. Nie jest wszak terminem jednoznacznym, bywa różnie rozumiana i roz-
budzana. Można jednak z całą pewnością stwierdzić, że jest ona mechanizmem psychologicz-
nym organizującym działanie człowieka ukierunkowanym na osiągnięcie określonego celu.
Stanowi siłę mogącą zmienić zachowani człowieka lub zintensyfikować jego działania w dą-
żeniu do wytyczonego celu. Decyduje więc o codziennej gotowości do pracy.

Zbyt silna motywacja może spowodować pogorszenie rezultatu działania. Dzieje się

tak dlatego, że prowadzi ona do silnych stanów emocjonalnych, te zaś powodują dezorganiza-
cję czynności. Dla efektywnego działania najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Aby
móc kształtować ludzką motywacją należy przede wszystkim poznać cele do, których czło-
wiek dąży. Motywowanie jest bowiem tym skuteczniejsze, im bardziej pomaga osiągnąć wy-
znaczone cele. Motywację można pobudzać na wiele sposobów, np. poprzez stworzenie za-
grożenia tego, co już człowiek osiągnął (motywacja negatywna) lub poprzez tworzenie wa-
runków umożliwiających mu pełniejsze urzeczywistnienie celów (motywacja pozytywna):
Pierwsza z nich opiera się na leku, pobudzającym do pracy w obawie przed utratą czegoś
ważnego (np. zarobków, uznania itp.). Druga natomiast odwołuje się do przekonania, że le-
piej uda nam się zaspokoić nasze potrzeby, gdy spełnimy oczekiwania pracodawcy. W prak-
tyce częściej stosuje się motywację negatywną. Na uzasadnienie tego można podać zasadę, że
zagrożenie wywołuje u człowieka silne dążenie i energię do pracy. Poza tym jest mniej kosz-
towe, łatwiej bowiem zabrać coś pracownikowi niż coś dać.

Kierowanie się motywacją negatywną wywołuje jednak pewne spustoszenia w oso-

bowości człowieka. Przede wszystkim obniża poczucie własnej wartości, wywołuje postawę
obronną a nie kreatywną oraz powoduje spadek ambicji. Motywacja pozytywna prowadzi do
wzrostu ambicji, chęci stawiania sobie coraz wyższych celów, podejmowania dużego wysiłku
i ponoszenia dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem darzą do sukcesu, pragną społecznej
aprobaty, podziwu, wiedzy, a to wszystko chcą potwierdzać w działaniu. Toteż częściej po-
winno się sięgać po motywacje pozytywną, a negatywną stosować jedynie w stosunku do okre-
ślonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują stają się
niewystarczające. Jest to ważne zlecenie jest dla pracy menedżerów, których rolą jest tworzenie
korzystnej sytuacji motywacyjnej.

Podsumowując, można powiedzieć, że motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała,

który pobudza człowieka do działania; są to marzenia, życzenia, potrzeby, wartości - wszyst-
ko, co pobudza człowieka do działania.

Analizując historycznie zmiany w koncepcjach motywacji można wyróżnić trzy za-

sadnicze podejścia:
- Pieniądze - tradycyjna koncepcja na podstawie której Frederick Taylor stworzył akordo-

wy system płac. Główne założenie tego podejścia głosiło, że najlepszym bodźcem moty-
wacji pracowników są nagrody finansowe. Słabym punktem tej koncepcji było ignorowa-
nie znaczenia takich czynników, jak pewność zatrudnienia czy uznanie.

- Sprawiedliwe traktowanie - koncepcja stworzona przez Eltona Mayo, prezentowała przekona-

nie, że ważnym czynnikiem motywującym pracowników do dobrej pracy jest szacunek i
uwaga, z jakimi traktowani są przez przełożonych. Brakiem w tej koncepcji było pozo-
stawienie uprawnień decyzyjnych w zakresie planowania i organizowania pracy w gestii
menedżera.

- Dzielenie odpowiedzialności - koncepcja ta jest wyrazem współczesnych poglądów w

zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Zakłada, że pracownicy mogą i powinni brać
udział w planowaniu i decydowaniu o sposobie wykonania pracy. Dzięki temu praca ma
większe znaczenie dla pracownika, co z kolei wpływa na jego lepszą pracę.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

1. Teorie motywacji

Motywację człowieka można opisać z punktu widzenia procesu motywacji, czyli jak

motywowana jest jednostka i z punktu widzenia treści motywacji, czyli co motywuje czło-
wieka.

1.1. Koncepcje na temat treści motywacji

Koncepcje na temat treści motywacji usiłowały dać odpowiedź na pytanie: ”Jakie

czynniki motywują ludzi?”

1.1.1.Koncepcja hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa (czy numeracja jest poprawna)

Aktualnie większą aprobatą niż jakakolwiek inna teoria motywacji cieszy się teoria

hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię
pięciu grup potrzeb, co zilustrowano przy pomocy piramidy.

Hierarchia potrzeb według Maslowa.

Maslow zaliczył potrzeby poziomu 1, 2, 3 do potrzeb niższego rzędu (podstawowych)

natomiast pozostałe dwie do potrzeb wyższego rzędu (rozwoju).

Trzeba jednak pamiętać, że zhierarchizowane przez Maslowa potrzeby są zmienne w

czasie. Gdy zaspokajane są potrzeby podstawowe - rośnie rola potrzeb rozwoju. Pokazano to
na poniższym wykresie.

1. Potrzeby fizjologiczne

(pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja)

2. Potrzeby bezpieczeństwa

(zabezpieczenie przed chorobą ,bezrobociem

i starczą niezdolnością do pracy)

3. Potrzeby przynależności

(potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni,

przynależności do grupy, elity)

4. Potrzeby uznania

(potrzeby sukcesu, szacunku,

prestiżu, znaczenia)

5. Potrzeby

samorealizacji

(potrzeby rozwijania siebie,

zdolności, talentów, zainteresowań

rozwoju duchowego, potwierdzenia

własnej wartości)

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Potrzeby fizjologiczne muszą zatem być zaspokojone choćby częściowo, zanim dana

osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Jednocześnie w miarę upływu czasu
pracy maleje motywacyjna rola kolejnych potrzeb w hierarchii. Jedynie potrzeba samorealiza-
cji stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka. Warto jednak pamiętać, że rożne po-
trzeby są przez pracowników odczuwane z rożną siłą, zgodnie z osobniczymi cechami i in-
dywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg rożnych czynników: genetycznych,
środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpie-
czeństwa odnoszą się do 100% ludzi, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają - silnie i stale -
potrzebę samorealizacji i rozwoju.

Maslow twierdzi, że człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która

jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i
ostatnich doświadczeń człowieka. Należy dodać, że zdarzają się przypadki zmiany kolejności
w ujawnianiu się potrzeb, człowiek dokonuje swoistego odwrócenia piramidy potrzeb.
Świadczy to o świadomym wyborze osoby, która potrzeby podstawowe (fizjologiczne) reali-
zuje na tzw. granicy (byle przeżyć, przetrwać), zaś całą swą energię poświęca na rozwijanie
potrzeb wyższego rzędu, na rozwój własny. Wreszcie wielu pracowników poprzestaje na za-
spokajaniu potrzeb podstawowych. W ich przypadku metoda Taylora będzie dalej skuteczna.

Z teorii motywacji Maslowa wynika, że menedżer (szef, kierownik) powinien posia-

dać dwie ważne umiejętności:

- powinien umieć określić na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni,
- umieć zgodnie z powyższym rozpoznaniem, stymulować motywacje pracowników.

1.1.2.Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga

Frederick Herzberg koncepcje swoją oparł na pracach Maslowa. Wyróżnił on dwie za-

sadnicze grupy czynników: czynniki higieny, odpowiadające dolnym szczeblom hierarchii
Maslowa i czynniki motywacji, obejmujące górne szczeble hierarchii. Stwierdził on, że w
wysoko rozwiniętych społeczeństwach niemal wszystkie posady zapewniają realizację po-
trzeb z dolnej części piramidy. Pracownicy oczekują płac na poziomie umożliwiającym przeży-
cie i pewności pracy jako minimum. Bez spełnienia tych potrzeb pracownicy będą wprawdzie
niezadowoleni, mogą nawet szukać pracy gdzie indziej, lecz nie będą pracowali lepiej w

p. fizjologiczne

p. bezpieczeństwa

p. przynależności

p. uznania

p. samorealizacji

Staż pracy pracownika

Wzgl

ędna w

arto

ść

potrzeb

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

przypadku ich poprawy. Zatem do celów motywacyjnych pozostało odwołanie się do potrzeb
wyższych szczebli - uznania i pracy o znaczącej treści.

Elementy wymieniane przez Herzberga jako skuteczne motywatory, to:

- praca posiada znaczenie i stawia wyzwania
- praca daje możliwość wykorzystywania i rozwijania umiejętności
- pracownicy mają możliwość planowania pracy i wyznaczania celów.

1.1.3.Teoria egzystencji - kontaktów społecznych

Jej twórca, Clayton Alderfer oparł się na teorii Maslowa, wyróżnił jednak trzy zasad-

nicze grupy potrzeb w hierarchii:
- Potrzeby egzystencji - znajdują się tu wszystkie potrzeby materialne i fizyczne.
- Potrzeby kontaktów społecznych - to wszystkie potrzeby związane z kontaktami z innymi

ludźmi: rodziną, przyjaciółmi, współpracownikami.

- Potrzeby rozwoju - związane z samodoskonaleniem, poprawą otoczenia.
- Podobnie jak w koncepcji Maslowa, Alderfer uważał, że potrzeby zaspokajane są hierar-

chicznie. Różnice dotyczą dwóch założeń:

Po pierwsze, Alderfer stwierdził, że jednostka może być jednocześnie motywowana

przez potrzeby z różnych poziomów; po drugie, w przypadku niemożności zaspokojenia po-
trzeb z wyższych szczebli, jednostka może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb.

1.1.4.Teoria osiągnięć Davida McClellanda

Również McClelland oparł swoją koncepcję na pracy Maslowa. Badając zagadnienia

motywacji, doszedł do wniosku, że w odniesieniu do motywowania menedżerów uwzględnić
trzeba trzy dodatkowe potrzeby:
- potrzeba afiliacji - dotyczy dostrzeganej potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i

uzyskiwania akceptacji środowiska.

- potrzeba władzy - podzielona na pozytywną (w znaczeniu władzy niezbędnej do wywiera-

nia wpływu i sprawowania kontroli przy realizacji zadań organizacji) i negatywną (w zna-
czeniu władzy i dominacji).

- potrzeba osiągnięć - przejawia się w dążeniu do sukcesu, demonstrowana jest poprzez

gotowość podejmowania odpowiedzialności, dążenie do osiągania dobrych wyników; jest
to potrzeba bardzo silnie rozwinięta u menedżerów.
W świetle powyższej teorii, wzmacnianie potrzeby osiągnięć u wspόłpracownikόw kie-

rownicy osiągają przez:

•częste - gdy tylko jest podstawa - wyrażanie akceptacji i aprobaty dla pracowników, którzy

osiągają dobre rezultaty, są aktywni i zaangażowani, którzy mogą stanowić pewien wzór
do naśladowania przez innych

•wyrażanie wiary w to, że pracownicy potrafią pokonać pojawiające się trudności, przezwy-

ciężyć kryzysy i rozwiązać problemy. Unikanie wypowiedzi kwestionujących ich kompe-
tencje, możliwości, intelekt itd.

1.1.5.Koncepcja Douglasa McGregora

Zdaniem Douglasa McGregora indywidualne, osobiste poglądy menedżera na temat

istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejście do motywowania.
McGregor sformułował teorię, w ramach której scharakteryzował dwa przeciwstawne poglą-
dy na temat postaw wobec pracy. Nazwał je Teorią X i Teorią Y.

Douglas McGregor definiuje dwa zestawy założeń dotyczących ludzkiej natury i wy-

jaśnia, w jaki sposób są one odzwierciedlone w działaniach mających na celu wpływanie na
innych ludzi, a zwłaszcza w jaki sposób wpływają one na postawy menedżerów wobec pod-
władnych. Sugeruje, że na styl zarządzania i podejście stosowane przez menedżerów (i inne

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

osoby dysponujące władzą), jak również na skuteczność zarządzania w dużej mierze wpływa-
ją subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez nich założeń na temat ludz-
kiego charakteru.

McGregor stwierdził, że większość współczesnych mu menedżerów i kierowników

wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji, których trzeba nastraszyć, prze-
kupić, karać i sterować nimi, aby wyegzekwować od nich pracę. Według teorii X motywacja
sprowadzała się do stosowania „marchewki” lub „kija". Ci, którzy decydowali się na podej-
ście „miękkie”, stosowali nagrody i pochlebstwo zamiast przymusu – czyli „marchewkę”. Ci,
którzy obierali kurs „twardy”, przeważnie stosowali kary - czyli „kij”. Założenia te rzadko
bywały wyrażane w sposób formalny, ale organizacje w większości opierały swoją politykę i
procedury na tych poglądach. Pracownikom wyznaczano zadania i cele; decyzje podejmowali
menedżerowie wyższego szczebla, nagrody przyznawano w oparciu o ściśle usystematyzo-
wane kryteria; ci, którzy odstępowali od zasad byli w ten czy inny sposób karani. Poglądy te
w dużej mierze wywodziły się z prac Fredericka Taylora, którego teorie „zarządzania nauko-
wego” koncentrowały się na aspektach produkcyjnych pracy, gdzie ludzie postrzegani byli w
pewnym sensie jako części maszynerii.

Jednak niektórzy menedżerowie i psychologowie behawioralni tworzyli odmienny po-

gląd na ludzi i ich podejście do pracy. Zdawali sobie sprawę, że ludzie zaangażowani w swoją
pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli i chcą się jeszcze bardziej zaanga-
żować w swoją pracę. Częściowo zdano sobie z tego sprawę pod wpływem teorii motywacji
Abrahama Maslowa.

McGregor nazwał teorię reprezentowana przez behawiorystów „Teorią Y”. Tak więc

Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie a Teoria Y reprezentuje nowsze
prądy w psychologii organizacyjnej.

Nie oznacza to, że menedżerowie podzieleni są na tych którzy wyznają tylko Teorię X

lub Teorię Y. Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowi kombinację obu
teorii, z przewagą jednej z nich.

Zarządzanie zgodne z Teorią Y nie jest „miękką” wersją Teorii X. W gruncie rzeczy

często wymaga to od menedżera większych umiejętności, gdyż wyznacza wysokie standardy i
oczekuje od ludzi, że im sprostają. Teoria Y implikuje zarządzanie przy zwiększonym udziale
podwładnych, a to z kolei wymaga od menedżera podejmowania ryzyka. Menedżer wyznają-
cy Teorię Y tak ustawia pracę, aby zostawić pracownikom przestrzeń do rozwoju. Jak powie-
dział McGregor: „Podstawowym zadaniem zarządzającego jest takie zaplanowanie warunków
organizacyjnych i metod działania, aby ludzie mogli jak najlepiej osiągnąć swoje cele osobi-
ste dzięki koncentrowaniu swoich wysiłków na realizacji celów organizacyjnych.”

Według Teorii X ludzie zasadniczo:
1. Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak

tylko się da.

2. Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej jeśli to możliwe.
3. Wolą, by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie są w stanie sami kie-

rować swoim postępowaniem.

4. Nie potrafią podejmować właściwych decyzji.
5. Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami.
6. Nie są godni zaufania.
7. Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści.
8. Nie przejmują się potrzebami organizacji.
9. Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub straszeni w celu uzyska-

nia od nich wystarczających wysiłków w celu osiągnięcia celów organizacyjnych.

10. Nie są w stanie się zmienić.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Według Teorii Y ludzie zasadniczo:
1. Pracują ciężko aby, osiągnąć cele, które rozumieją i w które są zaangażowani.
2. Chętnie przyjmują odpowiedzialność za rzeczy, w które wierzą.
3. Są w stanie kierować swoim postępowaniem.
4. Są w stanie sami podejmować decyzje dotyczących ich dążeń i wolą je sami podejmować.
5. Mają potrzebę osiągnięć.
6. Można na nich polegać.
7. Są motywowani przez rzeczy, które ich interesują i stanowią dla nich wyzwanie, które

zwiększają ich szacunek do samych siebie i poczucie dokonania czegoś.

8. Chcą przyczynić się do sukcesu organizacji, której są członkiem.
9. Potrzebują środków do wykonania swoich zadań i wsparcia w trakcie realizacji.
10. Pragną i potrafią się uczyć oraz rozwijać osobiście i zawodowo.

Konsekwencje teorii McGregora są szersze niż tylko klasyfikacja menedżerów. Wyja-

śnia ona niepowodzenie wielu systemów zarządzania i wprowadza pojęcie nowych metod
zarządzania. Ilość pieniędzy jaką można wykorzystać do wynagradzania jest ograniczona,
podobnie jak stopień kontrolowania pracowników, a zatem zarządzanie wg modelu Teorii X
jest ograniczone. Jednak możliwości stworzenia ludziom okazji do uzyskania osobistej satys-
fakcji, wiedzy, osiągnięć, prestiżu, stawiania czoła wymaganiom i innych tego typu nagród są
nieograniczone. McGregor zdawał sobie jednak sprawę, że nowe metody zarządzania nie mo-
gą być wprowadzone w ramach starych systemów organizacyjnych.

Prace McGregora mają też duże znaczenie dla samych menedżerów. Jeśli identyfiku-

jemy się z którąś z teorii, to mówi to wiele o naszych poglądach na naturę człowieka. Osoby
identyfikujące się z poglądami Teorii X zasadniczo wyrażają negatywną opinię o ludziach w
ogóle; że są leniwi, mają słabą motywację, nie starają się wykorzystać swoich potencjalnych
możliwości. Z kolei ci, którzy skłaniają się ku poglądom Teorii Y są nastawieni bardziej po-
zytywnie. Wierzą, że ludzie są zasadniczo nastawieni na wzrost i dadzą z siebie wszystko,
jeśli im się pozwoli. Model Teoria X - Teoria Y daje możliwość wprowadzania takich działań
z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jak sesje tworzenia zespołów i tym podobne. Jeżeli
ktoś wierzy w samospełniające się proroctwa, implikacje Teorii X i Teorii Y nabierają zasad-
niczego znaczenia.

1.2. Koncepcje na temat procesu motywacji

Koncepcje na temat procesu motywacji koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego lu-

dzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swo-
je zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

1.2.1 Teoria oczekiwań

Victor Vroom postrzegał motywację jako odbicie wyboru jednostki pomiędzy szere-

giem alternatywnych zachowań. Teoria ta zakłada, że jednostki dokonują w pracy pewnego
wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań i doprowadzić do preferowanych przez nie rezultatów.
Motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego za-
spokojenia.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

1.2.1.1.Praktyczne zastosowanie teorii oczekiwań

Teoria oczekiwań może być wykorzystywana przez menedżerów i profesjonalistów

zajmujących się rozwojem zasobów ludzkich do zwiększania motywacji pracowników (na
przykład motywacji do wzięcia udziału w szkoleniu lub do wykonania jakiegoś zadania). Aby
tego dokonać należy sprawić, aby pracownicy w większym stopniu postrzegali, że mogą od-
nieść sukces i że za odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla nich wartość.

Proces ten wymaga konsekwentnego stosowania wyliczonych poniżej podstawowych

zasad zarządzania. Mimo, że każda z nich jest dobrze znana w teorii, wielu menedżerów uwa-
ża, że „nie mają czasu”, aby je konsekwentnie stosować. Wyjaśnienie znaczenia zasad jako
funkcji oczekiwań w odniesieniu do wydajności i jasne wyłożenie charakteru ich współzależ-
ności pomoże menedżerom docenić ich znaczenie.

Definiuj wymagania
Nierealistyczne jest zakładanie, że podwładni wiedzą, czego menedżerowie od nich oczekują.
Menedżerowie muszą indywidualnie wyjaśniać podwładnym, jakie są cele i standardy wyko-
nania zadań. Należy przedyskutować cele krótko i długoterminowe; rezultaty powinny być
mierzalne; cały proces powinien być powiązany z systemem wynagrodzeń.
Zwiększaj postrzeganą wartość pracy
Ludzie pracują, aby osiągnąć cele osobiste, takie jak pieniądze, bezpieczeństwo, wyzwanie,
osiągnięcia, pozytywna samoocena, rozwój zawodowy i potrzeby społeczne. Jeżeli wierzą, że
realizacja celów organizacji pomoże im osiągnąć cele osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie.
Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele osobiste pracowników tym lepiej mogą dostosować
strukturę organizacyjną, aby wykorzystać siły stojące za działaniami osób.
Realistycznie rozdzielaj zadania
Zadanie i poziom jego trudności należy dopasować do danej osoby. Osoby, które mają wyko-
nać dane zadanie należy zapytać o specjalne okoliczności, szanse itd. Trudne zadanie może
stymulować rozwój i twórcze myślenie, o ile cele są możliwe do osiągnięcia.
Rozwijaj nastawienie na sukces
Osoba, która ma wątpliwości, czy da sobie radę z wykonaniem zadania, rzadko dzieli się ta-
kimi wątpliwościami z przełożonym. Strach, że nie sprosta się oczekiwaniom szefa może być
demotywujący i może osłabiać działanie. Zorientowanie się jakie obawy pracownik żywi w
związku z zadaniem oraz szkolenie pracowników mogą pomóc w rozwijaniu nastawienia na
sukces.
Zapewniaj wsparcie
Warto stwarzać przeświadczenie, że pracownicy mogą przedyskutować kwestie związane z
pracą, jeśli zachodzi taka potrzeba. Bądź otwarty na sugestie mogące usprawnić pracę. Pokaż,
że wiesz jakie wysiłki podjęli i jakie są postępy. Pomagaj podwładnym w planowaniu wyko-
rzystania czasu, zasobów i realizacji zadań, aby jak najlepiej mogli zrealizować swoje zada-
nia. Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do wykonania pracy.
Udzielaj informacji zwrotnych szybko i rzeczowo
Ważnym elementem motywacji jest świadomość, na ile dobrze nam idzie. Zachęta i korygo-
wanie błędów mają wartość, jeżeli następują we właściwym czasie. I jedno i drugie jest nie-
efektywne, jeśli następuje zbyt późno. Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu
powinny być konkretne. Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp. Formal-
ne oceny powinny być podsumowaniem okresowych nieustannych ocen nieformalnych, a ich
treść nie powinna być dla pracowników zaskoczeniem. Negatywne informacje zwrotne po-
winny koncentrować się na zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na wy-
darzeniach z przeszłości, lub przypisywanych pracownikowi postawach, intencjach i cechach
osobowości. Warto zatem przypomnieć, że

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

9 dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to

pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie re-
prymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozo-
stałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidary-
zują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar
należy więc traktować jako ostateczność

9 krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, któ-

re do tego zmuszają. Im więcej czasu upłyneło od danego, negatywnie ocenianego
wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary

9 nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie
9 należy przestrzegać zasady wspόłmierności kary do wagi czynów; postępować raczej

łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar

9 przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i

sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę
kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na
inną formę

9 kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiek-

tywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności

9 na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania dzia-

łania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi

9 formy kar powinny być zróżnicowane.

Nagradzaj osiągnięcie sukcesu
Wykonanie trudnego zadania może być nagrodą wewnętrzną, ale ludzie potrzebują też nagród
zewnętrznych. Nagrodami tego typu może być publiczny wyraz uznania wobec zespołu, jed-
nostki organizacyjnej lub całej organizacji, zwiększenie stopnia samodzielności na stanowi-
sku pracy, szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego, nowe, pożądane zadanie lub powięk-
szenie zakresu odpowiedzialności (nie ma to być wyłącznie obciążenie dodatkową pracą),
awans, podwyżka itd. Nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć uznanie lub po-
chwała. Jako że nagrody za realizację celów są częścią procesu udzielania informacji zwrot-
nych (reakcji i ocen) powinny one być również dawane we właściwym czasie i za konkretne
osiągnięcia.

Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest istotnym czynnikiem zwiększają-

cym i utrzymującym motywację pracowników. Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie reali-
stycznych i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym czasie rzeczowych informacji
zwrotnych, przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz opieka szkoleniowa są często
określane jako „podstawowe umiejętności menedżerskie”, a mimo to zbyt często zdarza się,
że nie są one konsekwentnie stosowanie przez menedżerów. Jeśli osoba na kierowniczym
stanowisku rozumie powiązania między tymi działaniami i wpływem, jaki wywierają na mo-
tywowanie pracowników, może to stanowić dla tej osoby zachętę do bardziej konsekwentne-
go stosowania tych działań.

1.2.2.Teoria modyfikacji zachowań

Stworzona przez Skinnera teoria głosi, że zachowań uczymy się poprzez doświadcze-

nie. Zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, zaś prawdopodo-
bieństwo powtarzania się zachowań wywołujących kary, jest mniejsze.

Motywowanie powoduje występowanie pewnych zachowań, ale przy niektórych ro-

dzajach wzmocnień pozytywnych zachowanie będzie trwało po ustaniu bodźca. Menedżero-
wie modelując zachowanie podwładnych mogą korzystają z dwóch podstawowych rodzajów
wzmocnień:

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

- wzmocnienia pozytywnego – zapewnienie nagród po wystąpieniu zachowania pożądane-

go;

- karania – zapewnienie negatywnych konsekwencji po wystąpieniu zachowań niepożąda-

nych.

Zestawienie analizowanych wyżej teorii prezentuje tabela.

Teorie treści

Punktem wyjścia jest określenie głównych potrzeb człowieka

Przedstawiciel

Tezy

A. Maslow

Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bez-
pieczeństwa, przynależności, uznania, samoreali-
zacji – w kolejności hierarchicznej

C. Alderfer

Motywacje określają potrzeby: egzystencji, związ-
ku z innymi oraz potrzeby rozwoju

D. McClelland

Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, przyna-
leżności, poczucia siły

F. Herzberg

• Motywacje określają potrzeby: osiągnięć,

uznania i rozwoju itp. Określone przez czynni-
ki wewnętrzne – tzw. motywatory

• Motywacje określają potrzeby związane z pła-

cą, warunkami pracy, itp. określone przez
czynniki zewnętrzne – tzw. czynniki higieny

Teorie poznawcze (procesowe)

Punktem wyjścia są przyczyny, przebieg i skutki ludzkich działań

Przedstawiciel

Tezy

V. Vroom

Motywacja to wynik trzech zmiennych:
• Stopnia satysfakcji z wyników pracy
• Znajomości wartości wyników pracy

• Wpływu wyników pracy na inne działania

D. McGregor

Poglądy menedżera na temat istoty natury ludzkiej
determinują sposób jego postępowania i podejście
do motywowania. (teoria Xi Y)

P. Drucker

Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania ce-
lów i wspólnej oceny osiągnięć

Teorie wzmocnień

Opierają się na założeniu, ze ludzkie zachowania są motywowane przez pozytywne wydarzenia w

ich otoczeniu

Przedstawiciel

Tezy

Skinner

Pozytywne zachowania mogą być stymulowane
przez zastosowanie wzmocnień, takich jak np.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

premia, ma to wpływ na powtarzanie się pozytyw-
nych zachowań człowieka

2. Techniki motywacyjne

Każdy człowiek ma swój własny system wartości. W związku z tym pobudzanie mo-

tywacji jest procesem złożonym. Aby właściwie rozbudzać motywację, trzeba tworzyć wa-
runki umożliwiające zaspokojenie różnych potrzeb człowieka. Przede wszystkim proces mo-
tywowania powinien obejmować takie czynności jak: rozpoznanie kwalifikacji, predyspozy-
cji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do ocze-
kiwań i umiejętności osób zatrudnionych), wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości
pracownika i uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń, ustalenie płac pod-
stawowych, a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy oraz uruchomienie
pozapłacowych mechanizmów motywowania.
Wewnętrzna motywacja człowieka zależy od takich czynników jak: percepcja (indy-
widualny sposób postrzegania i interpretacji rzeczywistości), poglądy i wartości (od tego za-
leży jakie człowiek stawia sobie cele), zainteresowania (od tego zależy stopień zaangażowa-
nia się w pracę), uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi) i wreszcie osobowość, od
której zależą procesy adaptacji do nowych warunków.

W literaturze narzędzia motywacji dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przy-

musu, zachęty i perswazji:
- Środki przymusu; obejmują wszelkie rozkazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożone-

go, a także własne zobowiązania, zmuszające do określonego zachowania. Zakładają one
podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na inte-
resy pracownika. Generalnie mają charakter obligatoryjny. Niektóre jednak pozostawiają
pracownikowi swobodę decydowania o zadaniu i sposobie jego realizacji,

- Środki zachęty; obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi. Służą one do zainte-

resowania pracownika lepszym wykonywanie pracy, która prowadzi do realizacji jego ce-
lów i celów organizacji. Stosuje się je po to, aby modyfikować i kształtować pożądane za-
chowania z zewnątrz, a nie do bezpośredniej zmiany postaw, czyli do tzw. motywacji
wewnętrznej. Środki zachęty dzielą się na materialne (ekonomiczne) i niematerialne
(awans, uznanie, prestiż itp.),

- Środki perswazji; odwołują się do motywacji wewnętrznej. Ich stosowanie może prowa-

dzić do integracji motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie czasu,
większe przywiązanie do miejsca pracy. Perswazja może być działaniem jednostronnym,
ingerującym w sferę emocjonalną pracownika, ale też może być działaniem opartym na
konsultacji i negocjacjach. Towarzyszy bowiem temu przeświadczenie, że nie tylko interesy
organizacji się liczą, ale również motywowanego są ważne.

Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną pracę. Istnieje wiele rodzajów wyna-

grodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Motywatory te między innymi:
pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności, konsultowanie decyzji,
zasięganie opinii itp. Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonymi a
podwładnymi. Jeśli nie układają się one dobrze nie pomoże nawet wysoka płaca.

2.1. Awans

Awans, czyli przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii organizacji, jest ocenia-

ny przez pracowników pozytywnie. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samo-

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

oceny. W konsekwencji zwiększa się wiara we własne siły, wzrasta poczucie własnej warto-
ści. W literaturze pojawia się rozróżnienie na awans prawidłowy i niesprawiedliwy. Z pierw-
szym mamy do czynienia wtedy, gdy podstawą awansu są przede wszystkim osiągane przez
pracownika rezultaty. Awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera
chęć do pracy, osłabia więzi grupowe, ma więc konsekwencje psychologiczne. Zdaniem specjali-
stów awans jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi motywowania. Aby mógł on spełniać
swoje zadania organizacja musi realizować konsekwentną politykę awansowania. Jej zasady
określił M. Kabaj:
- Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska
- Kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim

do wiadomości

- Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny
- Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli
- Kryteria powinny być stabilne w długich okresach

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w regularnej oceny wszyst-

kich pracowników. Informacja zwrotna dostarczana każdorazowo w czasie oceny stanowi dla
niego bodziec do działania. Pozwala mu się zorientować jak jego praca jest odbierana przez
przełożonych.

2.2. Poszerzanie procesu partycypacji

Partycypacja to aktywny udział pracowników w zarządzaniu. Partycypacja oznacza również

możliwość wpływania pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie ich życie.

Partycypacja ma wielorakie znaczenie motywacyjne w zależności od przyjętego mo-

delu uczestnictwa w pracowników w zarządzaniu organizacją. Przede wszystkim fakt, iż pracow-
nicy uczestniczą w procesie zarządzania daną organizacja zapewnia pełniejsze zrozumienie
przez nich zasad jej funkcjonowania. W konsekwencji zaś prowadzi do lepszej realizacji za-
dań.

Spośród powodów, dla których zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu or-

ganizacją uważa się za korzystne, najczęściej wymienia się:
- Uspołecznienie środków produkcji.
- Stanowi doskonały instrument motywowania poprzez integrację interesów osobistych,

zespołowych i społecznych.

- Jest ważnym elementem demokratyzacji życia społeczno-politycznego.
- Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynić się do lepszej ich realizacji.

Inna formą współuczestniczenia pracowników w procesach pracy jest udział w spo-

tkaniach kółek jakości. Pomysł stymulowania pracy pracowników poprzez zorganizowanie
narad kółek jakości jest stosunkowo świeży. Mieści się on w ideologii Total Quality Mana-
gement (tzw. jakość totalna), która angażuje pracowników nie tylko w bezpośredni proces
produkcji, ale w myślenie o jego ciągłym doskonaleniu.

Koncepcja Total Quality Management koncentruje się na zespole pracowniczym i pro-

cesie rozwiązywania problemów przez grupę. Opiera się na założeniu, że w miarę jak produk-
ty i usługi stają się coraz bardziej złożone i w miarę wzrostu oczekiwań konsumentów i kon-
kurencji, tradycyjne metody pracy już nie wystarczają. Metoda ta się do potencjału myślenia
pracowników, pobudza do twórczego rozwiązywania problemów. Przykładem jej zastosowa-
nia są tzw. kółka jakości.

Kółko jakości obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi, zbierających się celu

rozwiązywania problemów jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i udoskonaleń. Kółka
jakości dają możliwość wykorzystania tkwiącego w człowieku twórczego potencjału. Celem

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

kółek jakości jest zwiększenie produkcji i podniesienie poziomu jakości pracy, zwiększenie
produktywności i zwiększenie motywacji pracowników.

Dzięki uczestnictwu w pracy kółek jakości pracownicy stają się bardziej zaintereso-

wani swoją pracą. W tym kontekście ważna jest rola przywódcy (animatora) pracy kółka,
przekazującego ideę i praktykę programu, współpracującego z uczestnikami na zasadach
partnerskich, dbającego o motywację członków kółka.

2.3. Doskonalenie sytuacji pracy

Sytuacja pracy stanowi ważny element w dążeniu do poprawy efektywności zarządza-

nia zasobami ludzkimi. Niekorzystna sytuacja pracy pociąga za sobą niewłaściwe postawy
wobec pracy i obowiązków służbowych, a korzystna - stanowi instrument motywujący. W
tworzeniu tak rozumianej sytuacji pracy należy wykorzystać, osiągnięcia ergonomii. Przed
współczesną ergonomią stoją ważne zadania. Są wśród nich przede wszystkim:
- Dostosowanie maszyn i urządzeń, czynności i zadań do naturalnych możliwości fizycz-

nych i psychicznych człowieka,

- Eliminowanie wszelkich zagrożeń dla zdrowia i życia człowieka,
- Zapewnienia komfortu wykonywania pracy.

Wyzwania

jakie

stawia

sobie dzisiaj ergonomia idą w ślad za wymaganiami pra-

cowników co, do pracy. Domagają się oni głównie, aby praca:
- Była interesująca i stwarzała możliwości wykorzystania posiadanych kwalifikacji i wa-

runki do ich podwyższania,

- Była pożyteczna i odpowiedzialna,
- Była rzetelnie oceniana i dobrze płatna,
- Była bezpieczna dla zdrowia,
- Łączyła interesy indywidualne pracownika z celami i strategia przedsiębiorstwa,
- Stanowiła kolejny etap kariery pracownika.

Wyżej wymienione oczekiwania pracowników tworzą tzw. jakość życia w pracy.
W krajach Europy Zachodniej i USA od dawna prowadzi się badania na temat ocze-

kiwań wobec pracy poszukując luki motywacyjnej. Luka to różnica pomiędzy czynnikami
motywacji już wykorzystywanymi i tymi, które są ważne dla pracowników, a które jeszcze
nie są uwzględnione w systemie motywacyjnym.

Interesujące badania przeprowadzono w USA. Grupy kierowników i szeregowych

pracowników otrzymały listę 10 czynników motywacji z prośbę o uszeregowanie według po-
strzeganego stopnia ważności. Pracownicy na trzech pierwszych pozycjach wymienili: pełne
uznanie dla dobrze wykonanej pracy, poczucie bycia zaangażowanym i ważnym, pomoc w
problemach osobistych. W ocenie menedżerów elementy te znajdują się odpowiednio na po-
zycjach 8, 10 i 9.

Z kolei elementy ocenione najwyżej przez kierowników: wysokie wynagrodzenie,

bezpieczeństwo pracy, promocja i awanse, w ankietach pracowników znalazły się odpowied-
nio na pozycjach 5, 4, 7.

W innych badaniach proszono pracowników o wymienienie ważnych dla nich czynni-

ków pracy. Pracownicy wymienili w ankietach: dobre traktowanie, zgodę na zaspakajanie
indywidualnych potrzeb, informacje na temat planów i celów firmy, znajomość czynników
wpływających na podejmowanie decyzji.

Wyniki wspomnianych badań świadczą o olbrzymich, niewykorzystanych pozafinan-

sowych możliwościach motywowania pracowników.

Również w polskich badaniach z 1995 roku na grupie studentów na pierwszym miej-

scu znalazła się satysfakcja z pracy, na drugim płaca, dalej dobra atmosfera, możliwość zdo-
bywania wiedzy.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Co zatem może zapełnić lukę? Praktycy zarządzania proponują następujące rozwiąza-

nia:
- umożliw pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów;
- pozwól grupie na decydowanie o sposobie wykonania pracy, jej usprawnienia;
- utrzymuj stały przepływ informacji o tym, co dzieje się w firmie, np. organizując spotka-

nia;

- zaoferuj płynne zasady pracy, przeorientowanie pracy na cele;
- ułatw pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych działów, np. poprzez or-

ganizowanie wspólnych zespołów zadaniowych, rotację stanowisk.

II. Polityka płacowa i systemy wynagradzania

1. Pojęcie systemu płac

System płac obejmuje całokształt poczynań, środków i metod, jak też podstaw i zasad

określania płacy. Jest to układ wzajemnie powiązanych elementów, na który składają się mię-
dzy innymi:
- metody kształtowania środków na wynagrodzenia,
- zasady wartościowania pracy i klasyfikacji stanowisk,
- formy płac,
- zasady nagradzania i premiowania pracowników.

System płac zbudowany jest ze składu przedmiotowego i podmiotowego. Skład

przedmiotowy zawiera wartościowanie pracy, taryfikację płac, formy płac, zasady premiowa-
nia i nagradzania; natomiast skład podmiotowy stanowią systemy gałęzi, branż i przedsię-
biorstw. Mówiąc najogólniej system płac służy do ustalenia wysokości płacy. Poszczególne
elementy systemu płac mają służyć organizacji do ustalania poszczególnych składników pła-
cy.

Płaca składa się z następujących części:

- płacy zasadniczej, określanej kategorią zaszeregowania,
- premii i dodatków za osiągnięcie i przekroczenie zadań,
- dodatków za określone cechy i zalety pracownika (np. dodatek za wysługę lat).

Poza tymi elementami dochodzi udział w zyskach przedsiębiorstwa, który można zali-

czyć do pozapłacowych składników dochodu pracownika, tak jak i wszystkie świadczenia
socjalne. Wszystkie systemy wynagradzania w organizacji, które są lub będą stosowane mu-
szą spełniać pewne podstawowe warunki:
- formuła naliczania wynagrodzeń powinna być prosta, zrozumiała i akceptowana przez

pracowników,

- pracownicy powinni dostrzegać związek między własnymi efektami pracy, a efektami

pracy przedsiębiorstwa,

- wynagrodzenie powinno być wypłacane za efekty, na które pracownik ma realny wpływ,
- poziomy kwalifikacji pracowników powinny odpowiadać stawkom płac,
- pracownik powinien mieć gwarancje, że dobre efekty jego pracy będą nagrodzone,
- system wynagradzania powinien zapewnić zgodność interesów finansowych przedsiębior-

stwa i pracowników,

- organizacja powinna posiadać system pomiaru i oceny efektów pracy na poszczególnych

poziomach organizacyjnych.

System wynagrodzeń powinien:

- przyczyniać się do realizacji ogólnej strategii firmy,
- być spójny z innymi zasadami praktyki personalnej,

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

- różnicować wynagrodzenie w zależności od wysokości zysku z ich pracy,
- koncentrować się na rozwijaniu umiejętności i zdolności pracowników,
- stanowić system jednolity, a zawsze elastyczny.

Wynagrodzenie pozwala zaspokoić podstawowe potrzeby z hierarchii potrzeb. Jedno-

cześnie jest też miernikiem wartości pracownika dla organizacji. Jeśli pracownicy nie mogą
zaspokoić swoich podstawowych potrzeb, będą szukali pracy gdzie indziej. Podobnie, jeśli
czują, że ich wkład pracy nie jest doceniany, mogą odejść, lub wykazywać niedobre nawyki,
niskie morale, małe zaangażowanie i niską lojalność. Dlatego w interesie firmy jest zaprojek-
towanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Pomaga on przyciągnąć odpowiednich kandyda-
tów, utrzymać i motywować zatrudnionych pracowników.

2. Formy płac i składniki wynagrodzenia

Formy płac

Formy płac stanowią metodę obliczania wysokości wynagrodzenia w sposób wiążący

wynagrodzenia z wykonywaną pracą. Podstawowymi formami płac są:
- czasowa,
- czasowo-premiowa,
- akordowa,
- akordowo-premiowa,
- czasowo-prowizyjna,
- prowizyjna,
- bonusowa.

Czasowa forma płac

Czasowa forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą i stałymi dodatkami:

np. za staż pracy, funkcyjnymi. Forma ta nie uwzględnia ruchomych składników płacy po-
wiązanej z efektami pracy poszczególnych pracowników. Podstawą czasowej formy płac jest
płaca zasadnicza ustalona na podstawie tabeli płac.

Czasowo-premiowa forma płac
Czasowo-premiowa

forma

płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą oraz pre-

mią. Forma ta może zawierać również dodatki, jednak jej istotą jest opłacanie wkładu pracy -
płacami zasadniczymi, a efektów - premiami.

Akordowa forma płac

Akordowa forma płac polega na opłacaniu pracowników proporcjonalnie do wykona-

nia przez nich norm pracy. Podstawowe metody obliczania akordowej formy płac są następu-
jące:
- akord czasowy - występuje wówczas, gdy norma pracy jest wyrażona jest czasem po-

trzebnym do wykonania danej czynności;

- akord ilościowy - występuje wówczas, gdy norma pracy wyrażona jest w liczbie operacji,

czynności lub sztuk wyrobu wykonywanych w jednostce czasu;

- akord pieniężny - występuje wówczas, gdy norma pracy ustalona jest w jednostkach pie-

niężnych za wykonanie określonych czynności bądź wyrobu;

- akord zadaniowy - występuje wówczas gdy wydajność pracy określana jest w postaci za-

dania dziennego a nie norm pracy;

- akord zespołowy - występuje wówczas, gdy norma pracy określa zadanie dla zespołu pra-

cowników, a nie zadania indywidualne.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Akordowo-premiowa forma płac

Akordowo-preniowa forma płac polega na stosowaniu, oprócz akordowego opłacania

wydajności pracy, premii za jakość produktu, oszczędność materiałów lub inne efekty pracy.

Czasowa-prowizyjna forma płac

Czasowa prowizyjna forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą, uzupeł-

nioną o prowizję. Warunki uzyskania prowizji i jej kwotowy wymiar są dokładnie określone i
mierzalne. Warunki uzyskania prowizji mogą mieć charakter rzeczowy (prowizja liczona jest
w jednostkach pieniężnych od ustalonej jednostki np. sztuki, tony, mb. itp.) lub finansowy
(prowizja liczona jest w jednostkach pieniężnych w odniesienie do wyników finansowych np.
utargu, zysku).

Prowizyjna forma płac
Prowizyjna

forma

płac polega na opłacaniu pracy w postaci ustalonej prowizji. Jednak

pracownik pozostający w stosunku pracy musi mieć stałe wynagrodzenie w wysokości naj-
niższego wynagrodzenia, resztę jego płacy stanowić może prowizja.

Bonusowa forma płac

Bonusowa forma płac polega na stosowaniu ruchomej części wynagrodzenia, powią-

zanej z efektami pracy. Sposób obliczania bonusów dotyczy najczęściej premii powiązanych
z zyskiem.

Składniki wynagrodzenia
Składniki wynagrodzenia stanowią różne elementy płacy składajace się na łączne wy-
nagrodzenie pracownika i wewnętrzna strukturę płac. Najczęściej wystepujące składniki wy-
nagrodzenia można pogrupować następująco:
- związane z wymaganiami pracy i jej efektami,
- związane z czasem pracy,
- związane z warunkami pracy,
- związane z długoletnim zatrudnieniem.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

3. Uwarunkowania efektywności wynagrodzeń

Płaca jako cel działania ludzi oceniana jest przez nich pod kątem możliwości zaspaka-

jania ich potrzeb. Jej wartość zależy więc w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim
stopniu jest ona w stanie zaspokoić. O płacy i jej sile motywacyjnej decyduje zawsze cały
układ czynników, niemniej kilka z nich ma znaczenie zasadnicze:
- wysokość płacy realnej - nie powinna spadać poniżej pewnej granicy uznanej przez daną

społeczność za nieprzekraczalna, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już utrzy-
mania pracownikowi i jego rodzinie;

- wartość pieniądza, która decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i możliwo-

ści kształtowania konsumpcji, tym samym może podnosić znaczenie płacy jako środka
pobudzającego aktywność ludzi do realizacji potrzeb wyższych i wyboru struktury kon-
sumpcji, a także wyboru ekonomicznego między dodatkową pracą a czasem wolnym;

- jakość rynku konsumpcyjnego, który decyduje o zachowaniach konsumpcyjnych i wy-

kształceniu się wzorców konsumpcji, tworzeniu się luki między potrzebami a stopniem
ich zaspakajania, wywołującym bądź łagodzącym frustracje społeczne. Dobry rynek
wzmacnia efektywność płac, słaby ją obniża;

- wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło finansowania zakupu dóbr

wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych. Płaca, którą pracownik otrzymu-
je, powinna zapewnić mu pokrycie kosztów utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę
jej bytu, a także akumulację oszczędności, czyli dać możliwość tworzenia funduszu swo-
bodnej decyzji;

- rozmiar i zakres pozapłacowych możliwości uzyskania dochodów, które pozwalają na

łatwiejsze i szybsze zdobycie pieniędzy czy majątku w drodze, nielegalnej czy też półle-
galnej tzw. drugi obieg;

- utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej;
- zwiększająca się rozpiętość w płacach, która nie jest zależna od pracowitości ludzi czy też

sprawności działania firmy ani też jej społecznej użyteczności.

3.1. Wewnętrzne uwarunkowania efektywności płac

Konkretny kształt motywacji w przedsiębiorstwie jest praktycznie pochodną kilku za-

sadniczych wartości. Wśród tych wartości najważniejsza jest z pewnością dobra płaca, rozu-
miana jako wynagrodzenie za pracę. O wartości motywacyjnej płacy może decydować głów-
nie to, czy jest ona w odczuciu pracownika sprawiedliwa w sensie związania jej poziomu i
dynamiki z wysiłkiem pracownika i efektami jego pracy.

Aby praca spełniała ten wymóg, musi istnieć prawidłowo skonstruowany system regu-

lujący sprawy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Muszą być rozwiązane zwłaszcza następu-
jące kwestie:
- wartościowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzględniają różne cechy

pracy (złożoność, odpowiedzialność, wysiłek psychofizyczny, warunki środowiska, wy-
magane umiejętności zawodowe itp.);

- normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod uwzględniających reguły

biochemiczne kształtowania operacji roboczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie
rozkładu czynności i odpoczynku w procesie pracy;

- zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy, dzięki przeszerego-

waniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania;

- doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki ograniczeniu ruchomych jej elementów

na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej oraz premii przyznanej za szczególne osią-
gnięcia, a nie traktowanej jako uzupełnienie niskich zarobków;

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

- stosowanie efektywnej formy pracy, tzn. dostosowanej do warunków pracy, technologii

produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej ocze-
kiwań i wartości, tak aby forma ta właściwie wiązała wynagrodzenie z wydajnością i ja-
kością pracy i została zaakceptowana przez pracowników.

Doskonalenie wartościowania pracy

Efektywność pracy zależy istotnie od prawidłowego określenia miar nakładu pracy, co

ułatwia tzw. wartościowanie pracy. Polega ono na wyodrębnieniu cech pracy, szacowaniu ich
trudności i ustalaniu sumarycznej wartości pracy w celu określenia wymagań, jakie stawia
ona pracownikom. Wartość ta zawsze ma charakter jedynie przybliżonego szacunku, bowiem
komponenty intelektualne i emocjonalne, jakie zawiera każda płaca, są trudne do oszacowa-
nia. Nauka nie znalazła jeszcze adekwatnych metod oceny intelektualnego i emocjalnego wy-
siłku człowieka i odniesienia go do wysiłku fizycznego. W praktyce stosuje się metody mało
dokładne, przestarzałe, ale łatwe w stosowaniu, proste i niekosztowne.

W Polsce użytkowana jest jeszcze przestarzała metoda sumaryczno-porównawcza,

która polega na porównywaniu różnych rodzajów robót i kwalifikowaniu całościowo wszyst-
kich cech pracy i wymagań stawianych pracownikowi w stosunku do innych rodzajów pracy.
Takie wartościowanie jest obarczone wieloma wadami. Najważniejsze z nich to niedokładna i
mało obiektywna ocena trudności pracy na różnych stanowiskach oraz niewłaściwe wyważe-
nie czynników różnicowania pracy, a szczególnie uciążliwości jej warunków.

Wady te usuwa w dużym stopniu metoda analityczno-punktowa. Polega ona na anali-

zowaniu i ocenianiu oddzielnie każdej wyodrębnianej cechy pracy, a następnie określeniu
wartości poszczególnych i przydzieleniu każdej z nich określonej liczny punktów, przy czym
liczba tych punktów jest różnicowana i zależy od znaczenia danej cechy pracy. Metoda ta
zawiera odpowiedni zbiór kluczy interpretacyjnych dla każdego kryterium oceny z podziałem
na stopnie intensywności. Klucze te opisują szczegółowe wymagania, z tytułu których bada-
nej pracy może być przypisany określony stopień intensywności, a tym samym określona
liczba punktów, stanowiąca podstawę do jej zakwalifikowania do odpowiedniej kategorii.
Metoda analityczno-punktowa została opracowana w 1951 roku przez ekspertów Międzyna-
rodowej Organizacji Pracy i jest znana jako schemat genewski obejmujący następujące kryte-
ria wartościowania pracy: wymagania umysłowe i fizyczne, odpowiedzialność i warunki pra-
cy oraz kryteria uzupełniające, którymi są umiejętności zawodowe i wysiłek w szerokim zna-
czeniu. Na podstawie tego schematu została opracowana w Polsce, w 1985 roku przez Insty-
tut Pracy i Spraw Socjalnych tzw. uniwersalna metoda wartościowania, określona skrótem
UMEWAP-85, która następnie została zmodyfikowana jako UMEWAP-87

Metoda wartościowania UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy

Maksymalna liczba punktów

Syntetyczne Elementarne

Syntetycznych

Elementarnych

złożoność pracy

1. wykształcenie zawodowe
2. doświadczenie zawodowe
3. innowacyjność, twórczość
4. zręczność
5. współdziałanie

225

75
55
45
25
25

odpowiedzialność (za)

1. przebieg i skutki pracy
2. decyzje
3. środki i przedmioty pracy
4. bezpieczeństwo innych osób
5. kontakty zewnętrzne

180

60
50
25
25
20

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

uciążliwość pracy

1. wysiłek fizyczny
2. wysiłek psychonerwowy
3. wysiłek umysłowy
4. monotonia, monotypia
5. obciążenia psychiczne z powodu
niskiego prestiżu pracy

135

45
25
25
20

warunki pracy

1. uciążliwość środowiska pracy:
- mikroklimat,
- woda, wilgoć,
- substancje chemiczne,
- hałas,
- drgania mechaniczne,
- oświetlenie,
- pyły,
- inne czynniki
2. czynniki niebezpieczne

maksymalna liczba punktów

630

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996 rok.

Struktura wartości poszczególnych czynników analitycznych i syntetycznych powinna

wynikać ze szczegółowych badań własnych, na podstawie których przedsiębiorstwo powinno
opracować katalogi trudności poszczególnych rodzajów pracy, ich złożoności, odpowiedzial-
ności i uciążliwości, tak aby katalogi te zawierały konkretne, a nie przeciętne wartości dla
danych zawodów i specjalności.

Poprawa normowania pracy

Praca pod względem wielkości zadania i natężenia jego wykonania powinna odpowia-

dać psychofizycznym możliwościom działania człowieka na wysokim poziomie aktywności
przez dłuższy czas, tzn. powinna być wykonywana przy umiarkowanym koszcie fizjologicz-
nym, co może być zapewnione przez dobre normowanie pracy. W przeszłości normowanie
zostało podporządkowane polityce płac, wskutek czego jeszcze dzisiaj nie normy określają
poziom płac, lecz z góry założone płace określają poziom i napięcie norm. Takie unormowa-
nie powoduje nie tylko powstawanie nieuzasadnionych dysproporcji płacowych, patologię
opłacania pracy oraz paraliżowanie motywacyjnej funkcji płac, lecz także skutecznie hamuje
wzrost wydajności i jakości pracy.

Normowanie w Polsce opiera się na przestarzałej filozofii wywodzącej się jeszcze ze

szkoły ekonomii ruchów roboczych. Ruchy te zostały odpowiednio nazwane, określone i po-
łączone w pewne sekwencje, dzięki czemu zostały wyeliminowane z procesu pracy ruchy
niezręczne i zbędne z punktu widzenia ekonomii wykonywania operacji. Według fizjologii i
psychologii pracy eliminowanie wszelkich ruchów nieużytecznych i zbędnych może powo-
dować szybkie narastanie zmęczenia, gdyż są one niezbędne dla zapewnienia pracującym
mięśniom potrzebnego odprężenia.

W świetle współczesnych osiągnięć ergonomii zasady ekonomii ruchów są nie do

utrzymania. W miejsce postulatu najkrótszej drogi pracy i metody standardowej pojawia się
postulat drogi najbardziej racjonalnej i uzasadnionego fizjologicznie i psychologicznie
ukształtowania czynności. Dzisiaj preferuje się reguły biomechaniczne organizowania pracy,
oparte na najnowszych osiągnięciach biomechaniki, antropometrii i biologii człowieka. Regu-
ły te powinny być stosowane łącznie w obszarze oddziaływania pracownika, gdyż tylko
wówczas możliwe jest stworzenie korzystnego pod względem psychofizjologicznym procesu
pracy, oszczędzającego wysiłek i podnoszącego skuteczność działania. Normowanie pracy nie

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

uwzględnia też potrzeby zapewnienia pracownikowi optymalnego natężenia pracy. Każda
praca powinna być oparta na wzajemnym przeplataniu się czasu przeznaczonego na czynności
zawodowe i odpoczynek. Jest to niezbędne z uwagi na wzajemne powiązanie procesów wyła-
dowania energii i jej odbudowy, która warunkuje możność utrzymania wysokiej wydajności i
zapobiegania kumulacji zmęczenia powstającego w trakcie pracy.

Doskonalenie awansu płacowego

Większość pracowników wynagradzanych miesięcznie awans płacowy otrzymuje

dzięki przejściu z niższego na wyższe hierarchicznie stanowisko (awans pionowy), a nie dzię-
ki lepszej pracy i wynikom osiąganym na stanowisku zajmowanym. Tę druga formę awansu
stosują tylko niektóre instytucje czy firmy, różnicując nieco uposażenie pracowników zatrud-
nionych na tych samych etatach. Taki sposób awansowania (pionowy) powoduje, że lepsza
praca i doskonalenie umiejętności jej wykonywania mało znaczy w hierarchii wartości pra-
cownika; nie wpływa on także na jego dążenie do zdobycia wyższego stanowiska dzięki
podwyższaniu kwalifikacji. Wzmocnienie więc tej funkcji płacy wymaga więc przewarto-
ściowania dotychczasowego rozumienia awansu, zwiększenia możliwości awansu płacowego
na danym stanowisku i uzależnia go nie od podniesienia kwalifikacji, lecz od zdolności osią-
gania wysokiej sprawności i jakości pracy.

Doskonalenie wewnętrznej struktury płac

Struktura płac nie powinna być zbytnio rozbudowana, ale nie powinna być też zbyt

uboga i ograniczać się wyłącznie do płacy zasadniczej i dodatku z tytułu stażu. Każda struktu-
ra powinna zawierać pewne niezbędne dodatki do płacy zasadniczej nie tylko ustawowo gwa-
rantowane. Mogą to być dodatki za kumulację zawodów, wysokie kwalifikacje, mistrzowskie
wykonywanie pracy, wysoką jakość produkcji itp. Dodatki takie, uzupełniając stawki taryfo-
we, pozwalają na zwiększenie płacy bez podnoszenia kategorii zaszeregowania, rozbudzają
motywacje osiągnięć, zachęcają do podnoszenia kwalifikacji, a także dostarczają satysfakcję z
uzyskiwania dobrych wyników.

Ze struktury płac obowiązkowo powinna być wyłączona premia. Nie może się ona

przeradzać w regularną dopłatę do niskiej płacy i być wypłacana bez względu na uzyskiwane
przez pracownika efekty. Premia musi mieć charakter uznaniowy i uwzględniający obiektyw-
ną ocenę pracy oraz rzeczywiste zasługi, a więc wynagradzać szczególne nie przeciętne osią-
gnięcia.

Stosowanie efektywnych form płacy

Stosowane formy płacy powinny stymulować efektywność gospodarowania (ilość, ja-

kość i oszczędność), a nie tylko samą ilość, bowiem ta powinna być kształtowana na opty-
malnym poziomie przez samą organizacje pracy, stopnia trudności zadań i warunków sytu-
acyjnych ich wykonania; w stosowaniu natomiast powinny być proste, zrozumiałe, sprawie-
dliwe i skuteczne.

4. Uwarunkowania zakładowej polityki płac

Możliwości kształtowania i różnicowania płac w przedsiębiorstwie są wielokierunko-

wo ograniczone. Nawet mając jasną wizję tego, jak powinna wyglądać właściwa polityka płac
i dysponując zespołem dobrych ambitnych profesjonalistów z zakresu wynagradzania, kwali-
fikowania, organizacji i normowania pracy nie tak wiele szczególnie w krótkim okresie czasu
można zmienić. Wyróżnić można zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zakładowej poli-
tyki płac.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

4.1. Uwarunkowania zewnętrzne

UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE POLITYKI PŁAC PRZEDSIĘBIORSTWA

Siła tych uwarunkowań jest zróżnicowana, a można je podzielić następująco:

Wpływ rynku pracy

Oddziaływanie rynku pracy na zakładową politykę płac jest znaczne, przy czym prze-

widuje się, że znaczenie tego czynnika będzie stale rosnąć w najbliższych latach. Obecnie
autentyczni specjaliści z szeregu dziedzin - zarządzania, marketingu, bankowości, finansów,
księgowości stawiają warunki płacowe, rozbijające całkowicie proporcje ukształtowane w
ramach zakładowych systemów wynagradzania. Część przedsiębiorstw usiłuje się znaleźć w
nowej sytuacji, utajniając płace oraz rozszerzając „widełki” tabel lub siatek płac. Niemniej w
dłuższej perspektywie rozwiązanie to nie rozwiązuje problemu. Nieuchronna wydaje się głę-
boka rewizja i restrukturyzacja płac uwzględniająca realia rynku pracy.

Prawo a zakładowa polityka płacowa

1. Rynek pracy

2. Prawo

i zwyczaje

3. Polityka

makroe-

konomiczna

4. Polityka władz

i samorządów

lokalnych

5. Polityka ponad-

zakładowych

związków

zawodowych

6. Polityka stowa-

rzyszeń (federacji)

pracodawców

Polityka płac

przedsię-

biorstwa

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Prawo jest oczywistym uwarunkowaniem i ograniczeniem polityki płac przedsiębior-

stwa. Do aktualnie obowiązujących ograniczeń dla sektora przedsiębiorstw należą:
- wynagrodzenie minimalne,
- postanowienia Kodeksu Pracy,
- sporadyczne regulacje dotyczące zasad opłacania niektórych stanowisk,
- określenie minimalnych standardów wysokości niektórych elementów wynagrodzenia.

Do przedstawionych wyżej unormowań prawnych należy dodać: nakaz przekształce-

nia zakładowych systemów wynagrodzeń w zakładowe umowy zbiorowe oraz prawo do ure-
gulowań płacowych korzystniejszych dla pracowników w ramach zakładowych układów
zbiorowych. Wpływ na kształtowanie płac mają również zwyczaje oraz różnorodne uzgod-
nienia i zalecenia.

Wpływ polityki makroekonomicznej

W gospodarce rynkowej o wysokościach płac decyduje:

- rynek pracy, prawa podaży i popytu,
- rokowania zbiorcze i postanowienia układowe,
- rachunek ekonomiczny.
- konkurencja, nie pozwalająca na podnoszenie wysokości płac w skali powodującej osła-

bienie pozycji rynkowej

- normy minimalne, określane przez państwo w zakresie płac

Płaca jest kategorią mikroekonomiczną i jej zawłaszczenie przez państwo jest nieuza-

sadnione. Rola państwa w przypadku sektora przedsiębiorstw powinna ograniczać się do
stwarzania ogólnych norm prawnych, w ramach których płace powinny być kształtowane
autonomicznie przez przedstawicieli pracodawców i pracobiorców.

Polityka władz i samorządów lokalnych a płace w przedsiębiorstwie

Polityka władz i samorządów lokalnych w dziedzinie płac powinna ograniczać się do

funkcji organizowania lokalnych rynków pracy.

Wpływ polityki ponad zakładowych związków zawodowych

Polityka ponad zakładowych związków zawodowych może mieć również wpływ na

politykę płac przedsiębiorstwa. Wpływ ten może przejawiać się w następstwie:
- prac badawczych i studialnych w zakresie kosztów utrzymania, siły nabywczej płac, ana-

liz porównawczych płac w różnych przekrojach, metod wartościowania i normowania
pracy, określonych elementów techniki organizacji pracy, mających wpływ na wynagro-
dzenie, prowadzonych przez niezależne instytuty związkowe oraz zespoły ekspertów pra-
cujących na zlecenia związków;

- układów zbiorowych pracy, zawieranych na poziomie ponadzakładowym;
- akcji protestacyjnych i strajkowych, ogłaszanych przez poszczególne centrale związkowe.

Wpływ polityki federacji i stowarzyszeń pracodawców.

Polityka federacji i stowarzyszeń pracodawców stanowić będzie czynnik o rosnącym

wpływie na płace. Większy postęp będzie możliwy wówczas, gdy organizacje pracodawców
bądź to powołają własne zespoły ekspertów do odpowiednich prac projektowych, negocjacji i
mediacji w sprawach płac, bądź też wykorzystywać, w szerszym zakresie z usług niezależ-
nych ekspertów.

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

4.2. Uwarunkowania wewnętrzne

Uwarunkowania zewnętrzne, stanowią bardziej zagrożenie niż ułatwienie w prowa-

dzenie racjonalnej polityki płac. Tym ważniejsza staje się znajomość uwarunkowań we-
wnętrznych - niezbędna dla zaprojektowania i wdrożenia systemu wynagradzania.

UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE POLITYKI PŁAC PRZEDSIĘBIORSTWA

Ranga przedstawionych czynników i ich wpływ na zakładową politykę płac są różne w róż-
nych przedsiębiorstwach.

Rodzaj działalności a system wynagradzania

Rodzaj działalności rzutuje na określoną strukturę zawodowo-kwalifikacyjną, ta zaś na

odmienne preferencje co do wysokości i zróżnicowania płac. Bez uwzględnienia istotnej spe-
cyfiki, wynikającej z rodzaju działalności, nie da się zaprojektować właściwego dla danego
przedsiębiorstwa systemu wynagradzania.

Wielkość przedsiębiorstwa a system wynagradzania.

Wielkość przedsiębiorstwa determinuje również treść i stopień złożoności systemu

wynagradzania. W małych firmach system ten musi być maksymalnie prosty, nieskompliko-

1. Rynek pracy

2. Wielkość

przedsię-

biorstwa

3. Wartości,

cele i ich

hierarchia

4. Metoda

zarządzania

5. Jakość do-

tychczasowego

systemu

6. Kompetencje

specjalistów

7. Oczekiwania

pracowników i

ich reprezentacji

8. Możliwości

finansowe

Zakładowa

polityka

płac

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

wany i niekosztowny w obsłudze. W dużych przedsiębiorstwach profesjonalnie opracowane
systemy wynagradzania bazujące na metodach analitycznych kwalifikowania i normowania
pracy, rozwiniętych systemach premiowych, awansowych, wykorzystujących nowoczesne
metody zarządzania, mogą być stosowane z dużym pożytkiem nawet wówczas, gdy opraco-
wanie takich systemów wymaga większych nakładów pracy i kosztów.

Wartości, cele i ich hierarchia a system wynagradzania.

Na kształt systemu wynagradzania maja wpływ wartości przyjęte w danej organizacji

oraz ich hierarchia. Ich znaczenie jest wyraźnie widoczne zwłaszcza wówczas, gdy trzeba
dokonywać trudnych wyborów.

Zarówno menedżerowie jak i ich partnerzy mają określone, indywidualne systemy i

hierarchie wartości, będące wynikiem zachowania, kształcenia oraz życiowych doświadczeń.
Problem ten jest szczególnie istotny i aktualny obecnie, w czasie transformacji systemowej,
gdzie ma miejsce zderzenie odmiennych systemów wartości. Projektujący nowy system wy-
nagradzania, szukając sojuszników dla swoich pomysłów i proefektywnościowej orientacji
powinien mieć świadomość, że szybka i radykalna zmiana realnie przyjętego systemu warto-
ści nie jest możliwa. Dlatego też wprowadzenie nowego systemu wynagradzania powinno być
najczęściej etapowe, przy przyjęciu zasady stopniowania trudności.

Metoda zarządzania a kształt systemu wynagradzania

Metoda zarządzania stanowi również określoną determinantę polityki płac i zakłado-

wego systemu wynagradzania, będącego podstawowym narzędziem tej polityki. Każda z pro-
fesjonalnych metod zarządzania stawia na określone grupy specjalistów. Trzeba ich pozyskać
lub wykształcić samemu, właściwie ukierunkować, oceniać i wynagradzać.

W przypadku metody zarządzania przez cele w centrum uwagi menedżerów personal-

nych powinna być przede wszystkim cała kadra kierownicza.

W przypadku metody zarządzania ofensywnego konieczne jest w pierwszym rzędzie

wyszukiwanie, rozwijanie i wspieranie tych ludzi w organizacji, którzy mają predyspozycje
do wykorzystania, z pożytkiem dla tej organizacji, szans jakie pojawiają się w związku ze
zmianami w otoczeniu zewnętrznym.

Metoda zarządzania przez wyjątki - jeżeli przyjętą jest w danej organizacji - wymaga

dobrego wynagradzania kierownictw, także niższych szczebli, specjalistów oraz innych sa-
modzielnych pracowników merytorycznych.

Podobne preferencje płacowe - a więc obejmujące dość liczną grupę ludzi - maja miej-

sce przy zastosowaniu metody zarządzania przez delegowanie uprawnień.

Metoda zarządzania przez wyniki polega na wyodrębnieniu tak zwanych centrów

kosztów i zysków oraz dostosowaniu do nich metod zarządzania.

Jakość dotychczasowego systemu wynagradzania; ocena a zakładowa polityka płac

Przed podjęciem prac na opracowaniem nowego lub modyfikacją starego systemu na-

leży dokonać krytycznej analizy jakości dotychczasowego systemu wynagradzania. Na ogół,
dobrze jest przyjąć założenie kontynuowania tych rozwiązań, które się sprawdziły oraz elimi-
nowania bądź modyfikowania tego, co się nie sprawdziło. Niekiedy jednak elementy dobrze
sprawdzające się w ramach starego systemu nie w pełni, bądź nawet w ogóle, nie przystają do
nowych rozwiązań.

Kompetencje specjalistów a polityka płac i system wynagradzania

Kompetencje specjalistów są oczywistym ograniczeniem jakości opracowania zakła-

dowego systemu wynagradzania. Jeżeli przedsiębiorstwo nie dysponuje dostatecznie silną
kadrą specjalistów, można skorzystać z pomocy niezależnego konsultanta. Nie należy zdawać

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

się tylko na opracowania zewnętrznych ekspertów i konsultantów. Ich pomoc może być cenna
jako generalnych doradców. Ale znacznie efektywniejsza może być tutaj technika counsellin-
gu (zakładająca szeroką współpracę ze specjalistami firmy, jej kierownictwem i związkami)
niż technika konsulingu. Dużym zagrożeniem dla jakości systemu są kompromisy, jakie są
często zawierane w dążeniu od osiągnięcia konsensusu i podpisania umowy zbiorowej.

Oczekiwania pracowników i ich reprezentacji

Oczekiwania pracowników i ich reprezentacji są kolejnym ważnym czynnikiem, który

trzeba dobrze rozpoznać. Niekoniecznie po to, aby je w pełni zaspokoić. W większości przy-
padków byłoby to niemożliwe, a w części - nawet niecelowe. Niemniej wszędzie tam, gdzie
jest to tylko możliwe, dobrze byłoby oczekiwania te uwzględnić, wychodząc ze starej zasady,
że dobry interes to taki, gdzie obie strony są zadowolone. Kadra kierownicza przedsiębior-
stwa na ogół wie, jakie są oczekiwania załogi i które z nich są uzasadnione.

Możliwości finansowe a polityka płac

Możliwości finansowe przedsiębiorstwa wciąż pozostają jednym z najważniejszych

uwarunkowań zakładowej polityki płac, rzutującym na kształt stosowanego systemu wyna-
gradzania, poziomu i zróżnicowania płac.

Przeprowadzone w ostatnich latach badania wykazują, że na modyfikację systemów

płacowych decydowała się także część firm wykazujących ujemny wynik finansowy na dzia-
łalności gospodarczej. Do działań takich czuły się one zmuszone z powodu inflacji oraz oba-
wy o utratę najwartościowszych pracowników, co skomplikowałoby dodatkowo ich sytuację.

W zasadzie powinna obowiązywać reguła, że w przedsiębiorstwach mających mocno

ograniczone możliwości zwiększania funduszu wynagrodzeń jest prowadzona bardziej selek-
tywna i elitarna polityka płac. Daje ona większe efekty i mniej kosztuje. Kluczem do powo-
dzenia jest głownie trafny wybór grup zawodowo-kwalifikacyjnych, które są najważniejsze z
punktu widzenia misji, celów strategicznych i strategii rozwojowych - choć nie bez znaczenia
jest uzyskanie szerszego zrozumienia i poparcia dla takich działań.

ZALECANA LITERATURA:

- Borkowska S.; System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985
- Borkowska S.; Jak wynagradzać?, Wyd. Instytutu Organizacji I Zarządzania w Przemyśle

„ORGMASZ”, Warszawa 1992

- Czarniawska B.; Motywacyjne problemy zarządzania, PWN, Warszawa 1980
- Jacukowicz Z.; Skuteczny system wynagradzania w firmie, Wyd. ODDK Gadańsk 1998,
- Kostera M., Zarządzanie personelem PWE 1997
- Kozioł L.; Formy płacowe a system motywowania w przedsiębiorstwie, AE Kraków 1992
- Kozioł L.; Zarządzanie kontraktowe w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw, Materia-

ły z ogólnopolskiej konferencji naukowej”, TNOiK, Kraków 1992

- Martyniak Z.; Metody wartościowania pracy, Wyd. IWZZ, Warszawa 1992
- Kozioł L. (red.); Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, Wyd. TNO-

iK, Kraków 1997

- Penc J. Motywowanie w zarządzaniu, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu , Kraków

1996

- Reykowski J.; Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979
- Sajkiewicz A. (red.) Zarządzanie potencjałem pracy, Wyd. SGH, Warszawa 1995
- Zarządzanie zasobami ludzkimi - materiały szkoleniowe Rzeszowskiej Szkoły Menedże-

rów

ROZDZIAŁ VI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

I. System okresowych ocen pracowniczych

Ocena pracowników to jedno z kluczowych zadań menedżera, sytuowane w kontrolnej

funkcji zarządzania. System okresowych ocen pracowniczych spełnia on co najmniej jedną z
wymienionych poniżej funkcji:
- ewaluacyjną- ocena dotychczasowego poziomu pracy, jej wykonania, wywiązywania się

z powierzonych obowiązków. Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej, wyniki ocen mogą
być wykorzystywane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzania zmian w strukturze za-
trudnienia, weryfikacji stosowanego systemu rekrutacji i selekcji;

- rozwojową- wytyczenie ścieżki rozwoju zawodowego, oceny pracownika pod kątem jego

potencjału. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej, wyniki ocen wykorzystywane mogą
być do opracowania planów rozwoju i szkolenia pracowników, tworzenia rezerwy kadro-
wej.

- alokacyjną - przemieszczenie pracowników w strukturze organizacyjnej, rzetelna ocena

zachowań i wyników pracy w celu podjęcia decyzji płacowych i personalnych.

W rozdziale tym przede wszystkim będziemy się zajmować formalną oceną pracowni-

ków. Oczywiście w trakcie codziennych kontaktów menedżer prowadzi bieżącą ocenę pracy
swoich podwładnych, jest to ocena nieformalna, prowadzona w oparciu o luźną, nieustruktu-
ralizowaną obserwację. Argumentem przemawiającym za wprowadzeniem ocen formalnych,
prowadzonych cyklicznie, którym podlegają wszyscy pracownicy jest fakt, iż w odniesieniu
do różnych grup stanowisk i większej liczby pracowników ocena nieformalna obarczona bę-
dzie dużym błędem subiektywności. Prowadzenie ocen w oparciu o pewne zdefiniowane kry-
teria umożliwi obiektywna ocenę, bez względu na sympatie i antypatie menedżera oraz po-
równanie pracowników. Wnioski z ocen z kolei powinny znaleźć odzwierciedlenie w sferze
finansowej, planowaniu szkoleń i ścieżek rozwoju.

Wprowadzenie systemu okresowych ocen pracowniczych nie jest zadaniem łatwym.

Pomijając ogromy wysiłek, jakiego wymaga zaprojektowanie właściwych narzędzi oceny, jest
to niezwykle delikatne przedsięwzięcie ze względu na jego możliwe psychologiczne konse-
kwencje. Ocena dotyczy roli zawodowej, czyli pracownika w jego codziennej pracy. W prak-
tyce trudno jest jednak oddzielić różne wymiary swojego funkcjonowania i często zdarza się,
że słaba ocena wpływa na indywidualną samoocenę pracownika. Każdy chce mieć pozytywny
wizerunek własnej osoby i niska ocena uzyskana w ramach systemu godzi w ten obraz. Dlate-
go cały proces przygotowania i wdrażania systemu ocen powinien być starannie przemyślany
z uwzględnieniem możliwych konsekwencji psychologicznych.

Reakcja pracowników na wprowadzenie systemu ocen zależy od uznawanego przez

nich systemu wartości i klimatu psychospołecznego w organizacji. Wyróżniono kilka grup
statystycznych:
- Ryzykanci (kilka %), którzy cenią odwagę i ryzyko, jako pierwsi zaakceptują zmianę.
- Prestiżowcy (ok. 25 %), którzy godzą się przyswoić nową wartość, ale za pewną cenę, np.

zdobycia lub zachowania prestiżu.

- Przezorni (ok.40%), którzy cenią głównie rozwagę i ostrożność, zwykle wolą poczekać,

poobserwować i pomyśleć, zanim zaakceptują.

- Sceptycy (ok. 20%), których cechuje brak wiary w polepszenie czegokolwiek, są niechęt-

ni zmianom.

- Tradycjonaliści (kilkanaście %), dla których naczelną wartością jest poszanowanie obo-

wiązujących wartości, obyczajów i wzorów, dlatego najdłużej opierają się zmianom.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

Oceny niosą wiele korzyści nie tylko przedsiębiorstwu, ale i indywidualnym pracow-

nikom. Najważniejsze z nich, to :
- Informują pracowników o tym, jak oceniana jest ich bieżąca praca.
- Wyróżniają tych, którzy zasługują na podwyżkę.
- Kwalifikują pracowników na dodatkowe szkolenia.
- Pomagają w wyszukaniu kandydatów do awansu wewnętrznego.

1. Przygotowanie systemu ocen w przedsiębiorstwie

Wdrażanie systemu okresowych ocen pracowniczych jest zdaniem złożonym i długo-

trwałym. Starannych przygotowań wymagają narzędzia ocen, organizacja całego procesu oraz
nie można tez zapomnieć o przygotowaniu pracowników na przyjęcie systemu oraz zaplano-
wanie , być system obejmuje szereg dziedzin. Zaleca się podjęcie odpowiednich przygoto-
wań na kilku płaszczyznach:
Opracowanie metod i technik systemu ocen:
- pozyskanie ekspertów z zewnątrz,
- uzgodnienie oraz opracowanie celów, zasad, kryteriów, metod i narzędzi oceny,
- przeszkolenie oceniających w zasad posługiwania się narzędziami.
Logistyczne skoordynowanie procesu:
- ustalenie kolejności terminów i miejsc oceny,
- przygotowanie arkuszy ocen,
- zharmonizowanie ocen w czasie i przestrzeni.
Psychologiczne przygotowanie pracowników:
- wzbudzenie zaufania i uzyskanie poparcia dla ocen,
- zapoznanie wszystkich pracowników z celami, zasadami i metodami oceny,
- wyjaśnienie procedury – wyniki znane tylko pracownikowi i dyrekcji,
- nagłośnienie korzyści z ocen (dla pracownika i dla firmy),
- upowszechnienie harmonogramu ocen.

2. Zasady i warunki prowadzenia ocen

Dobry system ocen powinien uwzględniać następujące zasady:
- Zasada jawności - znane powinny być wszystkie istotne elementy systemu ocen takie,

jak kryteria ocen, czas, indywidualne wyniki. Pracownik powinien być również poinfor-
mowany nie tylko o wynikach oceny, ale mieć również możliwość ustosunkowania się do
wyników.

- Zasada powszechności - powinien obejmować wszystkich pracowników, łącznie z kadrą

menedżerską; nie oznacza to jednak, że wszystkie grupy oceniane są tymi samymi kryte-
riami.

- Zasada systematyczności - oceny prowadzone winny być w określonych odstępach cza-

su. Czas objęty oceną nie może być zbyt krótki, gdyż nie dostarczy rzetelnej informacji o
pracowniku i jego pracy; zbyt długi czas oceny, osłabia motywacyjne oddziaływanie oce-
ny. Zdania specjalistów na temat częstotliwości ocen są podzielone; za optymalny okres
oceny uważa się odstęp 6-miesięcy lub roczny.

Zasada użyteczności - wyniki ocen powinny być wykorzystywane. Pracownik musi wi-
dzieć związek pomiędzy wynikami oceny a jego sytuacją w pracy. Wyniki stanowić po-
winny podstawę konkretnych działań: przeszeregowań, nagród, kar, szkoleń.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

3. Metodyka ocen

Najczęściej stosowanym obecnie narzędziem okresowej oceny pracowników jest for-

mularz oceny. Formularze ocen są z założenia formą komunikacji pomiędzy menedżerami i
podległymi pracownikami. Punktem oceny do oceny wydajności pracownika są cele oraz za-
kres obowiązków i odpowiedzialności. Oceny są jednym z najbardziej efektywnych instru-
mentów zarządzania, jakim dysponuje indywidualny menedżer.

Obecnie najpopularniejszym narzędziem oceny jest skala ocen. Wcześniej dominowały

metody ilościowe oparte na normach pracy. Skala ocen składa się z kryteriów - czyli elemen-
tów istotnych dla ocenianego stanowiska oraz mierników, czyli punktacji.

Problemem jest oczywiście ustalenie elementów ocenianych. Czy ma być to zachowa-

nie w pracy, czy ma być to osobowość pracownika, czy tez może lepiej skoncentrować się na
rezultatach osiąganych przez pracownika? Pytania te ilustrują trzy „czyste” modele ocen, a
mianowicie:
- model osobowościowy, w którym podstawą oceny są cechy pracownika,
- model behawioralny, w którym przedmiotem oceny jest zachowanie w pracy,
- model ilościowy, gdzie przedmiotem oceny jest ilość wykonanej pracy.
Czwartym, jak się wydaje najlepszym modelem oceny, jest model zintegrowany, w którym
staramy ocenić zarówno ilość i jakość osiągniętych rezultatów, sposób ich realizacji (zacho-
wanie), jak i cechy demonstrowane w trakcie dochodzenia do celów.

Przykładowe formularze ocen umieszczone są jako załączniki do rozdziału.

Poniżej podane są dwa przykłady, zawierające konkretne wymagania, które tworzą

podstawę przyszłej oceny efektywności pracy pracowników.
Sekretarka

Cel: Zapewnić niezwłoczne (tego samego dnia) przesłanie pocztą lub faxem wszyst-

kich dokumentów przekazanych przez menedżera.

Umiejętności praktyczne: Przepisywać bezbłędnie teksty na maszynie lub komputerze

ze standardową szybkością 90 znaków na minutę.

Doskonalenie umiejętności: Zwiększyć szybkość przepisywania do X znaków na mi-

nutę i szybkość stenografowania do X znaków na minutę
Sprzedawca

Cel: Zwiększyć sprzedaż o 20% w stosunku do poprzedniego roku - do poziomu 20

milionów złotych.

Wymagania praktyczne: Przeprowadzanie min. 8 rozmów handlowych dziennie - w

tym co najmniej 2 z potencjalnymi klientami pozyskać 50 nowych klientów do koñca roku.

Zdolność komunikacji pisemnej: dopilnować, by wszyscy przedstawiciele handlowi

składali sprawozdania w ustalonej formie.

W obu tych przypadkach bezpośredni zwierzchnicy obu pracowników mogą łatwo

zweryfikować wykonanie powyższych zadañ.

W procesie oceny posługujemy się w dużej mierze naszymi opiniami, przez co może

nam brakować obiektywności. Powoduje to błędy w ocenie.
Najczęściej występujące błędy w ocenie, to:
- efekt hallo - sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami przy ocenie,
- efekt kontaktu - formułowanie tym lepszej oceny, im częstszy kontakt z ocenianym,
- mechanizm projekcji - podświadome przenoszenie cech własnych na badanego,
- uleganie koneksjom i układom,

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

- uleganie stereotypom.

Próbą przeciwdziałania typowym błędom jest uwzględnianie innych źródeł oceny, na

przykład współpracownicy, samoocena, bezpośredni podwładny, klienci zewnętrzni. W nie-
których przedsiębiorstwach wprowadzono również ocenę przełożonych przez podwładnych.
Oceny takie prowadzone są np. w BMW, British Telecom, IBM i są pozytywnie przyjmowa-
ne. Za ich główne zalety uważa się:
- zwiększenie efektywności zarządzania;
- zwiększenie udziału pracowników w procesie podejmowania decyzji;
- określenie słabych i mocnych stron osób kierujących;
- poprawa atmosfery pracy;
- określenie potrzeb szkoleniowych menedżerów;
- selekcja osób przewidzianych do awansu.

4. Rozmowa oceniająca

Jak wspomniano, zasadami projektowania i wdrażania systemu okresowych ocen pra-

cowniczych są zasady: jawności i użyteczności. Oznacza to, że wyniki ocen powinny być
wykorzystywane i że pracownik powinien być z nimi zapoznany. Zazwyczaj ma to miejsce w
formie rozmów oceniających, które są trudne dla obu stron. Jak może przebiegać taka roz-
mowa? W literaturze wspomniane są trzy możliwe formuły przeprowadzenia rozmowy oce-
niającej:
- Formuła „dyrektywna”, charakteryzująca się komunikacją jednokierunkową, niesymetrycz-

ną, zgodnie z zasadą szef wie najlepiej. Oceniający przekazuje pracownikowi informację na
temat wyników oceny i udziela instrukcji, co trzeba zmienić, by ocena była lepsza. Styl
ten określić można jako perswazyjny.

- Formuła "informująca”, charakteryzująca się komunikacją dwustronną. Podwładny po-

znaje wyniki oceny, lecz może się do niej ustosunkować. Menedżer nie udziel rad i suge-
stii co do sposobów poprawy.

- Formuła „współpracy”, charakteryzująca się partnerskim podejściem do wyników oce-

ny. Dyskusja koncentruje się na wspólnym poszukiwaniu możliwości poprawy wyników w
przyszłości.

Dobór najlepszej formuły rozmowy jest wypadkową wielu elementów, między innymi

umiejętności i przyzwyczajeń kadry kierowniczej, klimatu psychospołecznego w organizacji,
preferowanego stylu zarządzania, stopnia kompetencji pracowników ocenianych, celu, jaki
ma spełnić rozmowa. Rozmowa ta powinna przebiegać zgodnie z zasadami konstruktywnej
krytyki:
- krytyka powinna mieć uzasadnienie,
- krytyka ma dotyczyć faktów, a nie emocji,
- krytyka ma dotyczyć zachowania, a nie osoby,
- w ocenie powinno się stosować przewagę nagród nad karami,
- ocena powinna dawać odpowiedź na pytanie co i jak trzeba zmienić.

5. Efekty wprowadzenia systemu okresowych ocen pracowniczych

- Zwiększenie efektywności wykonywania zadań.
- Przeprowadzenie racjonalnych przesunięć pracowników.
- Organizowanie nowych zespołów zadaniowych.
- Wyłowienie najlepszych pracowników.
- Wytypowanie kandydatów do rezerwy kadrowej.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

- Wyłonienie najgorszych pracowników.
- Szczegółowe określenie potrzeb szkoleniowych firmy i pracowników.
- Podniesienie motywacji pracowników.
- Ścisłe powiązanie systemu wynagrodzeñ z wynikami pracy.
- Utworzenie systemu informacji kadrowej.
- Systematyczne gromadzenie informacji niezbędnych do strategicznego zarządzania po-

tencjałem społecznym.

System okresowych ocen pracowniczych nie istnieje jako uniwersalna metoda, proce-

dura postępowania, gotowa do zastosowania w każdym przedsiębiorstwie. Traktowany powi-
nien być jako problem do indywidualnego rozwiązania w konkretnej sytuacji danego przed-
siębiorstwa, z uwzględnieniem jego specyfiki. Obiektywny i jawny system okresowych ocen
pracowniczych motywuje do lepszej pracy, uczy odpowiedzialności, dodatnio wpływa na
atmosferę pracy, podnosi efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Korzyści z rzetel-
nego systemu ocen są zatem wielostronne i uzasadniają trud i koszty, jakie wiążą się z jego
opracowaniem.

II. Doskonalenie pracowników

Doskonalenie pracowników jest niezwykle ważne z punktu widzenia zarówno organi-

zacji, jak i jednostki. Organizacje, które chcą się rozwijać, muszą mieć pracowników, którzy
się kształcą i rozwijają. Możliwość doskonalenia się jest dla jednostki ważnym elementem
motywującym do pozostania w firmie i do lepszej pracy.

Na użytek naszych rozważań, szkolenie określimy jako zdobywanie specyficznych,

rutynowych umiejętności i technik pracy; rozwój jest szerszym pojęciem, dotyczy doskonale-
nia i rozwijania zdolności, umiejętności, postaw i cech indywidualnych, niekoniecznie bezpo-
średnio związanych z wykonywana pracą.

Metod szkolenia i rozwoju pracowników jest tak wiele, że nie sposób wszystkich

omówić. Generalnie dzieli się je na dwie grupy: uczenie w miejscu pracy i poza miejscem
pracy.

Szkolenie w miejscu pracy – to uczenie poprzez codzienna pracę pod opieką do-

świadczonej osoby. Zwykle wykorzystywane w prostych pracach. Techniki stosowane, to
między innymi:
- planowany rozwój, czyli przesuwanie pracownika przez starannie zaplanowaną serię sta-

nowisk w ramach pewnej dziedziny (np. sprzedaży i marketingu) na coraz wyższe szcze-
ble organizacji,

- rotacja stanowisk, czyli przesuwanie pracownika przez zróżnicowane stanowiska w róż-

nych komórkach czy wydziałach,

- coaching (prowadzenie)- polega na wyznaczeniu nowemu pracownikowi współpracowni-

ka, którego zdaniem jest regularna pomoc w codziennym wykonywaniu pracy.

Szkolenie poza miejscem pracy przebiegać może w różny sposób. Może być to

udział w kursie, seminarium, konferencji, studia podyplomowe.

1. Zarządzanie szkoleniami

Niezależnie, od metody i formy szkolenia, ważne jest, by zagadnienie to traktowane

było jako element powiązany z innymi aspektami zarządzania pracownikami. Dlatego obecnie

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

mówi się o zarządzaniu procesem szkolenia, który obejmuje szereg powiązanych ze sobą
działań. Obejmuje ono m. in.:
- systematyczne i planowane podejście do kwestii szkolenia,
- przyjęcie zasady ciągłego rozwoju,
- dbanie o to, by szkolenie znajdowało odbicie w wynikach i efektywności pracy.

Systematyczne szkolenie musi spełniać określone wymagania. Proces szkolenia powi-

nien obejmować następujące etapy:
1.1. Ocena potrzeb szkoleniowych:

a) kto ma być szkolony,
b) czego powinien się uczyć,
c) co już umie;

1.2. Ustalenie celów szkolenia:

a) konkretne cele,
b) mierzalne cele;

1.3. Opracowanie programu szkoleń:

a) treść,
b) metody,
c) czas trwania,
d) miejsce,
e) prowadzący;

1.4. Planowanie oceny szkolenia- przygotowanie narzędzi:

a) czy szkolenie się podobało - ocena procesu,
b) czy zrealizowano cele szkolenia - ocena rezultatów bezpośrednich,
c) czy stosują to w miejscu pracy - ocena rezultatów pośrednich,
d) czy przynosi to wzrost efektów w przedsiębiorstwie - ocena rezultatów długotermi-
nowych;

1.5. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego.
1.6. Ocena szkolenia.
1.7. Modyfikacja programu.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

1.1. Ocena potrzeb szkoleniowych

⇓

1.2. Ustalenie celów szkolenia

⇓

1.3. Opracowanie programu

szkolenia

1.4. Planowanie oceny szko-

lenia

⇓

1.5. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego

⇓

1.6. Ocena szkolenia

⇓

1.7. Modyfikacja programu

1.1. Ocena potrzeb szkoleniowych

Pierwszym i podstawowym elementem w planowaniu szkoleń jest zbadanie i określe-

nie potrzeb szkoleniowych. Potrzeby mogą być określane na poziomie makro - jakie są plany
organizacji i jakich kwalifikacji będzie potrzebować i w skali mikro - jaka jest luka pomiędzy
tym, co wiedzą i umieją pracownicy, a tym co powinni wiedzieć i umieć. Częstym błędem
popełnianym przy podejmowaniu decyzji o szkoleniu jest zła diagnoza źródeł problemów.
Jeśli np. mamy do czynienia ze złymi wynikami pracy personelu biurowego, szkolenie nie
przyniesie być może oczekiwanych rezultatów. Zła praca może być spowodowana brakiem
motywacji, przestarzałym wyposażeniem, niewłaściwym nadzorem, złą organizacją pracy.

1.2. Ustalenie celów szkolenia

W trakcie czy w wyniku ukończenia szkolenia, uczestnicy powinni osiągnąć pewne

cele szkoleniowe, które powinny być ustalone wcześniej. Cele te powinny być konkretne
i mierzalne, określające treści czy elementy, które uczestnicy przyswoją - czego konkretnie
się nauczą.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

1.3. Opracowanie programu szkoleń

Kolejny krok stanowi opracowanie programu szkolenia, które spełnia oczekiwania tzn.

adekwatne będzie do potrzeb.

W praktyce niewiele przedsiębiorstw samodzielnie przygotowuje takie programy,

zwykle korzystają one z ofert firm szkoleniowych. Elementem, na który warto zwracać uwagę
przy podejmowaniu decyzji o wyborze firmy szkoleniowej, jest metodyka oferowanych szko-
leń. Powinna ona być adekwatna do stwierdzonych potrzeb - gdy brak jest wiedzy - nacisk
w szkoleniu powinien być położony na jej przekazanie z wykorzystaniem metod wykładu,
prezentacji. Gdy doskonalone mają być umiejętności, stosowane muszą być metody interak-
tywne, np. odgrywanie ról, studium przypadku, gry i symulacje. W przypadku niewłaściwych
postaw, szkolenie (choć może być niewystarczającym bodźcem zmiany) prowadzone powin-
no być w postaci treningu interpersonalnego czy psychologicznego, często z wykorzystaniem
sprzętu audio video.

1.4. Planowanie oceny szkolenia- przygotowanie narzędzi

Przed rozpoczęciem szkolenia ustalone powinny zostać metody oceny szkolenia oraz

zebrane dane wstępne, które umożliwiają późniejsze porównanie.

Narzędzia stosowane w ocenie efektywności szkolenia w punkcie 4c (czy stosują to w

miejscu pracy - ocena rezultatów pośrednich) powinny być takie same, jak te, używane w
analizie potrzeb.
ad. a) czy szkolenie się podobało - ocena procesu - to ankieta oceniająca prowadzenie i orga-
nizację szkolenia
ad. b) czy zrealizowano cele szkolenia - ocena rezultatów bezpośrednich - to badanie, często
również metodą “papieru i pióra”, czy uczestnicy osiągnęli cele szkoleniowe

Punkt 4d, czyli zbadanie wpływu szkolenia na rezultaty osiągane przez firmę, wymaga

zebrania właściwych danych, skorelowanych z pracą indywidualnych pracowników. Np. jeśli
oceniamy, że w wyniku niewłaściwej obsługi firma traci 15% zysku, po szkoleniu z technik
obsługi klienta można oczekiwać kilku procentowego wzrostu obrotu. Należy pamiętać, że na
poziom i jakość obsługi składa się nie tylko sposób pracy personelu obsługującego, lecz i inne
czynniki, na które szkolenie nie ma wpływu. Przedsiębiorstwa jednak stwierdzają, że inwe-
stowanie środków w programy szkoleniowe jest opłacalne. Np. Grainger Division szacuje, że
nowi pracownicy w czasie 1 tygodnia szkolenia zdobywają odpowiednik 3-6 miesięcznego
doświadczenia zawodowego.

IBM wydaje na szkolenia 700 mln dolarów rocznie i ma wiceprezesa odpowiedzialne-

go za kształcenie pracowników. Oblicza się, że amerykańskie przedsiębiorstwa wydają rocz-
nie ponad 30 mld $ na programy szkoleniowe. Wartość ta nie obejmuje płac i świadczeń wy-
płacanych pracownikom w okresie szkolenia.

1.5. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego

Krok ten obejmuje odpowiednio wcześniejsze powiadamianie pracowników o terminie

i celach szkolenia oraz zrealizowanie samego kursu.

1.6. Ocena szkolenia

Ocena szkolenia w aspekcie jego rezultatów dla samego szkolonego i dla przedsię-

biorstwa. Przeprowadzenie analiz i porównań z danymi zebranymi w punkcie 4.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

1.7. Modyfikacja programu

Czasami przedsiębiorstwa realizują szkolenia tzw. pilotażowe, które stanowią podsta-

wę do oceny. Na bazie danych uzyskanych w wyniku oceny program szkolenia bywa modyfi-
kowany i dopiero wówczas realizowane jest dla wszystkich przewidywanych do szkolenia pra-
cowników.

2. Metody analizy potrzeb szkoleniowych

Analiza potrzeb szkoleniowych należy w Polsce do najbardziej zaniedbanych dzie-

dzin. Warto zatem przyjrzeć się bliżej metodom jej przeprowadzenia; zaniedbanie tego etapu,
lub błąd na nim popełniony stawia pod znakiem zapytania celowość całego szkolenia. Oto
wybrane metody do oceny potrzeb szkoleniowych pracowników:

Komitet doradczy - składający się z reprezentantów wszystkich szczebli zarządzania lub
specjalistów z różnych dziedzin, których zadaniem jest identyfikowanie i ujawnianie potrzeb
szkoleniowych, analiza problemów, rozstrzyganie czy mogą być one rozwiązane dzięki szko-
leniom, czy też przy użyciu innych metod. Często komitet pełni tylko rolę doradczą nie mając
mocy podejmowania ostatecznych decyzji. Wielką zaletą takiego modelu jest większe zaan-
gażowanie w sprawy szkoleń, co wyraża się większą skłonnością do wysyłania podwładnych
na szkolenia.
Assesment Centres - metoda kojarzona przede wszystkim z selekcją na wyższe szczeble za-
rządzania, może być też użyteczna w identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Jest jednak kosz-
towna, dlatego jej stosowanie ogranicza się do najwyższych szczebli kierownictwa.
Assesment Centres trwa zwykle kilka dni, podczas których uczestnicy otrzymują do wykona-
nia szereg zadań, biorą udział w symulacjach, analizują studia przypadków, wypełniają testy
psychologiczne itd. W trakcie są poddani szczegółowej obserwacji, na podstawie których spo-
rządzany jest oficjalny raport. Zwykle dotyczy on zarówno aktualnego stanu, jak również
zawiera wskazówki co do możliwości i kierunków przyszłego rozwoju.
Przegląd próby - polega na zebraniu opinii od przykładowej grupy pracowników na temat
ich odczuć i uczuć związanych z organizacją, zadaniami, współpracownikami, itd. Informacje
gromadzone, są dość ogólne i przydatne raczej do wskazania ogólnego poziomu zadowolenia
oraz odczuwanego niezadowolenia i jego obszarów. Dlatego też mogą być używane jako do-
datkowe narzędzie wspomagające.
Dyskusje grupowe - polega na serii spotkań z pracownikami z danego działu czy dziedziny.
Ich celem jest skrystalizowanie specyficznych problemów, odnalezienie ich przyczyn i okre-
ślenie tych, dla których szkolenia byłyby najlepszym rozwiązaniem. Z uwagi na ograniczony
zasięg, technika ta stosowana jest do wstępnej analizy potrzeb lub w sytuacji, gdy bardziej
precyzyjne metody nie dają się zastosować.
Wywiady z pracownikami - polega na indywidualnych wywiadach z pracownikami, w celu
uzyskania informacji o postrzeganych przez nich problemach i dziedzinach, w których chcie-
liby zostać przeszkoleni. Wywiad polega na zebraniu i zanotowaniu odpowiedzi na wcześniej
przygotowane pytania. Wielką zaletą stosowania tej techniki jest duże zaangażowanie pra-
cowników i możliwość dostosowania szkoleń do indywidualnych potrzeb. Jest to jednak
technika dość kosztowna ze względu na czasochłonność.
Wywiady z kadrą kierowniczą - jest kolejną metodą zbierania informacji dotyczących anali-
zy potrzeb. Polega na zbieraniu informacji od wyższego szczebla kadry zarządzającej na te-
mat postrzeganych przez nich problemów, obszarów wymagających interwencji. Wadą tej
metody jest zupełny brak zaangażowania ze strony potencjalnych uczestników szkolenia, za-
letą zaś niskie koszty i fakt, że pochłania niewiele czasu.

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

Obserwacja zachowań - polega na bezpośredniej obserwacji zachowań pracowników
w sytuacji realnej, lub też w czasie ćwiczeń symulacyjnych. Prowadzona może być przez tre-
nera zewnętrznego lub kogoś z kierownictwa. Obserwacja jest niestety kosztowna, czaso-
chłonna i dostarcza subiektywnych informacji.
System oceny - to wykorzystywanie informacji gromadzonych w ramach systemu okresowej
oceny pracowników. Dane te dostarczają wiarygodnych podstaw do analizy potrzeb szkole-
niowych, ujawniając potrzeby rozwojowe pracowników i sposoby ich realizacji. Prawidłowo
opracowane systemy okresowej oceny pracowników pozwalają na przeprowadzanie porównań
w zakresie efektywności realizowanych programów szkoleniowych. Istotną zaletą wykorzysty-
wania metody na rzecz analizy potrzeb szkoleniowych jest niski koszt, charakter uzyskanych
danych oraz wysoki stopień zaangażowania zarówno ze strony kierownictwa, jak i pracowni-
ków.
Przegląd dokumentów - polega na wykorzystaniu istniejących w przedsiębiorstwie doku-
mentów dotyczących produkcji, wypadkowości, absencji, obrotu itd. i wykorzystaniu ich do
analizy potrzeb szkoleniowych. Metoda ta ma niestety dwie poważne wady: po pierwsze tego
typu dokumenty tylko stwierdzają istnienie problemu, nie sięgają zaś jego przyczyn; po dru-
gie dane gromadzone są w sposób bierny, tak więc ani pracownicy, ani kierownictwo nie są
zaangażowani w proces analizy potrzeb szkoleniowych.
Kwestionariusze - metoda oceny potrzeb za pomocą kwestionariuszy rozprowadzanych wśród
pracowników może być jedną z pewniejszych metod. Różnorodność kwestionariuszy jest
ogromna. Mogą dotyczyć zachowań, wiedzy umiejętności ogólnych, specyficznych, między-
ludzkich, demograficznych. Mogą dotyczyć samooceny, oceny zwierzchnika przez podwład-
nego i odwrotnie. Odpowiedzi na pytania mogą stosować skalę Likerta, zawierać odpowiedzi
alternatywne lub zróżnicowane semantycznie, stawiać pytania otwarte, wymagające dopełnienia
lub wyboru z “kafeterii”.
Wielką zaletą tej metody jest fakt, że angażuje uczestników, poza tym pozwala zebrać dane
ilościowe i odnoszące się do potrzeb indywidualnych.
Testy umiejętności - testy sprawności mogą być stosowane przy ocenie potrzeb szkolenio-
wych w zakresie umiejętności manualnych, podstawowej wiedzy lub wysoko poznawczych
umiejętności, jak np. umiejętności podejmowania decyzji. Przeprowadzanie testów pozwala
uniknąć organizowania szkoleń rozwijających umiejętności już posiadane. Opracowanie,
wdrożenie i zarządzanie testami jest jednak dość kosztowne.

Przy analizie potrzeb w skali makro, dla konkretnego pracownika czy grupy pracow-

ników zastosować można wspomniane wyżej techniki oraz dodatkowo arkusz “analizy luki”
oraz grupową analizę w postaci warsztatu analizy potrzeb.

Ogólna sugestia odnosząca się do badania potrzeb szkoleniowych indywidualnych

pracowników to ścisłe połączenie procesu analizy potrzeb z systemem okresowych ocen pra-
cowniczych, badających wyniki pracy.

ZALECANA LITERATURA:

- Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996

- Kostera M.; Zarządzanie personelem. PWE, Warszawa 1994
- Zbiegień - Maciąg L.; Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie,

Business Press, Warszawa 1996

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

ZAŁĄCZNIKI

Przykładowy formularz oceny pracownika - I

Imię i nazwisko ocenianego ................................................... Stanowisko ................................

Okres podlegający ocenie .......................................................

Elementy oceny

(1) Poniżej

minimum

(2) Mini-

mum

(3) Średnie (4) Powy-

żej śred-

niej

(5) Wybit-

Jakość i dokładność wykonywa-
nej pracy

Ilość

wykonywanej

pracy

Wiedza n/t pracy, metod i proce-
dur

Inicjatywa i pomysłowość

Współpraca - postawa wobec
pracy grupowej

Zdolności

adaptacyjne

Szybkość uczenia się

Umiejętność

komunikacji

ustnej

Komunikacja

pisemna

Planowanie

pracy

Organizowanie i podział zadań

Dobór

pracowników

Morale i lojalność podwładnych

SUMA

Jakie

działanie może podjąć pracownik, by poprawić ocenę............................................

.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

Inne

uwagi:

Podpis

oceniającego ..................................

Stanowisko

................................................

Podpis ocenianego .....................................

Punktacja

Następna ocena ..........................................

10 – 15 – Poniżej minimum
16 – 25 – Minimum
26 – 35 – Średnia
36 – 45 – Powyżej średniej
46 – 50 – Wybitne

Komentarz pracownika do oceny
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

ROZDZIAŁ VII
OCENA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

100

Przykładowy formularz oceny pracownika - II

Imię i Nazwisko

Stanowisko

Wydział/ komórka

........................................ ..............................

..................................

Oceniający/Imię,

Okres pracy łącznie Na obecnym

Okres podlegający Nazwisko

Stanowisku

ocenie

stanowisko/

................................. .......................... od..........do............. ...........................................

Elementy oceny

Skala

Wiedza i umiejętności związane z pracą
Rozumienie odpowiedzialności i użyteczności pracy.
Akceptcja nowych metod/technik. Planowanie i organizowanie pracy.
Rozpoznawanie błędów i problemów.

5 4 3 2 1

Ilość pracy
Ilościowe wyniki pracy, zgodność ze standardami i technikami, efek-
tywność zużycia czasu.

5 4 3 2 1

Jakość pracy
Stopień dokładności – brak błędów, rzetelność pracy i zdolność wyda-
nia dobrego osądu..

5 4 3 2 1

Inicjatywa i kreatywność
Wewnętrzna motywacja, podejmowanie odpowiedzialności i zadań,
zdolność oryginalnego myślenia.

5 4 3 2 1

Komunikacja
Zdolność wymiany opinii i informacji w sposób jasny i precyzyjny.
Radzenie sobie z różnymi poziomami komunikacji i różnymi typami
klientów.

5 4 3 2 1

Przywództwo/ potencjał
Zdolność przewodzenia innym w realizacji zadań i potencjał
w rozwijaniu podwładnych

5 4 3 2 1

5 – Wybitnie – pracownik konsekwentnie przekracza ustalone standardy pracy
4 – Powyżej średniej – pracownik konsekwentnie spełnia ustalone standardy pracy. Często

je przekracza, rzadko nie osiągając pożądanych rezultatów.

3 – Satysfakcjonujące – dobrze przygotowany pracownik, który spełnia oczekiwania pracy.

Czasami je przekracza, a czasem nie osiąga żadnych rezultatów. Obowiązki wypełnia
w odpowiedni sposób.

2 – Potrzeba poprawy – nie spełnia do końca standardów i oczekiwań pracy.
1 – Niesatysfakcjonujące – pracownik nie spełnia podstawowych minimalnych standardów

i oczekiwań wobec pracy.

Podpis pracownika

Data

Podpis Przełożonego

Data

...............................

.....................

..................................

.....................

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

102

W podsumowaniu autorzy chcą zwrócić uwagę na:
- szczególnie częste błędy polskich menedżerów w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
- raport Forda, który ustalił czym wyróżniają się efektywnie zarządzane firmy amerykań-

skie,

- prawidłowość: firmy zwykle umierają młodo. Jak więc postępować, żeby przedłużyć ich

żywot?

1. Katalog błędów w zarządzaniu polskich menedżerów

W ciągu 8 lat w Polsce powstało ok. 2,5 mln firm prywatnych. Nie mniej niż 20% z

różnych przyczyn przestało istnieć. Tak dynamiczny proces musi nieść ze sobą wiele błędów i
porażek. Co najwyżej kilkuletni staż naszych menedżerów i pewne nawyki wyniesione z upadłego
systemu leżą u źródła błędów jakie popełniają w zarządzaniu firmą. Wymieńmy niektóre:

1.1. System organizacyjny nie nadąża za rozwojem firmy

Większość firm prywatnych przeżywa intensywny rozwój. W rezultacie sposób w jaki

firma była zorganizowana wczoraj, dzisiaj już nie zdaje egzaminu. Rośnie chaos i mnożą się
konflikty, co jest prostą drogą do upadku przedsiębiorstwa. Dlatego kadra zarządzająca musi
dbać o harmonię między strukturą organizacyjną, a poziomem rozwoju firmy.

1.2. Nadmierny system dywersyfikacji

Osiągnięcie powodzenia w danej formie działalności gospodarczej i sukcesy innych są

dla niektórych źródłem przekonania, że należy uruchomić kolejny produkt czy usługę. Zapo-
mina się, że na rynku panuje coraz większa konkurencja i specjalizacja. Zatem zamiast inwe-
stować w nieznane lepiej pozostać przy tym co zostało dobrze opanowane i przeznaczyć kapi-
tał na umocnienie pozycji na rynku. Ufność w swoje nieograniczone możliwości i pewność,
że na wszystkim można "zrobić biznes" jakże często kończy się plajtą.

1.3. Menedżer zazdrosny o informację

Niektórzy menedżerowie wyznają zasadę: "kto ma informacje, ten ma władzę". Tym-

czasem zarząd musi przekazywać pracownikom informacje, od których zależy ich efektyw-
ność pracy. Blokada informacyjna albo nazbyt daleko posunięta selekcja hamuje (w rewanżu)
przepływ informacji z dołu do góry, co utrudnia lub uniemożliwia sprawne zarządzanie.

1.4. Nadmiar autorytetu

Trzeba sobie także zdawać sprawę, jakie niebezpieczeństwo niesie z sobą autorytet.

Nasza cywilizacja, również środowisko danej firmy, jest coraz bardziej przeładowane infor-
macjami i możliwościami wyboru, co stwarza tendencję do podejmowania decyzji opartych o
uproszczone reguły oraz ulegania autorytetom. Dowodem tego są wyniki badań amerykań-
skich, wg których aż 12% przepisanych pacjentom leków, to leki zaordynowane błędnie. Mi-
mo to aż 95% przypadkach zostały podane pacjentom wskutek ulegania autorytetowi lekarza
przez pielęgniarki. Niech to będzie ostrzeżeniem dla menedżerów, którzy tęsknią za ślepym
posłuszeństwem swoich pracowników.

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

103

1.5.Rozwiązywanie konfliktów wg zasady: szef ma zawsze rację

Według amerykańskich danych statystycznych menedżerowie poświęcają 20-50%

czasu pracy na rozwiązywanie konfliktów. Jest to zatem niezwykle ważne i absorbujące zada-
nie dla menedżera. Metoda „szef ma zawsze rację” jest zawsze zła, bowiem:
- szef nie dociera do źródła konfliktu, a więc go faktycznie nie rozwiązuje i konflikt wróci

ze zdwojoną siłą,

- przegrany czuje się pokrzywdzony i trudno oczekiwać, że będzie efektywnie pracował,
- stopniowej erozji ulega prestiż szefa.

Natomiast godną polecenia jest metoda „bez przegranego”, która pokazuje, jak zamie-

nić konflikt we współpracę.

1.6.Stanowiska dla rodziny i kolesiów

Dobór kadr, czyli najcenniejszego kapitału, jakim dysponuje menedżer, pozostawia

wiele do życzenia. Nazbyt często odbywa się to w sposób przypadkowy bez korzystania z
pomocy specjalistów. W połowie 1994 roku w portfelu zleceń istniejących nielicznych firm
doradztwa personalnego, udział polskich przedsiębiorstw wynosił 15%. Oto najczęściej po-
pełniane błędy:
- kluczowe stanowiska obsadza się rodziną
Zapomina się, że z rodziną „najlepiej wychodzi się na zdjęciu” oraz, że rozkład talentów jest
bliższy prawom statystyki niż nazwisku szefa,
- wygrywa kandydat z najsilniejszej grupy nacisku
Niestety wyróżnia się on bezwzględną lojalnością wobec lansującej go grupy i zwykle na tym
się kończy lista jego „predyspozycji”,
- dobór w sposób losowy
Powierza się stanowisko pierwszemu kandydatowi, który spełnia wymogi formalne
i obserwuje się go. Jeżeli okres próbny wypada negatywnie, to wybiera się następnego. Za-
pomina się, że w ten sposób tracimy bezcenny czas, pracownika którego degradujemy i pono-
simy koszty jego nieefektywnego funkcjonowania,
- dobór wśród kolesiów szefa (patrz rodzina)
Wreszcie wybierając lidera danego zespołu pamiętajmy, że zazwyczaj wybitni specjaliści w
danej dziedzinie nie są dobrymi liderami. Dlatego tak szkodliwa jest praktyka, według której
najlepszy nauczyciel zostaje dyrektorem szkoły, najlepszy lekarz - dyrektorem szpitala itd.
Zwykle tracimy dobrego fachowca, a nie zyskujemy dobrego menedżera. Przywódcą w żad-
nej mierze nie może być egocentryk, gdyż nie jest zdolny zrobić coś wspólnie dla społeczeń-
stwa. Egocentryk oczekuje hołdów i podziwu i dlatego chętnie otacza się klakierami. Zespół
kierowany przez takiego "menedżera" nie doczeka się sukcesów.

Na inne błędy w zarządzaniu firmą zwraca uwagę J. Bugiel:

1.7. Chęć załatwienia wszystkiego osobiście

Chęć załatwienia wszystkiego osobiście mimo, że są sprawy, które z powodzeniem

można powierzyć podwładnym. Niektórzy postępują tak dlatego, że są głęboko przekonani, iż
daną pracę mogą wykonać tylko oni. W efekcie wielu z nich nie może się należycie wywiązać
się ze swoich obowiązków. Menedżerowie powinni pamiętać, iż zgodnie z funkcjami kiero-
wania, ich podstawowe zadanie to zlecanie podwładnym do wykonania czynności, które oni

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

104

powinni jedynie nadzorować. Wymaga to jednak obciążenia podwładnego określoną odpo-
wiedzialnością.

1.8. Przerzucanie winy na innych

Przerzucanie winy na innych występuje najczęściej wtedy, gdy realizacja określonego

zadania kończy się niepowodzeniem. Wówczas zdarza się, że zwierzchnik z determinacją
stara się przerzucić winę na inne osoby, w hierarchii stojące niżej od niego. W efekcie docho-
dzi do zachwiania, a nawet zerwania więzi między nim a współpracownikami, co powoduje
jego wyizolowanie. W tej sytuacji jedyną rozsądną rzeczą jest skoncentrowanie całej energii
na działaniu obliczonym na przyszłość, z myślą o tym, co w najbliższym czasie należy uczy-
nić, by wyjść z trudnej sytuacji. Menedżer, miast szukać winowajców, powinien dążyć do
ustalenia obiektywnych przyczyn niepowodzeń, traktując ich wystąpienie jako dodatkowe
doświadczenie zawodowe. Musi także wiedzieć, że strach przed niepowodzeniem może
zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły
w życiu taką samą rolę co kamień szlifierski.

Karykatura przedstawiona na rysunku ilustruje proces planowania i podejmowania de-

cyzji, który niestety zbyt często ma miejsce.

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

105

2. Źródła sukcesu w zarządzaniu firmami amerykańskimi

W podsumowaniu tej problematyki zostanie wymienionych dziesięć wspólnych cech,

jakimi charakteryzowały się firmy amerykańskie zarządzane efektywnie. Ustaliła je delegacja
Forda po wizycie w przedsiębiorstwach odnoszących sukcesy.

1. W każdej firmie wydawano biuletyn o zamierzeniach i zasadach działania korporacji. Lu-

dzie z zarządu spędzali od 50% do 80% czasu poza swymi gabinetami i bezustannie kon-
taktowali się z pracownikami w każdej istotnej sprawie.

2. W każdej firmie szanowano ludzi i respektowano indywidualność. Uznano,

że wykształcenie, zdolności i stosunek do pracy są podstawowym kapitałem przedsiębior-
stwa. Produkty i technologie można kupować, ale życzliwości ludzkiej nie, a bez niej żad-
na firma nie będzie długo prosperować.

3. Ostre kontrole i dyscyplinę zastąpiono zaufaniem. Jeden z członków zarządu Hawlett-

Packard, John Yung, powiedział: „Wierzymy pracownikom.”

4. Wszędzie istniała zasada szanowania klienta. Przedstawiciel IBM powiedział, że nie ma

wiele sposobów na to, by stracić pracę z pracy w tej firmie, ale jednym z nielicznych spo-
sobów jest skazywanie klienta na długie czekanie lub nie podnoszenie słuchawki telefonu
w centrali obsługi klientów po drugim dzwonku.

5. Wszędzie działały zespoły złożone z pracowników różnych sektorów i rozwiązywały na

bieżąco istotne problemy produkcyjne i serwisowe.

6. Wszędzie zredukowano liczbę szczebli zarządzania i uproszczono komunikację między

zwierzchnikami i pracownikami. W jednej z fabryk Dana byli tylko robotnicy, majstrowie
i menedżer.

7. Zarządzanie polegało na bezpośrednich rozmowach z ludźmi. W Hawlett-Packard nazy-

wano to „zarządzaniem przez wędrowanie dookoła”.

8. Menedżerowie oceniali działalność swych kolegów przez zasięganie opinii podwładnych.

Zwolennicy działań zespołowych byli bardziej poszukiwani niż indywidualiści.

9. We wszystkich firmach odbywały się kursy i szkolenia zarówno dla menedżerów jak i dla

robotników zmianowych.

10. Menedżerowie mieli zwyczaj zadawania swym podwładnym podstawowego pytania:” Co

o tym sądzisz?”.

3. Krótkie życie i niespełnione nadzieje

Wbrew potocznej opinii, życie większości firm jest krótsze niż przeciętna życia czło-

wieka. Średnią „życia” firmy znajdującej się na liście „Fortune 500” ocenia się na 40-50 lat.
Ponad jedna trzecia firm będących na tej liście w 1970 roku, nie istniała już w roku 1983. Ich
losy to bankructwo, wchłonięcie przez inne firmy, czy rozpad na części, które sprzedano in-
nym przedsiębiorstwom. Długość życia wielu średnich i małych firm jest często jeszcze krót-
sza.
Firmy

umierają młodo. Co więcej, śmiertelność firm w ostatnich latach bardzo się

zwiększyła. Krótkie życie firm można by uznać za normalną kolej rzeczy. Problem polega na
tym, że bankructwo firmy wiąże się z kosztami i jest tragedią, w którą uwikłane są losy wielu
osób: akcjonariuszy, pracowników, dostawców i innych. W wielu przypadkach firmy umiera-
ją, nie realizując tkwiącego w nich potencjału.
Spróbujmy

zatem

zastanowić się nad odpowiedzią na pytanie "dlaczego firmy umiera-

ją młodo"?

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

106

Podstawową przyczyną śmierci firm jest brak umiejętności dostosowania się do zmian

w otoczeniu ekonomicznym firmy. Zwiększające się tempo zmian na rynkach wymaga od
menedżerów nowych zdolności zarządzania nieuniknionymi kryzysami. Bez względu na to,
jak dobrze zarządzana jest firma prędzej czy później stanie ona w obliczu kryzysu. Tak więc
kryzys z którym firma nie umie sobie poradzić jest zwykle przyczyną jej śmierci.

Dobrze

jest

więc wiedzieć po pierwsze, co należy zaliczyć do najistotniejszych źródeł

kryzysu:
- Wysoki stopień skomplikowania nowoczesnej technologii. Wysoce skomplikowane

technologie nie pozostawiają dziś dużego marginesu na błędy. Nawet niewielka pomyłka
może zakończyć się całkowitą katastrofą. Na przykład drobny błąd programisty może stać
się źródłem dużych strat dla producenta oraz tysięcy użytkowników danego oprogramo-
wania.

- Zwiększające się tempo zmian w technologii. To, co dziś jest szczytem możliwości

technologicznych, za 2 lata okazuje się przestarzałe. Zadufane w sobie firmy, zachwyca-
jące się swoją przewagą technologiczną któregoś ranka stają w obliczu kryzysu, kiedy
nieznany dotąd konkurent nagle oferuje zupełnie nowy, zaawansowany produkt.

- Zmieniające się preferencje konsumentów. Konsument jest dziś istotą nie tyle kapry-

śną, co dobrze poinformowaną. Pozwala mu to na wybór produktu na podstawie po-
wszechnie dostępnej informacji. Przedsiębiorstwo nie może zatem liczyć na stałe i nie-
zmienne uczucia klienta. To, co dziś jest w modzie, jutro będzie należało do historii.

- Zmiany systemowe w gospodarce. W wielu krajach następują istotne zmiany systemu

gospodarczego, które mogą wywołać kryzys w firmach lub nawet całych branżach. Oto
kilka przykładów takich zmian: prywatyzacja, zmiany przepisów prawnych, zmniejszanie
subwencji, uwolnienie cen czy otwarcie rynku dla zagranicznej konkurencji.

Paradoksalnie, dobrze zarządzane i odnoszące sukcesy firmy popadają w sytuacje kry-

zysowe znacznie częściej niż niczym nie wyróżniający się „średniacy”. Przyczyna tego jest
stosunkowo prosta.
Firmy odnoszące sukcesy podejmują ambitne zadania i wyznaczają sobie trudne cele. To z
kolei niesie za sobą większe prawdopodobieństwo kryzysu.

Większe prawdopodobieństwo kryzysu w firmie, która jest liderem w swojej branży

jest wynikiem następujących czynników:
- Większa zależność od innych. Ambitne firmy podejmują ambitne zadania, co często

wymaga posiadania partnerów, czy formowania aliansów strategicznych, a zatem bycia
zależnym od innych. Taka zależność zwiększa prawdopodobieństwo, że firma stanie w
obliczu kryzysu, nie ze swojej winy, ale z powodu winy jednego ze swoich partnerów.

- Nietrafny wybór momentu działania. W skomplikowanym świecie powodzenie skom-

plikowanych operacji zależy często od trafnego wyboru momentu podjęcia inicjatywy
oraz precyzyjnej synchronizacji działań firmy. Niewielki „poślizg” w jednym ogniwie
prowadzi do lawiny potknięć i kłopotów, a w efekcie do kryzysu.

- Większa konkurencja. Liderzy są zwykle poddani presji konkurencyjnej – każdy chce

pokonać najlepszego. Pod wpływem presji łatwo o błędne posunięcia, czego rezultatem
jest kryzys.

Należy podkreślić raz jeszcze, że umiejętność wczesnego spostrzegania znamion kry-

zysu i radzenia sobie z nim przedłuża żywot firmy. Na czym to polega? Co jest tajemnicą
nieśmiertelności? Według Arie de Geusa, „nieśmiertelne” firmy, pomimo, że pochodzą z bar-
dzo różnych branż i krajów, posiadają szereg bardzo wyraźnych cech:

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

107

- Firma jako żywy organizm - „nieśmiertelne” firmy nie postrzegają siebie wyłącznie jako

podmiotów gospodarczych. Ich celem jest stworzenie wspólnoty, która rozwija się i
umacnia dzięki skumulowanemu wkładowi kolejnych pokoleń. Stwierdzenie to może wy-
dawać się zbyt skrajne, trzeba jednak pamiętać, że dzięki wspólnocie instytucje takie jak
kościoły, uniwersytety, a nawet armie nie tylko przetrwały wieki, lecz doskonale prospe-
rują do dzisiaj. Instytucje te charakteryzują zachowania i cechy właściwe żywym organi-
zmom. Podobnie jak one uczą się, mają własną tożsamość, budują więzi z innymi organi-
zmami, rozwijają się. Są po prosu żywymi istotami.

W przeciwieństwie do żywych organizmów, śmierć firm nie jest nieunikniona. Firmy posia-
dają zdolność odnowy oraz zmiany swojego materiału genetycznego, na który składają się
procesy produkcyjne i procedury działania.
- Umiejętności adaptacyjne - ponieważ otoczenie ekonomiczne podlega ciągłym zmia-

nom, firma musi ciągle dostosowywać się do zmieniających się warunków, aby utrzymać
się przy życiu. W przypadkach prawdziwie rewolucyjnych zmian, „nieśmiertelne” firmy
są w stanie dokonać równie rewolucyjnych zmian. Może to dotyczyć porzucenia dotych-
czasowych produktów, rynków czy systemów zarządzania.

- Poczucie tożsamości - „nieśmiertelne” firmy mają świadomość własnej osobowości –

wiedzą kim są. Ta świadomość oznacza przynależność do wspólnoty. Filia czy oddział są
członkami wspólnoty, natomiast nie są nimi dostawcy. Firmy posiadają bardzo wyraźne
kultury wewnątrz-organizacyjne. Otwartość na nowe idee - pomimo, że firmy posiadają
wyraźne i silne kultury organizacyjne, kultury te nie są represyjne. Pozwalają one na eks-
perymentowanie i innowacje.

- Orientacje na pracowników, a nie na zasoby materialne - „nieśmiertelne” firmy traktu-

ją pracowników i ich kwalifikacje jako podstawowe źródło sukcesu. Firmy z łatwością
pozbywają się majątku trwałego, jeśli jest to konieczne z uwagi na zmiany na rynku. Na-
tomiast bardzo niechętnie pozbywają się pracowników, traktując zwalnianie jako rozwią-
zanie ostateczne.

- Organizacyjne uczenie się - uczenie się i pozyskiwanie nowych umiejętności jest po-

strzegane jako podstawowa wartość. Firmy tworzą struktury organizacyjne, które promują
ciągłe uczenie się. Uczenie się nie dotyczy tylko poszczególnych pracowników, ale także
zespołów oraz firmy jako całości.

- Konserwatyzm finansowy - „nieśmiertelne” firmy wydają pieniądze bardzo ostrożnie.

Starają się finansować rozwój przede wszystkim z własnych środków. Unikają nadmier-
nego zadłużenia. Doceniają korzyści płynące z posiadania rezerw, które pozwalają na
przetrwanie nieoczekiwanego kryzysu lub na wykorzystanie pojawiających się możliwo-
ści.

Wydaje się, że w dzisiejszej, szybko zmieniającej się rzeczywistości społeczno – go-

spodarczej prawo „przeżycia” będą mieć tylko te firmy, które potrafią szybko reagować na
zmiany i dostosowywać do nich swoje organizacje. Słowem liczyć się będą zdolności adapta-
cyjne. Jak je zatem rozwijać?

Aby móc przystosować się do zmian w środowisku, należy w pierwszej kolejności po-

siąść umiejętności analizowania i zrozumienia tych zmian. Jeśli nie wiemy, na czym polegają
zmiany i jakie są ich konsekwencje, nie będziemy w stanie się do nich dostosować.
Wstępną fazą jest zdobycie umiejętności rozpoznawania sygnałów nadchodzących
zmian. Firma musi zdawać sobie sprawę z tego, że na jej działalność ma wpływ wiele różno-
rodnych czynników. Ważne jest zatem umiejętne ich rozpoznawanie oraz ocena ich ważności.
Krótkowzroczność i ignorowanie oczywistych sygnałów płynących z otoczenia powoduje
klęskę wielu firm. Zasadniczym powodem niepowodzeń jest to, że większość przedsiębiorstw
dostrzega tylko takie sygnały, które pokrywają się z ich własną wizją przyszłości. Menedże-
rowie ignorują niektóre dlatego, że nie potrafią powiązać wydarzeń, które na pierwszy rzut

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

108

oka wydają się mało ważne dla firmy. Jedynym wyjściem z tego impasu jest obserwacja oto-
czenia i aktywne wyszukiwanie sygnałów zmian. Należy także aktywnie i w sposób zorgani-
zowany zastanawiać się na tym, co może firmę spotkać w przyszłości. Ważniejsze jest jednak
tworzenie realnych scenariuszy działania firmy niż bezproduktywne prognozowanie. Metoda
scenariuszy (scenario planning) została wypracowana przez Royal Dutch/Schell i jest obecnie
stosowna przez większość firm – liderów na świecie. Planowanie przy pomocy scenariuszy
pozwala na wyobrażenie sobie każdej możliwej sytuacji oraz przygotowanie odpowiedniej
strategii.

Analiza rozpoczyna się od wstępnych scenariuszy. Ich celem nie jest dokładne okre-

ślenie przyszłości, ale raczej uzyskanie głębszego zrozumienia mechanizmów działających w
otoczeniu firmy.
Następnie wybrany zespół tworzy kompleksową listę zagadnień, które będą przedmio-
tem analizy. Lista możliwych scenariuszy powinna dotyczyć wszystkich ważniejszych zagad-
nień. Z listy możliwych scenariuszy specjalne zespoły pozostawiają 3-4 najbardziej prawdo-
podobne. Kierownictwo firmy wypracowuje odpowiednie strategii dla każdego scenariusza.
W stosunku do każdego scenariusza firma opracowuje określony plan działania. Dzięki temu
firma jest przygotowana na różne warianty przyszłości, a nie tylko na jeden.

Przykład metody scenariuszy
Załóżmy, że jesteśmy firmą developerską. Najważniejsze czynniki, które określają nasz
sukces w przyszłości to: stopa procentowa i koszt kapitału, poziom inflacji, dostępność ulg
podatkowych, ceny materiałów, sytuacja polityczna, ogólne stopy podatkowe. Nie jest możli-
we dokładne przewidzenie poziomu każdego z nich. Na przykład, nikt nie jest w stanie określić
jaka będzie stopa procentowa w przyszłym roku. Będzie to zależeć od czynników takich jak:
Polityka Narodowego Banku Polskiego, saldo obrotów handlu zagranicznego, napływ kapita-
łu i wiele innych. Firma powinna mieć opracowane strategie na wypadek, gdyby stopa pro-
centowa wzrosła, nawet jeśli wydaje się to mało prawdopodobne na podstawie deklaracji
rządowych. Podobnie eliminacja ulgi podatkowej lub zmiana jej wielkości może mieć bardzo
ważny wpływ na wielkość popytu na mieszkania i domy. Firma powinna być przygotowana na
taką ewentualność, nawet jeśli obecny rząd zaklina się, że nie zamierza zamienić istniejących
ulg.

4. Jak budować tożsamość firmy ?

Żywe organizmy posiadają pewną tożsamość, osobowość oraz cechy charakteru. Czy

dotyczy to także firm?
Firma nie jest wyłącznie sumą poszczególnych działów. Jak każdy żyjący organizm ma swo-
ją tożsamość, na którą składa się cała gama doświadczeń, wartości oraz indywidualnych
cech.
Wyobraźmy sobie, ze jesteśmy członkami zespołu. Pojedynczy ludzie przychodzą i
odchodzą, a nasz zespół trwa latami, zajmuje się coraz bardziej skomplikowanymi sprawami.
Podobnie jest z firmą. Jej pracownicy zmieniają się, ale ona trwa i rozwija się, zachowując
swoją osobowość. W tym właśnie zawiera się tożsamość i charakter firmy. Silny charakter
pozwala jej zachować tożsamość przez długie lata, mimo zmian kadrowych i finansowych.
Każda z „nieśmiertelnych” firm posiada bardzo jasną kulturę organizacyjną. Jest ona od-
powiednikiem materiału genetycznego, który określa osobowość firmy.

Własna, unikalna kultura organizacyjna owocuje posiadaniem silnego zaplecza ka-

drowego. Do najwyższych stanowisk dochodzą pracownicy promowani z wewnątrz. To z
kolei ułatwia zachowanie ciągłości oraz określenie wartości. Silna kultura organizacyjna two-

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

109

rzy poczucie przynależności wśród pracowników. To z kolei owocuje ich większą lojalnością
i produktywnością.

Na wizerunek firmy składa się wiele czynników. Najważniejsze z nich to: zatrudnienie

wyłącznie osób wyznających wartości zgodnie z kulturą firmy; wnoszących talent, nowe po-
mysły, zachowania i postawy, a także chęć rozwoju wraz z firmą; indoktrynacja – wprowa-
dzanie nowych pracowników w życie firmy poprzez szereg ceremonii i rytuałów; własny,
specyficzny język; zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju osobowego i zawodowego
w długim horyzoncie czasowym; system nagród premiujący nie tylko wyniki pracy, ale także
zachowania zgodne z wartościami firmy.

4.1. Flocking, czyli grupowe uczenie się

Podstawowym czynnikiem rozwoju „nieśmiertelnej” firmy są ludzie. Im wyższe mają

kwalifikacje, większy zasób wiedzy, tym lepiej dla firmy. Trening i pozyskiwanie wiedzy są
jednak bardzo kosztowne. Dlatego firmy muszą dążyć do zwiększenia efektywności uczenia
się. Bardzo ciekawych lekcji udziela tu biologia. Okazuje się, że gatunki zwierząt, które two-
rzą społeczności uczą się szybciej i efektywniej niż gatunki zwierząt żyjące indywidualnie.
Lekcje z ptasiego uniwersytetu.
Na

początku tego stulecia, w Anglii nie kapslowano butelek mleka, toteż każdego ran-

ka mleczarz stawiał na progu domu otwartą butelkę. Niektóre ptaki opanowały technikę spi-
jania śmietany zbierającej się na powierzchni. Szczególnie efektywne były w tym sikorki i
drozdy. Gdy w okresie międzywojennym zaczęto kapslować butelki, cała populacja sikorek
błyskawicznie nauczyła się przekłuwać aluminiowe nakrętki. Drozdy natomiast nie posiadły
nowych umiejętności. Dlaczego sikorki okazały się „mądrzejsze”? Przede wszystkim dlatego,
że sikorka jest bardzo towarzyskim i ruchliwym ptakiem. Przemieszcza się z ogrodu do ogrodu
w grupie złożonej z 8-10 osobników. Zwykle w ramach grupy możemy znaleźć jeden lub dwa
osobniki, które charakteryzują się większą ciekawością i chęcią eksperymentowania. To one
odkrywają nowe sposoby zdobywania pokarmu. Te ptaki przekazują następnie nową wiedzę
grupie w procesie swoistego uświadomienia społecznego. Tak więc efektywność uczenia się
nie zależy tylko od ciekawości poszczególnych osobników ale także od istnienia społecznego
mechanizmu przekazywania wiedzy innym. W odróżnieniu od sikorek, drozdy przywiązują się
do miejsca. Osobniki męskie oznaczają swoje terytorium i nie tolerują na nim innych droz-
dów. Ich struktura społeczna i indywidualizm w dużym stopniu ograniczają pozyskiwanie
i przekazywanie nowej wiedzy.

W kontekście uczenia się organizacyjnego, flocking ma dwa wymiary:
- uczenie się w grupach, które pozwala na dzielenie się umiejętnościami oraz zwiększa in-

nowacyjność

- rotacja i mobilność pracowników, dzięki którym mają oni dostęp do większej ilości do-

świadczeń oraz pomysłów.
Pierwszą strategią zwiększającą skuteczność flockingu jest odpowiedni dobór uczestni-

ków szkolenia. Dobrze, żeby byli to ludzie o odmiennych temperamentach, pochodzących z
różnych środowisk i pracujący w różnych działach. Należy postawić przed nimi rzeczywiste i
konkretne zadania. Innym sposobem zwiększenia skuteczności flockingu jest stworzenie ze-
społów złożonych z pracowników różnych szczebli struktury organizacyjnej będących w isto-
cie mieszanką funkcji, działów, pionów i specjalności.

Długowieczne firmy nie szastają pieniędzmi. Decyzje o zaciągnięciu pożyczki, kredy-

tu czy o inwestycjach podejmują bardzo ostrożnie. Innymi słowy, mierzą siły na zamiary.
Strategia ta ogranicza co prawda możliwości firmy na początkowym etapie, jednak w osta-

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

110

tecznym rachunku jest łagodniejsza niż „ciasny gorset” kredytów. Zazwyczaj bowiem to kre-
dytodawca dyktuje firmie warunki.

4.2. Nieśmiertelne firmy a „sprawa polska”

W swojej analizie „nieśmiertelnych firm”, Arie de Geus przedstawił ich wspólne ce-

chy. Paradoksalnie, cechy te nie dotyczą struktur organizacyjnych, procesów produkcyjnych
czy marketingu. Dotyczą one natomiast tzw. miękkich elementów zarządzania, takich jak
kultura firmy, budowanie poczucia wspólnoty i relacji z pracownikami, uczenia się organiza-
cyjnego, itd.

Bardzo wielu prezesów firm działających w Polsce ma wykształcenie techniczne. W

przypadku zarządzania procesami produkcyjnymi wykształcenie takie jest dużym atutem. Dla
osób z wykształceniem technicznym jednak tzw. miękkie elementy zarządzania wydają się
podejrzane lub mało skuteczne. Wolą koncentrować się na zagadnieniach takich jak restruktu-
ryzacja, reengineering czy benchmarking. Z punktu widzenia obecnej sytuacji polskich firm
takie podejście jest uzasadnione: zmiany organizacyjne, przeprojektowanie (reengineering)
procesów produkcyjnych, wprowadzania nowych technologii może szybko zaowocować
zwiększoną efektywnością działania. Nie sprawdza się ono jednak na dłuższy dystans. Prezesi
i menedżerowie firm działających w Polsce muszą zacząć zwracać większą uwagę na tzw.
miękkie elementy zarządzania.
Budując gospodarkę rynkową, Polacy powinni korzystać z doświadczeń Unii Europej-
skiej i USA z rozmysłem - nie bezkrytycznie.

Nasze dziedzictwo kulturowe, jeszcze silna rodzina i bliskie wspomnienia okresu PRL

powinny wystarczyć do stworzenia modelu życia, modelu sukcesu, w którym będą lepsze
proporcje między być, a mieć, niż w cywilizacji zachodniej. Jest to nasza szansa na wniesie-
nie do UE innego sposobu na życie szczególnie w momencie, gdy cywilizacja zachodnia za-
czyna sobie zdawać sprawę z tego, że środowisko i ludzie nie wytrzymują dłużej tak konsu-
menckiego stylu życia.
Zresztą może warto w tym miejscu zacytować amerykańskiego filozofa i historyka –
F. Fukuyamę: „Państwo opiekuńcze, zwłaszcza w wersji europejskiej, stworzyło model oby-
watela, który niszczy korzenie liberalnej demokracji, zainteresowanego własnym dobrobytem
i wygodnym życiem, ale całkowicie pozbawionego skłonności do altruizmu, czegokolwiek na
rzecz własnej wspólnoty i podejmowania jakiegokolwiek ryzyka. Kult konsumpcji i państwo
opiekuńcze z wielu ludzi zrobiło niewolników.”
Na

zakończenie dwie wypowiedzi, które adresujemy do polskich biznesmenów i poli-

tyków:
- S. Andreski po wizycie w kilku firmach prywatnych powiedział z przerażeniem: „Oni
wszystkie zarobione pieniądze przeznaczają na nowe domy, samochody zamiast inwestować.
Na zachodzie to prosta droga do upadku. Dlaczego nie inwestują, przecież jeszcze zdążą z
konsumpcją !”

Z kolei wspomniany już Fukuyama stwierdził: „Bez zdrowych więzi społecznych nie

tylko demokracja, ale i gospodarka na dłuższą metę nie mogą sprawnie działać. Dlatego jed-
nym z najbardziej szkodliwych skutków komunizmu jest właśnie rozbicie więzi społecznych.
Jedyna więź, której komunistyczne państwo nie było w stanie zniszczyć, to więź rodzinna.

Wszystkie społeczeństwa postkomunistyczne muszą się zmagać z powszechnym bra-

kiem zaufania, ale także z brakiem poczucia lojalności, umiejętności twórczego współdziała-
nia w środowiskach szerszych niż własna rodzina i krąg przyjacielski.

Pod tym względem społeczeństwo rosyjskie jest znacznie słabsze, niż było sto lat te-

mu. I polskie zapewne też. Dlatego – nawet jeżeli będziecie mieli najlepsze instytucje, za-
chodnie inwestycje, otwarte rynki i dobrych ekonomistów – nie dogonicie Niemców ani

ROZDZIAŁ VIII
PODSUMOWANIE

111

Włochów, dopóki nie zdołacie wyniesionej z komunizmu wrogości i nieufności zastąpić za-
ufaniem, lojalnością i współdziałaniem w dużej społecznej skali."

Podrozdziały 3 i 4 Podsumowania oparto na publikacji Nieśmiertelne firmy; Global
Business, nr 2 (22) 1998, Wydawnictwo Canadian International Management Institute

ZALECANA LITERATURA:

- Arie de Geus; The Living Company, Harvard Business School Press, USA 1997
- Berger B.; Kultura przedsiębiorczości, Oficyna Literatów Rój, Warszawa 1994
- Drucker P.E; Praktyka zarządzania, Nowoczesność - AE Kraków - Czytelnik, Warszawa -

Kraków 1994

- Drucker P.E; Menedżer skuteczny, Nowoczesność - AE Kraków - Czytelnik, Warszawa -

Kraków 1994

- Freiberg K., Freiberg J.; NUTS!, Bard Press, Austin, USA 1997
- Hesselbein F., Godsmith M., Beckhard R. (red.); Lider przyszłości, Business Press, War-

szawa 1997

- Katter J.P.; Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, USA 1996
- Petersen D., Hillkirk J.; Nowe pomysły w zarządzaniu na lata 90, WNT, Warszawa 1993

Document Outline

Rozdzial 1 - Wspolczesne spojrzenie na organizacje
Rozdzial 2 - Praca menedzera
Rozdzial 3 - Przywodztwo
Rozdzial 4 - Spoleczny charakter organizacji
Rozdzial 5 - Planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja kadr
Rozdzial 6 - Motywowanie pracownikow
Rozdzial 7 - Ocena i doskonalenie pracownikow
Rozdzial 8 - Podsumowanie

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Ewolucja podejścia do problemu zarządzania jakością (10 stron) (2), Zarządzanie jakością2, Zarzadzan
Nowoczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (24 stron U3QKF2DOJX4GTWP7ONU4MC6B2F6DCJ55I7P4ZVA
System zarządzania w mojej firmie (7 stron) XDS6LZEANPWRJCW6UZKUWRSLUZC3BPEULR2ZU7Y
Efekty zarządzania logistycznego (13 stron), 1. Uwagi wstępne.
Zarządzanie kadrami (10 stron)
Zarządzanie personelem (18 stron)
Zarządzanie strategiczne (12 stron)
Zarządzanie przedsiębiorstwem (37 stron), EKONOMIKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW
Zarządzanie kadrami (30 stron)
Zarządzanie logistyką (15 stron)
Zarządzanie małym przedsiębiorstwem (8 stron)
Zarządzanie przez cele (7 stron), Filozofia ZPC
Zarządzanie Kadrami (17 stron)
Zarządzanie strategiczne (14 stron)
Zarządzanie strategiczne (40 stron)

więcej podobnych podstron

Zarządzanie książka 90 stron

Document Outline