1

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarz

ą

dzanie

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

POZIOMY I RODZAJE KLASYCZNYCH STRATEGII

dr in

ż

. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. [phone]

Wydział Zarz

ą

dzania

Katedra Przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

Zarz

ą

dzania i Ekoinnowacyjno

ś

ci

PRZEGL

Ą

D PODSTAWOWYCH POJ

ĘĆ

BRAN

Ż

A

– gał

ąź

działalno

ś

ci gospodarczej.

Kryterium podziału na bran

ż

e stanowi

przedmiot działalno

ś

ci

poszczególnych jednostek gospodarczych.

BRAN

Ż

A W PRZEMY

Ś

LE

– obejmuje jednostki charakteryzuj

ą

ce

si

ę

podobie

ń

stwem procesów produkcyjnych

, które wytwarzaj

ą

wyroby/

ś

wiadcz

ą

usługi

tego samego rodzaju

lub o

podobnym

przeznaczeniu

BRAN

Ż

A W HANDLU

– obejmuje jednostki charakteryzuj

ą

ce si

ę

podobie

ń

stwem asortymentu towarów

b

ę

d

ą

cych przedmiotem

obrotu

SEKTOR

– cz

ęść

przemysłu grupuj

ą

ca przedsi

ę

biorstwa,

które wytwarzaj

ą

wyroby/

ś

wiadcz

ą

usługi o

podobnym

przeznaczeniu

i sprzedaj

ą

je na

tym samym geograficznie rynku

WPROWADZENIE DO TEMATU: RODZAJE STRATEGII (1)

SLAJD 2

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

PRZEGL

Ą

D PODSTAWOWYCH POJ

ĘĆ

SEGMENT STRATEGICZNY

– wyodr

ę

bnione z działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa

jednorodne produkty i rynki

, które

charakteryzuj

ą

si

ę

t

ą

sam

ą

kombinacj

ą

kluczowych czynników

sukcesu

i wymagaj

ą

szczególnych umiej

ę

tno

ś

ci i zasobów

do prowadzenia walki konkurencyjnej

Najprostsze

kryteria wyodr

ę

bniania segmentów strategicznych

(

kryteria segmentacji strategicznej

) to:

bran

ż

a

obszar działania (odr

ę

bno

ść

geograficzna)

Inne kryteria segmentacji strategicznej stanowi

ą

: odr

ę

bno

ść

technologiczna, inna grupa interesariuszy (klientów, dostawców
lub konkurentów), kryteria zakupu, indywidualna sie

ć

dystrybucji

lub odmienna struktura kosztów.

Segmentacja strategiczna poprzedza analiz

ę

sektorow

ą

!

WPROWADZENIE DO TEMATU: RODZAJE STRATEGII (2)

SLAJD 3

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

2

PRZEGL

Ą

D PODSTAWOWYCH POJ

ĘĆ

STRATEGICZNE JEDNOSTKI BIZNESU

–

SJB

(Strategic Business Unit – SBU)
= STRATEGICZNE JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE =
= STRATEGICZNE JEDNOSTKI GOSPODARCZE

– wyodr

ę

bnione

cz

ęś

ci organizacji, które maj

ą

zidentyfikowane własne:

rynki (dostawców, klientów i konkurentów), rodzaje działalno

ś

ci

(dziedzin

ę

lub zbiór skorelowanych dziedzin), strategie działania

i kierownictwo, a cz

ę

sto tak

ż

e struktur

ę

organizacyjn

ą

.

SJB mog

ą

istnie

ć

samodzielnie, oddzielone od reszty organizacji

WPROWADZENIE DO TEMATU: RODZAJE STRATEGII (3)

SLAJD 4

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii rozwoju przedsi

ę

biorstwa

[H. I. Ansoff, 1957]

SLAJD 5

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA

PENETRACJI

RYNKU

STRATEGIA

ROZWOJU

RYNKU

STRATEGIA

ROZWOJU

PRODUKTU

STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

DOTYCHCZASOWY

RYNEK

NOWE

RYNKI

DOTYCHCZASOWY

ASORTYMENT

PRODUKCJI

NOWY

ASORTYMENT

PRODUKCJI

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii rozwoju przedsi

ę

biorstwa H. I. Ansoffa (1)

SLAJD 6

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

Polega na uzyskiwaniu wzrostu sprzeda

ż

y

bez zmiany produktu

na

dotychczasowym rynku

poprzez:

popraw

ę

jako

ś

ci produktu

lepsz

ą

obsług

ę

obni

ż

k

ę

ceny

intensyfikacj

ę

działa

ń

marketingowych

Przykłady:

zestaw 4 słoików koncentratu pomidorowego Pudliszki,

w tym 1 słoik gratis; 1,5 l soku Garden, w tym 50% soku gratis

szampon Timotei z od

ż

ywk

ą

do włosów Timotei gratis

zmiana opakowania przez Alpen Gold (zamykasz-otwierasz)
wyeliminowanie cukru ze składu soku Fortuna

3

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii rozwoju przedsi

ę

biorstwa H. I. Ansoffa (2)

SLAJD 7

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU

Polega na dynamizacji sprzeda

ż

y poprzez wprowadzanie

nowych produktów

na

dotychczasowy rynek

; przy czym,

nowy produkt

oznacza zmodyfikowan

ą

wersj

ę

wyrobu dot

ą

d

produkowanego; musi jednak zaspokaja

ć

t

ę

sam

ą

potrzeb

ę

klienta. Strategi

ę

rozwoju produktu realizuje si

ę

poprzez:

wprowadzenie post

ę

pu technicznego (uzyskanie lepszych

parametrów wyrobu i szerszego zakresu modyfikacji)

udoskonalenie organizacji i zarz

ą

dzania w organizacji

(cz

ę

stsze wprowadzanie na rynek nowych modeli wyrobów)

Przykład:

zmiana formatu dziennika Rzeczpospolita (na mały por

ę

czny)

zast

ą

pienie przez producenta „zwykłej” lodówki tak

ą

,

która np. posiada wbudowany telewizor, filtr wody
i system zamawiania artykułów spo

ż

ywczych przez Internet

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii rozwoju przedsi

ę

biorstwa H. I. Ansoffa (3)

SLAJD 8

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA ROZWOJU RYNKU

Polega na d

ąż

eniu do wzrostu sprzeda

ż

y

dotychczas

wytwarzanego produktu

przez wej

ś

cie na

nowe rynki

, poprzez:

ekspansj

ę

na nowy segment/segmenty rynku tego samego

w sensie geograficznym (wymaga to znalezienia nowych
zastosowa

ń

dla dot

ą

d wytwarzanego produktu)

ekspansj

ę

na rynek nowy pod wzgl

ę

dem geograficznym

(wymaga to znacznych nakładów na rozwini

ę

cie sieci

dystrybucji, wi

ąż

e si

ę

z ryzykiem, umo

ż

liwia du

ż

y wzrost firmy)

Przykłady:

batony Kinder Bueno s

ą

dla dzieci, ale tak

ż

e dla dorosłych

ekspansja terytorialna firmy

The Coca-Cola Company

powstałej pod koniec XIX w. – produkty globalne Coca-cola
i coke to znane na całym

ś

wiecie ikony kultury masowej XX w.

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii rozwoju przedsi

ę

biorstwa H. I. Ansoffa (4)

SLAJD 9

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

Oznacza rozwój firmy przez wprowadzanie

nowych wyrobów

(odmiennych od dotychczasowych) i sprzeda

ż

y ich na

nowych

rynkach

. Strategia dywersyfikacji powinna by

ć

stosowana,

gdy wyczerpi

ą

si

ę

mo

ż

liwo

ś

ci 3 poprzednich strategii.

Wymaga ona nowych: technologii, kwalifikacji i metod działania

RODZAJE DYWERSYFIKACJI

1. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) powi

ą

zana

(pokrewna, koncentryczna)
2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) niepowi

ą

zana

(niepokrewna, konglomeratowa, równoległa)
3. Dywersyfikacja (integracja) pionowa wstecz
4. Dywersyfikacja (integracja) pionowa „w przód”

4

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Rodzaje dywersyfikacji (1)

SLAJD 10

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

DYWERSYFIKACJA POZIOMA POWI

Ą

ZANA

Oznacza

wej

ś

cie w nowe dziedziny pokrewne dotychczasowym

pod wzgl

ę

dem technicznym

(te same lub zbli

ż

one technologie)

lub/i marketingowym

(te same grupy odbiorców, podobne

strategie marketingowe)

Przykłady:

producent proszku do prania uruchamia now

ą

lini

ę

technologiczn

ą

do produkcji proszku do czyszczenia dywanów

przedsi

ę

biorstwo trudni

ą

ce si

ę

dot

ą

d krawiectwem lekkim

rozszerza sw

ą

działalno

ść

o tzw. krawiectwo ci

ęż

kie

uwaga! Je

ż

eli przedsi

ę

biorstwo powi

ę

ksza skal

ę

działania

w dotychczasowych dziedzinach (np. poprzez budow

ę

nowego

zakładu, przej

ę

cie konkurenta lub alians strategiczny) –

wówczas jest to przejaw penetracji rynku, a nie dywersyfikacji

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Rodzaje dywersyfikacji (2)

SLAJD 11

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

DYWERSYFIKACJA POZIOMA NIEPOWI

Ą

ZANA

Oznacza

wej

ś

cie w dziedziny niepokrewne dotychczasowym

pod wzgl

ę

dem technicznym i marketingowym

Przykład:

koncern

Royal Philips Electronics

(popularnie:

Philips

), którego

tradycje si

ę

gaj

ą

1891 r., posiadaj

ą

cego „niepokrewne” spółki:

Philips Consumer Electronics

(asortyment: telewizory, sprz

ę

t audio

video, projektory video, monitory komputerowe),

Philips Lighting

,

Philips Healthcare

(asortyment: systemy rezonansu magnetycznego,

tomografy komputerowe, aparaty medycyny nuklearnej, aparaty
rentgenowskie, aparaty do bada

ń

naczyniowych, echokardiografy,

ultrasonografy, kardiomonitory i centrale, defibrylatory, aparaty ekg,
holtery, systemy monitorowania ginekologiczno-poło

ż

niczego),

Philips Domestic Appliances & Personal Care

(marki: Philishave®,

Norelco®, Sonicare®, SensiflexTM)

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Rodzaje dywersyfikacji (3)

SLAJD 12

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

DYWERSYFIKACJA PIONOWA WSTECZ

Oznacza podj

ę

cie poprzedzaj

ą

cych faz procesowych

w ła

ń

cuchu tworzenia warto

ś

ci (zakupienie firmy dostawcy

lub podj

ę

cie jego funkcji)

DOSTAWCA

PRZEDSI

Ę

BIORSTWO

Przykład:

firma z bran

ż

y motoryzacyjnej, która dot

ą

d korzystała z usług

odlewniczych innego przedsi

ę

biorstwa, nabywa odlewni

ę

od

tego (lub innego) podmiotu albo inwestuje w budow

ę

odlewni

(dokonuj

ą

c rozwoju organicznego)

5

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Rodzaje dywersyfikacji (4)

SLAJD 13

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

DYWERSYFIKACJA PIONOWA „W PRZÓD”

Oznacza podj

ę

cie dalszych faz operacyjnych w procesie

tworzenia warto

ś

ci (zakupienie firmy odbiorcy lub podj

ę

cie

jego funkcji)

PRZEDSI

Ę

BIORSTWO

ODBIORCA

Przykłady:

tartak, który dot

ą

d oferował drewno firmie meblowej

przejmuje t

ę

firm

ę

lub inwestuje w budow

ę

zakładu

meblarskiego (dokonuj

ą

c rozwoju organicznego)

producent, który dot

ą

d korzystał z usług transportowych

innych firm i nie miał własnych sklepów patronackich, tworzy
sie

ć

dystrybucji i sprzeda

ż

y wyrobów gotowych

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii ogólnych (ang. generic strategies), okre

ś

lanych

te

ż

jako bazowe, podstawowe

[M. E. Porter, 1980]

SLAJD 14

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA

PRZYWÓDZTWA

KOSZTOWEGO

STRATEGIA

PRZYWÓDZTWA

JAKOŚCIOWEGO

(ZRÓŻNICOWANIA

DYFERENCJACJI)

POZYCJA

NISKIEGO

KOSZTU

UNIKALNOŚĆ

POSTRZEGANIA
PRZEZ KLIENTA

W SKALI

SEKTORA

W SKALI

SEGMENTU

STRATEGIA KONCENTRACJI

(ZINTEGROWANIA)

PRZEWAGA STRATEGICZNA

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii M. E. Portera (1)

SLAJD 15

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO

Jest nastawiona na

minimalizacj

ę

kosztów całkowitych

i przyci

ą

gni

ę

cie nabywców

cen

ą

ni

ż

sz

ą

od ceny konkurentów

;

ma zwi

ą

zek z tzw.

efektem do

ś

wiadcze

ń

polegaj

ą

cym na spadku

kosztu jednostkowego wyrobu przy ka

ż

dym podwojeniu si

ę

produkcji skumulowanej, jako skutku zjawisk, takich jak:

ekonomika skali
efekt specjalizacji
efekt innowacji
substytucja kapitału i pracy

Przykłady:

Aldi

,

Lider Price

– ograniczanie do minimum kosztów handlowych,

w

ą

ski asortyment produktów i du

ż

a skala działania

Ryanair

– dobre wykorzystanie floty (planowanie lotów), małe

zatrudnienie, korzystanie z tanich lotnisk oddalonych od centrów
miast, oszcz

ę

dna obsługa pokładowa, wzrost udziału w rynku

6

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii M. E. Portera (2)

SLAJD 16

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKO

Ś

CIOWEGO

Polega na oferowaniu klientowi

atrakcyjnego wyrobu lub usługi

,

której

unikalny charakter

zostanie przez niego zauwa

ż

ony

i doceniony.

Efekt wyró

ż

nienia

osi

ą

ga si

ę

przez:

obni

ż

anie kosztów u

ż

ytkowania wyrobu

podwy

ż

szanie warto

ś

ci u

ż

ytkowej wyrobu

kreowanie marki i wizerunku firmy

Przykłady:

renomowane firmy samochodowe np.

BMW

oferuj

ą

drogie

samochody, ale trwałe, zu

ż

ywaj

ą

ce mało paliwa, z długoletnimi

gwarancjami

złota karta w banku tylko dla VIP-ów
jogurt Jogobella z extra du

ż

ymi kawałkami owoców

najcenniejsze marki

ś

wiata w 2012 r. (top 10) to:

Apple, Google, IBM,

McDonald, Microsoft, Coca Cola, at&t, Marlboro, Verizon, GE

– utrzymanie pozycji lidera, wzrost zaufania, spadek ryzyka

RODZAJE STRATEGII PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

Model strategii M. E. Portera (3)

SLAJD 17

ZARZ

Ą

DZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA KONCENTRACJI

Oznacza ł

ą

czenie przewag kosztowych i jako

ś

ciowych

na wysokim poziomie. Jest to mo

ż

liwe dzi

ę

ki:

zwi

ę

kszaniu skali produkcji i sprzeda

ż

y na skutek globalizacji

wykorzystaniu technologii informatycznych
kalifornizacji potrzeb nabywców

Przykłady:

po raz pierwszy t

ę

strategi

ę

zastosowały

japo

ń

skie przedsi

ę

biorstwa

z bran

ż

y elektronicznej

– wbrew teorii M. E. Portera, który uwa

ż

ał,

ż

e jednoczesna realizacja strategii przywództwa kosztowego

i jako

ś

ciowego grozi nieefektywnym wdro

ż

eniem ka

ż

dej z nich

marki

Tesco

w 3 kategoriach cenowych

H&M

w cenie dost

ę

pnej dla masowego nabywcy oferuje kolekcje

znanych projektantów, takich jak:

Victor&Rolf ‘06, Roberto Cavalli ‘07,

Marimekko ‘08, Comme des Garçons ‘08, Jimmy Choo ’09, Lanvin ‘10,
Versace ‘11, Marni ‘12, Anna Dello Russo ’12, Isabel Marant‘13,

DZI

Ę

KUJ

Ę

ZA UWAG

Ę

PROSZ

Ę

O PYTANIA

dr in

ż

. Marzena Jankowska-Mihułowicz

Wydział Zarz

ą

dzania

Katedra Przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

Zarz

ą

dzania i Ekoinnowacyjno

ś

ci