15 Rozwijanie umiejętności współpracy z różnymi osobami

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Luiza Bojarska

Rozwijanie umiejętności współpracy z różnymi osobami
341[01].Z5.03

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Recenzenci:
mgr inż. Adam Hubicki
mgr inż. Andrzej Śliwiński

Opracowanie redakcyjne:
mgr inż. Maria Pajestka

Konsultacja:
mgr inż. Marek Rudziński

Poradnik stanowi obudowę dydaktyczn

programu jednostki modułowej 341[01].Z5.03,

„Rozwijanie umiej

tno

ci współpracy z ró

nymi osobami”, zawartego w modułowym

programie nauczania dla zawodu technik agrobiznesu.

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie

2. Wymagania wstępne

3. Cele kształcenia

4. Materiał nauczania

4.1. Zjawisko konfliktu

4.1.1. Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2. Rozwiązywanie konfliktów

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3. Proces negocjacji

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4. Techniki negocjowania

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy mającej na celu uświadomienie roli

konfliktów w życiu człowieka oraz potrzeby praktycznej znajomości różnych metod ich
rozstrzygania. Zajęcia w szczególny sposób będą poświęcone kształtowaniu i doskonaleniu
umiejętności prowadzenia negocjacji, gdzie będziesz miał okazję poznania zarówno podstaw
teoretycznych jak i praktycznych rozstrzygania sporów .

W poradniku zamieszczono:

−

wymagania wstępne, czyli wykaz niezbędnych umiejętności i wiedzy, które powinieneś
mieć opanowane, aby przystąpić do realizacji tej jednostki modułowej,

−

cele kształcenia tej jednostki modułowej,

−

materiał nauczania (rozdział 4) umożliwiający samodzielne przygotowanie się do
wykonania ćwiczeń i zaliczenia sprawdzianów. Ze szczególną uwagę należy prześledzić
treści dotyczące złożonego zjawiska konfliktu, sposobów jego rozwiązywania a także
procesu negocjacyjnego. Są to zagadnienia, z którymi będziesz się najczęściej stykał
w swojej pracy. Wykorzystaj do poszerzenia wiedzy wskazaną literaturę oraz inne źródła
informacji,

−

zestaw ćwiczeń, które umożliwiają Ci nabycie umiejętności praktycznych, zawierający
wykaz materiałów, środków dydaktycznych do realizacji ćwiczenia oraz pytania
sprawdzające wiedzę, potrzebną do wykonania ćwiczenia. Zaliczenie ćwiczeń jest
dowodem osiągnięcia umiejętności praktycznych określonych w tej jednostce modułowej,

−

sprawdzian postępów, w którym powinieneś odpowiadać na pytanie tak lub nie, co
oznacza, że opanowałeś materiał lub nie,

−

sprawdzian osiągnięć wraz z instrukcją i kartą odpowiedzi,

−

wykaz literatury.
Jeżeli masz trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, poproś nauczyciela lub

instruktora o wyjaśnienie i ewentualnie sprawdzenie, czy dobrze wykonujesz daną czynność.
Po analizie materiału spróbuj zaliczyć sprawdzian z zakresu jednostki modułowej. Jednostka
modułowa: Rozwijanie umiejętności współpracy z różnymi osobami, której treści teraz
poznasz, jest jednym z elementów modułu koniecznego do opanowania wiadomości
i umiejętności niezbędnych w zawodzie technik agrobiznesu.

Bezpieczeństwo i higiena pracy

W czasie pobytu w pracowni musisz przestrzegać regulaminów, przepisów bhp i higieny

pracy oraz instrukcji przeciwpożarowych, wynikających z rodzaju wykonywanych prac.
Przepisy te poznasz podczas zajęć.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

341[01].Z5.01

Stosowanie zasad komunikacji

w kontaktach społecznych

341[01].Z5.02

Kształtowanie własnego wizerunku

publicznego

Moduł 341[01].Z5

Komunikacja społeczna

w agrobiznesie

341[01].Z5.03

Rozwijanie umiejętności współpracy

z różnymi osobami

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

czytać ze zrozumieniem,

−

posługiwać się podstawowymi pojęciami z zakresu komunikacji społecznej,

−

słuchać aktywnie,

−

posługiwać się komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi,

−

wymieniać źródła konfliktów,

−

rozróżniać sformułowania: negocjacje i mediacje,

−

sporządzać krótkie scenariusze do określonych ćwiczeń,

−

współpracować w grupie,

−

posługiwać się różnorodnymi środkami dydaktycznymi,

−

korzystać z różnych źródeł informacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

opisać zjawisko konfliktu i jego źródła,

−

przedstawić zagrożenia dla jednostki i grupy społecznej, jakie może nieść konflikt,

−

uzasadnić korzyści, jakie mogą wynikać z konfliktów,

−

określić podstawowe style i sposoby rozwiązywania konfliktów,

−

zastosować najodpowiedniejszy do danej sytuacji styl rozwiązywania konfliktu,

−

uzasadnić potrzebę preferowania współpracy i kompromisu przy rozwiązywaniu
konfliktu,

−

skorzystać z metody „czterech i sześciu kroków” przy rozwiązywaniu konfliktu,

−

uzasadnić potrzebę prowadzenia negocjacji z różnymi partnerami,

−

zidentyfikować warunki niezbędne do przeprowadzenia procesu negocjacyjnego,

−

określić czynności poprzedzające negocjacje,

−

wyjaśnić procedurę ustalania poziomu aspiracji (PA) i poziomu minimalnej akceptacji
(PMA), tzw. punktów krytycznych w negocjacjach,

−

wskazać na różnice pomiędzy negocjacjami pozycyjnymi a problemowymi,

−

dobrać odpowiednie style i techniki do określonej sytuacji negocjacyjnej,

−

opracować plan negocjacji,

−

prowadzić negocjacje tak, aby zdobyć sympatię partnera (partnerki),

−

opisać różnice pomiędzy negocjacją a mediacją,

−

określać cechy dobrego negocjatora.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Zjawisko konfliktu

4.1.1. Materiał nauczania

Konflikt (z łac. conflictus – zderzenie) – to antagonizm, kolizja, zatarg, spór (w ważnej

sprawie), w którym niezgodności lub sprzeczności opinii towarzyszą emocje negatywne
(gniew, zacietrzewienie, upór) [13, s. 270].
Konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę prowadząca do
zatargu, spór o wartości lub sposób działania w obszarze istotnego interesu różniących się
stron [25, s. 121].

Konflikty występują we wszystkich obszarach ludzkiej aktywności, zaczynając od

konfliktów w sumieniu pojedynczego człowieka przy wyborze decyzji w sprawach
osobistych, poprzez konflikty rodzinne, wśród przyjaciół, a skończywszy na ogromnych
konfliktach zbiorowych absorbujących uwagę wielu osób, w tym organów państwa, wszelkich
organizacji, mediów.

Konflikt występuje zwykle wtedy, gdy:

−

wystąpi sprzeczność lub niezgodność interesów w ważnej dla obu stron sprawie,

−

ludzie wejdą ze sobą w interakcję,

−

ludzie będą postrzegać się jako osoby zamierzające sobie wzajemnie zaszkodzić.
Ź

ródłami konfliktów są na ogół:

1. wartości (filozofia życia, ideologia, tradycja, religia),
2. informacje (brak danych, dane niepełne lub fałszywe, różne punkty widzenia),
3. relacje interpersonalne i emocje (stereotypy, uprzedzenia, manipulacje, zazdrość, zemsta),
4. struktury (podział ról i obowiązków, niewłaściwa kontrola zasobów),
5. interesy:

−

rzeczowe – jak pieniądze, dobra, czas,

−

psychologiczne – jak zaufanie, szacunek, uznanie, sprawiedliwość, godność,
bezpieczeństwo, poczucie własnej wartości,

−

proceduralne – jak regulaminy, sposoby działania.

Rys. 1. Koło konfliktu [13, s. 271]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rzadko zdarza się, że konflikt wybucha nagle, w sposób nieprzewidziany i zaskakuje
wszystkich. Zazwyczaj w przebiegu każdego konfliktu można wyodrębnić kilka etapów, czy
faz, a mianowicie:

−

faza 1 – to sytuacja poprzedzająca (tzw. antecendenty),

−

faza 2 – to okres prowokacji (tzw. inicjacja konfliktu),

−

faza 3 – to okres eskalacji (tzw. rozbudowanie konfliktu),

−

faza 4 – to konfrontacja.

Faza 1
jest to okres, w którym zaczyna się czuć, że „coś jest nie tak”. To faza drobnych napięć, okres
w którym objawy złego samopoczucia mieszają się ze zwiastunami awantury. W tej fazie
pojawiają się zachowania, które zostały opisane jako detektory konfliktu.
Faza 2
jest to okres wzajemnych zarzutów, negatywnych uwag oraz ocen, coraz większa ilość
i intensywność stosowanych detektorów. W tej fazie rozpoczyna się poszukiwanie sytuacji,
która pozwoli rozładować nagromadzone emocje. Często zdarza się iż reakcje w tej fazie
mogą być nieadekwatne do bodźca, który je wywołuje.
Faza 3
to kulminacja – czas rozładowania napięcia, który prowadzi do silnych awantur – jest to faza
krótka, bardzo daleka od zdrowego rozsądku. Ze względu na silne emocje tj. nienawiść,
wrogość, żal, często dochodzi do agresji. Jest to faza, kiedy nie docierają do skonfliktowanych
stron żadne argumenty. Stan tak silnego napięcia emocjonalnego nie może trwać długo, jest
on bardzo trudny do zniesienia oraz nienaturalny.
Faza 4
w tej fazie dochodzi się do konfrontacji stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych interesów,
umożliwiających współdziałanie. W końcowym etapie może dojść do wyciszenia, gdy strony
się komunikują ze sobą. Wówczas można spróbować przejść do prób spokojnego rozważenia
problemu, oddzielenia emocji o faktów.

Należy dodać, iż kontrolowanie przebiegu konfliktu jest najłatwiejsze w dwóch

pierwszych fazach, dwie ostatnie wymagają znacznie większych umiejętności.

Sam impuls rozpoczynający otwartą fazę konfliktu może być drobny, lecz reakcja nań

bardzo silna. Jeśli w wyniku różnych okoliczności konflikt ukryty przechodzi w fazę otwartą,
uświadomioną przez obie strony, to motorem dalszego rozwoju staje się postawa wobec tego
faktu i mechanizmy sprzężenia zwrotnego. Do czasu, gdy udaję się człowiekowi trzymać
tendencję do eskalacji i doświadczane emocje na wodzy, można zablokować rozwój konfliktu
a nawet go zredukować. Jednakże przerwanie konfliktu w jego szczytowej fazie może
doprowadzić do ustabilizowania relacji wrogości. Prowadząc do eliminacji kontaktów
możliwe jest jednoczesne przeprowadzenie niwelacji negatywnego nastawienia. Takie
nastawienie bowiem prowadzi do powstania wrogiej postawy, która wykazuje cechy dużej
trwałości. Procesowi temu towarzyszy szereg mechanizmów zwiększających niezgodę. Należą
do nich:

−

mechanizm źdźbła i belki, polegający na tendencyjnym spostrzeganiu podstępów
i fałszerstw drugiej strony, przy jednoczesnym braku świadomości własnych win
i przewinień. Przykładem może być sytuacja, w której pracownik nie wywiązuje się ze
swoich obowiązków, co prowadzi do konfliktu między nim a przełożonym, a później
każdą drobną uwagę ze strony przełożonego spostrzega jako szukanie pretekstu do
konfliktu,

−

moralność Kalego, polegająca na wprowadzaniu podwójnych norm życia, odrębnych dla
siebie i dla drugiej strony. Przykładem jest przemilczanie faktu podczas, gdy to samo
u innej osoby uważane jest jako faul,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

modyfikacja odpowiedzialności polegająca na przekonaniu każdej ze stron iż to
wyłącznie z winy przeciwnika nie można dojść do porozumienia. Przykładem może być
oczekiwanie na to, by przeciwnik zmienił się – wówczas strona może być lepszym.
Oczekiwanie na to, aby druga strona ustąpiła pierwsza, może trwać bardzo długo,

−

zubożenie subiektywne reprezentacji konfliktu, polegające na tym, że w miarę jego
trwania następuje spłaszczenie obrazu problemu – staje się on jednowymiarowy,
stronniczy i znacznie uproszczony. Dzięki temu jednak uzyskiwany jest spokój
wewnętrzny, który wynika z przekonania o swojej racji.

Rodzaje konfliktów

Podmiotem konfliktu, powstającego w różnych sytuacjach społecznych mogą być

pojedynczy ludzie, bądź grupy społeczne. Konflikt może więc dotyczyć relacji jednostka –
jednostka, jednostka – grupa, grupa- grupa, a także może mieć charakter wewnętrzny – gdy
dotyczy wyborów odnoszących się do osób je dokonujących.

Konflikty można podzielić także ze względu na sprzeczności, z których wynikają na

ekonomiczne (podział pracy i płacy), socjalne (warunki pracy) oraz polityczne.

Ze względu na zasięg konflikty dzielimy na toczące się w skali makro- i mikro

społecznej.

Konflikty ze względu na formę przejawiania się określamy jako jawne, ukryte,

zorganizowane i niezorganizowane.

Czas ich trwania dzieli je na: długotrwałe i krótkotrwałe.
Według innych kryteriów można jeszcze mówić o konfliktach racjonalnych

i irracjonalnych, a także mających obiektywne i subiektywne uwarunkowania

Wyżej przedstawione typologie mają wspólną cechę, są typologiami prostymi –
jednowymiarowymi.

Innego rodzaju typologię przedstawia L. R Pondy, który rozpatruje konflikt jako proces,

składający się z wielu epizodów. Źródłami konfliktu może być:

−

konkurencja do niewystarczających zasobów,

−

dążenie do autonomii,

−

różnica w celach poszczególnych osób,

−

konflikt ról.

W obrębie każdego z epizodów autor wyróżnia kilka stanów:

−

Konflikt ukryty, oznacza, że istnieją obiektywne sprzeczności, lecz strony nie są jeszcze
ś

wiadome ich obecności.

−

Konflikt spostrzegany może odzwierciedlać sprzeczności zawarte w konflikcie ukrytym,
lecz konflikt może być również spostrzegany, gdy nie istniej konflikt ukryty. W drugim
przypadku konflikt jest rezultatem niezrozumienia przez strony swoich rzeczywistych
stanowisk. Istotne, by w takich sytuacjach ulepszyć komunikowanie się. Wiele ukrytych
konfliktów nie dochodzi do poziomu świadomości. Dzieje się tak, że działa wówczas
mechanizm tłumienia. Mniej zagrażające konflikty są wypierane ze świadomości lub też
nie poświęca im się dostatecznej uwagi. Mogą być także pomijane te, z którymi nie
wiadomo jak postępować.

−

Konflikt odczuwany wyraża stan uczuciowy uczestników konfliktu. Uczucia te mogą
być związane bezpośrednio ze źródłami, występującymi w konflikcie ukrytym.

−

Konflikt jawny odnosi się do zachowań uczestników konfliktu. Najbardziej wyraźnym
zachowaniem konfliktowym jest jawna agresja, mimo iż normy nie dopuszczają takich
zachowań. W rzeczywistości konflikt rzadko przejawia się w takiej formie, za wyjątkiem
wojen, rewolucji czy przy zamieszkach publicznych. Zachowanie konfliktowe występuje,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

gdy ktoś rozmyślnie i świadomie zmierza do sfrustrowania innych. Tak frustracja
występuje wówczas, gdy jakaś osoba blokuje innym członkom osiąganie celu.

Następstwa konfliktu odnoszą się do stanu, jaki osiągnięto w interakcjach konfliktowych.
Możliwe jest rozwiązanie spraw, które leżały u podłoża konfliktu, lecz zakończenie konfliktu
niejednokrotnie nie likwiduje źródeł konfliktu a jedynie częściowo rozwiązuje sprzeczności
lub wygasza ich intensywność. Wówczas pozostają sprawy, które stanowią źródła następnych
konfliktów ukrytych.

Autor podkreśla, że każdy epizod konfliktowy jest zdeterminowany przez zespół

epizodów poprzednich i warunki środowiskowe. Sam z kolei tworzy podstawy do przyszłych
epizodów. Zależności te przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 2. Model procesu konfliktu [3, s. 67]

Ciekawe może się okazać podejście do konfliktów: tradycyjne i współczesne.

Tabela 1. Rodzaje podejścia do konfliktów [opracowanie własne]

PODEJŚCIE TRADYCYJNE

PODEJŚCIE WSPÓŁCZESNE

konflikty są szkodliwe

konflikty są pożyteczne

konfliktów należy unikać

konflikty

są

nieuniknione

i nie

należy

ich

powstrzymywać, lecz nimi kierować

konflikty trzeba jak najszybciej eliminować

konfliktom należy zawsze uważnie się przyglądać

ródłem konfliktów są cudze błędy

ródła konfliktów są różnorodne

konflikty

przeszkadzają

w efektywnym

współdziałaniu

Konflikty w perspektywie zwiększają efektywność
współdziałania

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Konsekwencje konfliktów interpersonalnych
Konsekwencje konfliktu mogą być korzystne dla uczestników konfliktu, jeśli sprzyjają
zmianie i rozwojowi. Może się jednak zdarzyć, ze konflikt rozwinie się w kierunku
niekorzystnym i wówczas będzie miał siłę niszczenia.
Pozytywne konsekwencje
1. Wzrost motywacji i energii

Różnice i spory mogą zwiększać zaangażowanie i wysiłek wkładany w realizację zadań,
jeśli napięcia i frustracja wywołana konfliktem nie jest tak silna, iż zakłóca
funkcjonowanie. Umiarkowany konflikt może symulować zainteresowanie i ciekawość
w stosunku do innych osób oraz problemu.

2. Innowacyjność i rozwój

Konflikty mogą stymulować ludzi do poszukiwania innych metod osiągania celów lub
podejmowania nowych celów, jeżeli wskutek trudności ze strony innych osób nie można
osiągnąć tych celów, jakie zaplanowano. Korzystne znaczenie może mieć występująca
w konflikcie konfrontacja różnych opinii, która może przynieść nowe, lepsze
rozwiązanie.

3. Sygnał dysfunkcjonalności

Pojawienie konfliktu może być sygnałem ostrzegawczym, wskazującym, że jakieś sprawy
wymagają zmiany.

4. Przyrost wiedzy

Konflikt jest sytuacją, w której uczestnicy zdobywają nową wiedzę. Stwarza on potrzebę
dogłębnego zrozumienia własnego stanowiska, gdyż w dyskusji z partnerem należy
przedstawić własny punkt widzenia i właściwie go uargumentować. W konflikcie można
poznać drugą osobę, jej stanowisko, pragnienia, uczucia, system wartości. Jednakże
osiągnięcie porozumienia wymaga od uczestników konfliktu nie tylko stanowczości
w obronie swoich interesów, lecz także uwzględnienia pragnień drugiej strony. Sporny
problem należy więc rozważyć przynajmniej z kilku płaszczyzn i wymyślić wiele
możliwych do zastosowania rozwiązań, zanim dokona się wyboru najlepszego. Zadanie
to jednak wymaga od obu stron konfliktu dużej obiektywności i kontroli emocji.

5. Wzrost zaufania

Konflikt, który został rozwiązany ku obopólnej satysfakcji, powoduje wzrost zaufania
u partnera oraz poczucie pozytywnego porozumienia, które jest podstawą współpracy.
Doświadczenie konstruktywnie rozwiązanego konfliktu zbliża partnerów i pogłębia
łączące ich więzi, wskutek czego jest im łatwiej pokonywać przeszkody i różnice zdań
w przyszłości.

6. Poczucie sprawiedliwości

Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić słuszne pragnienia uczestników oraz zapewnić im
poczucie sprawiedliwości i wiary. Morale i kultura uwidacznia się właśnie w sposobie
rozwiązywania konfliktów. Poczucie sprawiedliwości jest ważnym czynnikiem
stymulującym motywację partnerów konfliktu do wnoszenia własnego wkładu.

Negatywne konsekwencje
1. Stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje

Uczestnicy konfliktu znajdują się w trudnej sytuacji, gdyż odczuwają zagrożenie jakichś
ważnych dla nich interesów. Doznają silnych negatywnych emocji, narażeni są na wyrazy
dezaprobaty społecznej ze strony innych. Ich zainteresowanie zadaniami np. pracy
przesuwa się na drugi plan, natomiast cała aktywność ukierunkowana jest na dawanie
sobie rady w konflikcie.

2. Agresja i ucieczka

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Do niekorzystnych konsekwencji zaliczyć należy pewne reakcje uczestników,
a mianowicie: agresję, ujawniająca się w formie jawnej lub ukrytej, oraz wycofywanie
się. Agresja powoduje frustrację i gniew lub także agresję u osoby, wobec której jest
skierowana. Wycofywanie się jest ucieczką od trudności, jaką jest konflikt. Takie
zachowanie nie umożliwia konstruktywnego rozwiązania konfliktu i nie pozwala
wyciszyć negatywnych emocji.

3. Koncentracja na konflikcie

Napięcie związane z sytuacją konfliktową udziela się wszystkim członkom konfliktu.
Konflikt pozostaje w centrum uwagi tak długo, dopóki nie zostanie w jakiś sposób
rozwiązany.

4. Pogorszenie stosunków miedzy ludźmi i komunikacji

Dostrzec można objawy wrogości, niechęci, intrygi, plotki. Widoczny jest brak zaufania.
Zakłóceniu ulega komunikacja między uczestnikami konfliktu. To z kolei powoduje
utrudnienie współpracy, prowadzące do osiągnięcia celów.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jaka definicja określa konflikt?
2. Jakie znasz źródła konfliktów?
3. Jakie fazy można wyodrębnić w przebiegu konfliktu?
4. Jakie są rodzaje konfliktów?
5. Czy istnieje jeden uniwersalny podział rodzajów konfliktu?
6. Jakie korzyści niosą konflikty?
7. Jakie zagrożenia niosą konflikty?
8. Czy podejścia do konfliktów mogą zasadniczo wpływać na sposób ich rozwiązywania?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przeanalizuj ostatnie doniesienia prasowe dotyczące konfliktów społecznych lub

politycznych na świecie i w Polsce. Przedstaw przyczyny powstania tych konfliktów.

Konflikt

(strony i miejsce konfliktu)

Rodzaj konfliktu

Przyczyny konfliktu

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2) przeczytać tekst dotyczący rodzajów i przyczyn konfliktów zawarty w rozdziale

„Zjawisko konfliktu” poradnika,

3) zorganizować grupę 2–4 osobową,
4) przygotować wydarzenia prasowe odpowiednio je segregując,
5) uzupełnić zamieszczoną poniżej tabelkę,
6) zaprezentować pracę grupy na forum grupy,
7) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

informacje prasowe z ostatniego tygodnia z kraju i świata,

−

wydruk tabeli do wypełnienia,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Przygotuj scenkę rodzajową w parach – ustosunkowując się do sformułowania. „Sytuacja

konfliktowa powstaje nie wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są wysokie, ale wtedy, gdy
oczekiwania wzajemne są niezgodne”. Warto przytoczyć przykład z życia codziennego,
w klasie lub w domu.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zorganizować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać tekst omawiający zagadnienia konfliktów zawarty w rozdziale „Zjawisko

konfliktu” poradnika,

3) dobrać się w pary,
4) dokonać wyboru sytuacji konfliktowej i podzielić się rolami,
5) zaprezentować wyniki na forum grupy,
6) skonfrontować swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
7) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

materiały piśmiennicze,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie konfliktu?

2) rozróżniać źródła konfliktów?

3) określić fazy rozwoju konfliktów?

4) wyjaśnić rodzaje konfliktów?

5) rozróżnić i wyjaśnić elementy różnego podejścia do konfliktów?

6) wyjaśnić zakłócenia i przeszkody w skutecznym porozumiewaniu się?

7) wymienić korzyści i zagrożenia, jakie niosą konflikty?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2. Rozwiązywanie konfliktów

4.2.1. Materiał nauczania

Wyróżnia się pięć stylów rozwiązywania konfliktów. Są to:

−

walka (rywalizacja),

−

uleganie,

−

unikanie,

−

kompromis,

−

współpraca (dostosowywanie się).
Są one charakteryzowane przez dwa wymiary: stopień aktywności i otwartości.

Rys. 3. Wymiary stylów rozwiązywania konfliktów. [13, s. 277]

Użyteczny może być każdy z powyższych stylów rozwiązywania konfliktów. Osoby

zajmujące się konfliktami powinny świadomie podejmować decyzję, który styl będzie
najbardziej odpowiadał do konkretnej sytuacji.
Walka (rywalizacja)

Styl aktywno-egocentryczny. Trzeba umieć walczyć, aby obronić siebie lub kogoś

bezsilnego, niekiedy aby zyskać szacunek. Styl ten jest energochłonny i wyczerpujący
emocjonalnie, niszczy relacje społeczne. Należy umieć w sposób elastyczny zmieniać styl
działania na inny, co jest trudne, szczególnie trudne w przypadku rozchwianych emocji
zwanych umownie negatywnymi: zacietrzewienia, gniewu. Siła mylona jest często z walką,
tymczasem wydaje się, że siła podczas rozwiązywania konfliktów polega na nienadużywaniu
walki jako sposobu rozwiązywania konfliktu. Walkę najczęściej stosują osoby, które:

−

nie potrafią rozwiązywać konfliktów w inny sposób,

−

są przyzwyczajone do demonstrowania siły i wyższości,

−

mają neurotyczną potrzebę udowadniania własnej przewagi,

−

charakteryzują się dużym zapotrzebowaniem na stymulację,

−

uzależniają się od silnych emocji (adrenaliny).
Walkę należy stosować, gdy:

−

konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie (w sytuacji kryzysowej),

−

ważne, lecz niepopularne sprawy muszą być wprowadzane w życie (zaostrzanie
dyscypliny),

−

sprawy są życiowo ważne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika,

−

trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych
(celowość nierozwiązywania konfliktu),

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

Walka prowadzi do błędnego koła – cyklu odwetowego, gdzie kontratak następuje tuż po
ataku. Cykl taki powtarzany jest tak długo, aż jedna ze stron nie zacznie dążyć do ugody lub
nie podda się.

Rys. 4. Błędne koło cyklu odwetowego. [13, s. 278]

Cykl ten mogą przerwać gesty zgody: uśmiech, podanie ręki, wyrażanie akceptacji

i uznania za wszystko, co na to zasługuje i okazywanie zainteresowania, a także przyznanie
się do winy, wyrażenie skruchy, asertywne ujawnianie własnych emocji. Gesty te mogą
prowadzić do współpracy, kompromisu, lub uległości – na pewno jednak kończą walkę.
Uleganie

Styl bierno-otwarty. Pozytywnymi przejawami są: przyznawanie się do błędów,

przepraszanie za swoje winy. Styl ten dostarcza poczucia bezpieczeństwa osobom niepewnym
siebie, które zyskują opinię sympatycznych i bezkonfliktowych. Wadami tego stylu jest
przekonania, że inni są ważniejsi niż my . Wówczas także narasta poczucie krzywdy, wzrasta
prawdopodobieństwo niekontrolowanego wybuchu emocji.
Unikanie

Styl bierno-egocentryczny. W stylu tym rozwiązanie konfliktu jest odkładane na później.

Zbyt łatwo można przyzwyczaić się do tego stylu, co otwiera pole do manipulacji i bierności.
Unikanie warto stosować, gdy:

−

cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo,

−

nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień,

−

straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego
rozwiązania,

−

trzeba sobie lub partnerom dać czas na ochłoniecie, zredukowanie napięcia
emocjonalnego,

−

potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji,

−

jesteśmy w złej kondycji psychofizycznej,

−

inni potrafią skuteczniej rozwiązywać konflikt.

Kompromis

Styl po części aktywny i egocentryczny. Uznawany często za złoty środek, jeśli ustępstwa

nie schodzą poniżej punktu krytycznego (granicy opłacalności) i obie strony są zadowolone
z rozwiązania konfliktu. Jednakże styl ten bywa szkodliwy, gdy ustępstwa przekraczają punkt
krytyczny choćby jednej strony. Gdy ustępujemy ze zmęczenia lub dla „świętego spokoju”
konflikt zazwyczaj odradza się.
Kompromis należy stosować, gdy:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

interesy nie są zbyt ważne i niewarte większych wysiłków w ich obronie,

−

równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów,

−

wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia w kompleksie problemów,

−

konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej,

−

zawodzi rywalizacja i współpraca.

Współpraca (dostosowywanie się)

Styl aktywno-otwarty, uznawany za sprawdzian społecznej dojrzałości. Koncentracja

skupia się zarówno na interesach własnych, jak i cudzych, gdzie rozwiązania są
satysfakcjonujące dla obydwu stron. Styl ten jest niemożliwy lub niewłaściwy, podczas gdy
partner nie chce lub nie umie współdziałać. Styl ten jest trudny do opanowania, ponieważ
wymaga umiejętności aktywnego słuchania, szacunku partnera, asertywnej komunikacji,
tolerancji oraz plastycznego myślenia.
Współpracę warto stosować, gdy:

−

ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje,

−

sprawa dotyczy całego zespołu i ważne jest zebranie opinii osób o różnym sposobie
widzenia problemu,

−

celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez integrację różnych poglądów,

−

dąży się do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych
stosunków w zespole,

−

ma się świadomość, że jest się w błędzie i wówczas pozwala się a na to, by korzystniejsze
stanowisko zwyciężyło,

−

celem jest uczenie się obiektywizmu, poprzez weryfikację własnych poglądów i próbę
zrozumienie punktu widzenia innych.
Podsumowując, warto znać jest każdy z przedstawionych stylów rozwiązywania

konfliktów , ponieważ każdy w określonej sytuacji może być pożyteczny. Cenna jest więc
umiejętność dokonania trafnej oceny sytuacji konfliktowej i doboru odpowiedniego do niej
sposobu rozwiązania konfliktu.

Tabela 2. Wady i zalety strategii konfliktów. [23]

Strategia – rywalizacja

Wady

Zalety

−

zyskuję wroga

−

inni nie chcą ze mną współpracować

−

nie jestem lubiany

−

inni przestają być godnymi partnerami do
współpracy ze mną

−

zaczynam lekceważyć innych

−

wygrywam wszystko

−

mam poczucie władzy i siły

−

wzmacniam poczucie wartości

−

otoczenie zwraca na mnie uwagę

−

szybko osiągam cel

Strategia – uleganie

Wady

Zalety

−

uznaję, ze stanowisko partnera lub czynniki
obiektywne są ważniejsze od moich potrzeb

−

może pojawić się frustracja

−

może

pojawić

się

siebie,

zrezygnowałem

−

nie osiągam celu

−

zdobywam zaufanie partnera

−

zachowuję zgodę

−

unikam konfrontacji

−

uznaję

rozwiązanie

partnera

jako

lepsze

z powodów obiektywnych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Strategia – unikanie

Wady

Zalety

−

nie osiągam nic z tego co chcę

−

jestem sfrustrowany

−

czuję się wykorzystywany

−

mam niskie poczucie własnej wartości

−

tracę szacunek innych

−

zachęcam innych do wykorzystywania siebie

−

unikam ostrej konfrontacji

−

nie tracę energii i czasu

−

nie mam wrogów

−

mam opinie bezkonfliktowego

Strategia – kompromis

Wady

Zalety

−

tracę część, nie zyskuję wszystkiego

−

mam poczucie straty (czasem rosnące)

−

partner również ma poczucie straty

−

mam do siebie pretensje, że nie wykorzystałem
wszystkich szans

−

zyskuję część

−

nie ryzykuję konfrontacji

−

mam opinię osoby, którą można się dogadać

−

zyskuję na czasie

Strategia – współpraca

Wady

Zalety

−

poświęcam dużo czasu i energii

−

musze posiadać odpowiednie umiejętności
(wiedza,

komunikacja,

rozwiązywanie

problemów)

−

musze uwzględnić interes partnera i działać na
jego rzecz

−

ja i partner osiągam satysfakcjonujące dla nas
rozwiązanie

−

umacniam i rozwijam dobre relacje

−

potrzeby

wszystkich

stron

są

w pełni

zaspokojone

−

rozwiązanie konfliktu jest akceptowane przez
wszystkich partnerów konfliktu

−

mogę znaleźć nowe rozwiązanie

−

mam poczucie satysfakcji

Metody rozwiązywania konfliktów

Większość metod rozwiązywania konfliktów są sprowadzone do trzech głównych

kategorii, a mianowicie:

−

„wygrany – przegrany”,

−

„przegrany – przegrany”,

−

„wygrany – wygrany”.
Metoda „wygrany – przegrany” bazuje na sile fizycznej lub psychologicznej. Satysfakcja

jednej osoby zostaje osiągnięta kosztem drugiej strony dzięki użyciu władzy, zastraszania, gróźb.

Metoda „przegrany – przegrany” nie daje żadnej satysfakcji uczestnikom. Również

łagodzenie napięć, odwołujące się do minimalizowania różnic między stronami i uwypuklania
wspólnego interesu jest uważana za schemat typu „przegrany – przegrany”. Podobnie ma się
rzecz, gdy następuje rozwiązanie poprzez arbitraż lub osąd trzeciej strony.

Metoda „wygrany – wygrany” jest najbardziej konstruktywna, choć zarazem

najtrudniejsza do przeprowadzenia. Istotą tej metody jest używanie technik kierowania
nastawionych na osiągnięcie zgody i zaangażowanie w realizację wspólnych celów. Metoda ta
wymaga, aby obie strony dokonały dokładnej identyfikacji celów, zbadały przeszkody na
drodze do ich osiągnięcia, rozważyły alternatywne rozwiązania oraz ustaliły rozwiązanie
przynoszące największe korzyści obu stronom.
Strategie sterowania konfliktami

Istnieją trzy formy sterowania konfliktami:

1. stymulowanie konfliktu, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu

konfliktu,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie

wpływa na efektywność,

3. rozwiązywanie konfliktu.
Stymulowanie konfliktu

Bierność członków grupy, akceptacja istniejącego stanu rzeczy, wzajemne tolerowanie

swoich słabości, ignorowanie wyzwań do poprawy działania, brak efektywności, to powody,
aby pobudzić rywalizację i konflikt w danej grupie. Istotną rolę w tej formie odgrywa postawa
kierownika. Przełożony powinien zachęcać do ujawniania różnic i nieporozumień, które
w innej sytuacji mogłyby być stłumione. Do technik stymulowania konfliktu zalicza się:

−

wprowadzanie ludzi z zewnątrz – zatrudnianie nowych kierowników, których wartości,
style działania i normy są odmienne od przyjętych w danej grupie, wówczas ma to
działanie ożywcze i pobudzające,

−

postępowanie wbrew regułom – pozbawienie niektórych osób lub grup informacji, do
których zwykle miały dostęp, włączenie nowych osób lub grup do sieci komunikowania
się może mieć także działanie stymulujące,

−

zmiana struktury organizacji –dotyczy rozbicia istniejących zespołów i grup oraz ich
restrukturyzacja a co za tym idzie, upadek obecnych standardów działań. Wymagane jest
wypracowanie nowych form przystosowania się do zmienionych warunków,

−

zachęcanie do współzawodnictwa – sprzyjające obietnicom, premiom, wyróżnieniom za
wybitne osiągnięcia we współzawodnictwie. Zabiegi te mają za zadanie wyzwolić aktywność
uczestników organizacji, wzmocnić ich motywację do wnoszenia większych wysiłków,

−

wybór odpowiednich liderów, kierowników – zmiany dotyczące stanowisk kierowniczych
mogą ożywić aktywność grupy. Odpowiednio dobrany lider grupy może ułatwić otwarte
zajmowanie się różnicami, co stymuluje do poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań.

Ograniczanie konfliktu

Ograniczanie konfliktu następuje poprzez redukcję napięcia. Skuteczne metodą

ograniczenia konfliktu są dwojakiego rodzaju postępowania, a mianowicie:

−

odwoływanie się do celów nadrzędnych (np. dobra całej grupy),

−

jednoczenie grupy wokół wspólnego zagrożenia lub wspólnego wroga.

Podkreślić należy, że w obydwu przypadkach nie następuje rozwiązanie prawdziwych różnic,
dlatego też zastosowanie tej metody z punku widzenia zarządzania konfliktem jest zawodne
i niezadowalające.
Rozwiązywanie konfliktu

Metody rozwiązywania spraw spornych w grupie lub organizacji sprowadzają się do

trzech podejść, różnych co do efektywności osiąganych rozwiązań i uczenia się dawania sobie
rady z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi. Owe podejścia to:

−

dominacja i tłumienie – raczej ukrywają konflikt niż go rozwiązują, tworząc sytuację
„wygranej – przegranej”. Podejście to może być skutkiem stosowania wymuszenia,
łagodzenia sporu i namów do ustępstw, unikania lub odkładania zajęcia się konfliktem,
zastosowania zasady przychylności do opinii większości,

−

kompromis – każda ze stron poświęca jakieś swoje cele, by osiągnąć inne. Kompromis
nie przynosi grupie, czy organizacji najlepszych rozwiązań, gdyż zatrzymuje się na
poziomie częściowych efektów, co do których stronom udało się osiągnąć porozumienie.
Najczęściej stosowany kompromis to:

−

rozdzielanie stron,

−

arbitraż,

−

rozstrzygnięcie losowe,

−

odniesienie się do przepisów,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

przekupienie.
ś

adna z wymienionych form nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron ani do

twórczych, nowatorskich rozwiązań.

−

integrujące rozwiązanie konfliktu – w tym podejściu istotna jest zmiana orientacji z ”ja
przeciw tobie” na „my przeciwko problemowi”. Wówczas strony w otwarty sposób
próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia dla wszystkich, czyli integrujące
interesy indywidualnych uczestników konfliktu oraz grupy czy organizacji. Istnieją trzy
rodzaje metod integrującego rozwiązywania konfliktów:

−

uzgodnienie, polegające na wyborze najlepszego możliwego rozwiązania w toku dyskusji
grupowej,

−

konfrontacja, polega na bezpośredniej wymianie argumentów między stronami konfliktu
oraz analizie przyczyn konfliktu oraz możliwych sposobów wyjścia z niego,

−

stosowanie celów nadrzędnych, to najskuteczniejsza metoda, gdzie wspólnie uzgodniony
cel wyższego rzędu pozwala osiągnąć porozumienie dotyczące celów niższego rzędu,
które pozostawały w sprzeczności.

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Czym charakteryzują się poszczególne style rozwiązywania konfliktów?
2. Na czym polega metoda „wygrany – wygrany”?
3. Jakie są rodzaje strategii sterowania konfliktem
4. W jaki sposób działa cykl błędnego koła w walce?
5. Jaka jest różnica pomiędzy kompromisem a współpracą?
6. Na czym polega stymulowanie konfliktów?
7. Które techniki rozwiązywania konfliktów są według ciebie najważniejsze?
8. Jaki wpływ ma lider grupy lub organizacji na sposób rozwiązywania konfliktów?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Określ jakimi cechami osobowości powinien charakteryzować się kierownik – lider grupy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać tekst na temat roli lidera grupy przy rozwiązywania konfliktów zawarty

w rozdziale „Rozwiązywanie konfliktów” poradnika,

3) dobrać się w zespoły 2–3 osobowe,
4) wymienić jak najwięcej cech pożądanych u skutecznego lidera grupy,
5) zaprezentować wyniki na forum grupy,
6) dokonać oceny poprawności wykonania zadania.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

przybory do pisania,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 2

Przyporządkuj wybrane style rozwiązywania konfliktów do opisu i spróbuj krótko

scharakteryzować ich podstawowe wady i zalety.
Strategie: walka (rywalizacja), uleganie, unikanie, kompromis, współpraca (dostosowywanie się).

styl/strategia

opis

zalety

wady

pełna współpraca w celu doprowadzenia do
satysfakcji obu stron

dążenie do uzyskania przewagi nad drugą
stroną i osiągnięcia założonych celów

odstępstwo od pewnych zasad i przekonań,
rozstrzygnięcie sporu w wyniku ustępstw

zostawienie spraw własnemu biegowi, aż
same się jakoś ułożą

rezygnacja z własnych celów, przyznanie się
do winy

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać opis stylów rozwiązywania konfliktów oraz ich zalet i wad zawarty

w rozdziale „Rozwiązywanie konfliktów” poradnika,

3) wypełnić przygotowaną tabelę,
4) zaprezentować wyniki na forum grupy,
5) porównać swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
6) dokonać oceny poprawności wykonania zadania.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

wydrukowana tabela,

−

przybory do pisania,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 3

Określ swój styl rozwiązywani konfliktów.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wypełnić indywidualnie kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
2) przeanalizować interpretację testu,
3) określić swoje tendencje do rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
4) zaprezentować wyniki na forum grupy,
5) omówić odczucia i wątpliwości jakie towarzyszyły przy rozwiązywaniu testu,
6) porównać swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
7) wskazać obszary własnych zachowań wymagających poprawy i doskonalenia.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych (załącznik 1),

−

interpretacja testu (załącznik 2),

−

interpretacja kategorii (załącznik 3),

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

przybory do pisania, arkusz papieru,

−

literatura z rozdziału 6.

Załącznik 1
KWESTIONARIUSZ ROZWIĄZYWANIA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH [26]
Instrukcja: Kwestionariusz ten przeznaczony jest do zidentyfikowania Twojego stylu
rozwiązywania konfliktów. Zamieszczono w nim 30 par stwierdzeń, które pomogą
w scharakteryzowaniu Twoich zachowań w sytuacjach konfliktowych. Z każdej pary wybierz
stwierdzenie, które najtrafniej opisuje Twoje zachowanie. Następnie nanieś swoje odpowiedzi
na arkusz z kluczem oraz zsumuj liczbę punktów w poszczególnych kategoriach.
1.

a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.

a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego.
b. Gdy powstaje konflikt zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.

a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Wolę nie używać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.

a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
b. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.

a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

a. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
b. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, niewiele jest warta jako

argumentu.

a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.

a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.

a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie
b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.

10.

a. Czuję, ze przyczyny, różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.

11.

a. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

12.

a. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, jest niewiele warta jako

argumenty.

b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.

13.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.

14.

a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
b. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.

15.

a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.

16.

a. Próbuję szukać kompromisu w trudnej sytuacji.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.

17.

a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.

18.

a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.

19.

a. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.

20.

a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.

21.

a. Czuję, że większość wypowiadanych myśli także moich, jest niewiele warta jako

argumenty.

b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.

22.

a. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
b. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.

23.

a. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
b. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do uczynienia tego

samego.

24.

a. Wolę nie używać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.
b. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, jest niewiele warta jako

argumenty.

25.

a. Próbuję z każda sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.

26.

a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego

samego.

b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.

27.

a. Wolę nie używać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu.
b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

28.

a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
b. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.

29.

a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego

samego.

b. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.

30.

a. Lubię współpracować z innymi wspólnie i rozpatrywać ich racje.
b. Wolę nie używać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie

problemu.

Załącznik 2
Interpretacja testu: należy przenieść swoje odpowiedzi do poniżej zamieszczonej tabeli,
zgodnie z zasadą: jeżeli w pytaniu pierwszym odpowiedź, którą wybrano oznaczona była
literą b – to pod 1b zaznaczamy jako E.
Tabela odpowiedzi:

Numer
pytania

1. D

11.

21.

2. E

12.

22.

3. D

13.

23.

4. B

14.

24.

5. B

15.

25.

6. B

16.

26.

7. C

17.

27.

8. D

18.

28.

9. C

19.

29.

10. A

20.

30.

Następnie zsumuj swoje odpowiedzi w poszczególnych kategoriach:
E – współpraca:……………………………
D – rywalizacja:……………………………
B – akomodacja:…………………………...
A – unikanie:……………………………….
C – kompromis:…………………………….
Najwyższy uzyskany wynik w danej kategorii, świadczy o Twoich tendencjach do
rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Jeśli najwyższy wynik osiągnąłeś w kategorii E, to

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

oznacza, ze preferowaną przez Ciebie strategią radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych
jest współpraca. Podobnie jest w przypadku kolejnych kategorii.

Załącznik 3
INTERPRETACJA KATEGORII:
„Naturalne traktowanie konfliktu jako części życia i części każdej interakcji pozwala
wykorzystać konstruktywnie zaistniałą różnicę zdań dla lepszego wzajemnego poznania się.”

Z. Nęcki

Współpraca (E)
Osoba o takich cechach podejmuje współpracę z partnerem, aby zrealizować cele swoje
i partnera; zakłada, że może znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu stron i jest gotowa
cierpliwie go szukać. Ludzie stosujący ten styl rozwiązywania konfliktów umacniają
i rozwijają swoje stosunki z ludźmi.
Rywalizacja (D)
Osoba stosująca ten styl traktuje konflikt jako grę do wygrania dla siebie, nastawiona jest na
sukces i wynik nawet kosztem dobrych relacji z partnerem. Decyduje się na stosowanie
wymuszania i siły.
Akomodacja (B)
Celem osoby reagującej w ten sposób jest zapewnienie sobie aprobaty partnera i szybkie
zlikwidowanie konfliktu, który traktuje jako coś negatywnego. Może ona pomniejszać różnice
pomiędzy stronami w konflikcie i eksponować podobieństwa, by utrzymać zgodę.
Unikanie (A)
Styl ten stosują osoby, dla których konflikt jest sam w sobie destrukcyjny, źle znoszą napięcia
nim wywołane i wolą zrezygnować z ewentualnych korzyści na rzecz tzw. świętego spokoju
i zachowania neutralności.
Kompromis (C)
Ś

wiadczy o tendencjach kompromisowego rozwiązywania sporów według zasady coś zyskuję,

coś tracę. Osoby stosujące ten styl są często przekonane, że pełne porozumienie nie jest
możliwe, ale że obie strony mogą koegzystować stosując proporcjonalne ustępstwa.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wyjaśnić błędne koło cyklu odwetowego?

2) wymienić podstawowe style rozwiązywania konfliktów?

3) określić wady i zalety strategii konfliktów?

4) wyjaśnić metody rozwiązywania konfliktów?

5) rozróżnić strategie sterowania konfliktami?

6) wyjaśnić technikę „wygrany– przegrany, „przegrany – przegrany”,

„wygrany – wygrany?

7) zidentyfikować potrzeby drugiej strony konfliktu?

8) określić cechy lidera grupy skutecznego w sytuacjach konfliktowych?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Proces negocjacji

4.3.1. Materiał nauczania

Negocjacje to słowo pochodzenia łacińskiego (negotiatio), oznaczające prowadzenie
interesów, zajmowanie się handlem, wspólne wyjaśnienie, przedstawienie poglądów
[24, s. 504].

Z negocjacjami mamy do czynienia, gdy między stronami występują pewne różnice, czyli

w sytuacji konfliktu. Mimo tych różnic strony chcą dojść do porozumienia i mają wolę
wspólnie rozwiązać problem. Owa motywacja do wspólnego działania w celu rozwiązania
konfliktu wynika z faktu, że uczestnicy konfliktu są od siebie uzależnieni i nie istnieje
możliwość samodzielnego rozwiązania konfliktu, bez współpracy.

Negocjacje są więc sposobem postępowania, który podejmuje się w celu osiągnięcia

jakichś korzystnych rozwiązań w sytuacji, gdy pewne interesy dwóch stron pozostają
w konflikcie, lecz są inne sprawy lub więzi łączące strony, motywujące do wspólnego
poszukiwania rozwiązania konfliktu.

Są również inne rodzaje rozwiązań sytuacji konfliktowych. Do nich należą: mediacje,

arbitraż i sąd.

Mediacje (łac. medius – bezstronny) są alternatywną w stosunku do drogi sądowej próbą

rozwiązania konfliktu przez osobę trzecią (tzw. mediatora), która jest pośrednikiem między
stronami konfliktu. Osoba prowadząca rozmowy musi cieszyć się powszechnym szacunkiem
i zaufaniem. Jej zadaniami są: ustalenie terminu oraz procedur związanych z rozmowami
a także pomoc w opracowaniu rozwiązania zadowalającego obie strony konfliktu.

Arbitraż (fr. arbitrae – sąd rozjemczy) występuje wówczas, gdy obie strony konfliktu

zwracają się do osoby lub instytucji niezależnej z prośbą o rozwiązanie konfliktu. Strony
konfliktu zobowiązują się do uznania werdyktu niezależnego arbitra, który wydaję
prawomocne postanowienia.

W ostateczności, gdy zawiodą powyższe rozwiązania konflikt można rozwiązać na

drodze sądowej. W przeciwieństwie do arbitrażu tu wystarczy wniosek tylko jednej strony
konfliktu. Spory między pracownikami i pracodawcami rozwiązuje sąd pracy, konflikt
pomiędzy obywatelem a urzędem państwowym – sądy administracyjne, natomiast spory
między obywatelami rozstrzygają sądy powszechne.

Sytuacje, w których dochodzi do negocjacji istotne są z kilku względów dla uczestników

negocjacji i leżą u podstaw strategicznego podejścia do nich. Należy więc zwrócić uwagę na:

−

cele, do których strony zmierzają,

−

ich emocje,

−

pożądane wyniki negocjacji,

−

relacje między negocjującymi stronami.

Negocjacje należy podejmować, gdy:

−

strony negocjacji są gotowe do zawarcia umowy – taka sytuacja oznacza, że istnieje
pewien wspólny obszar zainteresowań oraz chęć szukania porozumienia,

−

istnieje zarówno zgodność jak i konflikt między stronami – w sytuacji pełnej zgody nie
ma powodu by odwoływać się do negocjacji,

−

dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi,

−

jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji – przy czym warto zwrócić uwagę na
fakt, że długość czasu przeznaczonego na przygotowanie do negocjacji skutecznie skraca
czas negocjacji, poza tym podejmowanie rozmów w warunkach braku rozeznania
problemu wiąże się z możliwością utraty szansy na jego rozwiązanie.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Negocjacji nie należy podejmować, gdy:

−

szanse na osiągnięcie porozumienia są znikome – gdy nie widać żadnej korzyści dla
siebie, a jedynie można ponieść straty,

−

opanowało nas nadmierne podniecenie – warto pamiętać, że emocje utrudniają, a czasem
wręcz uniemożliwiają utrzymanie obiektywnego spojrzenia na sytuację,

−

istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb lub realizacji zadań – należy
zbadać, czy istnieją alternatywne sposoby postępowania.

Fazy negocjacji
Negocjacje są procesem planowanym, mogą trwać od kilku dni do kilkunastu miesięcy
a nawet lat. W procesie tym występują po sobie kolejno fazy:
Faza I – przygotowanie do negocjacji.
Faza II – otwarcie rozmów.
Faza III – przedstawienie propozycji
Faza IV kontrakt końcowy.
Faza I – przygotowanie do negocjacji stanowi bardzo ważny element. Specjaliści zajmujący
się negocjacjami, twierdzą nawet, że faza ta ma znaczący wpływ na cały przebieg procesu
negocjacji i czas ich trwania. W fazie tej należy przygotować następujące informacje:
1) strony negocjacji

Istotne jest zebranie wszelkiej wiedzy na temat negocjatora drugiej strony, włącznie
z zainteresowaniami, upodobaniami i pasjami, stylem zachowania, jego wiedzą
i doświadczeniami.

2) styl negocjacji

Dobrze jest mieć wiedzę jakiego rodzaju strategię w negocjacjach zwykle stosuje druga
strona i czy korzysta z technik wywierania wpływu.

3) możliwości pozanegocjacyjne

Pomocne jest określenie alternatywnego rozwiązania, którego można skorzystać
w przypadku niemożliwości znalezienia satysfakcjonującego rozwiązania w procesie
negocjacji.

4) wybór negocjatora

Dobierając reprezentantów należy wziąć pod uwagę ilość negocjatorów – powinno być
ich tylu, ilu potrzeba do zabezpieczenia każdego aspektu negocjacji. Optymalnym
rozwiązaniem jest wybranie takiej ilości osób, ile przewiduje druga strona. Unika się
w ten sposób przewagi negocjacyjnej którejkolwiek ze stron. Dobór osób powinien
uwzględniać zarówno zdolności negocjacyjne jak i przymioty osobowości, znajomość
specjalistycznych

zagadnień

związanych

z przedmiotem

negocjacji,

zdolność

współdziałania z zespołem – nadmierny indywidualizm członków zespołu jest
niewskazany, Warto także przydzielić role do spełnienia w trakcie negocjowania:

−

lider (organizuje pracę zespołu, ma kompetencje do podejmowania decyzji),

−

sekretarz (odpowiada za przygotowanie wszystkich materiałów, notuje przebieg
negocjacji),

−

psycholog (rejestruje wszystko co nie zostało powiedziane, ale co widać np. reakcje
na propozycje),

−

krytyk (prowadzi obserwacje pod kątem postępów w negocjacjach)

−

kontroler(najwyższy autorytet oceniający działalność zespołu).

5) miejsce negocjacji

Jest to istotny aspekt negocjacji. Negocjując na naszym terytorium zyskuje się pewnego
rodzaju przewagę. Mamy wpływ na wybór i odpowiednie zagospodarowanie wnętrza.
Negocjacje na terytorium drugiej strony nieznacznie mogą osłabić naszą pozycję. Często
optymalnym

rozwiązaniem

wydaje

się

skorzystanie

z miejsca

neutralnego.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Pomieszczenie, w którym będą się odbywały negocjacje powinno sugerować nastawienie
ż

yczliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód. Wskazany jest okrągły stół lub

siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, towarów, wykresów,
tablicy. Dobrze jest zadbać o właściwe oświetlenie i estetyczną dekorację.

6) czas rozpoczęcia i prowadzenia negocjacji

Wyznaczenie czasu jaki można poświęcić na negocjacje ma istotne znaczenie, ponieważ
aby cel był możliwy do realizacji, powinien być określony w czasie. Brak wyznaczenia
w terminie prowadzi do przeciągania procesu negocjacji, a tym samym zamykania się na
inne alternatywne rozwiązania.

7) trafność spostrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne

ograniczenia zawarte w naszym stanowisku.
Nie należy przystępować do negocjacji bez znajomości tych wszystkich zagadnień.

Szukając odpowiedzi na te sugestie należy wykorzystać techniki twórczego myślenia.
Faza II – otwarcie rozmów nie powinno rozpoczynać się od meritum. Przydaje się tu wiedza
zdobyta podczas pierwszej fazy. Można porozmawiać o sporcie, literaturze, tatrze, kinie.
Temat dobieramy zgodnie z zainteresowaniami i preferencjami przedstawicieli drugiej strony.
Takie zagajenie pozwoli na stworzenie pozytywnej atmosfery i dobrego nastroju wśród
negocjatorów. Przyczyni się również do budowania wzajemnego zaufania. Przystępując do
rozmów należy ustalić:

−

sposób prowadzenia negocjacji,

−

zakres,

−

czas trwania,

−

procedury.

Kolejnym zadaniem jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych
elementów sytuacji. Sprawdzenie ujęcia sytuacji i kompetencji drugiej strony pozwoli uniknąć
zaskoczenia później. Warto więc od razu dążyć do ustalenia kompletnego obrazu oczekiwań
drugiej strony.
Faza III – przedstawienie propozycji (składanych ofert) jest motorem negocjacji a nie
argumenty i uzasadnienia. Podczas składnia ofert warto stosować się do poniższych zasad:
1. Jeżeli odrzuca się jakąś propozycję, należy postawić inną, w przeciwnym wypadku jest to

działanie niszczące.

2. Propozycje należy stawiać w formie warunkowej: „Jeżeli wy…, to my możemy…”.

Należy jednak pamiętać o tym, że propozycje składane przez drugą stronę powinny
zawierać konkretne koncesje, np. obniżka ceny o 10%, podczas gdy własne deklaracje
dobrze jest przedstawić w sposób nie koniecznie konkretny. Daje to pewną przewagę
negocjacyjną.

3. W okresie stawiania propozycji, ofert należy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie

zagadnienia.

4. Niewątpliwą zaletą okazuje się tu zdolność myślenia twórczego i wychodzenie poza

schematy. Negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu końcowego, nie
może być przykładem twórczego działania i lepiej, żeby w ogóle nie zasiada przy stole
negocjacyjnym.

5. Siadając do stołu negocjacyjnego powinniśmy posiadać minimum dwa stanowiska, które

chcemy bronić.

Pierwsze to stanowisko, które jest najbardziej preferowane, drugie – możliwe do
zaaprobowania. Prowadząc rozmowy stwarzamy kolejne możliwości, co znacznie zwiększa
plastyczność i skuteczność negocjacji. Należy pamiętać o tym, że musi być brana pod uwagę
inna niż najlepsza możliwość.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Prezentując ofertę, wskazane jest, aby zgodnie z taktyką „mierz wysoko” zaczynać od

stanowiska, które jest najbardziej preferowane przez stronę negocjacyjną. Wysokie żądania
negocjatora bardzo korzystanie wpływają na osiągane przez niego rezultaty. Warto więc
postępować w myśl zasady „żądaj wiele, a otrzymasz wiele”. Nieodzownym warunkiem
skutecznego stosowania tej zasady jest uwierzenie w atrakcyjność i rzetelność swojej oferty.
Dodaje to negocjatorowi siły i pewności siebie, czyni go bardziej odpornym na próby
zdyskredytowania jego oferty i często sprawia, że w oczach drugiej strony staje się on
w znacznie większym stopniu przekonywujący. Wysokie żądania umożliwiają również
ewentualne ustępstwa. Warto pamiętać, że zbyt wysokie, niczym nie uzasadnione żądania
mogą zirytować partnera, a przez to utrudniać prowadzone z nim rozmowy.

Najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to

respekt i jest korzystne), lecz nie przesadne (co może powodować irytację i stanowić
przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).

Pierwsza oferta określa górny, ambitny kraniec oczekiwań. Zwykle jest nie do przyjęcia

przez drugą stronę. By negocjacje mogły się toczyć konieczne są ustępstwa. Czynienie
ustępstw jest rzeczą trudną i stosowanie jej wymaga znajomości kilku istotnych zasad.
Ustępstwo wobec partnera buduje w nim przekonanie, ze jest sprawnym i umiejętnym
negocjatorem, a ponadto cenionym i szanowanym rozmówcą. Sprawia to, że darzy on stronę
ustępującą sympatią i jest dzięki temu bardziej skłonny do rewanżu i współpracy podczas
negocjacji. Ważny jest nie tylko sam fakt ustępstwa lecz także jego wielkość. Korzystniejsze
jest czynić niewielkie ustępstwa, pamiętając jednocześnie, że jeśli będą one jednak zbyt małe,
to partner zirytuje się. Za niewielkimi ustępstwami przemawia też fakt, że ustępstwo zbyt
duże może wzbudzić u partnera przekonanie, że jeśli będzie wystarczająco twardy, to osiągnie
znacznie więcej. Małe ustępstwa zachęcają do wzajemności, duże wzbudzają zachłanność.
Faza IV – kontrakt końcowy, występuje wtedy gdy strony wyrażają zgodę na sprawdzenie, co
zostało osiągnięte. Warto na zakończenie jeszcze raz podsumować poczynione ustalenia.
Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia
i warunki ich realizacji. Jeśli dotyczy negocjacji handlowych kontrakt powinien zawierać:

−

preambułę (wstęp),

−

określenie zasad kontraktu,

−

sposób dostarczenia towaru, usługi,

−

cenę,

−

okres płatności, dokumentację techniczną,

−

gwarancje,

−

zasady arbitrażu w warunkach nieporozumień,

−

warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.
Satysfakcjonujący wynik w negocjacjach jest sukcesem całego zespołu negocjacyjnego.

Stanowi źródło doświadczenia dla jednostki a także podnosi jej poziom umiejętności
negocjacyjnych.
Rodzaje negocjacji
Wyróżnia się negocjacje:

−

pozycyjne (twarde i miękkie),

−

integracyjne (zasadnicze).

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 5. Rodzaje negocjacji [opracowanie własne]

Negocjacje miękkie: celem jest porozumienie za wszelką cenę – unikamy walki, ustępujemy
za często, ufamy bezkrytycznie, prosimy, poddajemy się naciskowi, ulegamy.
Negocjacje twarde: celem jest zwycięstwo za wszelką cenę – walczy się nieustępliwie
i podstępnie, traktuje rozmówców jak wrogów, twardo stawia żądania, nie ufa, oszukuje,
grozi, ośmiesza, poniża.
1. W negocjacjach twardych stosuje się najczęściej: wojnę psychologiczną, taktyki

dywersyjne, presję pozycyjną.

2. Wojna psychologiczna to: uciążliwe dla drugiej strony warunki negocjacji, ironiczne,

często niegrzeczne komentarze, podważanie autorytetu i racjonalności, straszenie
stratami.

3. Taktyki dywersyjne to: kłamstwa, groźby, zerwania rozmów, eskalacja żądań pod koniec,

powoływanie się na rzekomo ograniczone kompetencje do podejmowania decyzji.

4. Presja pozycyjna to: lista żądań absurdalnych, niemożliwych, polityka faktów

dokonanych, wskazywanie na rzekome własne ograniczenia, opóźnienia rozmów,
eskalacja żądań po dokonaniu przez rozmówcę ustępstwa, domaganie się wielu korzyści
bez ich odwzajemniania.

Można poradzić sobie z twardą taktyką przez: zignorowanie (obrócenie w żart, ogłoszenie
przerwy, zmianę tematu), odwzajemnianie twardego kursu zachowań, prośbę o mediatora,
pokazywanie BATNA (akronim angielskiego skrótu), co oznacza „najlepszą alternatywę
negocjowanego porozumienia”.

BEST
ALTERNATIVE
TO A
NEGOTIATED
AGREEMENT

BATNA to as w rękawie, czyli najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia, ale
zawsze gorsza od spodziewanego efektu negocjowanego właśnie porozumienia (jak wzajemne
ustępstwa). Dlatego właśnie najpierw należy próbować porozumieć się w sytuacji konfliktu,
zamiast od razu zastosować BATNA.
Warto jednak mieć świadomość, że BATNA jest podstawą siły negocjacyjnej. Znajomość
i posiadanie alternatywnego rozwiązania, w sytuacji gdy osiągnięcie satysfakcjonującego
porozumienia okazuje się niemożliwe, obniża poziom napięcia w czasie negocjacji, chroni
przed nadmiernymi ustępstwami i presją wywołaną przez druga stronę, a w konsekwencji
umożliwia uzyskanie satysfakcjonującego wyniku. Posiadanie dobrej alternatywy jest
dźwignią w negocjacjach. Im lepsza BATNA, tym większa siła.

NEGOCJACJE

POZYCYJNE

NEGOCJACJE

INTEGRACYJNE

NEGOCJACJE

TWARDE

NEGOCJACJE

MIĘKKIE

NEGOCJACJE

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Negocjacje integracyjne to traktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania. Takie
negocjacje składają się z czterech kroków:
Krok 1: Rozpoznawanie i określenie problemu.
Należy zdefiniować problem jako cel, czyli co mamy osiągnąć (nie sposób dojścia do celu),
w sposób możliwy do akceptacji przez obie strony, z wyraźnym określeniem przeszkód
utrudniających rozwiązanie konfliktu.
Krok 2: Zrozumienie istoty problemu, czyli rozpoznawanie rzeczywistych potrzeb, interesów
stron w odróżnieniu od stanowisk.
Dialog nad stanowiskami przypomina awanturę. Dyskusja nad interesami prowadzi do
znalezienia rozwiązania zaspokajającego potrzeby obu stron. Spory mogą dotyczyć interesów
różnych typów, nie wszystkim wszak chodzi o to samo, a interesy mogą zmieniać się
w trakcie trwania sporu.
Krok 3: Wspólne tworzenie alternatywnych rozwiązań.
Można:

−

Zebrać pulę możliwych rozwiązań z różnych źródeł, czyli zastosować burzę mózgów,
rozpisać ankietę, porozmawiać osobami nie uczestniczącymi w konflikcie, czyli
bezstronnymi.

−

Przedefiniować problem i ustalić pulę rozwiązań, co wymaga zdolności słuchania i dobrej
orientacji w potrzebach partnera, rozbicia konfliktu na części i zajmowania się nim
osobno, wzajemnych ustępstw z kompensowaniem strat, w taki sposób, aby obie strony
uzyskały zadowolenie. W takich sytuacjach potrzebna jest wola porozumienia się,
wzajemny szacunek, unikanie obrażania się i podkreślania korzyści, które druga strona
konfliktu odniesie w efekcie przyjęcia propozycji od partnera. Egoizm oraz nastawienie,
ż

e nikt z niczego nie musi zrezygnować – jest mało realistyczne.

Krok 4: Wspólna ocena i wybór najlepszych rozwiązań.
Na tym etapie warto zapisać wszystkie pomysły rozwiązania konfliktu i ocenić je kolejno pod
kątem zalet i wad dla obu stron. Duże plusy i minusy zapisać można przy kryteriach bardzo
ważnych, średnie – przy mniej istotnych, małe – przy najmniej ważnych.
W dalszej kolejności negocjujemy rozwiązania, przy których jest więcej plusów niż minusów.
Wspólnie omawiamy każdy wariant z punktu widzenia satysfakcji obu stron. Dokonujemy
takiego wyboru rozwiązania, które spełnia oczekiwania w największym stopniu. Nikt nie
powinien czuć się pokrzywdzony i poszkodowany. Ważne, by:

−

kryteria oceny rozwiązań były ustalone z góry,

−

ustalenia muszą być w odczuciu stron sprawiedliwe.

Wskazówki jak przygotować się i prowadzić negocjacje problemowe. Konieczne są:
1. dokładna analiza wszystkich posiadanych informacji,
2. wcześniejsze ustalenie własnej BATNA i punktu krytycznego (czyli z czego nie wolno

nam zrezygnować),

3. zaplanowanie rozmowy (warto: zrozumieć powody stanowiska drugiej strony, oddzielić

emocje od racji, dotrzeć do istoty niezgodności stanowisk, przygotować autoprezentację,
być otwartym na pełną komunikację),

4. stworzenie odpowiednich warunków do rozmowy (miejsce, czas, uczestnicy),
5. ustalenie reguł spotkania,
6. przyjęcie obiektywnych kryteriów (kiedy należy odwołać się do mediatora i kto nim ma

być, kiedy zastosować arbitraż lub oddać sprawę do sądu),

7. oddzielenie osób od problemów: miękko do ludzi, twardo wobec problemów,
8. spokojna prezentacja problemu z ekstremalizacją propozycji początkowej (start

z wysokiego pułapu, aby w dalszych etapach mieć z czego ustępować),

9. rozpoczęcie kooperacyjne z wyrażeniem aprobaty i optymizmu co do efektu spotkania,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

10. odpowiadanie walką na sygnał walki, ale – po uzgodnieniach, powrót do strategii

kooperacyjnej,

11. upewnienie się, że obie strony mówią o tym samym,
12. zadawanie pytań w taki sposób, aby uzyskiwać jak najczęściej odpowiedź „tak”,
13. zachowanie spokoju,
14. koncentracja na potrzebach(interesach), a nie na stanowiskach,
15. pokazywanie BATNA, lecz bez gróźb, straszenia, szantażu,
16. budowanie tzw. „złotego mostu”, czyli współpraca i współodpowiedzialność, okazywanie

szacunku i uznania, pomoc w zachowaniu „twarzy”,

17. umiejętność asertywnego radzenia sobie z: wojną psychologiczną, technikami

dywersyjnymi i presją pozycyjną,

18. gesty zgody okazywane częściej niż demonstrowanie niechęci, czyli umiejętność

przerywania cyklu odwetowego,

19. wspólna pula rozwiązań,
20. wspólny wybór najlepszej opcji, satysfakcjonującej wszystkich uczestników konfliktu,
21. pozytywne zakończenie spotkania, także w przypadku nie rozstrzygnięcia konfliktu.
Style negocjowania

Balansowanie między wzajemną zależnością i różnymi interesami to dylemat, w obliczu

którego stają wszyscy negocjatorzy. Umiejętne rozwiązanie tego dylematu wymaga
wysokiego stopnia wszechstronności i szczególnej kombinacji współpracy i rywalizacji.
Skutek każdego stylu zależy os sytuacji, w której znajduje zastosowanie. Możliwe zatem, że
najlepszym „stylem” jest zdolność do adaptacji, w zależności od uwarunkowań.
Istnieją trzy główne style negocjowania:

−

styl kooperacyjny,

−

styl rywalizacyjny,

−

styl rzeczowy.

Styl kooperacyjny, zwany często miękkim w sytuacjach sprzecznych interesów prowadzi
często do ustępstw. Ważnym elementem tego stylu może być postrzegana konieczność
utrzymywania przede wszystkim dobrych stosunków międzyludzkich.
Styl rywalizacyjny, zwany twardym to dochodzenie własnych interesów kosztem innych. Styl
ten jest przede wszystkim ukierunkowany na siłę, jego reprezentant często korzysta z wszelkiej
dostępnej broni: doświadczenia, rangi, sankcji finansowych – byle wygrać. Walka toczy się pod
przykrywką stanowczości lub obrony punktu widzenia z pozycji posiadania racji.
Styl rzeczowy, zwany zasadniczym lub problemowym to usiłowanie znalezienia rozwiązania
jak najbardziej zadowalającego strony. Oznacza to badanie spraw w celu określenia interesów
i analizę satysfakcjonujących je alternatyw.

Tabela 3. Porównanie trzech głównych stylów negocjowania. [11]

Styl kooperacyjny

(miękki)

Styl rywalizacyjny

(twardy)

Styl rzeczowy

(zasadniczy)

Uczestnicy są przyjaciółmi

Uczestnicy są przeciwnikami

Uczestnicy rozwiązują wspólny
problem

Celem jest ugoda

Celem jest zwycięstwo

Celem

jest

rozsądny

wynik

uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze

Ustępuj

dla

podtrzymania

kontaktów

śą

daj ustępstw jako warunku

podtrzymania kontaktów

Oddzielaj ludzi od problemu

Traktuj problem i ludzi delikatnie

Bądź

twardy

wobec

ludzi

i problemu

Bądź

delikatny

wobec

ludzi

i twardy wobec problemu

Ufaj innym

Nie ufaj innym

Postępuj niezależnie od zaufania

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Łatwo zmieniaj stanowisko

Okopuj się na swym stanowisku

Koncentruj się na zadaniu, a nie na
stanowiskach

Składaj oferty

Stosuj groźby

Badaj stan interesów

Ujawnij dolną granicę tego, co
możesz zaaprobować

Maskuj, ukrywaj dolną granicę
akceptacji

Unikaj formowania dolnej granicy

Przyjmuj jednostronne straty dla
dobra porozumienia

śą

daj

jednostronnych

ustępstw

jako warunku prowadzenia rozmów

Stwarzaj możliwości korzystne dla
obu stron

Szukaj

jednego

rozwiązania,

aprobowanego przez drugą stronę

Forsuj

jedno

rozwiązanie,

korzystne tylko dla ciebie

Szukaj wielu możliwości, jedną
wybierz później

Nalegaj na zawarcie ugody

Nalegaj na przyjęci twardego
stanowiska

Nalegaj na przyjęcie obiektywnych
kryteriów

Staraj

się

unikać

„koncertu

yczeń”

Staraj się zwyciężyć w ”koncercie
ż

yczeń”

Staraj się osiągnąć rezultaty oparte
na kryteriach niezależnych od
subiektywnych życzeń

Poddawaj się presji

Wywieraj presję

Przekonuj

i bądź

otwarty

przekonywanie, ulegaj zasadnym
argumentom, a nie presji

Za „koncert życzeń” uważa się stawianie ofert, wynikających z subiektywnego „widzimisię”,
a nie obiektywnych układów.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Na czym polega proces negocjacji?

Jakie są rodzaje rozwiązań sytuacji konfliktowych?

Kiedy należy podejmować negocjacje a kiedy ich stanowczo nie należy podejmować?

Ile faz występuje w procesie negocjacji?

Jakie znasz rodzaje negocjacji?

Ile jest sfer zachowań przestrzennych i jakie znaczenie mają w kontaktach
międzyludzkich?

Na czym polega wojna psychologiczna, taktyki dywersyjne oraz presja pozycyjna
i jakiego rodzaju negocjacji dotyczą?

Z ilu kroków składają się negocjacje integracyjne?

Czy istnieją wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji problemowych?

10.

Jakie są style negocjowania?

11.

Czy potrafisz dokonać analizy porównawczej trzech podstawowych stylów
negocjowania?

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Pracując w zespole 2-osobowym przyjmij kolejno rolę negocjatora: „twardego”

i ”miękkiego”. Wymień ich cechy i rodzaje zachowań.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

„twardy” negocjator

„miękki” negocjator

cechy

rodzaje zachowań

cechy

rodzaje zachowań

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przeczytać treści dotyczące rodzajów, stylów negocjowania zawarte w Materiale

nauczania,

2) przyjąć jedną z powyższych ról: „twardego” lub „miękkiego” negocjatora,
3) uzupełnić tabelę w przypisanej określonej roli rubryce,
4) przygotować się do prezentacji na forum klasy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

rzutnik do folii,

−

tabela do wyświetlenia na rzutniku,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Przygotuj scenariusz negocjacji: pozycyjnych (I grupa) i integracyjnych (II grupa).

Zaprezentuj wyniki w formie scenek na forum klasy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przeczytać treści dotyczące negocjacji zawarte w rozdziale „Proces negocjacji”

poradnika,

2) przygotować w grupie 3–4 osobowej scenariusz negocjacji dotyczący konkretnej sytuacji

konfliktowej (alternatywy podaje nauczyciel),

3) posłużyć się wskazówkami dotyczącymi prowadzenia negocjacji,
4) opracować własną BATNA,
5) zaprezentować wyniki na forum grupy,
6) wyjaśnić wątpliwości, które nasuwały się podczas tworzenia scenariusza,
7) skonfrontować swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
8) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

kamera wideo, do nagrywania scenek,

−

przybory do pisania,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wyjaśnić definicję negocjacji?

2) zdefiniować skrót BATNA?

3) rozróżnić podstawowe rodzaje negocjacji?

4) określić

różnice

pomiędzy

negocjacjami

pozycyjnymi

i integracyjnymi?

5) wyjaśnić ważność każdej fazy w negocjacjach?

6) opracować ogólne założenia negocjacji?

7) analizować zalety i wady stylów negocjowania?

8) dobrać

odpowiedni

styl

i strategię

określonej

sytuacji

negocjacyjnej?

9) opracować plan negocjacji?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Techniki negocjowania

4.4.1. Materiał nauczania

Techniki negocjacyjne to sposoby stawiania żądań, czynienia ustępstw, stosowania presji

psychologicznej a także inne zabiegi, mające na celu osiągnięcie pozytywnego rozwiązania
konfliktu. Do najczęściej stosowanych należą:

−

„mierz wysoko”,

−

nie zgadzaj się na pierwszą propozycję,

−

ustępuj powoli i niełatwo,

−

ustępstwo za ustępstwo,

−

nie okazuj zadowolenia z ustępstw kontrahenta,

−

zasada ustępstw malejących,

−

krakowski targ – pół na pół,

−

rozpraszanie negocjatora,

−

zabójcze pytanie,

−

dobry – zły facet,

−

eskalacja żądań,

−

przełamywanie oporów,

−

technika ograniczonych kompetencji.

Poniżej zaproponowano kilka z powyższych, przydatnych w agrobiznesie.
Technika: mierz wysoko

Wysokie żądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego

rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera , a przez to
utrudnić rozmowy.

Najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna

za spore (budzi to bowiem respekt – i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby
powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).
Technika: nie zgadzaj się na pierwszą propozycję

Pierwsza propozycję odrzucamy gdyż, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner

przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana
jest jako nasza słabość.
Technika: „dobry – zły facet”

Z jednej strony występuje dwóch negocjatorów z których:

−

pierwszy rozpoczyna negocjacje stawiając wygórowane żądania, tworząc nieprzychylną
stresującą sytuację (czasami obrażając drugą stronę),

−

drugi negocjator przejmuje inicjatywę, zachowując się bardzo grzecznie stosuje technikę
małych ustępstw – pozornie korzystną dla obu stron.

Technika sytuacji hipotetycznej: „co by było, gdyby..”

Technika polegająca na zadawaniu hipotetycznych pytań – co by było , gdyby... Pytania te

mają na celu zbadanie sytuacji i możliwości przeciwnika negocjacji.
Technika ograniczonych kompetencji:

W technice tej można zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze

względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo).
Pułapki w negocjacjach stanowią jednocześnie błędy taktyczne. Dlatego też warto je znać,
aby ich uniknąć.
1. Nadmierna uległość wobec partnera może wynikać z niedoinformowania o jego

rzeczywistych cechach, lęku przed stroną ekonomicznie silniejszą, psychicznego poczucia

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

niższości, imprez towarzyszących negocjacjom umożliwiających prymat jednej ze stron.
Nadmierna uległość może wynikać z przesadnej obawy o wynik końcowy, pułapki
gościnności (nadmierna gościnność wytwarza czasem uzależnienie się od gości od
gospodarzy i prowadzi do oczekiwanej liberalizacji poglądów, przymykania oczu,
wyrozumiałości).

2. Nadmierne zaufanie wynika z wadliwego rozpoznania struktury preferencji i oczekiwań

partnera (jego interesów, stopnia uczciwości, zagrożeń i ograniczeń, którym jest
poddany). Brak zaufania może prowadzi do przesady w ukrywaniu informacji, które
można by ujawnić od początku w imię osiągania wspólnych celów. Brak zaufania do
wszystkich może mieć źródło w stosowaniu przez ludzi nieufnych chwytów
niedozwolonych i mierzeniu innych własną miarą. Nieufność oddala również możliwość
osiągania porozumienia i zwiększa społeczny koszt negocjacji, spowodowany
podejrzliwym „patrzeniem na ręce”.

3. Nieuzasadnione posługiwanie się argumentem siły jest niekorzystne dla obu stron.

Nadużywanie siły budzi niechęć partnera, wpływa na przyszłe kontakty, wprowadza
gorszy klimat rozmów spowodowany spadkiem zaufania. Informacja o tym trafia
w postaci nieformalnych przecieków do innych potencjalnych partnerów i rozprzestrzenia
niekorzystną opinię. Skutkiem nadużywania siły jest niebezpieczeństwo zerwania
rozmów, a w konsekwencji do zerwania kontraktu przy pierwszej okazji i pod pierwszym
nadarzającym się pretekstem. Innym skutkiem jest odreagowanie w formie sabotowania
zawartego porozumienia (zawężanie lub opóźnianie kontraktu).

4. Bierność negocjatorów przybiera formę niechęci angażowania swej energii do

jakichkolwiek zadań (unikanie wysiłku). Do czynników sprzyjających bierności należą:

−

paraliżujący wpływ przełożonych, mit własnej fachowości i odmawianie jej innym,

−

solidarność grup nieformalnych, strzegących tajemnicy swych interesów na zewnątrz,

−

brak związku między wysiłkami negocjatorów a rezultatami ich pracy (przekonanie,
ż

e „nic się nie da zrobić”),

−

mity ważności, konieczności i nieodzowności osobistego wykonania zadań przez
poszczególnych członków grupy (pozostali przyjmuję pozycję kibiców).

5. Psychologiczne mechanizmy odrzucania rzeczywistych problemów:

−

niedostrzegania kwestii przez odrzucenie jej istnienia,

−

agresywne obciążanie winą za sytuację samych podwładnych,

−

zepchnięcie problemu do podświadomości,

−

reakcje pozorowane dla zapewnienia sobie poczucia wpływu na sytuację,

−

przerzucenie niezadowolenia na czynniki abstrakcyjne(„oni”, czynniki rasowe,
narodowościowe),

−

wybiegi dla zapewnienia sobie spokoju wewnętrznego pomimo niedomagań
negocjacji („to i tak się nie uda w tej sytuacji”).

6. Brak twórczego negocjowania, mianowicie:

−

schematyzm myślenia,

−

sztuczne ograniczenia nałożone negocjatorom przez ich przełożonych,

−

nadużywanie siły,

−

nadmierna uległość wobec gróźb mało realnymi argumentami użycia siły,

−

brak zaufania we własnym zespole, nadmierna nieufność między partnerami.

Przy pułapkach w negacjach warto wspomnieć iż istotną rolę odgrywa miejsce przy stole

negocjacyjnym. Zajęcie przy stole pozycji właściwej wobec innych uczestników negocjacji
jest skutecznym sposobem uzyskania porozumienia, na którym nam zależy. Z kolei z pozycji,
jakie zajmą inne osoby w stosunku do ciebie, można odczytać ich nastawienie wobec nas.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Występują trzy rodzaje stołów, przy których odbywają się negocjacje:

Stół prostokątny

Rys. 6. Podstawowy układ miejsc siedzących. [21, s. 135]

Osoba B może zająć cztery podstawowe miejsca względem osoby A:

−

B1: pozycja narożna,

−

B2: pozycja współpracy,

−

B3: pozycja obrony i współzawodnictwa,

−

B4: pozycja niezależna.

Przy stole prostokątnym pozycja A zawsze daje możliwość największego wpływu, pod
warunkiem że nie będzie siedziała plecami do drzwi.
Stół kwadratowy (formalny)

Rys. 7. Stół kwadratowy (formalny). [21, s. 141]

Kwadratowe stoły tworzą relację współzawodnictwa lub obronną między ludźmi

o podobnym statusie. są polecane do krótkich, treściwych rozmów lub do stworzenia relacji
zwierzchnik – podwładny. Najwięcej chęci do współpracy okazują osoby siedzące obok
ciebie, zwłaszcza po prawej stronie. Najbardziej oporna jest osoba siedząca na wprost ciebie.
Stół okrągły (nieformalny)

Rys. 8. Stół okrągły (nieformalny). [21, s. 141]

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Okrągły stół tworzy atmosferę relaksującej nieformalności i jest najbardziej odpowiedni

do na prowadzenie dyskusji pomiędzy ludźmi o równej pozycji, ponieważ każdy z nich ma
prawo do takiej samej powierzchni.

Warto wspomnieć, że istnieje kilka strategicznych pozycji przy stołach, podczas

negocjowania. Poniżej zamieszczono najczęściej wykorzystywane:
1. Pozycja narożna

Rys. 9. Pozycja narożna. [21, s. 136]

Pozycja ta wykorzystywana jest najczęściej przez ludzi, którzy są zaangażowani

w przyjacielską, swobodną konwersację. Pozycja ta nie ogranicza kontaktu wzrokowego i daje
możliwość wykorzystywania różnych gestów oraz obserwowania zachowania rozmówcy. Róg
stołu zapewnia częściową barierę, a podczas zagrożenia pozwala uniknąć terytorialnych
podziałów u szczytu stołu.
2. Pozycja współpracy

Rys. 10. Pozycja współpracy. [21, s. 136]

Pozycję tę wykorzystują osoby, pracujące nad tym samym zadaniem lub o podobnym

punkcie widzenia. To jedna z najbardziej strategicznych pozycji w czasie prezentacji
problemu, dająca spore szanse na uzyskanie akceptacji. Należy zwrócić uwagę na pozycję B,
by przyjąć tę pozycję nie ograniczając jednocześnie rozmówcy sfery osobistej.
3. Pozycja obrony i współzawodnictwa

Rys. 11. Pozycja obrony i współzawodnictwa. [21, s. 137]

Siadając za stołem na wprost rozmówcy wytwarza się atmosferę obrony

i współzawodnictwa. Ta pozycja może doprowadzić każdą ze stron do twardego trwania przy

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

swoich poglądach, ponieważ stół stanowi mocną barierę, rozdzielającą strony. Tę pozycję
przy stole przyjmują zazwyczaj ludzie, którzy ze sobą konkurują, lub podczas udzielania
reprymendy drugiej stronie. Kiedy ludzie siadają po przeciwnych stronach stołu,
nieświadomie dzielą go na dwie równe części. Każdy z nich rości sobie prawa do jednej
z nich jako swojego terytorium i będzie go bronił.
4. Pozycja niezależna

Rys. 12. Pozycja niezależna. [21, s. 140]

Pozycję tę przyjmują ludzie, jeśli nie chcą współdziałać z innymi. Oznacza utratę lub

brak zainteresowania, a naruszenie granic strefy osobistej przez inną osobę może zostać
odczytane jako wrogie zachowanie.
Mediacja (łac. mediatio) to pośredniczenie w sporze mające na celu ułatwienie stronom
dojściedo porozumienia [24, s. 462].

Mediacje zakładają, że w sytuacjach konfliktowych głównymi ekspertami w szukaniu

rozwiązania powinny być skłócone strony. To one najlepiej wiedzą, z jaką regulacją będzie im
się żyło najlepiej po rozwiązaniu problemu. Mediacja daje szanse na odkrycie interesów
i potrzeb stron, przez co poszerza obszar negocjacji. Jest to jedna z najbardziej skutecznych,
pozasądowych metod rozwiązywania sporów.

W wielu przedsiębiorstwach elementem codzienności są konflikty. Jeszcze bardziej

powszechne są okoliczności, które w dłuższej perspektywie nieuchronnie prowadzą do
powstania konfliktów. W biznesie podłożem nieporozumień i niezgody w obrębie jednego
przedsiębiorstwa są przeróżne sytuacje związane najczęściej z praktyką jego zarządzania.
Sprawy związane z wynagrodzeniami, podziałem kompetencji, zarządzaniem zasobami
ludzkimi, sposobem reorganizacji, zwolnieniami, a nawet wytyczanie strategii rozwoju to
aspekty, którym mogą towarzyszyć konflikty. W takich przypadkach można się zwrócić do
kompetentnej organizacji, która w roli mediatora pomoże polubownie rozwiązać konflikt.
Mediacje, które zmierzają do wypracowania porozumienia, oznaczają również proces
usuwania niedomówień, złych emocji, błędnych wyobrażeń i interpretacji.

Do najważniejszych korzyści z zastosowania mediacji można zaliczyć:

−

uzyskanie możliwie trwałego porozumienia, ponieważ jest ono wypracowane przez
samych zainteresowanych;

−

uzyskanie porozumienia sprawiedliwego i uczciwego dla stron,

−

uzyskanie porozumienia, które uwzględnia potrzeby i interesy stron,

−

możliwość podejmowania decyzji w swojej sprawie,

−

otwarcie na dialog i kreatywne rozwiązania,

−

oszczędność czasu, energii i pieniędzy,

−

utrzymanie lub odtworzenie w organizacji pozytywnej atmosfery,

−

utrzymanie lub odbudowanie dobrych relacji z klientem, partnerem zewnętrznym,

−

uniknięcie nowych konfliktów, które byłyby następstwem nierozwiązanego sporu,

−

dodatkowa ochrona wizerunku firmy.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Mediator to specjalista rozumiejący istotę sporu, bezstronny, cieszący się zaufaniem obu
stron i akceptowany przez nie. Nie ma prawa podejmowania decyzji.

Funkcje mediatora polegają na tym, że:

−

kontroluje przestrzegania ustalonych reguł gry, kieruje kwestiami proceduralnymi,

−

magazynuje i porządkuje informacje,

−

dokładnie definiuje problem,

−

przedstawia obopólne korzyści z rozwiązania konfliktu, pomaga w analizie problemu,
uwzględnia różne perspektywy,

−

ułatwia komunikację,

−

wycisza emocje, poprawia atmosferę,

−

pomaga obu stronom w razie potrzeby w tzw. „zachowaniu twarzy”,

−

wspiera w poszukiwaniu różnych rozwiązań.
Do błędów mediatora należą:

−

brak weryfikacji wątpliwych danych,

−

pouczanie stron,

−

jednostronność,

−

wchodzenie w spory,

−

brak opanowania,

−

prowokowanie agresji.
Cechy i umiejętności dobrego negocjatora:

−

wysoki poziom aspiracji,

−

pewność siebie,

−

asertywność,

−

zdolność do opierania się wpływom,

−

dobra samoocena,

−

poczucie kompetencji,

−

kreatywność,

−

pomysłowość,

−

umiejętność wielotorowego i twórczego myślenia,

−

wysoki poziom tolerancji na frustrację i stres,

−

cierpliwość,

−

umiejętności koncentracji i aktywnego słuchania,

−

spostrzegawczość,

−

łatwość porozumiewania się z innymi,

−

zdolność do przejrzystego formułowania własnych myśli,

−

zdolność do współpracy z grupą i kierowania dynamiką grupy (zespół negocjacyjny),

−

pozytywne nastawienie do siebie i partnera.

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jakie znasz techniki negocjacyjne możliwe do zastosowania w agrobiznesie?
2. Na czym polega technika „dobry – zły facet”?
3. Jakich pułapek warto uniknąć w procesie negocjowania?
4. Wyjaśnij, czym się różnią stoły do negocjowania?
5. W jaki sposób można zajmować pozycje przy stole negocjacyjnym?
6. Czym charakteryzują się mediacje?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

7. Jaka jest rola mediatora?
8. Jakie są korzyści z zastosowania mediacji?
9. Jakie są najczęściej stosowane błędy mediatora?
10. Jakie są preferowane cechy i umiejętności dobrego negocjatora?

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przygotuj scenkę, przedstawiającą różnicę pomiędzy negocjacjami a mediacjami na

podstawie opracowanego w grupie scenariusza.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przeczytać informacje dotyczące negocjacji i mediacji zawarte w rozdziale „Techniki

negocjonowania” poradnika,

2) dokonać wyboru tematu sporu negocjacyjnego,
3) zorganizować grupy:

−

zespół negocjacyjny z podziałem na role (lider, sekretarz, krytyk, kontroler,
psycholog),

−

zespół dwóch firm z nierozstrzygniętym konfliktem z mediatorem

4) sporządzić szczegółowy scenariusz działania,
5) zaplanować inscenizację scenek w poszczególnych grupach,
6) zaprezentować wyniki swojej pracy na forum grupy,
7) przeprowadzić zebranie na forum grupy,
8) przedyskutować mocne i słabe punkty przeprowadzonych negocjacji i mediacji,
9) nagrać wypracowany materiał kamerą wideo,
10) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

materiały piśmiennicze,

−

odpowiedni wystrój stanowiska, stołu negocjacyjnego, stroju,

−

kamera wideo,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Razem z kolegą (koleżanką) przygotuj scenkę przedstawiającą przebieg negocjacji

posługując się konkretną indywidualnie wybraną techniką negocjacyjną.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeanalizować treści dotyczące technik negocjacyjnych, pułapek w negocjacjach oraz

układu stołów negocjacyjnych zawarte w rozdziale „Techniki negocjonowania”
poradnika,

3) dobrać się w pary,
4) dokonać wyboru tematyki negocjacji (rodzaj firmy, temat konfliktu),
5) zaplanować inscenizację rozmowy,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6) przygotować scenkę, wykorzystując wiadomości z zakresu komunikacji werbalnej

i niewerbalnej, strategii, stylów oraz teczki negocjacyjnych,

7) dokonać prezentacji scenki na forum grupy,
8) wyjaśnić odczucia jakie towarzyszyły przy odgrywaniu scenek,
9) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

materiały piśmiennicze,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) scharakteryzować poszczególne techniki negocjacyjne?

2) wychwycić pułapki w negocjacjach?

3) wymienić i omówić pozycje zajmowane przy stole negocjacyjnym?

4) wymienić korzyści z zastosowania mediacji?

5) opracować przykładowy scenariusz negocjacji?

6) określić cechy dobrego negocjatora?

7) przeprowadzić krótkie negocjacje z partnerem?

8) rozpoznać style błędy mediatora?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

1. Przeczytaj uważnie instrukcję.
2. Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3. Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4. Test zawiera 20 zadań. Do każdego zadania dołączone są 4 możliwości odpowiedzi.

Tylko jedna jest prawidłowa.

5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce

znak X. W przypadku pomyłki należy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

6. Pracuj samodzielnie, bo tylko wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóż jego rozwiązanie

na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

8. Pytania 6, 13, 16, 17, 18, 19 mogą Ci przysporzyć trudności, ponieważ są one na

poziomie trudniejszym niż pozostałe.

9. Na rozwiązanie testu masz 25 min.

Powodzenia!

Materiały dla ucznia:

−−−−

instrukcja,

−−−−

zestaw zadań testowych,

−−−−

karta odpowiedzi.

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1. Konflikt występuje zwykle, gdy

a) występuje zbieg okoliczności.
b) występuje sprzeczność lub niezgodność interesów w ważnej dla obu stron sprawie.
c) jesteśmy zaabsorbowani swoimi sprawami.
d) jest niewłaściwy podział obowiązków.

2. Źródłami konfliktu są

a) niepełne dane.
b) wysokie poczucie wartości.
c) potrzeby człowieka.
d) zwięzła komunikacja.

3. Konflikt przebiega według

a) 2 etapów.
b) 6 faz.
c) 5 kroków.
d) 4 faz.

4. Pozytywnymi konsekwencjami konfliktów jest

a) wzrost motywacji i energii.
b) koncentracja na konflikcie.
c) poczucie zagrożenia.
d) agresja i ucieczka.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. Negatywne konsekwencje konfliktów to

a) wzrost motywacji i energii.
b) sygnał dysfunkcjonalności.
c) poczucie sprawiedliwości.
d) koncentracja na konflikcie.

6. Walka (rywalizacja) to styl

a) bierno-otwarty.
b) bierno-egocentryczny.
c) aktywno-otwarty.
d) aktywno-egocentryczny.

7. Kompromis warto zastosować, gdy

a) dążymy do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych

stosunków w zespole.

b) jesteśmy w złej kondycji psychofizycznej.
c) konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji czasowej.
d) trzeba ochronić siebie przed ludźmi niekompetentnymi.

8. Błędne koło jest cyklem odwetowym w

a) pomocy.
b) walce.
c) kompromisie.
d) uleganiu.

9. Arbitraż

a) to sposób rozwiązania konfliktu przez osobę trzecią.
b) to wspólne działanie uczestników konfliktu w celu jego rozwiązania.
c) występuje, gdy obie strony konfliktu zwracają się do osoby lub instytucji niezależnej.
d) to rozwiązanie za pomocą sądu.

10. Przedstawienie propozycji stanowi

a) IV fazę negocjacji.
b) I fazę negocjacji.
c) III fazę negocjacji.
d) II fazę negocjacji.

11. W fazie przygotowania negocjacji należy przygotować następujące informacje:

a) strony negocjacji, styl negocjacji, wybór negocjatora, miejsce i czas.
b) styl negocjacji, zakres, procedury.
c) oferty, strony negocjacji, preambułę.
d) preambułę, wybór negocjatora, miejsce i czas, zasady arbitrażu.

12. Negocjacje dzielą się na

a) pozycyjne i dywersyjne.
b) integracyjne i psychologiczne.
c) pozycyjne i integracyjne.
d) twarde i pozycyjne.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13. BATNA oznacza

a) bezstronną analityczną taktykę negocjacyjnej analizy.
b) najlepszą alternatywę negocjowanego porozumienia.
c) efekt negocjowania.
d) słabe strony negocjacji.

14. Dwóch negocjatorów występuje zwykle w technice

a) nie zgadzaj się na pierwszą propozycję.
b) ograniczonych kompetencji.
c) „co by było, gdyby…”.
d) „dobry – zły facet”.

15. Mediacje to

a) pośredniczenie w sporze, mające na celu ułatwienie stronom dojście do porozumienia.
b) skorzystanie z pomocy arbitra.
c) wspólne działanie uczestników konfliktu w celu jego rozwiązania.
d) rozwiązanie za pomocą sądu.

16. Na rysunku przedstawiono

a) pozycję narożną.
b) pozycję współpracy.
c) pozycję obrony i współzawodnictwa.
d) pozycję niezależną.

17. Na rysunku przedstawiono

a) pozycję narożną.
b) pozycję współpracy.
c) pozycję obrony i współzawodnictwa.
d) pozycję niezależną.

18. Na rysunku przedstawiono

a) pozycję narożną.
b) pozycję współpracy.
c) pozycję obrony i współzawodnictwa.
d) pozycję niezależną.

19. Błędem mediatora jest

a) podejmowanie decyzji za strony sporu.
b) zdolność do opierania się wpływom.
c) cierpliwość.
d) elastyczność.

20. Mediator ma za zadanie

a) prowokować zachowania agresywne.
b) ułatwiać komunikację pomiędzy stronami sporu.
c) rozwiązać problem.
d) podjąć ostateczną decyzję.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko..........................................................................................

Rozwijanie umiejętności współpracy z różnymi osobami

Zakreśl poprawną odpowiedź.

Nr zadania

Odpowiedź

Punkty

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

1. Aronson E.: Psychologia społeczna. PWN, Warszaw 2005
2. Aryle M.: Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN, Warszawa 2002
3. Balawejder K.: Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji. Wydawnictwo

Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998

4. Benien K.: Jak prowadzić trudne rozmowy. WAM, Kraków 2005
5. Bielecka M.: Podstawy przedsiębiorczości. Podręcznik dla uczniów liceum i technikum.

ak, Warszawa 2005

6. Biernacka M., Korba J., Smutek Z.: Podstawy przedsiębiorczości. Zeszyt ćwiczeń dla

ucznia. Operon, Gdynia 2006

7. Chełpa S., Witkowski T.: Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami.

WSiP, Wrocław 1995

8. Cialdini R.: Wywieranie wpływu na ludzi. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk 1999

9. Chomiak B., Rachwał T. (red): Podstawy przedsiębiorczości – scenariusze zajęć

edukacyjnych liceum ogólnokształcące, liceum profilowane i technikum. Kształcenie
ogólne w zakresie podstawowym. Wyd. Nowa Era, Warszawa 2003

10. Dana D.: Rozwiązywanie konfliktów. PWE, Warszawa 1993
11. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. PWE, Warszawa, 1994
12. Grzesiak E., Janicka – Szyszko R., Steblecka M.:Komunikacja w szkole. Scenariusze

godzin wychowawczych. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005

13. Hamer H.: Psychologia społeczna. Teoria i praktyka. Difin, Warszawa 2005
14. Hogan K.: Sztuka porozumienia. Twoja droga na szczyty. Jacek Santorski & Co,

Warszawa 2001

15. Lawson M.: Wobec konfliktu. Wydawnictwo m, Kraków 1993
16. Makieła Z., Rachwał T.: Podstawy przedsiębiorczości. Zeszyt ćwiczeń dla liceum

ogólnokształcącego, liceum profilowanego i technikum. Nowa Era, Warszawa 2003

17. Mastenbroek W.: Negocjowanie. PWN, Warszawa 2000
18. McKay M., Davis M., Fanning P.: Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdyńskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001

19. Nęcki Z.: Komunikacja międzyludzka. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 1995

20. Nęcki Z.: Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995
21. Pease A.: Mowa ciała. Jak odczytywać myśli innych ludzi z ich gestów. Jedność, Kielce 2001
22. Sobczyk – Matysiak J.: Psychologia kontaktu z klientem. Wydawnictwo Wyższej Szkoły

Bankowej, Poznań 1998

23. Sobiecki R (red.): Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach. Difin,

Warszawa 2003

24. Tokarski J.: Słownik wyrazów obcych. PWN, Warszawa 1980
25. Uniszewski Z.: Konflikty i negocjacje. Prószyński i S-ka, Warszawa 2000
26. Znajmiecka – Sikora M.: Konflikt – dodatkowy problem czy rozwój. Cz.1, 2. Bliżej

Przedszkola. Numer 12 (63) 2006, 1 (64) 2007

Internet:
27. www.blizejprzedszkola.pl
28. http://www.optimumpr.pl

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
15 Rozwijanie umiejetnosci wspo Nieznany
Rozwijanie umiejetnosci zyciowych w edukacji szkolnej, pedagogika ogólna, Inne
Scenariusz zajęć dla dzieci poświęcony rozwijaniu empatii i współpracy w zespole, wspieraniu samooce
M zg a mowa, rozwijanie umiejętności komunikacyjnych
POMOC zad 32(3), rozwijanie umiejętności komunikacyjnych
POMOC zad 34(2), rozwijanie umiejętności komunikacyjnych
Scenariusz sytuacji edukacyjnej rozwijającej umiejętności językowe dla dzieci 4-6letnich, scenariusz
POMOC21, rozwijanie umiejętności komunikacyjnych
Rozwijanie umiejętności pokonywania krótkich odcinków szybkim biegiem doskonalenie startu niskiego
Zabawowo-naśladowcze rozwijanie umiejętności fizycznych, Pedagogika
Ankieta zapoznawcza, dokumentacja rozwoju zawodowego nauczyciela stażysty, Znajomość środowiska uczn
ROZWIJANIE UMIEJETNOŚCI W ZAKRESIE CZYNNOŚCI SAMOOBSŁUG OWYCH
Pomoc rodzicom w rozwijaniu umiejętności wychowawczych
zabawy rozwijajace umiejętność klasyfikowania, Scenariusze i Plany
Gry i zabawy rozwijające umiejętność czytania
Moc coachingu Poznaj narzedzia rozwijajace umiejetnosci i kompetencje osobiste Wydanie II rozszerzon
Rozwijanie umiejętności kreatywnego myślenia
ćwiczenia wspomagające mowę i rozwijające umiejetności językowe

więcej podobnych podstron