Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 7.

Zarz

ą

dzanie strategi

ą

i

planowanie strategiczne

2

Zakres wykładu

1. Definicja strategii i obszary na jakich si

ę

koncentruje.

2. Zarz

ą

dzanie strategiczne.

3. Wykorzystanie analizy SWOT do

formułowania strategii.

4. Typy wariantów strategii.

5. Wdra

ż

anie strategii dywersyfikacji.

6. Zarz

ą

dzanie dywersyfikacj

ą

.

3

1. Definicja strategii i obszary na jakich si

ę

koncentruje

Strategia to kompleksowy plan osi

ą

gania

celów organizacji.

Obszary na których koncentruje si

ę

strategia:

• Wyró

ż

niaj

ą

ce si

ę

umiej

ę

tno

ś

ci –

mocne strony

organizacji, którymi odznacza si

ę

tylko niewielka liczba

konkuruj

ą

cych ze sob

ą

firm.

• Zasi

ę

g oddziaływania –

w zastosowaniu do strategii

zasi

ę

g okre

ś

la zespół rynków, na których dana organizacja

b

ę

dzie konkurowa

ć

.

• Rozmieszczenie zasobów –

sposób, w jaki

organizacja rozdziela swoje zasoby na ró

ż

ne obszary, na

których konkuruje.

4

Formułowanie i wdra

ż

anie strategii

• Formułowanie strategii – zestaw

procesów składaj

ą

cych si

ę

na tworzenie

lub okre

ś

lanie strategii organizacji;

koncentruje si

ę

na tre

ś

ci strategii.

• Wdra

ż

anie strategii – metody stosowane

do operacjonalizacji lub realizacji strategii
w organizacji; koncentruje si

ę

na

procesach, dzi

ę

ki którym strategie s

ą

wprowadzane w

ż

ycie.

5

• Strategia przemy

ś

lana - plan działania,

który organizacja wybiera i wprowadza w

ż

ycie, aby wspiera

ć

swoj

ą

misj

ę

i cele.

• Strategia wyłaniaj

ą

ca si

ę

- wzorzec

działa

ń

, który rozwija si

ę

z upływem czasu

przy braku misji i celów lub wbrew misji i
celom.

Formułowanie i wdra

ż

anie strategii

6

2. Zarz

ą

dzanie strategiczne

Zarz

ą

dzanie strategiczne to kompleksowy

proces zarz

ą

dzania, nastawiony na

formułowanie i wprowadzanie w

ż

ycie

skutecznych strategii.

Skuteczne strategie sprzyjaj

ą

lepszemu

dopasowaniu mi

ę

dzy organizacj

ą

a jej

otoczeniem i osi

ą

ganiu celów strategicznych.

7

Proces strategicznego zarz

ą

dzania

1. Rozpozna

ć

obecn

ą

misj

ę

, cele i strategie

organizacji.

2. Przeprowadzi

ć

analiz

ę

otoczenia.

3. Rozpozna

ć

szanse i zagro

ż

enia.

4. Przeprowadzi

ć

analiz

ę

zasobów organizacji.

5. Rozpozna

ć

silne i słabe strony.

6. Zweryfikowa

ć

misj

ę

i cele organizacji.

7. Sformułowa

ć

strategie.

8. Wdro

ż

y

ć

strategie.

9. Oceni

ć

wyniki.

8

3. Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii

S

trengths

W

eaknesses

O

pportunities

T

hreats

(Mocne Słabe strony Szanse Zagro

ż

enia)

Misja

Podstawowy cel organizacji

Analiza SWOT

Sformułowanie strategii wspieraj

ą

cych misj

ę

Analiza wewn

ę

trzna

Analiza zewn

ę

trzna

Mocne strony (S)

Szanse (O)

Słabe strony (W)

Zagro

ż

enia (T)

Dobre strategie:
- wykorzystuj

ą

O i S

- neutralizuj

ą

T

- pozwalaj

ą

unika

ć

W

9

Analiza SWOT

•

Ocena mocnych stron organizacji:

–

Powszechnie wyst

ę

puj

ą

ce mocne strony

–

Wyró

ż

niaj

ą

ce si

ę

umiej

ę

tno

ś

ci

–

Na

ś

ladowanie wyró

ż

niaj

ą

cych si

ę

umiej

ę

tno

ś

ci –

na

ś

ladownictwo strategiczne (NS)

–

Trwała przewaga konkurencyjna (NS nie zdarza si

ę

)

•

Ocena słabych stron organizacji

–

Niekorzystna pozycja konkurencyjna

•

Ocena szans i zagro

ż

e

ń

Szanse organizacji –

obszar w otoczeniu, który, je

ś

li zostanie

odpowiednio wykorzystany, mo

ż

e pobudzi

ć

do bardzo dobrych

wyników działania.

Zagro

ż

enia organizacji –

obszar w otoczeniu, który

zwi

ę

ksza trudno

ś

ci napotykane przez organizacj

ę

w osi

ą

ganiu

dobrych wyników działania.

10

4. Typy wariantów strategii

• Strategia na poziomie autonomicznej

jednostki operacyjnej –

zestaw wariantów

strategicznych, spo

ś

ród których organizacja

dokonuje wyboru, prowadz

ą

c działalno

ść

w

okre

ś

lonej gał

ę

zi lub na konkretnym rynku.

• Strategia na poziomie przedsi

ę

biorstwa –

zestaw wariantów strategicznych, spo

ś

ród których

organizacja dokonuje wyboru, zarz

ą

dzaj

ą

c swoimi

operacjami jednocze

ś

nie w kilku gał

ę

ziach i na

kilku rynkach.

Za ka

ż

d

ą

gał

ąź

i/lub rynek odpowiada tzw. strategiczna

jednostka operacyjna (gospodarcza) – np. spółka X, Y itd.

11

Typy wariantów strategii

Strategie na poziomie autonomicznej jednostki

operacyjnej:

A1. ogólne typy strategii w uj

ę

ciu Portera,

A2. typologia Milesa i Snowa,

A3. strategia oparta na cyklu

ż

ycia produktu.

Strategie na poziomie całego przedsi

ę

biorstwa:

P1. strategia jednego produktu,

P2. dywersyfikacja zale

ż

na,

P3. dywersyfikacja niezale

ż

na.

12

A1. Ogólne typy strategii w uj

ę

ciu Portera

–

Fiat, Alfa Romeo

–

Polaroid

–

Fisher Price

–

Waterman Pens

Koncentracja na rynku:

-regionalnym,

-produktów,

- nabywców itp.

c) Koncentracja
na niszy
rynkowej*

–

Timex

–

Hyundai

–

Kodak

–

Bic

Redukowa

ć

koszty

produkcji i inne koszty

b) Przywództwo
pod wzgl

ę

dem

kosztów

–

Rolex (zegarki)

–

Mercedes-Benz
(samochody)

–

Nikon (aparaty
fotograficzne)

Wyró

ż

nia

ć

si

ę

jakim

ś

produktem lub usług

ą

a) Odró

ż

nianie

si

ę

Przykłady

Definicja

Typ strategii

* strategia wprowadzana w

ż

ycie przy wykorzystaniu a) lub b)

13

A2. Typy strategii według Milesa i Snowa

•

Niektóre firmy w okresie
znakomitej koniunktury

Brak jasnej strategii, reaguje na
zmiany w otoczeniu, dryfuje z
biegiem czasu.

Bierna reakcja*

•

IBM (bli

ż

ej strategii

obro

ń

cy)

•

Du Pont (bli

ż

ej strategii

poszukiwacza)

Utrzymuje obecnie posiadane
rynki i obecny poziom
zadowolenia klienta.

Analityk

•

Bic

Broni ju

ż

posiadanych rynków i

utrzymuje stabilny wzrost,
obsługuje dotychczasowych
klientów.

Obro

ń

ca

•

3M

Innowacyjny i zorientowany na
wzrost, poszukuje nowych
rynków i nowych mo

ż

liwo

ś

ci

wzrostu, zach

ę

ca do ryzyka.

Poszukiwacz

Przykłady

Definicja

Typ strategii

* strategia nie brana pod uwag

ę

przy planowaniu strategicznym

14

A3. Strategia oparta na cyklu

ż

ycia produktu

wprowadzenie

wzrost

dojrzało

ść

schyłek

R

o

z

m

ia

ry

s

p

rz

e

d

a

ż

y

du

ż

e

małe

Czas

• Strategie oparte na cyklu

ż

ycia produktu:

– Strategia w fazie wprowadzenia,

– Strategia w fazie wzrostu,

– Strategia w fazie dojrzało

ś

ci,

– Strategia w fazie schyłku.

15

Dywersyfikacja

– liczba ró

ż

nych rodzajów działalno

ś

ci, w których

uczestniczy organizacja, oraz zakres w jakim dziedziny te s

ą

ze sob

ą

powi

ą

zane.

Rodzaje strategii dywersyfikacji:

P1. Strategia jednego produktu

– 1 produkt na 1 rynku.

P2. Dywersyfikacja zale

ż

na

– Podstawy zale

ż

no

ś

ci (klienci, marka, technologie itp.)

– Korzy

ś

ci z dywersyfikacji zale

ż

nej (zarabianie na ró

ż

nych

dziedzinach, mniejsze koszty zarz

ą

du, efekt synergii)

P3. Dywersyfikacja niezale

ż

na

(konglomeratowa)

Zalety: stabilne wpływy, mo

ż

liwo

ść

alokacji zasobów.

Wady: brak efektywnego przepływu informacji do najwy

ż

szych

mened

ż

erów, niewykorzystywanie efektu synergii.

Strategie na poziomie przedsi

ę

biorstwa

16

• Wewn

ę

trzny rozwój nowych produktów

(silniki

Honda)

• Zast

ą

pienie dostawców i klientów swoimi

jednostkami poprzez integracj

ę

pionow

ą

:

– „wstecz” – zast

ę

puje si

ę

dostawców,

– „w przód” – zast

ę

puje si

ę

odbiorców.

• Fuzja

(poł

ą

czenie podobnej wielko

ś

ci firm)

• Zakup

(wi

ę

ksza firma kupuje mniejsz

ą

)

5. Wdra

ż

anie strategii dywersyfikacji na szczeblu całej organizacji

17

6. Zarz

ą

dzanie dywersyfikacj

ą

Zarz

ą

dzanie dywersyfikacj

ą

odbywa si

ę

poprzez:

• Struktur

ę

organizacyjn

ą

,

• Metody zarz

ą

dzania portfelem

S

ą

to metody wykorzystywane do podejmowania

decyzji o rodzaju działalno

ś

ci, w któr

ą

b

ę

d

ą

si

ę

anga

ż

owa

ć

jej jednostki, i o sposobie zarz

ą

dzania

wieloma jednostkami operacyjnymi w celu
maksymalizacji ł

ą

cznego wyniku przedsi

ę

biorstwa.

18

Macierz BCG (Boston Consulting Group)

Gwiazdy

Znaki

Zapytania

(Dylematy)

Dojne krowy

Pieski

(Kule u nogi)

D

y

n

a

mi

k

a

r

y

n

k

u

(t

e

mp

o

w

z

ro

s

tu

r

y

n

k

u

)

Wysoka

Niska

Wzgl

ę

dny udział w rynku

Du

ż

y

Mały

Ogólne wskazówki
wynikaj

ą

ce z macierzy

BCG:

- „doi

ć

” Krowy a

„mlekiem”
(pieni

ę

dzmi) karmi

ć

„Gwiazdy”,

- Pieski „usypia

ć

”

(sprzedawa

ć

),

- Dylematy
obserwowa

ć

(w co si

ę

zmieni

ą

)

rynek w 2011r. – rynek w 2010r.

TWR=

rynek w 2011r.

wielko

ść

sprzeda

ż

y

WUwR=

wielko

ść

sprzeda

ż

y lidera na rynku

19

Selektor jednostek General Electric

A

tr

a

k

c

y

jn

o

ś

ć

g

a

ł

ę

z

i

(„

O

T

”)

Pozycja konkurencyjna („SW”)

Zwyci

ę

zca

Zwyci

ę

zca

Znak

zapytania

Zwyci

ę

zca

Przeci

ę

tniak

Przegrany

Dostarczyciel

zysku

Przegrany

Przegrany

du

ż

a

ś

rednia

mała

dobra

ś

rednia

słaba

Pozycja konkurencyjna:
1. Udział w rynku
2. Techniczne know-how
3. Jako

ść

produktu

4. Sie

ć

obsługi

5. Konkurencyjno

ść

cenowa

6. Koszty bie

żą

ce

Atrakcyjno

ść

gał

ę

zi:

1. Wzrost rynku
2. Rozmiary rynku
3. Potrzeby w zakresie

kapitału

4. Nat

ęż

enie

konkurencyjno

ś

ci

20

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

1.

Z ksi

ąż

ki: Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, z rozdziału

„Zarz

ą

dzanie strategi

ą

i planowanie strategiczne”:

-

przygotowa

ć

pytania kontrolne 1-7.

2.

Zrób na podpisanej kartce analiz

ę

SWOT:

- baru albo punktu ksero na ul. Kaliskiego w UTP
wymieniaj

ą

c jego mocne i słabe strony oraz jego szanse i zagro

ż

enia w

takim układzie jak na slajdzie z wykładu.

3.

Co oznacza w definicji terminu strategii słowo kompleksowy - wyja

ś

nij i

uzasadnij.

4.

Podaj swoimi słowami przykład strategii przemy

ś

lanej.

5.

Podaj swoimi słowami przykład strategii wyłaniaj

ą

cej si

ę

.

6.

Podaj przykłady 2 firm realizuj

ą

cych strategi

ę

dywersyfikacji zale

ż

nej. Na

jakich podstawach si

ę

opieraj

ą

.

7.

Podaj przykłady organizacji realizuj

ą

cych strategi

ę

dywersyfikacji poprzez

integracj

ę

pionow

ą

"wstecz" i "w przód".

8.

Przygotuj si

ę

do skomentowania zadania z selektorem jednostek GE.

21

Pytania na plusa

1.

Podaj przykłady procesów zwi

ą

zanych z terminem "formułowanie

strategii".

2.

Podaj przykłady metod zwi

ą

zanych z terminem "wdra

ż

anie strategii".

3.

Wska

ż

firmy realizuj

ą

ce strategie Portera. Podaj po dwa przykłady inne

ni

ż

na wykładzie dla ka

ż

dej ze strategii. Je

ś

li firma jest mało znana opisz

czym si

ę

zajmuje.

4.

Wska

ż

firmy realizuj

ą

ce strategie według Milesa i Snowa. Podaj po dwa

przykłady inne ni

ż

na wykładzie dla ka

ż

dej ze strategii. Je

ś

li firma jest

mało znana opisz czym sie zajmuje.

5.

Podaj przykład (inny ni

ż

na wykładzie i w Griffinie) produktu, który jest ju

ż

w fazie schyłku. Czy mo

ż

na (lub mo

ż

na było) w jego przypadku zwi

ę

kszy

ć

rozmiary sprzeda

ż

y? Jak?

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa [rozdział: Zarz

ą

dzanie strategi

ą

i planowanie strategiczne].

Je

ś

li nie podano roku wydania nale

ż

y szuka

ć

jak najnowszego.

22

Selektor jednostek General Electric (zadanie)

A

tr

a

k

c

y

jn

o

ś

ć

g

a

ł

ę

z

i

(„

O

T

”)

Pozycja konkurencyjna („SW”)

Zwyci

ę

zca

Zwyci

ę

zca

Znak

zapytania

Zwyci

ę

zca

Przeci

ę

tniak

Przegrany

Dostarczyciel

zysku

Przegrany

Przegrany

du

ż

a

ś

rednia

mała

dobra

ś

rednia

słaba

Pozycja konkurencyjna:
1.

Udział w rynku

2.

Techniczne know-how

3.

Jako

ść

produktu

4.

Sie

ć

obsługi

5.

Konkurencyjno

ść

cenowa

6.

Koszty bie

żą

ce

Atrakcyjno

ść

gał

ę

zi:

a)

Wzrost rynku

b)

Rozmiary rynku

c)

Potrzeby w zakresie kapitału

d)

Nat

ęż

enie konkurencyjno

ś

ci

Jaka firma jest najlepsza? Numer oznacza podpunkt ni

ż

ej w przypadku którego nast

ą

piły

zmiany a strzałka zmian

ę

w czasie 3 lat.

Firm

a A

[ a

), c

), 1

., 6

.]

Firm

a B

[ b

), d

), 3

., 5

.]

Firm

a C

[ c)

, 4.,

5., 6

.]