Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 10.

Kierowanie zmianami

organizacyjnymi i

innowacjami

2

Zakres wykładu

1. Zmiany organizacyjne (istota, przyczyny i

rodzaje zmian).

2. Zarz

ą

dzanie zmianami w organizacjach i

sposoby działania w obliczu oporu stawianego
zmianom.

3. Obszary zmian w organizacji. Reengineering.

4. Doskonalenie organizacji (organization

development).

5. Innowacje organizacyjne (proces, formy,

sposoby ich wspierania).

3

1. Zmiany organizacyjne

Zmiana organizacyjna –

ka

ż

da istotna

modyfikacja jakiej

ś

cz

ęś

ci organizacji

(czegokolwiek w organizacji).

Skutki ka

ż

dej zmiany w organizacji mog

ą

wykracza

ć

poza obszar, w którym zmiany tej

si

ę

dokonuje.

Np. w naukach

ś

cisłych wg teorii chaosu

pocz

ą

tkowe zaburzenia powoduj

ą

nieprzewidywalne, rosn

ą

ce wykładniczo zaburzenia

w przyszło

ś

ci.

4

Siły działaj

ą

ce na rzecz zmian

Przyczyn

ą

dla której wprowadza si

ę

zmiany jest czynnik,

który ma znaczenie dla organizacji, zmienił si

ę

lub

ma si

ę

zmieni

ć

.

Rodzaje sił działaj

ą

cych na rzecz zmian

Przykłady sił zewn

ę

trznych:

Kryzys,

Konkurencja,

Warto

ść

pieni

ą

dza,

Władza ustawodawcza, wykonawcza, s

ą

downicza,

Konsumenci,

Dostawcy,

Zwi

ą

zki zawodowe.

Przykłady sił wewn

ę

trznych:

Kierownictwo ró

ż

nego szczebla w organizacji,

Siły z wewn

ą

trz wywołane siłami zewn

ę

trznymi.

5

Zmiana planowana i zmiana dostosowawcza

Zmiana planowana

– zmiana przygotowana i

wprowadzona w sposób uporz

ą

dkowany i

terminowy, wyprzedzaj

ą

ca oczekiwane przyszłe

wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza

– zmiana w reakcji na

pojawiaj

ą

ce si

ę

okoliczno

ś

ci, raczej stopniowa ni

ż

cało

ś

ciowa.

Mened

ż

er, który nie potrafi przewidzie

ć

zmian i ich

zaplanowa

ć

, marnuje czas i pieni

ą

dze organizacji na zmiany

dostosowawcze.

6

2. Zarz

ą

dzanie zmianami

Wyst

ę

puj

ą

ró

ż

ne modele, schematy

wytyczaj

ą

ce kroki prowadz

ą

ce do zmian

.

Model Lewina

(etapy przeprowadzania

zmiany):

1. Rozmro

ż

enie (przekonanie do zmiany)

2. Sama zmiana (wprowadzenie zmiany)

3. Zamro

ż

enie (wzmocnienie przekonania do

słuszno

ś

ci zmiany)

7

2. Zarz

ą

dzanie zmianami

Wszechstronne podej

ś

cie do zmian

1. Uznanie potrzeby zmian

(dostrzegaj

ą

c potrzeb

ę

lub

przewiduj

ą

c j

ą

)

2. Ustalenie celów zmian

(co ma zmiana da

ć

)

3. Diagnoza istotnych zmiennych

(

ś

wiadomo

ść

co

wywołało potrzeb

ę

zmiany)

4. Wybór odpowiedniej metody dokonania zmian

5. Planowanie wprowadzenia zmian

(koszt, wpływ na

inne dziedziny, stopie

ń

współuczestnictwa pracowników)

6. Faktyczne wprowadzenie zmian

7. Ocena i kontynuacja

(kontrola wyników wg celów

zmian)

8

Przyczyny oporu wobec zmian

Niepewno

ść

–

obawy przed nowymi

wymaganiami, sytuacjami niejasnymi lub zagro

ż

enie

bezpiecze

ń

stwa miejsca pracy (nie uto

ż

samia

ć

terminu z warunkami podejmowania decyzji)

Zagro

ż

enie osobistych interesów –

obawa

przed utrat

ą

władzy czy wpływów.

Odmienno

ść

spostrzegania –

sprzeciw wobec

bł

ę

dnych decyzji mened

ż

erów.

Uczucie straty –

zagro

ż

enie istniej

ą

cych

powi

ą

za

ń

społecznych, posiadanej władzy, statusu,

bezpiecze

ń

stwa, pewno

ś

ci siebie, obznajomienia z

procedurami itp.

9

Przezwyci

ęż

anie oporu wobec zmian

Uczestnictwo

(w planowaniu i

wprowadzaniu zmian),

Edukacja i komunikowanie si

ę

,

Procedury ułatwiaj

ą

ce,

np.:

wprowadzanie tylko najpotrzebniejszych
zmian, danie czasu na dostosowanie si

ę

do nowej sytuacji,

Analiza pola sił

(równowa

ż

enie

czynników sprzyjaj

ą

cych i blokuj

ą

cych

zmiany).

10

Przezwyci

ęż

anie oporu wobec zmian, cd.

Analiza pola sił dotycz

ą

ca projektu zamkni

ę

cia

zakładu Chryslera

Czynniki ZA

Czynniki PRZECIW

Z

m

ia

n

a

:

Z

A

M

K

N

I

Ę

C

IE

Z

A

K

Ł

A

D

U

Potrzeba obni

ż

ki kosztów

Nadwy

ż

ka potencjału

Przestarzałe obiekty

produkcyjne

Opór zwi

ą

zków zawodowych

Troska o sytuacj

ę

bytow

ą

pracowników

Mo

ż

liwe przyszłe potrzeby

11

3. Obszary zmian w organizacji

umiej

ę

tno

ś

ci i

zdolno

ś

ci,

wyniki
działania,

odczucia

(postrzeganie i

oczekiwania)

,

postawy i
wyznawane
warto

ś

ci

techniki
informacyjne,

sprz

ę

t,

procesy
robocze,

sekwencje
czynno

ś

ci

roboczych,

systemy
kontroli.

projekt stanowiska
pracy,

podział na wydziały,

relacje
podporz

ą

dkowania,

rozkład formalnych
uprawnie

ń

władczych,

mechanizmy
koordynacji,

struktura w przekroju
linia-sztab,

ogólna struktura lub
schemat,

zarz

ą

dzanie zasobami

ludzkimi.

Zasoby

ludzkie

Technika i

operacje

Struktura i schemat

organizacji

12

Przeprojektowywanie (reengineering) w organizacjach

Przeprojektowywanie (reengineering)

to

radykalna przebudowa wszystkich aspektów
działalno

ś

ci organizacji w celu osi

ą

gni

ę

cia

powa

ż

nych korzy

ś

ci z punktu widzenia

kosztów, obsługi lub czasu.

Potrzeba przeprojektowywania
spowodowana jest entropi

ą

–

normalnemu procesowi prowadz

ą

cemu

do upadku systemu.

13

Proces przeprojektowywania (reengineering) w organizacjach

1. Opracowanie celu i strategii

przeprojektowywania

2. Kładzenie nacisku na zaanga

ż

owanie

najwy

ż

szego kierownictwa

3. Wytworzenie u członków organizacji poczucia

pilno

ś

ci zadania

4. Oczyszczenie przedpola – nie naprawia

ć

tylko projektowa

ć

od nowa

5. Zaanga

ż

owanie wszystkich: odgórne i oddolne

14

4. Doskonalenie organizacji

Doskonalenie organizacji

(organization development

– OD) koncentruje si

ę

przede wszystkim na

ludziach. Jej celem jest zmiana postaw, percepcji,
zachowa

ń

i oczekiwa

ń

pracowników.

Najwi

ę

ksz

ą

rol

ę

odgrywa tutaj konsultant ds. OD.

Teoria OD opiera si

ę

na zało

ż

eniach:

1.

Pracownicy pragn

ą

wzrostu i rozwoju.

2.

Pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji ze strony
innych.

3.

Cała organizacja i sposób, w jaki została zaprojektowana,
b

ę

d

ą

wpływały na sposób zachowania si

ę

w niej jednostek i

grup.

Mened

ż

erowie powinni wykorzysta

ć

kwalifikacje

pracowników w celu wyeliminowania czynników
spowalniaj

ą

cych rozwój organizacji i sankcjonuj

ą

cych ich

akceptacj

ę

przez grup

ę

.

15

Metody doskonalenia organizacji

Działania diagnostyczne

(w celu wyodr

ę

bnienia

dziedzin wymagaj

ą

cych poprawy)

Tworzenie zespołów

(w celu zmiany stosunków z

konfrontacyjnych na kooperatywne)

Sprz

ęż

enie zwrotne poprzez ankiet

ę

(zwykle w

celu identyfikacji przez podwładnych stylu kierowania
przeło

ż

onego)

Kształcenie „wra

ż

liwo

ś

ci”

(w celu wykształcenia

szacunku i zrozumienia dla współpracowników)

Działalno

ść

mi

ę

dzygrupowa

(w celu promocji

współpracy i/lub rozwi

ą

zywania konfliktów mi

ę

dzy grupami)

Post

ę

powanie rozjemcze z udziałem trzeciej

strony

(w celu rozwi

ą

zania problemów interpersonalnych

poprzez mediacj

ę

i negocjacj

ę

)

16

Metody doskonalenia organizacji, cd.

Działania techniczno-strukturalne

(w celu zmian w

strukturze organizacyjnej)

Konsultacje procesów

(w celu poprawy relacji

mi

ę

dzyludzkich)

Planowanie

ż

ycia i kariery pracowników

(w celu

pomocy pracownikom w definiowaniu ich osobistych celów i
ich integracji z celami organizacji)

Szkolenie i doradztwo

(w celu pomocy pracownikom w

zrozumieniu jak s

ą

postrzegani przez innych)

Planowanie i ustalanie celów

(w celu pomocy

mened

ż

erom w poprawie ich planowania i ustalania celów)

17

5. Innowacje organizacyjne

Innowacja

–

kierowany wysiłek organizacji na rzecz

rozwoju nowych produktów lub usług b

ą

d

ź

nowych

zastosowa

ń

dla produktów lub usług ju

ż

istniej

ą

cych.

Etapy organizacyjnego procesu innowacji:

1. Opracowanie innowacji (ocena, modyfikacja i

doskonalenie pomysłu).

2. Zastosowanie (wykorzystanie pomysłu w

przygotowaniach do implementacji na rynku).

3. Uruchomienie (wprowadzenie na rynek).
4. Wzrost (zazwyczaj wzrost popytu).
5. Dojrzało

ść

(konkurencja ma dost

ę

p do pomysłu)

6. Schyłek (spadek popytu, konieczno

ść

nowych

innowacji).

18

Samochód Ford Edsel jako przykład pora

ż

ki na etapie uruchomienia

Firmy Ford i Polaroid poniosły miliardowe straty poniewa

ż

nie zadano sobie pytania

„Czy klienci zechc

ą

naby

ć

produkt lub usług

ę

?”.

Uzyskano za to twierdz

ą

c

ą

odpowied

ź

na pytanie „Czy pomysł funkcjonuje?”.

Ford Edsel

Polaroid SX-70

19

Formy innowacji

Innowacje radykalne a stopniowe:

Innowacje radykalne (całkowicie zast

ę

puj

ą

dotychczasowe),

Innowacje stopniowe (modyfikuj

ą

dotychczasowe).

Innowacje techniczne a kierownicze:

Innowacje techniczne (nie dotycz

ą

procesu

zarz

ą

dzania),

Innowacje kierownicze (dotycz

ą

procesu

zarz

ą

dzania), np. reengineering.

Innowacje w zakresie produktów a w zakresie procesów:

Innowacje w zakresie produktów (zmiana produktu
lub usługi lub stworzenie go na nowo),

Innowacje w zakresie procesów (zmiana sposobu
kreacji, dystrybucji produktu lub usługi),

np. normy ISO.

20

Wpływ innowacji w zakresie produktów i w zakresie procesów na dochodowo

ść

Rozwój

Zastosowanie Uruchomienie

Wzrost

Dojrzało

ść

Schyłek

Fazy procesu innowacyjnego

W

p

ły

w

n

a

d

o

c

h

o

d

o

w

o

ś

ć

Innowacje w zakresie produktów

Innowacje w zakresie procesów

21

Zaniechanie i wspieranie innowacji w organizacjach

Przyczyny zaniechania wprowadzania innowacji:

niedostatek zasobów („mam tylko 2 r

ę

ce”),

niedostatek okazji (niedostrzeganie szans),

opór wobec zmian („dobrze jest jak jest”).

Sposoby wspierania innowacji:

system nagradzania (wspieraj

ą

cy zarówno

innowacje udane jak i nieudane),

kultura organizacyjna (doceniaj

ą

ca indywidualn

ą

twórczo

ść

, podejmowanie ryzyka i wynalazczo

ść

),

przedsi

ę

biorczo

ść

wewn

ą

trzorganizacyjna w

wi

ę

kszych organizacjach (nowatorzy

wewn

ą

trzorganizacyjni pełni

ą

rol

ę

: wynalazcy,

or

ę

downika, sponsora projektu).

22

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania

organizacjami, z ko

ń

ca rozdziału pt.:

Kierowanie zmianami organizacyjnymi i
innowacjami nale

ż

y przygotowa

ć

odpowiedzi

na pytania: 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10 oraz opracowa

ć

zadania sprawdzaj

ą

ce dla

ć

wicze

ń

:

„Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci

interpersonalnych”.