Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

(2011/2012)

(2011/2012)

Wykład 2.

Wykład 2.

Zarz

ą

dzanie i praca mened

ż

era

Zarz

ą

dzanie i praca mened

ż

era

prowadz

ą

cy:

prowadz

ą

cy:

dr Krzysztof

Ś

miatacz,

dr Krzysztof

Ś

miatacz,

email:

email:

smiatacz

smiatacz

@

@

utp

utp

.

.

edu

edu

.

.

pl

pl

Zakres wykładu

1.

Istota zarz

ą

dzania

2.

Zakres zarz

ą

dzanie w organizacjach

komercyjnych i niekomercyjnych

3.

Zarz

ą

dzanie w organizacjach

4.

Proces zarz

ą

dzania

5.

Rodzaje mened

ż

erów według szczebla i

rodzaju działania

6.

Rodzaje zarz

ą

dzania

7.

Role mened

ż

erskie

8.

Umiej

ę

tno

ś

ci mened

ż

erskie

2

1. Istota zarz

ą

dzania

Zarz

ą

dzanie – zestaw działa

ń

(obejmuj

ą

cy 4 funkcje

Fayola) skierowanych na 4 główne zasoby organizacji
i wykonywanych z zamiarem osi

ą

gni

ę

cia celów

organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Organizacja – grupa ludzi, którzy współpracuj

ą

ze sob

ą

w sposób uporz

ą

dkowany i skoordynowany, aby

osi

ą

gn

ąć

pewien zestaw celów (jak np.: zysk, odkrycia

naukowe, obrona kraju, działalno

ść

charytatywna,

zabawianie mieszka

ń

ców).

3

4

2. Zakres zarz

ą

dzanie w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych

Zarz

ą

dzanie w organizacjach nastawionych na zysk

(komercyjnych)

Du

ż

e przedsi

ę

biorstwa

Małe i pocz

ą

tkuj

ą

ce przedsi

ę

biorstwa

Zarz

ą

dzanie mi

ę

dzynarodowe

Zarz

ą

dzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk

(niekomercyjnych)

Organizacje rz

ą

dowe

Organizacje edukacyjne

Ochrona zdrowia

3. Zarz

ą

dzanie w organizacjach

Nakłady z otoczenia:
• zasoby ludzkie
• zasoby finansowe
• zasoby fizyczne
• zasoby informacyjne

Cele
osi

ą

gni

ę

te:

• sprawnie
• skutecznie

Sprawny – wykorzystuj

ą

cy zasoby

m

ą

drze i bez zb

ę

dnego marnotrawstwa

Skuteczny – działaj

ą

cy z powodzeniem

(np. osi

ą

gaj

ą

cy zysk)

5

PROCES ZARZ

Ą

DZANIA

Planowanie

i

podejmowanie

decyzji

Organizowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie

(kierowanie lud

ź

mi)

4. Proces zarz

ą

dzania

Mened

ż

er – osoba, której podstawowym

zadaniem jest realizacja procesu
zarz

ą

dzania.

Zarz

ą

dzanie obejmuje cztery podstawowe

funkcje mened

ż

erskie:

1.

Planowanie i podejmowanie decyzji

2.

Organizowanie

3.

Przewodzenie (kierowanie lud

ź

mi)

4.

Kontrolowanie

6

Funkcje mened

ż

erskie - definicje

1.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i
okre

ś

lanie jak mo

ż

na je najlepiej osi

ą

gn

ąć

.

Podejmowanie decyzji – cz

ęść

procesu planowania

obejmuj

ą

ca wybór trybu działania spo

ś

ród zestawu

dost

ę

pnych mo

ż

liwo

ś

ci.

2.

Organizowanie – logiczne grupowanie działa

ń

i

zasobów.

3.

Przewodzenie – zespół procesów
wykorzystywanych po to, aby skłoni

ć

członków

organizacji do wzajemnej współpracy w interesie
organizacji.

4.

Kontrolowanie – obserwowanie post

ę

pów

organizacji w realizowaniu jej celów.

7

Proces zarz

ą

dzania

Planowanie

i

podejmowanie

decyzji

Organizowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie

(kierowanie lud

ź

mi)

8

teoria
praktyka

5. Rodzaje mened

ż

erów według szczebla i rodzaju działania

Szczeble zarz

ą

dzania

Dziedziny (obszary) zarz

ą

dzania

Mened

ż

erowie najwy

ż

szego szczebla

Mened

ż

erowie

ś

redniego szczebla

Mened

ż

erowie pierwszej linii

M

a

rk

e

ti

n

g

F

in

a

n

s

e

A

d

m

in

is

tr

a

c

ja

E

k

s

p

lo

a

ta

c

ja

Z

a

s

o

b

y

lu

d

z

k

ie

In

n

e

9

6. Rodzaje zarz

ą

dzania:

Zarz

ą

dzanie strategiczne

Zarz

ą

dzanie taktyczne

Zarz

ą

dzanie operacyjne

10

Decyzje strategiczne

Decyzje taktyczne

Decyzje operacyjno - bie

żą

ce

Rodzaje decyzji

11

Rodzaje zarz

ą

dzania - schemat zarz

ą

dzania strategicznego

Rozwój firmy:

-jej wizja, misja,

ich cele oraz

strategia

Kooperacja

krajowa

i zagraniczna

Restrukturyzacja

firmy, produkcja

i zatrudnienie

Filozofia działania

- etyka

Działanie na rzecz

ś

rodowiska

naturalnego

Działanie na rzecz

akcjonariuszy

D

e

c

y

z

je

s

tr

a

te

g

ic

z

n

e

,

w

t

y

m

:

D

e

c

y

z

je

s

tr

a

te

g

ic

z

n

e

,

w

t

y

m

:

Zarz

ą

d

Zast

ę

pca

ds. pracowniczych

Zast

ę

pca

ds. marketingu

Zast

ę

pca

ds. finansów

Zast

ę

pca

ds. produkcji

Zgromadzenie

akcjonariuszy

Rada nadzorcza

Dyrektor

12

Rodzaje zarz

ą

dzania - schemat zarz

ą

dzania taktycznego

Wykorzystanie

maszyn i urz

ą

dze

ń

Programowanie

rozwi

ą

za

ń

organizacyjnych

Zakup

i oprzyrz

ą

dowanie

Zatrudnienie

pracowników

Reprezentowanie

autorytetu

i władzy

Planowanie

zmian

ś

rednio i

krótkookresowych

D

e

c

y

z

je

t

a

k

ty

c

z

n

e

,

w

t

y

m

:

D

e

c

y

z

je

t

a

k

ty

c

z

n

e

,

w

t

y

m

:

Mened

ż

er

oddziału

Mened

ż

er

oddziału

Mened

ż

er

sekcji

Mened

ż

er

oddziału

Mened

ż

er

sekcji

Mened

ż

er

oddziału

13

Rodzaje zarz

ą

dzania - schemat zarz

ą

dzania operacyjnego

Bezpo

ś

rednia

współpraca

z grup

ą

pracownicz

ą

Dora

ź

ne

interwencje

w wykonanie zada

ń

:

narz

ę

dzia, surowce

Bie

żą

ce

korygowanie działa

ń

pracowniczych

Utrzymanie

ł

ą

czno

ś

ci

i komunikacji

Działania

motywacyjne

Propozycje zmian

bie

żą

cych i krótko-

terminowych

w organizacji,

finansów, produkcji

i zatrudnienia

D

e

c

y

z

je

b

ie

ż

ą

c

e

,

w

t

y

m

:

D

e

c

y

z

je

b

ie

ż

ą

c

e

,

w

t

y

m

:

Mistrz, szef,

nadzorca

Szeregowy pracownik,

wykonawca

14

15

7. Role mened

ż

erskie wg Mintzberga

Role interpersonalne

Reprezentant

Przywódca

Ł

ą

cznik

Role informacyjne

Obserwator

Propagator

Rzecznik

Role decyzyjne

Przedsi

ę

biorca

Przeciwdziałaj

ą

cy zakłóceniom

Dysponent zasobów

Negocjator

16

8. Umiej

ę

tno

ś

ci mened

ż

erskie

koncepcyjne –

umiej

ę

tno

ś

ci zale

ż

ne od

zdolno

ś

ci do my

ś

lenia abstrakcyjnego

interpersonalne –

umiej

ę

tno

ś

ci nawi

ą

zywania

kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno
jednostek jak i grup

techniczne –

umiej

ę

tno

ś

ci niezb

ę

dne do

wykonywania lub zrozumienia zada

ń

zwi

ą

zanych z

dan

ą

organizacj

ą

diagnostyczne –

zdolno

ść

mened

ż

era do wyobra

ż

enia sobie najwła

ś

ciwszej

reakcji w danej sytuacji

komunikowania si

ę

–

zdolno

ść

do skutecznego przekazywania i

przyjmowania informacji

decyzyjne –

zdolno

ść

do rozpoznania i rozwi

ą

zania problemów oraz

wykorzystania mo

ż

liwo

ś

ci

gospodarowania czasem –

zdolno

ść

do ustalania priorytetów,

delegowania zada

ń

17

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki: Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, PWN, z rozdziału

1 „Zarz

ą

dzanie i praca mened

ż

era” wszyscy maj

ą

:

-

przygotowa

ć

pytania kontrolne 1-4 i 7,

-

przeczyta

ć

i przygotowa

ć

swoje wnioski z przykładów na zdobywanie

skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci technicznych, diagnostycznych i koncepcyjnych.

Pytania na plusy:

1. Podaj przykład konkretnej decyzji strategicznej i rozpisz jak ona potem

b

ę

dzie realizowana przez ni

ż

sze szczeble zarz

ą

dzania.

2. Podaj przykład konkretnej decyzji taktycznej i rozpisz jak ona potem b

ę

dzie

realizowana przez ni

ż

sze szczeble zarz

ą

dzania.

3. Podaj przykład konkretnej decyzji bie

żą

cej, która potem b

ę

dzie realizowana

przez pracowników wykonawczych (szeregowych).

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, PWN, Warszawa.

18

Idealny mened

ż

er (nieobowi

ą

zkowe)

Idealny (utopijny) mened

ż

er najwy

ż

szych szczebli powinien by

ć

:

- omnibusem,

- zdolny do szybkiego uczenia,

- odporny na stres,

- niezaanga

ż

owany zbyt emocjonalnie,

- zmotywowany,

żą

dny władzy i troch

ę

szalony (lubi

ą

cy niebezpiecze

ń

stwo),

- zdolny do empatii a jednocze

ś

nie instrumentalnego traktowania ludzi,

- poliglot

ą

,

- przekonuj

ą

cy,

- komunikatywny w ka

ż

dej formie,

- zdolny do analizy i syntezy równocze

ś

nie,

- „praktykantem”,

- człowiekiem o wrodzonych predyspozycjach (wygl

ą

d, charakter),

- zdolny do po

ś

wi

ę

cania czasu na refleksje,

- kawalerem/pann

ą

.