BUSINESS COACHING

1/2009

138

J�� ��������� �����-

�� � ������������,

������������

�������� �� �������

����� ������������

Świat wokół nas wyraźnie przyśpiesza.
Ciągłe zmiany tworzą nowe wyzwania,
które wymuszają od pracowników fi rm
i członków organizacji stosowanie co-
raz to nowszych, bardziej efektywnych
metod pracy. I tu pojawia się znacząca
rola lidera. Istotne staje się rozwijanie
i udoskonalanie własnych umiejętno-
ści i kompetencji przywódczych, co ma
bardzo duży wpływ na zarządzanie ze-
społami poprzez odpowiednie rozu-
mienie, motywowanie i inspirowanie
członków organizacji. Dlatego też coraz

częściej stosowanymi metodami, które
podnoszą efektywność pracy menadże-
ra są techniki coachingowe.

Menadżerowie, którzy poprzez wpro-

wadzenie coachingu do swojego stylu
pracy, chcą w sposób świadomy wspie-
rać rozwój swoich pracowników i zwięk-
szać własną skuteczność w zarządzaniu
zespołem, powinni nieustannie posze-
rzać wiedzę i rozwijać swoje coachingo-
we kompetencje.

Pierwszym krokiem na drodze rozwi-

jania coachingowych kompetencji me-
nadżerskich jest zdefiniowanie, czym
tak naprawdę one są?

W tym miejscu z pomocą przycho-

dzą nam organizacje, które opracowa-
ły standardy kompetencji coachingo-

wych. Mogą one stanowić drogowskaz
dla menadżerów i pomóc w identyfi ko-
waniu, które kompetencje są ich moc-
ną stroną, a które wymagają jeszcze
pracy. Jedną z takich czołowych orga-
nizacji w Europie jest European Mento-
ring & Coaching Council (EMCC: www.
emccouncil.org). EMCC opisało jaką wie-
dzę i umiejętności powinna posiadać
i rozwijać osoba pracująca w coachingu
i mentoringu. Są nimi: umiejętności ko-
munikacyjne, umiejętności praktyczne,
wiedza z zakresu rozwoju człowieka
i rozwoju biznesu. Ponad to omówione
zostały również obszar ustawicznego
kształcenia osoby pracującej metodami
coachingowymi i korzystania z super-
wizji w tego typu pracy. Aby spełniać

Ciągłe zmiany to dzisiejsza rzeczywistość świata
biznesu. Nowe wyzwania i chęć zdobycia lub
utrzymania przewagi rynkowej wymaga od
menadżerów rozwijania swoich umiejętności
i poszerzenia swoich kompetencji przywódczych
o coachingowy styl zarządzania.

Alicja Majka, Zofi a Zimnoch

MODEL TO GROW

ROZWIJAMY COACHINGOWE

KOMPETENCJE MENADŻERSKIE

COACHING

138_139_140_141_142_143_Model_to_Grow.indd

2009-09-07, 18:15

138

BUSINESS COACHING

1/2009

139

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1

. Coaching to efektywny styl zarządzania.

2

. Rozwijaj swoje kompetencje według standardów organizacji coachingowych

np.: EMCC

3

. Stosuj Model TO GROW, aby uskutecznić rozmowy z pracownikami.

4

. W Modelu TO GROW rolą menadżera jest wsparcie, a nie bycie ekspertem.

5

. Model TO GROW jest użyteczny podczas pracy z innymi i nad samym sobą.

podstawowy poziom standardów EMCC
z zakresu umiejętności komunikacyj-
nych menadżer powinien między inny-
mi rozwijać umiejętności, które polega-
ją na przykad na:

• Przyswojeniu i stosowaniu zasad słu-

chania (na trzech poziomach),

• Wykorzystywaniu różnych sposobów

zadawania pytań,

• Odpowiednim udzielaniu informacji

zwrotnej,

• Używaniu języka odpowiedniego do

potrzeb swego rozmówcy.

Powyższe umiejętności są niezbędne
w pracy każdego menadżera, którego
podstawową formą komunikacji z pra-
cownikami są spotkania – rozmowy, na
które poświęcamy najwięcej naszego
czasu pracy. W zwiąku z tym ważne jest,
aby przebiegały one sprawnie i przynosi-
ły konkretne rezultaty.

S������ � ���������

�������: ��� ��

��������������

Modelem coachingowym, który nadając
strukturę rozmowie, wspiera umiejętno-
ści komunikacyjne menadżera oraz da-
je korzyści w postaci konkretnych efek-
tów jest model GROW. Jest on jednym

pracy z doświadczonymi menadżerami
(Aleksander, 2006). Jednak z biegiem
czasu oraz w wyniku doświadczeń róż-
nych coachów model ten ciągle się roz-
wijał i ulepszał. Jedną z takich modyfi -
kacji stanowi model TO GROW Myles’a
Downey’a, który naszym zdaniem jest
bardziej precyzyjny od poprzednich.
Użyteczną metaforą opisującą model
TO GROW jest plan, który chcemy zreali-
zować mając na uwadze drogę w kierunku,

zdecydowana i gotowa pójść tą drogą.
Warto też sprawdzić, czy jest ona przy-
gotowana na okoliczności i przeszkody,
które mogą się pojawić na drodze wio-
dącej ją do celu.

R��� ���������

� ������ TO GROW�

Korzystając z Modelu TO GROW mena-
dżer pomaga pracownikowi w stworze-
niu dokładnego planu i harmonogramu

Menedżerowie, którzy lubią kontrolować,

wskazywać kierunek i mowić innym, co

mają robić, stanowią przeciwieństwo

zachowań pożądanych podczas rozmowy

coachingowej

z najczęściej wybieranych narzędzi co-
achingowych ze względu na swoją pro-
stotę i łatwość aplikacji. Ponad to, po-
zwala na dużą elastyczność i swobodę
pracy z drugą osobą. Można go stoso-
wać w różnych sytuacjach np: podczas
oceny kwartalnej, planowaniu realizacji
powierzanych zadań i określaniu ścież-
ki rozwoju danego pracownika.

Model GROW został stworzony w

1980 roku. Graham Aleksander opraco-
wał go na podstawie obserwacji i współ-

w którym zmierzamy. Po pierwsze, zaczy-
namy od stworzenia mapy: mamy tu na
myśli pomoc osobie w ustaleniu przed-
miotu rozmowy (TO). Następnie wspie-
ramy przy określeniu dokąd ona zmierza
(CEL) i ustalenie gdzie jest obecnie (RZE-
CZYWISTOŚĆ). Potem, wraz nią szukamy
możliwych dróg, które ją tam zaprowa-
dzą (OPCJE). Osoba zastanowia się się
nad każdą z nich i wybiera dla niej naj-
lepszą. „Punkt orientacyjny” (PODSUMO-
WANIE) to upewnienie się, czy osoba jest

MODEL TO GROW

>>>

138_139_140_141_142_143_Model_to_Grow.indd

2009-09-07, 18:15

139

BUSINESS COACHING

1/2009

140

działań, a następnie towarzyszy mu w do-
tarciu do celu, udzielając potrzebnego
wsparcia. John Withmore w swojej książ-
ce: „Coaching for Performance” (2002)
omawia kwestię odpowiedzialności w pro-
cesie rozmowy. Menadżerowie, którzy
lubią kontrolować, wskazywać kierunek
i mówić innym, co mają robić, stanowią
przeciwieństwo zachowań pożądanych
podczas rozmowy coachingowej. Od-
mawiają innym możliwości myślenia za
siebie. Dając możliwość pracownikowi
do brania odpowiedzialności za swoje
czyny, sygnalizujemy, że mu ufamy i wie-
rzymy w jego możliwości. W ten spo-
sób stwarzamy sytuację, w której osoba
czuje się szczęśliwa i może się realizo-
wać poprzez samodzielne wykonanie
pracy.

Pięć kluczowych elementów pracy
w tym modelu:

• Temat rozmowy – pierwszym eta-

pem jest wytyczenie kierunku rozmo-

wy. Dlatego też temat rozmowy bywa
defi niowany zbyt ogólnikowo. W tej
fazie, zadając określone pytania me-
nadżer pomaga pracownikowi w okre-
śleniu obszaru, o którym będzie mowa
na spotkaniu.

W swojej pracy Whitmore identyfi ku-

je efektywne zadawanie pytań i jego
powiązanie z umiejętnością słuchania
jako nadrzędne elementy „arsenału
coachingu” (2002). Warto stosować
pytania „kto/co/gdzie/kiedy/jak”, ale
należy unikać pytania „dlaczego”. Pod-
czas słuchania ważne jest, aby uży-
wać dwóch zmysłów wzroku i słuchu.
Dzięki temu menadżer jest w stanie
wsłuchać się w słowa, przy jednoczes-
nym rozpoznaniu uczuć pracownika
i obserwacji mowy jego ciała.

• Cel – zidentyfikowanie celu krótko-

okresowego i długookresowego da-
nego spotkania. Jest to etap, w który
ma nakreślić przyszłość. Praktyki coa-
chingowe pokazują, że duże znacze-
nie stanowi uświadomienie sobie
i rozróżnienie tego co stanowi temat/

wy. Bardzo często rozmówcy nie są do
końca świadomi, czego chcą i nie wie-
dzą co ma stanowić przedmiot rozmo-

Model TO GROW

TO Temat jako początkowe stadium rozumienia
G Goal – Cel rozmowy – Co ma zostać osiągnięte w krókiej

perspektywie (jaki ma być efekt tego spotkania) i długiej

perspektywie?

R Reality - Rzeczywistość – kto/co/gdzie/ile? – Opowiedz mi

historię…

O Options – Opcje – Co jest możliwe? – Jakie rozwiązania

przychodzą Ci na myśl, które z nich mogą pomóc pójść do

przodu?

W Wrap-up - Podsumowanie jasność/zobowiązanie, wsparcie

– Co zrobisz i jakiego wsparcia potrzebujesz?

Rolą menedżera jest wsparcie pracownika

przy generowaniu jak najwiekszaj liczby

pomysłów i nowych sposobów działania

COACHING

138_139_140_141_142_143_Model_to_Grow.indd

2009-09-07, 18:15

140