Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 9.

Zarz

ą

dzanie projektowaniem

struktury i schematu

organizacji

2

Zakres wykładu

Istota struktury i schematu organizacji

Podej

ś

cia do projektowania schematu

organizacyjnego:

-

uniwersalne

-

sytuacyjne

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

Podstawowe formy struktur
organizacyjnych

3

Istota struktury i schematu organizacji

Schemat organizacyjny – ogólny układ elementów
struktury organizacyjnej i wzajemnych zale

ż

no

ś

ci

mi

ę

dzy tymi elementami, słu

żą

cy do zarz

ą

dzania

cał

ą

organizacj

ą

.

Przypomnienie def.:
Struktura organizacyjna - zestaw elementów
konstrukcyjnych, które mog

ą

by

ć

u

ż

yte do ukształtowania

organizacji. Jest to instrument zarz

ą

dzania.

Schemat struktury organizacyjnej
przedstawia jak zorganizowana jest organizacja.

Nale

ż

y pami

ę

ta

ć

,

ż

e:

•

schematy organizacyjne ulegaj

ą

ci

ą

głym zmianom,

•

opisuj

ą

c schematy organizacyjne du

ż

ych organizacji posługujemy si

ę

uproszczeniami.

4

Znane podej

ś

cia do schematu organizacyjnego

Podej

ś

cie uniwersalne –

zakłada,

ż

e w

organizacji znajduje si

ę

„jeden najlepszy sposób”

zarz

ą

dzania.

Podej

ś

cie uniwersalne reprezentowane jest przez:

model biurokratyczny Webera,

model behawioralny (behawiorystyczny)
Likerta.

Podej

ś

cie sytuacyjne –

zakłada,

ż

e

wła

ś

ciwe zachowania mened

ż

erów w danej

sytuacji zale

żą

od niepowtarzalnych elementów tej

sytuacji

5

Podej

ś

cie uniwersalne - model biurokratyczny Webera

Model biurokratyczny Webera

Biurokracja – model struktury organizacyjnej
oparty na zalegalizowanym i formalnym
systemie uprawnie

ń

władczych.

Wg Webera organizacja biurokratyczna jest
logiczna, racjonalna i sprawna.

Przykłady organizacji biurokratycznych:
- agencje rz

ą

dowe,

- uniwersytety.

6

Cechy biurokracji doskonałej wg Webera (zało

ż

enia modelu)

1.

Organizacja powinna przyj

ąć

wyra

ź

ny podział

pracy, a ka

ż

de stanowisko winno by

ć

zajmowane

przez eksperta.

2.

Organizacja powinna stworzy

ć

spójny zestaw

zasad w celu zapewnienia jednolitego
wykonywania zada

ń

.

3.

Organizacja powinna ustali

ć

hierarchi

ę

stanowisk,

która tworzy ła

ń

cuch wydawania polece

ń

od góry

do dołu organizacji.

4.

Mened

ż

erowie powinni zarz

ą

dza

ć

bezosobowo i

utrzymywa

ć

odpowiedni dystans do podwładnych.

5.

Zatrudnienie i awansowanie w organizacji
powinno by

ć

oparte na technicznej wiedzy

fachowej, a pracownicy powinni by

ć

chronieni

przed arbitralnym zwolnieniem.

7

Zalety i wady modelu biurokratycznego

Zalety:

Podstawowe reguły modelu przyczyniaj

ą

si

ę

do poprawy efektywno

ś

ci

Biurokracja pomaga przeciwdziała

ć

faworyzowaniu niektórych pracowników

Procedury i praktyki s

ą

dla wszystkich jasne

Wady:

Brak elastyczno

ś

ci i skostnienie

Lekcewa

ż

enie procesów ludzkich i

społecznych

8

Podej

ś

cie uniwersalne – model behawioralny Likerta

Model behawioralny Likerta –

model

schematu organizacyjnego zgodny z
pogl

ą

dami szkoły stosunków mi

ę

dzyludzkich

w my

ś

leniu o zarz

ą

dzaniu.

W modelu tym kładzie si

ę

nacisk na rozwijanie

grup roboczych i procesy interpersonalne.

Likert opisał skrajne typy schematu

organizacyjnego, tj.:

-

system 1 (podobny do modelu biurokratycznego),

-

system 4 (podobny do modelu behawioralnego).

Charakteryzuj

ą

c je wg 8 procesów.

9

Charakterystyka organizacji wg 8 procesów autorstwa Likerta

Organizacja wg systemu 4

Organizacja wg systemu 1

dobre, osi

ą

gane „aktywnie”

niewielkie, osi

ą

gane „biernie”

8. Ko

ń

cowe wyniki

rozproszony (samokontrola)

scentralizowany

7. Proces kontroli

grupowe uczestnictwo

na szczycie organizacji

6. Proces ustalenia celów

na wszystkich szczeblach

na szczycie organizacji

5. Proces decyzyjny

otwarty i szeroki

zamkni

ę

ty

4. Proces interakcji

przepływ informacji w dół i w gór

ę

informacje płyn

ą

w dół

3. Proces komunikowania si

ę

uczestnictwo

strach i sankcje

2. Proces motywacyjny

obejmuje zaufanie

nie uwzgl

ę

dnia zaufania

1. Proces przywództwa

10

Zalety i wady modelu behawioralnego

Zalety:

Podkre

ś

lanie warto

ś

ci pracowników

Humanistyczne podej

ś

cie do projektowania

struktury organizacyjnej

Wady:

Pogl

ą

d,

ż

e system 4 jest najlepszym

podej

ś

ciem do projektowania struktury

organizacyjnej

11

Wpływ sytuacji na projektowanie schematu organizacyjnego

Sytuacyjne podej

ś

cie do projektowania

schematu organizacji –

jest oparte na

zało

ż

eniu,

ż

e optymalny projekt dla danej

organizacji zale

ż

y od zestawu odpowiednich

czynników sytuacyjnych.

Czynniki sytuacyjne:

1.

Technika

2.

Otoczenie

3.

Rozmiary organizacji

4.

Cykl jej

ż

ycia

12

Technika (czynnik sytuacyjny)

Technika s

ą

to procesy konwersji wykorzystywane

przez organizacj

ę

do przekształcenia nakładów w

wyniki (np.

ź

ródeł finansowania inwestycji w

dochody, zasobów naturalnych w

ś

rodki

chemiczne itp.).

W badaniach wyodr

ę

bniono trzy podstawowe

techniki stosowane przez organizacje:

1.

Technika jednostkowa lub małych partii (np.
krawiec)

2.

Technika wielkoseryjna lub masowa (np. Opel)

3.

Technika ci

ą

gła (np. rafineria ropy naftowej)

13

Wnioski z bada

ń

dot. zwi

ą

zku mi

ę

dzy technik

ą

a schematem organizacyjnym

Technika 1 i 3 przypomina organizacj

ę

według systemu 4, natomiast technika 2
według systemu 1.

Organizacje z technik

ą

wielkoseryjn

ą

posiadaj

ą

wy

ż

szy poziom specjalizacji.

Powodzenie organizacji wi

ąż

e si

ę

z

zakresem, w jakim te stosuj

ą

si

ę

do

typowego wzorca; np. organizacje stosuj

ą

ce

procesy ci

ą

głe s

ą

tym s

ą

bardziej skuteczne

im bardziej przypominaj

ą

system 4.

14

Otoczenie (czynnik sytuacyjny)

Poszukuj

ą

c powi

ą

za

ń

mi

ę

dzy otoczeniem a

schematem organizacji wyró

ż

niono dwa

skrajne typy organizacji, takie jak:

Mechanistyczna –

podobna do modelu

biurokratycznego albo systemu 1, najcz

ęś

ciej

spotykana w stabilnym otoczeniu,

Organiczna –

bardzo elastyczny i

nieformalny model organizacji, najcz

ęś

ciej

spotykany w niestabilnym i
nieprzewidywalnym otoczeniu.

15

Rozmiary organizacji (czynnik sytuacyjny)

Rozmiar organizacji to liczba zatrudnionych w
przeliczeniu na pełne etaty.

Wyniki bada

ń

wpływu rozmiarów organizacji na

schemat organizacyjny dowiodły,

ż

e du

ż

e

organizacje cechuj

ą

si

ę

na ogół:

du

ż

ym stopniem specjalizacji stanowisk,

wi

ę

ksz

ą

standaryzacj

ą

procedur operacyjnych,

wi

ę

ksz

ą

liczb

ą

reguł i przepisów,

wi

ę

kszym zakresem decentralizacji.

16

Cykl

ż

ycia organizacji (czynnik sytuacyjny)

Cykl

ż

ycia organizacji to sekwencja etapów,

przez które przechodzi wi

ę

kszo

ść

organizacji

w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Etapy rozwoju organizacji:

1.

Narodziny.

2.

Młodo

ść

.

3.

Wiek

ś

redni.

4.

Dojrzało

ść

.

W miar

ę

rozwoju organizacji staje si

ę

ona coraz bardziej

mechanistyczna, zdecentralizowana i rozbudowuje
systemy kontroli. Zwi

ę

ksza si

ę

w niej tak

ż

e zakres

specjalizacji, liczba stanowisk sztabowych, potrzeba
koordynacji, formalizacji.

17

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

Strategia przyj

ę

ta przez najwy

ż

sze

kierownictwo wywiera wpływ na
przedsi

ę

biorstwo na 2 poziomach, takich jak:

1.

Strategia na poziomie całego
przedsi

ę

biorstwa, np.:

strategia jednego produktu – działy
funkcjonalne, model mechanistyczny,

podej

ś

cie portfelowe – du

ż

a autonomia

jednostek, do rozwa

ż

enia kwestia

decentralizacji, rozpi

ę

to

ś

ci kierowania,

koordynacji.

18

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

2.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej
wpływa na schematy organizacyjne
poszczególnych jednostek i całej organizacji.

Na poziomie jednostki wyró

ż

nia si

ę

strategie takie

jak:

•

Strategia obro

ń

cy –

schemat wysmukły, scentralizowany,

mała rozpi

ę

to

ść

kierowania, model biurokratyczny

•

Strategia poszukiwacza –

struktura spłaszczona,

zdecentralizowana, wi

ę

ksza rozpi

ę

to

ść

kierowania

•

Strategia analityka –

schemat organizacyjny po

ś

redni,

stosowany schemat według systemu 2 lub 3,

•

Strategia biernej reakcji –

jednostki nie s

ą

logicznie

powi

ą

zane ze schematem organizacyjnym

19

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

Strategie konkurencyjne a schemat org.:

Strategia odró

ż

niania si

ę

(wyró

ż

niania

si

ę

) –

wydziały budowane s

ą

wokół podstawy

ró

ż

nicowania (np. marketingu, produkcji itp.).

Strategia przywództwa kosztowego –

silna

centralizacja w celu wi

ę

kszej efektywno

ś

ci kontroli

kosztów.

Strategia koncentracji na niszy rynkowej
–

schemat oparty na wybranym o

ś

rodku, np. na

regionie, odbiorcach.

20

Rodzaje struktur organizacyjnych

Na struktur

ę

organizacji i schemat

organizacyjny wpływ wywieraj

ą

takie

czynniki jak

(omówione wcze

ś

niej)

:

technika,

otoczenie,

rozmiary organizacji,

cykl jej

ż

ycia,

strategia.

Zatem organizacje przybieraj

ą

rozmaite

struktury oraz opracowuj

ą

ró

ż

ne schematy

organizacyjne, b

ę

d

ą

ce odzwierciedleniem

struktury.

21

Rodzaje struktur organizacyjnych

- TRADYCYJNE struktury organizacyjne

-

Struktura liniowa

-

Struktura funkcjonalna – typu U

-

Struktura sztabowo-liniowa

- NOWOCZESNE struktury organizacyjne

-

Struktura wielobran

ż

owa (wielowydziałowa,

dywizjonalna) – typu M

-

Struktura macierzowa

Kierunki ewolucji struktur organizacyjnych

-

Struktura konglomeratowa – typu H

-

Struktura hybrydowa

-

Organizacja wirtualna, organizacja – sie

ć

i inne

22

Struktura liniowa

Struktura liniowa to najstarszy typ struktury
wywodz

ą

cy si

ę

z organizacji armii jeszcze w

czasach staro

ż

ytnych, st

ą

d te

ż

system ten

cz

ę

sto nazywa si

ę

wojskowym typem

organizacji.

Kierownik

oddziału 1

wykonawca

wykonawca

wykonawca

Kierownik

oddziału 2

wykonawca

wykonawca

wykonawca

Kierownik

23

Struktura liniowa

Podstaw

ą

do stworzenia struktury liniowej jest zasada

jedno

ś

ci rozkazodawstwa, mówi

ą

ca

ż

e ka

ż

dy podwładny

mo

ż

e mie

ć

tylko jednego przeło

ż

onego, którego polecenia

zobowi

ą

zany jest wykonywa

ć

.

Zalety:

•

prostota,

•

łatwo

ść

jasnego ustalania zakresów kompetencji i

odpowiedzialno

ś

ci,

•

du

żą

stabilno

ść

struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,

•

łatwo

ść

szybkiego działania,

•

łatwo

ść

utrzymania dyscypliny.

Wady:

•

sztywna organizacja nie daj

ą

ca si

ę

łatwo przystosowa

ć

do

zmiennych warunków,

•

konieczno

ść

posiadania przez kierowników du

ż

ej wiedzy,

•

daleko posuni

ę

ta centralizacja kierowania,

•

niebezpiecze

ń

stwo załamania si

ę

całej organizacji w przypadku

nieobecno

ś

ci paru ludzi z kadry kierowniczej.

24

Struktura funkcjonalna, typu U (od: unitary structure)

Struktura funkcjonalna opiera si

ę

na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji

kierowniczych (funkcjonalnym podej

ś

ciu do grupowania).

Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezb

ę

dna jest koordynacja

działalno

ś

ci wydziałów przez najwy

ż

sze kierownictwo. Efektywne zarz

ą

dzanie

w ramach tej struktury, z racji silnych zale

ż

no

ś

ci, wymaga

ś

cisłej współpracy

wszystkich kierowników.

Pracownicy

Kierownik

zakładu

Wicedyrektor

ds. technicznych

Pracownicy

Główny

Ksi

ę

gowy

Wicedyrektor

ds. finansowych

Pracownicy

Kierownik

sprzeda

ż

y

Wicedyrektor

ds. marketingu

Dyrektor Naczelny

25

Struktura funkcjonalna

Zalety:

• krótkie drogi i czas przepływu informacji,
• kompetentna porada ze strony kierowników i
doradców,
• wi

ę

ksza elastyczno

ść

.

Wady:

• naruszenie zasady 1 osobowego kierownictwa,
• zbyt du

ż

a koncentracja na funkcji,

• trudno

ś

ci z rozgraniczeniem odpowiedzialno

ś

ci,

• trudno

ś

ci w koordynacji czynno

ś

ci kierowniczych.

26

Struktura sztabowo-liniowa

S’

1

S’

2

KIEROWNIK

LINIOWY

PO

Ś

REDNI

KIEROWNIK

LINIOWY

PO

Ś

REDNI

S”

1

S”

2

S”

2

S”

1

W

W

W

W

W

W

KIEROWNIK

NACZELNY

komórki liniowe

komórki sztabowe

zale

ż

no

ś

ci liniowe

zale

ż

no

ś

ci funkcjonalne

27

Struktura sztabowo-liniowa

Do formalnego zakresu obowi

ą

zków komórek

doradczych (sztabowych) nale

ż

y zbieranie

informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie
wariantów decyzyjnych dla przeło

ż

onych, a tak

ż

e

doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych
ni

ż

szych szczebli.

Komórki sztabowe zostaj

ą

powi

ą

zane wi

ę

zami

funkcjonalnymi nie tylko z równorz

ę

dnymi organami

kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi,
skupiaj

ą

cymi fachowców tej samej specjalno

ś

ci na

ni

ż

szych szczeblach.

28

Struktura sztabowo-liniowa

Zalety:

•

zachowanie zasady 1 osobowego kierownictwa ,

•

ś

ci

ś

le okre

ś

lona odpowiedzialno

ść

,

•

kompetentna porada ze strony doradców.

Wady:

•

mo

ż

liwo

ść

wyst

ą

pienia konfliktu mi

ę

dzy

komórkami liniowymi i sztabowymi
(doradczymi),

•

wzgl

ę

dnie długie drogi i czas przepływu

informacji,

•

mo

ż

liwo

ść

przekształcania wi

ę

zi funkcjonalnych

(doradczych) w liniowe (hierarchiczne)

29

Struktura wielobran

ż

owa (dywizjonalna) – typu M (od: multidivisional)

Struktura wielobran

ż

owa (wielowydziałowa,

dywizjonalna) jest efektem u

ś

wiadomienia sobie przez

przedsi

ę

biorstwo,

ż

e prowadzi ono tak zró

ż

nicowan

ą

działalno

ść

,

ż

e nie jest w stanie osi

ą

gn

ąć

korzy

ś

ci

skali z grupowania zada

ń

według głównych funkcji

i taki sposób mo

ż

e mu uniemo

ż

liwi

ć

pomy

ś

lne

rozwijanie poszczególnych rodzajów działalno

ś

ci z

powodu niedostatecznego uwzgl

ę

dnienia specyfiki

ka

ż

dej z nich.

Wyst

ę

puje grupowanie wg wyrobu (regionu, klientów)

– jednostki s

ą

ze sob

ą

powi

ą

zane.

30

Struktura wielobran

ż

owa (dywizjonalna)

Dyrekcja

Planowanie

strategiczne

Projektowanie

organizacji

Gospodarka

kadr

ą

kierownicz

ą

Polityka

inwestycyjna

Polityka

finansowa

Kontrola i

ocena całej

działalno

ś

ci

Sektor

wyrobu B

Sektor

wyrobu C

B

a

d

a

n

ia

i

r

o

z

w

ó

j

P

la

n

o

w

a

n

ie

,

o

p

e

ra

ty

w

n

e

i

S

p

ra

w

o

z

d

a

w

c

z

o

ś

ć

Z

a

o

p

a

tr

z

e

n

ie

P

ro

d

u

k

c

ja

Z

b

y

t

Sektor

wyrobu A

31

Struktura wielobran

ż

owa (dywizjonalna)

Zalety:
•

mo

ż

liwo

ść

koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów,

•

sprzyjanie jako

ś

ci i szybko

ś

ci podejmowania decyzji,

sprawy rozstrzygane s

ą

bli

ż

ej miejsca działania,

•

mniejsze obci

ąż

enie naczelnego kierownictwa, gdy

ż

kierownicy zakładów (filii) maj

ą

wi

ę

ksz

ą

władz

ę

,

•

umo

ż

liwienie równoległego wykonywania ró

ż

nych zada

ń

Wady:
•

du

ż

e koszty administracyjne,

•

interesy zakładu mog

ą

przewa

ż

y

ć

potrzeby i cele całej

organizacji,

•

nie sprzyja koordynacji zada

ń

mi

ę

dzy filiami (zakładami),

•

prowadzi do konfliktów mi

ę

dzy zadaniami filii a priorytetami

całej firmy.

32

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest skonstruowana na
zasadzie dwuwymiarowego grupowania, tzn.:

•

kolumny s

ą

odpowiednikami stałych

powtarzalnych funkcji (wydziałów
funkcjonalnych),

•

wiersze oznaczaj

ą

nietypowe, zmieniaj

ą

ce

si

ę

okresowo zadania, produkty, projekty lub

przedsi

ę

wzi

ę

cia (wydziały tymczasowe).

Pracownicy s

ą

jednocze

ś

nie członkami wydziału

funkcjonalnego (np. bada

ń

i rozwoju) i

tymczasowego.

33

Struktura macierzowa

DYREK-

TOR

A

B

C

BADANIA I

ROZWÓJ

PLANO-

WANIE

ZAOPA-

TRZENIE

PRODUK-

CJA

ZBYT

WYDZIAŁY FUNKCJONALNE

K

o

o

rd

y

n

a

to

rz

y

z

a

d

a

ń

,

p

ro

je

k

tó

w

i

tp

.

W

Y

D

Z

IA

Ł

Y

T

Y

M

C

Z

A

S

O

W

E

34

Struktura macierzowa

Zalety:
•

wyzwolenie inwencji twórczej,

•

mo

ż

liwo

ść

kompleksowego skupienia si

ę

na szczegółowym problemie,

•

wi

ę

ksza otwarto

ść

i elastyczno

ść

na zmiany otoczenia,

•

zwi

ę

kszenie odpowiedzialno

ś

ci kierownika–koordynatora za

przedsi

ę

wzi

ę

cia, dzi

ę

ki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl

realizacyjny,

•

usprawnienie przepływu i wykorzystania informacji.

Wady:
•

zerwanie z zasad

ą

jedno

ś

ci rozkazodawstwa i mo

ż

liwo

ść

sporów

kompetencyjnych mi

ę

dzy kierownikami funkcji, a koordynatorami

przedsi

ę

wzi

ęć

,

•

mo

ż

liwo

ść

braku wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników

funkcji i kierowników przedsi

ę

wzi

ęć

,

•

stawianie kierownikom i podwładnym do

ść

wysokich wymaga

ń

, co

powoduje trudno

ś

ci ze skompletowaniem grup zadaniowych,

•

niepewno

ść

i zagro

ż

enie towarzysz

ą

ce kierownikowi i uczestnikom

zespołu w chwili zako

ń

czenia przedsi

ę

wzi

ę

cia.

35

Struktura konglomeratowa - typu H (od: holding)

Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana
przez organizacj

ę

składaj

ą

c

ą

si

ę

z szeregu nie

powi

ą

zanych ze sob

ą

jednostek.

Wyst

ę

puje grupowanie wg wyrobu. Jednostki nie

s

ą

powi

ą

zane.

Czasopisma

Wydawnictwa

Rozrywka

Bankowa obsługa

Dyrektor

Naczelny

36

Struktura hybrydowa

Struktury hybrydowe s

ą

poł

ą

czeniem dwóch

lub wi

ę

kszej liczby rozpowszechnionych form

struktury organizacyjnej.

Na przykład, organizacja mo

ż

e mie

ć

kilka

powi

ą

zanych, wzgl

ę

dnie niezale

ż

nych jednostek

operacyjnych i jedn

ą

nie powi

ą

zan

ą

, wskutek czego

jej struktura jest skrzy

ż

owaniem formy M i formy H.

Struktur

ę

hybrydow

ą

tworzy si

ę

na podstawie kryterium

funkcyjnego, przedmiotowego i terytorialnego (lub innego, np.
według rodzaju odbiorców). Takie rozwi

ą

zanie jest

charakterystyczne dla du

ż

ych przedsi

ę

biorstw, np.

konglomeratów lub holdingów.

37

Inne formy struktury organizacji

Organizacja wirtualna –

podej

ś

cie do

tworzenia schematu organizacji, która nie ma w
ogóle formalnej struktury lub ma j

ą

w niewielkim

stopniu.

Organizacja–sie

ć

–

w przedsi

ę

biorstwach

tego typu pozostawia si

ę

wykonanie tylko

kluczowych zada

ń

, reszt

ę

zlecaj

ą

c na zewn

ą

trz.

Organizacja zespołowa –

podej

ś

cie do tworzenia

struktury niemal wył

ą

cznie opieraj

ą

cej si

ę

na zespołach

projektowych, z niewielkim zakresem hierarchii
funkcjonalnej lub w ogóle bez niej.

Organizacja ucz

ą

ca si

ę

–

podej

ś

cie polegaj

ą

ce na

nadawaniu organizacji takiej struktury,

ż

e funkcjonuje tak,

aby ułatwi

ć

wszystkim pracownikom permanentne

zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój.

38

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami,

z ko

ń

ca rozdziału: „Zarz

ą

dzanie projektowaniem struktury i

schematu organizacji” nale

ż

y w cz

ęś

ci "pytania kontrolne"

zrobi

ć

punkty: 2, 5, 6, 8 oraz przygotowa

ć

zadania z

ć

wiczenia:

•

Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci decyzyjnych.

Zadania mo

ż

na wykonywa

ć

w grupach (maksymalnie 2-

osobowych).

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa 2005.

[2] Nie

ż

urawski L., Posadzi

ń

ska I., Podstawy zarz

ą

dzania

przedsi

ę

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz

2008.