Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 15.

Kontrola w

organizacjach

2

Zakres wykładu

I.

Istota kontroli w organizacjach

II.

Proces kontrolowania

III. Rodzaje kontroli

IV. Zarz

ą

dzanie procesem kontroli

V. Zasady kontrolowania

3

I. Istota kontroli w organizacjach

Kontrola

– regulowanie działa

ń

organizacji w

taki sposób, aby ułatwi

ć

osi

ą

ganie celów.

Kontrola jest funkcj

ą

: mened

ż

era, kontrolera i coraz

cz

ęś

ciej pracowników wykonawczych.

Organizacja pozbawiona skutecznych procedur
kontrolnych nie ma szans na osi

ą

ganie celów, a nawet

je

ś

li je osi

ą

gnie, to nie b

ę

dzie o tym wiedziała.

4

II. Etapy procesu kontrolowania

Uwagi do etapów:
1) Norma – kryterium przez porównanie z którym mo

ż

na oceni

ć

osi

ą

gane

wyniki. Jej wyrazem jest najodpowiedniejszy wska

ź

nik wyników działania.

2) Wyniki mierzymy przy wykorzystaniu wiarygodnych mierników wyników.
3) Problem z decyzj

ą

kiedy dokładnie odchylenie od normy wymaga reakcji.

4) Zmiana norm mo

ż

e by

ć

wymuszona przez otoczenie wewn

ę

trzne lub/i

zewn

ę

trzne.

1) Okre

ś

lenie

norm

2) Zmierzenie

wyników

3) Porównywanie

wyników z

normami

4) Ustalenie

potrzeby działania

koryguj

ą

cego

Utrzymanie

status quo

Korekta

odchyle

ń

Zmiana

norm

5

III. Rodzaje kontroli

Kontrole w organizacji mo

ż

na podzieli

ć

ze

wzgl

ę

du na:

A. Podmiot przeprowadzaj

ą

cy kontrol

ę

(wewn

ę

trzny, zewn

ę

trzny),

B. Dziedzin

ę

kontroli

(według typów kontrolowanych

zasobów: rzeczowych, ludzkich, informacyjnych i
finansowych),

C. Szczebel kontroli

(według poziomu operacyjnego,

finansowego, strukturalnego, strategicznego),

D. Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w

jednostce kontrolowanej

(faktyczna,

dokumentalna).

6

A. Podmiot przeprowadzaj

ą

cy kontrol

ę

Kontrola wewn

ę

trzna (bezpo

ś

rednia)

przeprowadzana jest przez

kierowników lub wyspecjalizowane komórki w danej organizacji.

Do zada

ń

kontroli wewn

ę

trznej nale

żą

:

- badanie zgodno

ś

ci działania z obowi

ą

zuj

ą

cymi zasadami,

wzorcami, normami o charakterze organizacyjnym

– jest to

podstawowe zadanie kontroli wewn

ę

trznej. Jednocze

ś

nie w procesie kontroli

wewn

ę

trznej ustala si

ę

przyczyny i skutki stwierdzonych nieprawidłowo

ś

ci

oraz wskazuje sposoby i

ś

rodki ich eliminowania,

- przekazywanie informacji

– poszczególne linie i ogniwa kontroli

wewn

ę

trznej wł

ą

czone s

ą

w system informacyjny organizacji i z tej racji ich

głównym zadaniem jest przekazywanie informacji słu

żą

cych organom

kierowniczym do oceny efektywno

ś

ci działania oraz podejmowania

przedsi

ę

wzi

ęć

zmierzaj

ą

cych do jej doskonalenia,

- ujawnianie niewykorzystanych rezerw i mo

ż

liwo

ś

ci korzystnych

zmian

w procesie wytwarzania, nadarzaj

ą

cych si

ę

szans, wykrywanie

niegospodarno

ś

ci.

7

A. Podmiot przeprowadzaj

ą

cy kontrol

ę

Kontrola zewn

ę

trzna (po

ś

rednia)

prowadzona jest przez instytucj

ę

nie

b

ę

d

ą

c

ą

bezpo

ś

rednio zaanga

ż

owan

ą

w proces realizacji działa

ń

organizacji.

Formy kontroli zewn

ę

trznej:

- kontrola kierownicza

. W uj

ę

ciu po

ś

rednim zwi

ą

zana jest z realizacj

ą

funkcji kierowniczych przez organy b

ę

d

ą

ce hierarchicznie zwierzchnie,

- kontrola funkcjonalna

. Organ nadzoruj

ą

cy nie ma powi

ą

za

ń

słu

ż

bowych z kontrolowan

ą

jednostk

ą

, a upowa

ż

nienie do kontroli wynika z

powi

ą

za

ń

funkcjonalnych.

- kontrola zewn

ę

trzna instytucjonalna

. Prowadzona jest przez

pa

ń

stwowe lub samorz

ą

dowe organy kontrolne, których upowa

ż

nienie do

kontroli wynika z obowi

ą

zuj

ą

cych aktów prawnych. W przypadku

administracji rz

ą

dowej s

ą

to np. Najwy

ż

sza Izba Kontroli (NIK), Urz

ą

d

Kontroli Skarbowej (UKS), Pa

ń

stwowa Inspekcja Pracy (PIP), a w przypadku

jednostek samorz

ą

dowych - Powiatowy Inspektor Nadzoru Budowlanego.

- kontrola przez „klienta”.

Wynika z powi

ą

za

ń

pomi

ę

dzy

kontrolowanym a kontroluj

ą

cym. Je

ż

eli kontroluj

ą

cy jest zarazem odbiorc

ą

wyników pracy kontrolowanego, jest to rodzaj kontroli przez „klienta”. Mo

ż

e

ona by

ć

wewn

ę

trzna (np. inny wydział w przedsi

ę

biorstwie) lub zewn

ę

trzna

(np. odbiorca ostateczny wyrobu).

8

B. Dziedzina kontroli (jakie zasoby kontrolujemy)

Obszar kontroli w organizacji mo

ż

e dotyczy

ć

wszystkich zasobów

organizacji niezale

ż

nie jak

ą

funkcj

ę

spełniaj

ą

one w organizacji.

Według typów kontrolowanych zasobów u

ż

ytych w

procesach wewn

ę

trznych przedsi

ę

biorstwa mo

ż

na

wydzieli

ć

kontrol

ę

zasobów:

– rzeczowych (np. kontrola wlk. zapasów, sprz

ę

tu),

– ludzkich (np. kontrola zasad rekrutacji, kadr),

– informacyjnych (np. prognozowanie sprzeda

ż

y, analiza

otoczenia, prognozy ekonomiczne),

– finansowych (np. poprzez cash flow).

Podstawow

ą

rol

ę

odgrywa kontrola zasobów

finansowych. Wynika to głównie z faktu powi

ą

zania

finansów z pozostałymi funkcjami przedsi

ę

biorstwa.

9

Kontrola strukturalna

Kontrola operacji

Kontrola finansowa

Kontrola

strategiczna

Ze wzgl

ę

du na szczebel w systemie organizacji,

którego dotyczy kontrola mo

ż

na wydzieli

ć

kontrol

ę

:

operacji, finansow

ą

, strukturaln

ą

oraz strategiczn

ą

.

C. Szczebel kontroli

10

• Kontrola operacji skupia si

ę

na jednym lub kilku

wybranych elementach organizacji, np. jest to kontrola
jako

ś

ci. Polega ona na kontrolowaniu procesów, przy

wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w
produkty lub usługi.

• Kontrola finansowa to kontrola zasobów finansowych w

miar

ę

jak dopływaj

ą

, s

ą

utrzymywane i wypływaj

ą

z

organizacji. Polega na sprawdzaniu prawidłowo

ś

ci

dysponowania nimi, np. kontrola spłaty nale

ż

no

ś

ci.

Narz

ę

dziami kontroli finansowej mog

ą

by

ć

:

– bud

ż

et,

– rachunek zysków i strat,

– bilans

– oraz wska

ź

niki finansowe, np. wska

ź

nik płynno

ś

ci, zadłu

ż

enia itp.

C. Szczebel kontroli (kontrola operacji i finansowa)

11

C. Formy kontroli operacji (procesów)

Rozwi

ą

zywanie

problemów po ich

wyst

ą

pieniu

Wyniki

Nast

ę

pcza

(po fakcie)

Rozwi

ą

zywanie

problemów w trakcie

ich wyst

ę

powania

Transformacja

(procesy)

Bie

żą

ca

Zapobieganie

problemom

Nakłady

Wst

ę

pna

(prewencyjna)

Zadania kontroli

Przedmiot

kontroli

Formy

kontroli

Wa

ż

ne sprz

ęż

enie zwrotne kontroli wst

ę

pnej z nast

ę

pcz

ą

.

12

• Kontrola strukturalna. Polega ona na badaniu, w jakim

stopniu elementy struktury organizacji słu

żą

obranemu

celowi, np. kontrola

ś

ledzenia proporcji mi

ę

dzy liczb

ą

pracowników administracji a produkcji – walka z
nadmiernym wzrostem liczby pracowników biurowych.

Wyró

ż

ni

ć

mo

ż

na 2 skrajne systemy systemy kontroli

strukturalnej, takie jak:

– biurokratyczna (wymusza podporz

ą

dkowanie si

ę

pracowników),

– z udziałem pracowników (d

ąż

y do zaanga

ż

owania pracowników).

C. Szczebel kontroli (kontrola strukturalna)

13

C. Ró

ż

nice mi

ę

dzy skrajnymi systemami kontroli strukturalnej

Normy grupowe, kultura

organizacji, samokontrola

Ś

cisłe reguły, formalne

narz

ę

dzia kontroli,

sztywna hierarchia

Stopie

ń

sformalizowania

Szerokie i nieformalne

Ograniczone i formalne

Uczestnictwo

Nastawiony na wyniki

grupowe

Nastawiony na wyniki

indywidualne

System nagradzania

Struktura spłaszczona,

oddziaływanie

ró

ż

nokierunkowe

Wysmukła struktura,

oddziaływanie od góry do

do

ł

u

Struktura organizacyjna

Nastawienie na wyniki

działania znacznie

powy

ż

ej poziomu

minimalnego

Nastawienie na

minimalne poziomy

mo

ż

liwych do przyj

ę

cia

wyników

Oczekiwania co do

wyników

Zaanga

ż

owanie

pracowników

Podporz

ą

dkowanie

pracowników

Cel podej

ś

cia do

kontroli

Kontrola udziałowa

Kontrola biurokratyczna

Wymiar

14

• Kontrola strategiczna bada jak do osi

ą

gania

wytyczonych celów strategicznych przyczynia si

ę

5

podstawowych aspektów organizacji:

– struktura,

– przywództwo,

– technika (np. wytwarzania),

– zasoby ludzkie

– i kontrola operacyjna.

Kontrola strategiczna d

ąż

y do integracji strategii

organizacji i kontroli.

C. Szczebel kontroli (kontrola strategiczna)

15

D. Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w jednostce kontrolowanej

Ze wzgl

ę

du na sposób ustalenia stanu

rzeczywistego w jednostce kontrolowanej
mo

ż

na wyró

ż

ni

ć

kontrol

ę

:

• faktyczn

ą

(opiera si

ę

na działaniach

oceniaj

ą

cych w miejscu wytworzenia wyrobu

lub usługi),

• dokumentaln

ą

(podstaw

ą

oceny s

ą

informacje

zawarte w dokumentacji i ewidencji, np.
operacji gospodarczych).

16

IV. Zarz

ą

dzanie procesem kontroli

Cechy skutecznego systemu kontroli:

• dokładny

– wiarygodne dane,

• słu

żą

cy na czas

– aktualne informacje,

• oszcz

ę

dny

– korzy

ś

ci uzyskiwane z powstania systemu kontroli powinny

by

ć

wy

ż

sze ni

ż

koszty poniesione na opracowanie i wdro

ż

enie systemu,

• elastyczny

– dostosowuj

ą

cy si

ę

do zmian zachodz

ą

cych wewn

ą

trz

organizacji oraz w jej otoczeniu,

• zrozumiały

– prosty i przejrzysty dla pracowników,

• z racjonalnymi kryteriami

– brak racjonalnych przesłanek kontroli

przestaje motywowa

ć

pracowników,

• maj

ą

cy strategiczn

ą

lokalizacj

ę

– instrumenty kontroli powinny działa

ć

w punktach o strategicznym znaczeniu dla rozwoju i prawidłowego
funkcjonowania organizacji,

• korzystaj

ą

cy z ró

ż

norodnych kryteriów

– umo

ż

liwia to obiektywn

ą

ocen

ę

pracowników oraz nie pozwalaj

ą

na manipulowanie wska

ź

nikami

kontroli,

• umo

ż

liwia korekt

ę

odchyle

ń

– a zatem nie tylko informuje o

odchyleniach.

17

Powody oporu wobec kontroli:

• nadmiernie rozbudowana kontrola (np. poczty elektronicznej

pracowników),

• bł

ę

dy w koncentracji (np. tylko na zmiennych mierzalnych),

• nagradzanie nieefektywno

ś

ci,

• odpowiedzialno

ść

konkretnego pracownika za wynik.

Przezwyci

ęż

anie oporu wobec kontroli:

• zach

ę

canie pracowników do uczestnictwa w stosowaniu

systemu kontroli,

• opracowywanie procedur weryfikacji słu

żą

cych kontrolowanym

jaki i kontroluj

ą

cym.

Zarz

ą

dzanie procesem kontroli – opór wobec kontroli

18

• Kontrola i nadzór powinny by

ć

sprawowane bez

uciekania si

ę

do korzystania ze zdania i opinii osób

trzecich.

• Uwagi krytyczne powinny by

ć

rzeczowe, wyra

ż

one

tonem spokojnym i opanowanym.

• Nie nale

ż

y wyra

ż

a

ć

uwag krytycznych w obecno

ś

ci

innych osób, unika

ć

tonu wy

ż

szo

ś

ci.

• Kontroluj

ą

cy nie powinien by

ć

podejrzliwy, lecz

przyst

ę

powa

ć

do czynno

ś

ci kontrolnych bez

uprzedze

ń

z pozytywnym nastawieniem.

• Kontroluj

ą

cy powinien by

ć

osob

ą

kompetentn

ą

i

obiektywn

ą

.

• Kontrola i nadzór powinny by

ć

poł

ą

czone z ocen

ą

wyników pracy oraz ko

ń

czy

ć

si

ę

pozytywn

ą

konkluzj

ą

lub

ż

yczliwym pouczeniem.

V. Zasady kontrolowania

19

• Nale

ż

y przedkłada

ć

nadzór bie

żą

cy ponad sporadyczne,

akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne.

• Kontrolowany powinien ponosi

ć

odpowiedzialno

ść

wył

ą

cznie za

to, co zostało mu zlecone do wykonania.

• W toku kontroli nale

ż

y wnika

ć

w intencje podwładnego oraz

ocenia

ć

jego prac

ę

w kontek

ś

cie mo

ż

liwo

ś

ci fizyczno-

intelektualnych, warunków i

ś

rodków, jakie miał do dyspozycji.

• W razie stwierdzenia bł

ę

dów i nieprawidłowo

ś

ci w działaniu

pracowników nale

ż

y w rozmowie najpierw podkre

ś

li

ć

osi

ą

gni

ę

cia pracownika, a dopiero pó

ź

niej niezadowalaj

ą

ce

wyniki pracy.

• Nadzór bie

żą

cy powinien mie

ć

charakter dyskretnej obserwacji.

• Kierownik kontroluj

ą

cy nie powinien wyst

ę

powa

ć

w roli

s

ę

dziego ani kata.

• Kontrol

ę

nale

ż

y ogranicza

ć

do zagadnie

ń

zasadniczych.

V. Zasady kontrolowania, cd.

20

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami,

Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005” nale

ż

y przygotowa

ć

ze stron 682-684 odpowiedzi na pytania przegl

ą

dowe (2 i 4) i

pytania analityczne (6 i 7) oraz opracowa

ć

zadania

sprawdzaj

ą

ce dla

ć

wicze

ń

:

-

„Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci gospodarowania

czasem”,

-

„Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci diagnostycznych”,

-

„Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci decyzyjnych”.

Literatura do wykładu

[1] Nie

ż

urawski L., Posadzi

ń

ska I., Podstawy zarz

ą

dzania

przedsi

ę

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.

[2] Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa 2005.