Project Manager i zesp projektowy by Ewa Mizerska

Szczypta psychologii

dla kierowników projektów

Ewa Mizerska
Senior Project Manager

SAS Institute
PTI

Agenda

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze
organizacyjnej

Cztery najwa

żniejsze elementy zarządzania

•

Selekcja pracowników,

•

Przydzia

ł zadań,

•

Motywowanie,

•

Utrzymanie zgranego zespo

łu.

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze
organizacyjnej

Schemat organizacyjny projektu

Sponsor
Projektu

Opiekun
Projektu

Kierownik

Projektu

Audytor
Jako

ści

Audytor
Jako

ści

Kierownik

Projektu

Kierownik

Dzia

łu

Informatyki

Konsultant

Techniczny

Konsultant

Aplikacji

Konsultant

Proble mowy

łaściciel

Procesu

łaściciel

Procesu

łaściciel

Procesu

Konsultant

Proble mowy

Konsultant

Proble mowy

KLIENT

Dostawca

Komitet

Steruj

ący

Schemat organizacyjny projektu - życie

Sponsor
Projektu

Opiekun
Projektu

Kierownik

Projektu

Kierownik

Projektu

Kierownik

Dzia

łu

Informatyki

Konsultant

Techniczny

Konsultant

Aplikacji

Konsultant

Proble mowy

łaściciel

Procesu

łaściciel

Procesu

łaściciel

Procesu

Konsultant

Proble mowy

Konsultant

Proble mowy

KLIENT

Dostawca

Komitet

Steruj

ący

Planowanie projektu

Cel, produkty, harmonogram

WBS, kamienie milowe, zale

żności

Schemat organizacyjny projektu

Czas, zasoby, koszty

Ilu potrzeba programistów, projektantów, analityków,
wdro

żeniowców…

Tabele, wykresy, wykazy…

Nad czym czuwa kierownik projektu

Wspó

łpraca robocza pracowników klient – dostawca

Wspó

łpraca z Działem Informatyki klienta

(ewentualnie z innymi s

łużbami)

Zabezpieczenie interesów dostawcy (Firmy,
Opiekuna Projektu, w

łasne Kierownika Projektu)

Zabezpieczenie interesów klienta (Sponsora,
Kierownika Projektu, Dzia

łu Informatyki)

Bie

żące problemy pracowników projektu (dostawcy)

Interesy każdej ze stron są inne!

Wniosek:

Nie samym harmonogramem…

Kierownik

Projektu

KLIENT

Dostawca

Spośród elementów metodyki projektowej

najważniejsza jest Komunikacja

Agenda

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze
organizacyjnej

Cztery najwa

żniejsze elementy zarządzania

•

Selekcja pracowników,

•

Przydzia

ł zadań,

•

Motywowanie,

•

Utrzymanie zgranego zespo

łu.

ększość ludzi sądzi, że zarządzanie to:

obliczanie wydatków i przychodów,

tabele, harmonogramy, wykresy,

wydawanie polece

ń i żądanie raportów.

To wszystko prawda, ale to s

ą tylko narzędzia.

Tak naprawd

ę, zarządzanie to psychologia stosowana.

Marian Kura

ś AE Kraków, PTI

Właściwe proporcje

Dobierz w

łaściwych ludzi,

Przydziel im odpowiednie zadania,

Motywuj ich na ka

żdym kroku,

Pomó

ż im stworzyć zgrany zespół i pozostać

zgranym zespo

łem.

(Wszystko inne to drobne kwestie administracyjne.)

Tom DeMarco „Zd

ążyć przed terminem” („Deadline”)

Kryteria sukcesu projektu

„Twarde” elementy metodyki mog

ą zapewnić sukces projektu:

•

Dostarczony produkt

•

Nieprzekroczony czas

•

Nieprzekroczony bud

żet

„Mi

ękkie” umiejętności kierownika projektu

•

!! Zespó

ł chce nadal ze sobą pracować !!

Agenda

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze

organizacyjnej

Cztery najwa

żniejsze elementy zarządzania

•

Selekcja pracowników,

•

Przydzia

ł zadań,

•

Motywowanie,

•

Utrzymanie zgranego zespo

łu.

Wej

ście

•

Cel i produkt projektu

•

Harmonogram

•

Macierz „zadania vs role”

Produkt po

średni

•

Zapotrzebowanie na pracowników projektu

Wyj

ście

•

Lista pracowników projektu

•

Rozdane role

•

Zapewniona dost

ępność pracowników

Metodyka

Selekcja pracowników – pozyskiwanie zespołu projektu

Do dyspozycji s

ą tylko pracownicy firmy

Pracownicy s

ą przydzieleni do toczących się projektów

Projekty sko

ńczą się o czasie – albo nie!

Inni kierownicy projektów maj

ą swoje zapotrzebowania

Efekt 1: jaka

ś lista pracowników projektu

Efekt 2: opis ról, macierz „zadania vs role” – do przeorania

Efekt 3: Harmonogram?

Życie

Selekcja pracowników – pozyskiwanie zespołu projektu

Metodyka

Potrzeby szkoleniowe

•

W razie braku wymaganych kompetencji cz

łonków zespołu projektu,

żna opracować plan szkoleń, stanowiący część przedsięwzięcia.

•

Plan mo

że uwzględniać zdobycie przez pracowników certyfikatów,

które mog

ą się okazać przydatne w projekcie

Życie

Na szkolenia nie ma czasu ani pieni

ędzy

Mamy najlepszych specjalistów

Wyznacz im zadania i wymagaj efektów, doucz

ą się w boju

Delikatna kwestia szkoleń

Budowa zespołu

Nieodpowiedni

Do przeszkolenia

Niewystarczaj

ące

Źle dopasowani

Idealni

Wystarczaj

ące

Niedopasowani

Dopasowani

Cechy

Osobowo

ści

Kompetencje

Brak problemów:
zupe

łnie

nieodpowiedni
zwalniaj

ą się sami

Rozczarowanie: idealni
odchodz

ą do ciekawszej

lub lepiej p

łatnej pracy

Prawdziwe problemy:
źle dopasowani nie
wspó

łpracują z

zespo

łem, trudno się

ich pozby

Sukces: zaskakuj

ąco

dopasowani podejmuj

wyzwanie, dobrze
pracuj

ą, są zadowoleni

Proces zespołowy

Sformu

łowanie celu i reguł działania

Sztormowanie

Ustalenie norm

Praca

Zako

ńczenie

Przerwa

Agenda

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze

organizacyjnej

Cztery najwa

żniejsze elementy zarządzania

•

Selekcja pracowników,

•

Przydzia

ł zadań,

•

Motywowanie,

•

Utrzymanie zgranego zespo

łu.

Twoja rola w zespole

R. Meredith Belbin

Koordynator

śliciel

Poszukiwacz

źródeł

Krytyk warto

ściujący

Specjalista

Lokomotywa

Realizator

Skrupulatny wykonawca

Dusza zespo

łu

Rola w zespole jest czym innym niż rola w planie projektu

Koordynator

Zalety

•

Dojrza

ły, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do

podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.

Wady

•

że być postrzegany jako manipulator, w swojej pracy wyręcza się

innymi.

•

Uwa

ża, że jemu należą się pochwały za wysiłek całego zespołu.

Wypowiedzi

•

Nie tra

ćmy sprzed oczu istoty sprawy.

•

Czy kto

ś ma jeszcze coś do dodania?

•

Chcieliby

śmy osiągnąć porozumienie, zanim pójdziemy dalej.

•

Nigdy nie zak

ładaj, że cisza oznacza aprobatę.

•

Uwa

żam, że powinniśmy dać szansę komuś innemu.

•

łaściwe rozdzielenie obowiązków to prawdziwa sztuka.

•

Zarz

ądzanie to sztuka nakłaniania innych do wykonania całej pracy.

Project

Manager

Realizator

Zalety

•

Zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny, wydajny.
Przekszta

łca pomysły w działania.

Wady

•

Mato elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opó

źnieniem.

•

Utrudnia zmiany.

Wypowiedzi:

•

śli to jest wykonalne, zrobimy to.

•

Jeden gram dzia

łania jest wart tyle, co kilogram teorii.

•

ężka praca jeszcze nikogo nie zabiła.

•

śli to jest trudne, zrobimy to natychmiast. Jeśli niemożliwe, zabierze

nam to troch

ę więcej czasu.

•

łądzić jest rzeczą ludzką, wybaczać nie mieści się w polityce firmy.

•

Zabierzmy si

ę za to, co mamy zrobić.

•

Firma mo

że liczyć na moje pełne poparcie.

Adrian, Magda,

Grze

Skrupulatny wykonawca

Zalety

•

Pracowity, sumienny, niespokojny. Szuka b

łędów i zaniedbań.

Punktualny.

Wady

•

Drobiazgowy. Zamartwia si

ę. Niechętnie przydziela zadania innym.

•

Ma sk

łonność do zachowań obsesyjnych.

Wypowiedzi:

•

To co

ś, czemu musimy poświęcić całą naszą uwagę.

•

Zawsze trzeba czyta

ć to, co jest napisane drobnym druczkiem.

•

"Je

śli coś może się nie udać, to się na pewno nie uda" i "Murphy był

optymist

ą".

•

Nie ma

żadnego usprawiedliwienia na to, że nie jest się doskonałym.

•

Perfekcja to co

ś normalnego.

•

Zrób dzisiaj to, co mo

żesz zrobić jutro.

•

Czy to zosta

ło sprawdzone?

Piotr

Dorota

Myśliciel

Zalety

•

Twórczy, z wyobra

źnią, postępowy, rozwiązuje trudne problemy.

Wady

•

Pomija szczegó

ły. Zbyt zajęty, by efektywnie; się porozumiewać.

•

Obstaje przy swoich indywidualnych pomys

łach, podczas gdy współpraca

mog

łaby dać lepsze efekty.

Wypowiedzi:

•

Kiedy problem wydaje si

ę nie do pokonania, podejdź do niego od innej

strony.

•

Nie ma problemów nierozwi

ązywalnych.

•

Im wi

ększy problem, tym większe wyzwanie.

•

Nie przeszkadzaj, geniusz pracuje.

•

Dobre pomys

ły zawsze na początku wydają się dziwne.

•

Pomys

ły biorą się z marzeń.

•

Bez nieustannych innowacji nie ma przetrwania.

Karol

Marcin

Bogdan

Poszukiwacz źródeł

Zalety

•

Komunikatywny entuzjastyczny. Bada mo

żliwości, nawiązuje kontakty.

Wady

•

Zby

ł optymistyczny. Traci zainteresowanie z chwilą, gdy mija pierwszy

entuzjazm.

•

Zapomina o zobowi

ązaniach, terminach.

Wypowiedzi:

•

żemy zbić na tym fortunę.

•

Pomys

ły należy kraść z dumą.

•

Nie wywa

żaj otwartych drzwi.

•

Okazja rodzi si

ę na skutek błędu innej osoby.

•

Chyba mo

żemy to wykorzystać?

•

Żeby się dowiedzieć, możesz zatelefonować.

•

Czas przeznaczony na rozpoznanie rzadko bywa stracony.

Marcin

Krytyk wartościujący

Zalety

•

Rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega ró

żnorodne opcje.

Zdolny do obiektywnej oceny.

Wady

•

ło energiczny, nie umie inspirować innych, nadmiernie krytyczny.

•

Popada w cynizm bez logicznego uzasadnienia.

Wypowiedzi:

•

Przemy

ślę to i jutro poinformuję cię, jaka jest ostateczna decyzja.

•

Czy wyczerpali

śmy już wszystkie możliwości?

•

śli to jest sprzeczne z logiką, nie warto się za to zabierać.

•

Lepiej jest poma

łu podejmować słuszną decyzję niż w pośpiechu podjąć

łędną.

•

Po chwili namys

łu uważam, że to najlepsza możliwość.

•

Rozwa

żmy alternatywne rozwiązania.

•

Nie powinno si

ę podejmować decyzji na fali czystego entuzjazmu.

Tomek

Specjalista

Zalety

•

Samodzielny, z inicjatyw

ą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel.

łonny do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.

Wady

•

Dzia

ła w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega

łościowego obrazu.

•

Ignoruje czynniki spoza obszaru swojej specjalno

ści.

Wypowiedzi:

•

W tej pracy nigdy nie przestajesz si

ę uczyć.

•

śli wybierzesz pracę, którą kochasz, nie będziesz musiał „pracować”.

•

Prawdziwy profesjonalizm sam w sobie jest nagrod

ą.

•

Fascynuje mnie to, co robi

ę.

•

Im wi

ęcej wiesz, tym więcej musisz się jeszcze dowiedzieć.

•

Lepiej jest wiedzie

ć wiele na jeden temat niż trochę na wiele tematów.

•

Komisja to dwana

ście osób wykonujących pracę jednego człowieka.

Iwona

Basia
Krzy

Lokomotywa

Zalety

•

Stawia przed zespo

łem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest

odwa

żny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.

Wady

•

że prowokować innych i ranić ich uczucia.

•

Nie umie ratowa

ć sytuacji dobrym humorem.

Wypowiedzi:

•

Po prostu zrób to!

•

Powiedz "nie", a potem negocjuj.

•

śli się tego podejmiesz, oczekuję, że to będzie zrobione.

•

Nie jestem zadowolony,

że osiągamy wszystko, co jest w naszej mocy.

•

że jestem nudny, ale przynajmniej rzeczowy.

•

Nadam bieg sprawom.

•

Kiedy wyrzucaj

ą cię przez drzwi, próbuj wejść oknem.

Radek, Ania

Dusza zespołu

Zalety

•

Wspó

łpracujący, łagodny, uważny i dyplomatyczny. Słucha, buduje,

zapobiega tarciom, wprowadza spokój.

Wady

•

Niezdecydowany w nag

łych sytuacjach. Ulegający wpływom.

•

Unika sytuacji zwi

ązanych z presją.

Wypowiedzi:

•

Uprzejmo

ść nic nie kosztuje.

•

Bardzo mnie zainteresowa

ł twój punkt widzenia.

•

śli tobie to odpowiada, ja też jestem z tego zadowolony.

•

żdy ma jakąś dobrą stronę, do której można się odwołać.

•

Gdyby ludzie lepiej siebie s

łuchali, mniej by gadali.

•

Zawsze mo

żesz odczuć w pracy dobrą atmosferę.

•

Staram si

ę być wszechstronny.

Aneta, Roma

Najlepiej, gdy w zespole reprezentowane są

wszystkie role

Koordynator

śliciel

Krytyk

warto

ściujący

Poszukiwacz

źródeł

Realizator

Skrupulatny wykonawca

Specjalista

Lokomotywa

Dusza

zespo

łu

Agenda

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze

organizacyjnej

Cztery najwa

żniejsze elementy zarządzania

•

Selekcja pracowników,

•

Przydzia

ł zadań,

•

Motywowanie,

•

Utrzymanie zgranego zespo

łu.

ążyć przed terminem

(Deadline)

Tom DeMarco

Metodyka

Premie i nagrody

•

Jasne kryteria przyznawania premii i nagród oraz planowany system
ich zastosowania b

ędzie sprzyjał i umacniał pożądane zachowania.

•

Opracowanie planu pozwala dopilnowa

ć, by nie zapomniano o

przyznaniu premii i nagród.

Życie

Premiowanie zwi

ązane z oceną roczną pracowników

Nie ma bud

żetu nagród w projekcie

Dzia

łania nieformalne i „miękkie” umiejętności kierownika

projektu

Motywowanie

Poczucie bezpieczeństwa

Brak poczucia bezpiecze

ństwa sprawia, że

ludzie unikaj

ą ryzyka.

Ludzie trac

ą poczucie bezpieczeństwa w obliczu

otwartych gró

źb.

A tak

że na skutek przekonania, że władza może

dopu

ścić się nadużyć wobec nich.

Zapewnij ludziom poczucie bezpieczeństwa

Wydajność

Nie ma czego

ś takiego, jak szybka metoda

podniesienia wydajno

ści.

Wzrost wydajno

ści jest wynikiem

ługoterminowych inwestycji.

Wszystko, co ma zapewni

ć natychmiastowy

wzrost wydajno

ści, najpewniej okaże się złudne.

Straszne podejrzenie: projekty, które zaczynaj

ę z „agresywnym” harmonogramem,

prawdopodobnie zabieraj

ą więcej czasu, niż

gdyby przyst

ąpiono do nich z bardziej

rozs

ądnym harmonogramem.

Nie miej złudzeń co do wydajności pracy

Presja

ęcej godzin nadliczbowych to dobry sposób na

zmniejszenie wydajno

ści.

Krótkie okresy presji, a nawet pracy po godzinach mog

przynie

ść korzyści: zmuszają do większej koncentracji i

utwierdzaj

ą ludzi w przekonaniu, że ich praca jest ważna.

Ludzie pod presj

ą wcale nie myślą szybciej.

ć może menedżerowie wywierają silną presję na ludzi

dlatego,

że nie wiedzą, co należy zrobić, lub zniechęcają

ich trudniejsze metody.

Okropne podejrzenie: powodem wywierania presji i
zmuszania ludzi do pracy po godzinach mo

że być spokój

łasnego sumienia na wypadek niepowodzenia projektu

Dopuszczaj presję tylko w krótkich okresach

Rozdrażnienie i okazywanie wyższości

Rozdra

żnienie i pogarda są w zarządzaniu

zara

źliwe.

Pogardliwy stosunek do podw

ładnych ma rzekomo

zmobilizowa

ć ich do lepszej pracy.

Nie ma

żadnych danych świadczących o

skuteczno

ści takiej metody. Jest wręcz przeciwnie!

Pogardliwe traktowanie pracowników w celu
zmobilizowania ich

świadczy raczej o nieudolności

mened

żera niż o wadach pracowników

Nie wywyższaj się; raczej słuchaj niż rozkazuj

Złość

O czym to

świadczy?

łość = lęk.

Mened

żerowie, którzy wyżywają się na swoich

podw

ładnych, niemal zawsze czynią to ze

strachu.

Klient, który reaguje z

łością (np. na wiadomość o

łopotach w projekcie), zapewne czegoś się

obawia. Czego?

Szukaj przyczyn złości jako źródeł obaw i lęku

Konflikt

Tam gdzie s

ą (przynajmniej) dwie strony,

wyst

ępują sprzeczne interesy.

Konflikt zas

ługuje na szacunek. Nie oznacza

braku profesjonalizmu.

Pami

ętaj: jesteśmy obaj po tej samej stronie;

to problem jest po drugiej stronie.

Nie udawaj, że nie ma konfliktów – rozwiązuj je

Jakość

Wykonywanie zada

ń „od razu bezbłędnie” jest mitem

W pracach programistycznych zmniejszenie liczby
b

łędów można osiągnąć tylko poprzez dokładne

projektowanie

Tylko ten nie pope

łnia błędów, kto nic nie robi

Znakomita wi

ększość ludzi chce dobrze wykonywać

swoj

ą pracę

Najlepszym czynnikiem motywacyjnym

jest tzw. wzmocnienie pozytywne,

czyli po prostu docenianie dobrej roboty.

Przerwa

Agenda

Miejsce i rola kierownika projektu w strukturze

organizacyjnej

Cztery najwa

żniejsze elementy zarządzania

•

Selekcja pracowników,

•

Przydzia

ł zadań,

•

Motywowanie,

•

Utrzymanie zgranego zespo

łu.

Czynnik ludzki

(Peopleware)

Tom DeMarco, Timothy Lister

Scementowany zespół

Silne poczucie wspólnoty

Wra

żenie przynależności do elity

Poczucie wspó

łwłasności produktu

Zadowolenie z pracy / rado

ść w pracy

ła fluktuacja kadry

Silne poczucie wspólnoty

Zespó

ł pracuje w jednym miejscu

ęściej słychać „my” niż „ja”

Ceremonie i rytua

ły (np. wspólny lunch)

Elementy wyró

żniające zespół (język, strój)

Wrażenie przynależności do elity

Podkre

ślanie ważności projektu

Unikalno

ść

Posiadanie szczególnych kompetencji

Uwaga: w nadmiarze lub „

źle pojęte” szkodzi!

Poczucie współwłasności produktu

żdy przyjmuje odpowiedzialność nie tylko za

łasne zadania, ale i za całość pracy

Zainteresowanie zadaniami kolegów

Spontaniczna ch

ęć pomocy

Poczucie w

łasności/współwłasności utrzymuje

ę po zakończeniu projektu

Zadowolenie z pracy / radość w pracy

Wyzwanie /
Zaanga

żowanie

Sukces /
Wysoka jako

ść

Satysfakcja

Nie można zmusić ludzi, by stali się zgranym zespołem.

Można mieć nadzieję, że tak się stanie.

Można trzymać kciuki.

Można działać tak,

żeby zwiększyć szanse pomyślnego kształtowania zespołu.

Ale nie można tego spowodować.

Jest to zbyt delikatny proces, by można go było kontrolować.

Tom DeMarco, Timothy Lister

Czynnik ludzki

Jak stworzyć scementowany zespół?

Nie da się „stworzyć zespołu”

Zespołobójstwo

Defensywne zarz

ądzanie

Biurokracja

Fizyczne oddalenie

Rozdrobnienie obowi

ązków pracowników

Obni

żenie jakości produktu

Terminy bez pokrycia

Przeciwdzia

łanie powstawaniu „klik”

Defensywne zarządzanie

Brak zaufania do pracowników

•

Ich kompetencji

•

Zaanga

żowania

Nadmiar kontroli

Nietolerowanie b

łędów

Dyrektywne narzucanie tzw. „metodyki”

Biurokracja

Wszelka dokumentacja nie zwi

ązana

merytorycznie z projektem:

•

Sprawozdania

•

Raporty

•

Notatki s

łużbowe

•

Itp.

Jest drug

ą wśród kategorii prac nad systemami

30% kosztów wytworzenia produktu

Fizyczne oddalenie

Rozrzucenie pracowników po ró

żnych

•

ętrach

•

Budynkach

•

Miastach

•

Krajach

Modne

Brak nieformalnych interakcji wewn

ątrz zespołu

„Folklor zespo

łu” nie ma szansy, by zaistnieć

Rozdrobnienie obowiązków pracowników

Nieosi

ągalny ideał:

•

Pracownik w danym czasie uczestniczy w jednym
projekcie

Niedostateczna liczba specjalistów

Zadania ad hoc wrzucane przez Si

ły Wyższe

Utrzymanie produktów poprzednich projektów

Obniżenie jakości produktu

Nie ma produktów niskiej jako

ści

Co najwy

żej obniżamy koszty

Kompromis przyj

ęty przez klienta

•

Rezygnacja z cz

ęści funkcjonalności w zamian za

dotrzymanie terminu

Jawne

żądanie niskiej jakości – demoralizuje

Praca nie sprawia przyjemno

ści

Terminy bez pokrycia

Napi

ęty ale realny termin – jest wyzwaniem

Termin jawnie nierealny oznacza,

że

•

Firma zdobywa kontrakty za wszelk

ą cenę

•

Kierownictwo traktuje pracowników przedmiotowo

Pracownicy kontestuj

ą jawnie nierealny termin –

- jawnie i bezlito

śnie

Przeciwdziałanie powstawaniu „klik”

Powody, by rozwi

ązać zespół po zakończeniu

projektu

żdy projekt jest inny; w nowych projektach

nie b

ędziemy potrzebowali tego samego składu

i liczby specjalistów

Nie mo

żemy dopuścić, by ludzie byli

niezast

ąpieni; musimy dążyć do

rozprzestrzeniania wiedzy i do

świadczenia w

organizacji

ększość firm nie stawia sobie za cel niszczenia zespołów.

Po prostu taki jest wynik ich post

ępowania.

Tom DeMarco, Timothy Lister

Czynnik ludzki

Najbardziej zabójcze dla Ciebie
nie jest to, czego nie wiesz,
ale to, co wydaje Ci się, że wiesz,
choć w istocie nie jest prawdą.

Tom DeMarco

„Zdążyć przed terminem”

(„Deadline”)

Dziękuję za uwagę.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Project Management Six Sigma (Summary)
Agile Project Managemnet
ZPT 02 Project management processes V2 odblokowany
MS Project 2003 Zarzadzanie projektami mspr23(1)
Infrastruktura projekt 3 by Slabakura ripped by tomuso11
Business 10 Minute Guide to Project Management
BYT 2006 Communication in Project Management
PROJECT MANAGEMENT 2008 NEW
project-management-jako-rozwojowa-koncepcja-wykorzystywana-w-innowacyjnosci, Chrzest966, MAP
Project Manager, Chrzest966, MAP
Fundamentals of Project Management 4th ed J Heagney (AMACOM, 2012)
1 Project Management Basics
PROJECT MANAGEMENT
MS Project 2003 Zarzadzanie projektami Edycja limitowana msp23e
MS Project 2002 Zarzadzanie projektami mspr22
Project Management Plan Template
Ekologia projekt stolika Ewa, Politechnika Poznańska ZiIP Stopień II (niestacjonarne), Semestr I, E
Contractual Correspondence for Architects and Project Managers

więcej podobnych podstron