WYKŁAD 2

PODSTAWOWE POJĘCIA,

METODY ANALIZY,

RODZAJE STRATEGII

• 1.Podstawowe pojęcia: misja, wizja, cele;

• 2.Rodzaje celów: kierunkowe, konkretne;

• 2.1.Rodzaje celów konkretnych: cele funkcjonalne, ich

hierarchia;

• 2.2.Cele instrumentalne- przykład marketing;

• 3.Metody analizy strategicznej:

• 3.1.Metoda S.W.O.T.- etapy jej realizacji- przykład;

• 3.2.Metoda kluczowych czynników sukcesu- przykład Bakoma;

• 4.Rodzaje strategii firmy:

• 4.1.Strategie ofensywne i defensywne;

• 4.2.Strategie lidera kosztowego i zróżnicowania;

• 4.3.Strategie marketingowe:

• Macierz Ansoffa;

• Wybór segmentów rynkowo- produktowych- rynku

docelowego;

• Pozycji rynkowej: lider, podejmujący wyzwanie, naśladowca,

wypełniający lukę niszową.

Hierarchia celów przedsiębiorstwa

Konkretyzacja celów

Misja przedsiębiorstwa

Osobowość firmy

Podstawowe zasady działania

Cel główny przedsiębiorstwa

Cele poszczególnych dziedzin funkcjonalnych

Cele funkcjonalne strategicznych jednostek biznesu

Cele instrumentalne

Cele kierunkowe

Cele konkretne

Podstawą każdej strategii organizacji jest

misja

Misja

jest podstawowym, niepowtarzalnym celem

organizacji. Wyróżnia ona przedsiębiorstwo spośród innych
firm, wskazuje ona na zakres operacji przedsiębiorstwa w
kategoriach produktu i rynku.

Z powołania misji wypływają strumienie celów i planów

strategicznych. W ogólnych ramach misji , przedsiębiorstwo
określa kategorię wyrobów i usług, jakie będzie oferować
swoim klientom oraz precyzuje rynek lub rynki, na których
będzie obecne.

Wizja

dotyczy dalszej przyszłości firmy, często stanowi

podstawę dla powstania nowej misji. Jej głównym celem jest
przewidywanie zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz
torowanie drogi do sukcesu- czyli do zdobywania nowych
rynków zbytu, dostępu do zasobów, wzmacniania pozycji
wobec konkurencji oraz przeprowadzania badań w zakresie
innowacji produktów, technologii i przepływu informacji.

Misja i obszar

działania

przedsiębiorstwa

Cele ogólne

przedsiębiorstwa

i cele działalności

Strategia

ogólna

przedsiębiorstwa

Misja

dotycząca

businessu

Cele dotyczące
poszczególnych

businessów

i odpowiadające

im zadania

Strategia

businessu-

działalności

Cele funkcjonalne:

produkcja,

marketing,

finanse

Obszar

działania

strategii

funkcjonalnych

Cele wydziałów

i jednostek

przedsiębiorstwa

Strategie

operacyjne

POZIOM 1
ORGANIZACJI
STRATEGIA
OGÓLNA

POZIOM 2
JEDNOSTKI
STRATEGICZNEJ
-STRATEGII
DZIAŁALNOŚCI

POZIOM 3
FUNKCJONALNY
STRATEGIE
FUNKCJONALNE
-DZIEDZINOWE

POZIOM 4
JEDNOSTKI
ORGANIZACYJNEJ
-TERYTORIALNEJ
-STRATEGIE OPERACYJNE

PODSTAWOWE POJĘCIA:

przeznaczenie- misja, kierunek

działania, cele długo i krótkookresowe, strategia

(formułowanie, wdrażanie), polityka

• Przeznaczenie (misja)

obejmuje to:

- co przedsiębiorstwo

zamierza wytwarzać;

- jaki segment rynku i jakie

potrzeby zamierza
zaspokajać.

Można opisać w przestrzeni

trójwymiarowej obejmującej:

- rodzaj potrzeb klienta;
- rodzaj produktów

zaspokajających potrzeby;

- rodzaj technologii, za

pomocą której produkuje się
produkty zaspokajające
potrzeby klienta.

• Cele (objectives)

poziom (wartość)
kierunkowych działań, jakie
przedsiębiorstwo zamierza
osiągnąć w realizacji misji.
Na poziom wartości działań
mają wpływ:

- otoczenie zewnętrzne:

klienci, konkurencja;

- otoczenie wewnętrzne:

wyniki marketingowe.

CELE KIERUNKOWE- MISJA

Menedżerowie mogą

rozważać decyzje
poszerzenia zakresu
działalności (zakresu
biznesów), w jakich
działają przez:

 Poszukiwanie nowych grup

nabywców;

 Próby zaspokajania innych

potrzeb dotychczasowych
nabywców;

 Próby dostarczania innych

ofert (konkurowania w
inny sposób).

Każdy bieżący lub planowany

biznes przedsiębiorstwa
powinien być każdorazowo
określany w trzech
wymiarach (na rysunku są
to punkty wyznaczone
przez trzy współrzędne).

Potrzeby nabywców

Alternatywne
środki zaspokajania
potrzeb

Grupy
nabywców

Podstawowe
obliczenia

Proste
urządzenia
(efektywna
produkcja)

Gospodarstwa
domowe

Pojęcie misji firmy

Określenie misji firmy dotyczy przedmiotu i zakresu
prowadzonej przez nią działalności. Misja przedstawia cele
działalności firmy jakie pełni względem otoczenia przy
uwzględnieniu posiadanych zasobów i możliwości firmy.
Misja przedsiębiorstwa uzasadnia jego istnienie i określa
przedmiot jego działania. Misja obejmuje:

 Rynki nabywców i ich potrzeby obsługiwane i przewidywane

do obsługi przez przedsiębiorstwo;

 Grupy produktów i usług oferowanych przez firmę, za

pomocą których zaspokajane są potrzeby nabywców;

 Zasoby jakimi dysponuje firma dotyczące techniki i

technologii, za pomocą których wytwarzane produkty są
oferowane na rynku.

Misja firmy jest kształtowana przez 5 elementów:

Historię firmy przedstawiającą: dotychczasowe jej

osiągnięcia, profil działalności, zasoby, kadrę oraz

kierownictwo, które je realizowało;

Preferencje kierownictwa oraz udziałowców. W określaniu

celów przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma pozycja

jego kierownictwa: wiedza i doświadczenie, oczekiwania i

poglądy na możliwości jakie stwarzają posiadane zasoby i

ograniczenia jakie determinuje konkurencja i odbiorcy;

Otoczenie firmy tworzące środowisko, w którym działa

firma. Otoczenie tworzy zarówno okazje, jak i zagrożenia,

które muszą być uwzględniane przy określaniu misji;

Zasoby firmy: rzeczowe, finansowe, informacyjne

określające możliwości realizacji misji przez firmę;

Posiadane kompetencje tj. cechy wyróżniające firmę w

sektorze, w którym działa.

Produktowe i rynkowe określenia biznesu

FIRMA

OKREŚLENIE
PRODUKTOWE

OKREŚLENIE
RYNKOWE

Producent dyliżansów Produkujemy

dyliżanse

Rozwiązujemy
problemy

transportowe.
Działamy w biznesie
transportowym

Gillette

Produkujemy
dezodoranty w
aerozolu

Oferujemy sposoby
odświeżania ciała

Disney Co.

Produkujemy filmy

rysunkowe

Oferujemy rozrywkę.

Działamy w biznesie
rozrywkowym

Western Union

Sprzedajemy
teleksy

Oferujemy
rozwiązania dot.

przetwarzania i
przesyłania
informacji. Działamy
w biznesie

informacyjnym

1) Typu (grup) nabywców, którzy mają być

obsługiwani;

2) Szczególnych potrzeb i preferencji tych

nabywców (zwykle wyznaczają one kluczowe
wymagania konkurencyjne na danym rynku);

3) Sposobów lub środków, jakie będą użyte do

zaspokajania tych potrzeb (szczególnie tych,
które mają spełniać wymagania konkurencyjne
rynku i mają być podstawą konkurencyjności
oferty).

Katalog celów przedsiębiorstwa

RODZAJE CELÓW

PODSTAWOWE KATEGORIE

CELÓW

1. Cele rynkowe

- Udział w rynku

- Obrót
- Znaczenie rynkowe
- Nowe rynki

2. Cele ekonomiczne

- Zysk
- Rentowność sprzedaży
- Rentowność kapitału ogółem
- Rentowność kapitału własnego

3. Cele finansowe

- Płynność finansowa
- Zdolność kredytowa
- Samofinansowanie
- Struktura kapitału

4. Cele socjalne

- Zadowolenie z pracy
- Bezpieczeństwo socjalne
- Integracja społeczna
- Rozwój kadr

5. Cele zw. z władzą i

prestiżem

-Niezależność

-Wizerunek i prestiż
-Wpływy społeczne
-Wpływy polityczne

Zmiany priorytetów celów w zależności od

poziomu zysków przedsiębiorstwa

1.Zysk/rozwój
2.Klienci
3.Pracownicy

1.Klienci
2.Pracownicy
3.Zysk/rozwój
4.Środowisko

1.Klienci
2.Pracownicy
3.Środowisko
4.Zysk/rozwój

Poziom zysku

wysoki

średni

Poziom
przetrwania

III

Stopnie
priorytetów

Cele

• Cele ogólne przedsiębiorstwa;
• Cele poszczególnych dziedzin funkcjonalnych;
• Cele strategicznych jednostek biznesu;
• Cele związane ze stosowaniem poszczególnych

instrumentów działania.

Poziomy formułowania celów w części dotyczącej
zarządzania marketingiem przedstawiono na
rysunku

Poziomy formułowania celów

marketingowych.

Poziomy formułowania celów

marketingowych

Cele ogólne

przedsiębiorstwa

Cele

zaopatrzenia

Cele

marketingowe

Cele

produkcyjne

Cele

finansowe

Marketingowe

cele SJB I

Marketingowe

cele SJB II

Marketingowe

cele SJB III

Cele

polityki

produktu

Cele

polityki cen

Cele

dystrybucji

Cele

promocji

Ze względu na współzależność celów wyróżnia

się:

• Cele nadrzędne i podrzędne (np. przychód ze sprzedaży

jako częściowy cel prowadzący do zwiększenia zysku);

• Cele główne i uboczne (np. osiągnięcie określonego udziału

w rynku i utrzymanie zatrudnienia);

• Cele komplementarne (np. poprawa wizerunku firmy i

wzrost sprzedaży);

• Cele konkurencyjne, będące źródłem konfliktu celów (np.

dążenie do poprawy wizerunku firmy i do bieżącego wzrostu
rentowności sprzedaży);

• Cele neutralne (np. przyspieszenie rotacji zapasów i

uzyskanie wpływów w lokalnych władzach samorządowych).

Cele krótkookresowe

Powinny charakteryzować się następującymi cechami:
1) Powinny być powiązane z jakimś konkretnym celem

długofalowym lub też grupą celów;

2) Powinny być mierzalne i odzwierciedlać zaawansowanie w

realizacji celu długofalowego;

3) Powinny określać czas, w jakim mają być osiągnięte;
4) Powinny być wzajemnie spójne (a co najmniej

niesprzeczne);

5) Powinny być realistyczne czyli leżeć w zakresie możliwości

organizacji i w ramach uwarunkowań zewnętrznych
(rynkowych).

Przykłady celów krótkoterminowych:

1. Zamierzamy osiągnąć w bieżącym roku udział w rynku w

wysokości 15%, a w następnym roku 17,5%.

2. Naszym celem jest zmniejszenie zatrudnienia o 5% rocznie

przez najbliższe trzy lata.

3. Zadaniem tego roku w dziedzinie produkcji jest osiągnięcie

95% wykorzystania zdolności produkcyjnych.

Cele długofalowe

Wśród celów długoterminowych, stawianych przed organizacją,

można wyróżnić:

Cele dotyczące sprzedaży i wzrostu – prowadzące do
stworzenia zdolnego do życia i długotrwałego rynku dla
swoich wyrobów i/lub usług.

Cele dotyczące technologii i innowacji – zmierzające do
utrzymania wyrobów i/lub usług przedsiębiorstwa na
najnowocześniejszym poziomie technicznym a przez to
czyniące je konkurencyjnymi w stosunku do innych wyrobów
i/lub usług.

Cele w zakresie rentowności i cele finansowe – prowadzące
do pokrycia ryzyka w działalności gospodarczej i generowania
kapitału niezbędnego do utrzymania (i jeżeli to konieczne-
rozszerzenia) zdolności produkcyjnych organizacji.

Cele odnoszące się do efektywności – prowadzące do
konkurencyjnej pozycji w zakresie kosztów oraz
uzasadniające właściwe wykorzystanie środków
powierzonych organizacji przez społeczeństwo.

Cele dotyczące dostępności zasobów – mające
doprowadzić do zapewnienia wszelkich zasobów
(ludzkich, finansowych, naturalnych itp.) niezbędnych dla
utrzymania ciągłości obsługi klientów (społeczeństwa) za
pomocą wyrobów i/lub usług wytwarzanych przez
organizację.

Cele w zakresie odpowiedzialności społecznej – mające
utrzymać organizację w zgodzie z oczekiwaniami i
priorytetami społecznymi a w szczególności skupiające
uwagę kierownictwa organizacji na pozytywnym i
negatywnym wpływie jej działalności na otoczenie jako
całość.

Strategie przedsiębiorstwa

Strategia defensywna (obronna,

pasywna)

•

Postawy i zachowania defensywne

(obronne). Motywacja ustawiona

obronnie (avoidance motivation)

•

Utrzymanie stanu posiadania.

Stabilizowanie źródeł dostaw i zasileń

•

Rozwój technik i technologii poprzez

zakup licencji

•

Maksymalizacja wyników poprzez

ilościowy wzrost produkcji

•

Sztywne zarządzanie i hierarchiczne

struktury, sztywna organizacja

wytwarzania

•

Wstrzymanie inwestycji, redukcja

stanowisk pracy, ograniczanie

asortymentu produkcji

•

Unikanie ryzyka, koncentracja na

istniejących produktach i rynkach

•

Wycofywanie się z zakresów mniej

ważnych

•

Centralizacja decyzji i usztywnianie

stosunków z otoczeniem

•

Optymalizacja działania przez

„oszczędzanie”

Strategia ofensywna (aktywna,

challenge’owa)

•

Postawy i zachowania aktywne.

Motywacja ustawiona zdobywczo

(achievement motivation)

•

Tworzenie ”nowego” (wprowadzanie

innowacji). Różnicowanie źródeł

dostaw i zasileń

•

Rozwój własnej bazy naukowej i

technicznej oraz zakup licencji

•

Maksymalizacja wyników poprzez

poprawę jakości produkcji i marketingu

(just in time)

•

Zmienność reguł zarządzania i oceny

(zarządzanie z przyspieszeniem),

struktury sieciowe

•

Inwestowanie w nowe wyroby,

przekwalifikowanie pracowników,

rozszerzanie i urozmaicenie

asortymentu produkcji

•

Wykorzystanie okazji do rozwoju i

uzyskania przewagi konkurencyjnej na

wybranych rynkach

•

Dywersyfikacja rozwojowa i

wspomagająca (rozszerzanie sfery

działania)

•

Decentralizacja decyzji. Ciągle nowe

definiowanie istniejących struktur

rynkowych i konkurencji

•

Optymalizacja działania przez

racjonalizację

Trwanie, regres, recesja

Trwanie, rozwój, ekspansja

TYPY STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA I DOMINUJĄCE W NICH ZASADY

Burzliwe otoczenie
(turbulent field)

Strategie:

• Strategia ekspansji (dla produktów strefy zielonej),
• Strategia selektywnego rozwoju (dla produktów strefy

żółtej),

• Strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z

rynku (dla produktów strefy czerwonej).

Strategie te różnią się charakterem celów oraz sposobem

wykorzystania poszczególnych instrumentów
marketingowych (tablica

Charakterystyka

normatywnych strategii rozwoju).

Charakterystyka normatywnych strategii rozwoju

Objaśniane zmienne

Strategia ekspansji

Strategia

selektywnego rozwoju

Strategia eksploatacji

pozycji rynkowej i

wycofywania się z

rynku

Cele strategiczne

Rozbudowa pozycji

rynkowej z nastawieniem

na maksymalizację zysku

w długim okresie

Utrzymanie pozycji lub

maksymalizacja zysku w

średnim lub krótkim

okresie

Maksymalizacja zysku w

krótkim okresie

Stosunek do ryzyka w

działaniu

Akceptacja znacznego

ryzyka

Ograniczone ryzyko

Minimalizacja ryzyka

Odbiorcy i zmiany

udziału w rynku

Agresywna penetracja

rynku, zdobywanie

nowych segmentów

rynku, zwiększanie

udziału w rynku

Kontrolowany wzrost

udziału w rynku, ochrona

pozycji w

dotychczasowych

segmentach, pogłębianie

segmentacji rynku

Ograniczanie zasięgu

oddziaływania na korzyść

maksymalizacji zysku

(eliminacja segmentów

mniej zyskownych)

Decyzje dotyczące

produktu i

asortymentu

Rozbudowa asortymentu

(pogłębianie i/lub

rozszerzanie), innowacje,

aktywne różnicowanie

Selektywny dobór

produktu, modyfikacje

linii produktu,

specjalizacja dostaw,

imitacje produktu

konkurentów

Eliminacja mało

zyskownych odmian lub

linii produktu,

kontrolowane

wycofywanie się z rynku

Decyzje dotyczące cen

Przewodnictwo cenowe

lub agresywna polityka

cenowa (konkurencja

cenowa), wykorzystanie

elastyczności cenowej

Stabilizacja cen (w celu

maksymalizacji zysku),

defensywne lub

ekspansywne obniżki cen

w zależności od formy

strategii

Utrzymywanie względnie

wysokich cen (strategia

eksploatacji pozycji) lub

znaczne obniżki cen i

wyprzedaż zapasów

produktu (przy porzucaniu

rynku)

Decyzje dotyczące

dystrybucji

Rozbudowa kanałów

(m.in. Tworzenie sieci

dystrybucji intensywnej)

Utrzymywanie sieci

dystrybucji lub

selekcja/specjalizacja

systemu, rozszerzenie

zakresu funkcji

Ograniczenie sieci

dystrybucji produktu

Decyzje dotyczące

promocji

Intensyfikacja promocji w

celu stymulowania

popytu, zwiększania

udziału w rynku i

tworzenia lub poprawy

wyobrażenia o dostawcy

Promocja mająca na celu

podtrzymanie lub

modyfikację wyobrażenia

o produkcie i

przedsiębiorstwie,

stymulowanie popytu,

podtrzymywanie

wyróżnienia produktu

Ograniczenie lub

wstrzymanie promocji

Strategia ekspansji

może być stosowana, gdy relacje

pomiędzy pozycją przedsiębiorstwa a atrakcyjnością branży
są pozytywne, wtedy przedsiębiorstwo ma szansę
inwestować i rozwijać się. Celem tej strategii jest
rozbudowa pozycji rynkowej. Wymaga to znacznych
nakładów ponoszonych na: usprawnienie technologii
wytwarzania, wzrost skali produkcji, pogłębienie i
poszerzenie asortymentu oraz działań marketingowych,
które pomagają wzmocnić przewagę konkurencyjną na
rynku. Strategie ekspansji mogą być stosowane w sposób
selektywny. Strategie te dominują maksymalizację zysku w
długim okresie czasu. Realizacja tych strategii przebiega w
warunkach ryzyka.

Strategie selektywnego rozwoju

będą zmierzały do utrzymania

pozycji i maksymalizacji zysku w krótszym okresie czasu.

Strategie te przybierają 3 postacie:

• Strategii ofensywnych

stosowanych przy produktach o

niskich walorach konkurencyjnych. Wymagają one znacznych

nakładów na: zmianę technologii wytwarzania, na

aktywizację sprzedaży. Celem tej strategii jest poprawa

pozycji rynkowej i nawiązanie skutecznej konkurencji.

• Strategii defensywnych

– utrzymania pozycji. Stosowana jest

przez firmy, gdy ich produkty posiadają znaczne walory

konkurencyjne, a są sprzedawane na rynkach o małej

atrakcyjności. Strategia ta wymaga nakładów na:

modernizację produktu, stosowanie intensywnych form

dystrybucji i różnych działań marketingowych.

• Strategii przejściowych

– stosowanych przez firmy

produkujące i sprzedające towary: o przeciętnych walorach

konkurencyjnych, na rynku o średniej atrakcyjności. Jej celem

jest zmiana pozycji konkurencyjnej i stworzenie szans dla

wykorzystania strategii ofensywnych lub defensywnych.

Trzecia grupa strategii dotyczy sytuacji, w której

przedsiębiorstwo jest w złej kondycji finansowej. Wtedy może

skorzystać z jednej z następujących strategii:

• Strategia eksploatacji pozycji rynkowej

, która stosowana

jest gdy sprzedaż produktów jest opłacalna, a jej
przedłużenie gwarantuje maksymalizację zysku,

• Strategia wycofania się z rynku

, która jest stosowana gdy

sprzedaż produktów danej grupy jest nieopłacalna, a
działania marketingowe nie wpływają na poprawę
rentowności,

• Strategia tzw. „porzucania” produktu

. Celem tej strategii

jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie czasu przy
minimalizacji ryzyka w działalności oraz przy……

Macierz produkt/rynek Ansoffa

RYNEK

STARY

NOWY

Penetracja
rynku

Rozwój
rynku

Rozwój
produktu

Dywersyfikacja

W zależności od uwzględnienia 2 kryteriów:

rozmiarów rynku i produktu wyróżniamy 4

następujące strategie:

• Strategia penetracji

, tj. wprowadzenie sprzedaży produktu

na dotychczasowym rynku,

• Strategia rozwoju produktu

, na dotychczasowym rynku,

• Strategia rozwoju rynku

, tj. wprowadzenie dotychczasowego

produktu na nowy rynek,

• Strategia dywersyfikacji

, tj. wprowadzenie nowego produktu

na nowy rynek.

Strategia penetracji rynku

Strategia penetracji

rynku polega na dążeniu do rozwoju

firmy poprzez rozszerzenie sprzedaży na istniejących

rynkach i przyciąganie potencjalnych nabywców, którzy do

tej pory nie kupowali produktów firmy, względnie przejęcie

klientów konkurencji, a także na intensyfikacji zakupów i

konsumpcji przez dotychczasowych nabywców firmy.

Strategia ta może być realizowana za pomocą

instrumentów marketingu mix obejmujących:

 Wyszukiwanie nowych segmentów rynku w celu

poszerzenia sprzedaży;

 Stosowania konkurencyjnych cen przez obniżkę kosztów,

bądź rezygnację z części zysku;

 Stosowanie nowych form obsługi klienta;
 Szukanie nowych kanałów dystrybucji;
 Stosowanie bardziej agresywnych technik promocji,

dodatkowe nakłady na reklamę, promocję sprzedaży.

Strategia rozwoju produktu

polega na wprowadzeniu

nowych bądź zmodyfikowanych produktów na
dotychczasowe rynki. Strategia ta jest efektywna wtedy,
gdy przedsiębiorstwo ma duży udział sprzedaży w rynku i
oferuje produkty mające na rynku swoją markę. W tym celu
wprowadza się zmiany w zakresie produktu np.:

 Kreuje się nowe modele produktu;
 Wprowadza nowe właściwości, np. zwiększenie wygody w

przygotowaniu do spożycia, nowe opakowanie i
oznakowanie;

 Poprawia się jakość wykonania produktu.

Strategia nowego rynku

ma na celu wprowadzenie

dotychczasowych produktów na nowe rynki: regionalne,
krajowe, międzynarodowe. Aby ta strategia była efektywna
należy:

 Określić nowe segmenty rynku zainteresowane

dotychczasowymi produktami;

 Prezentować nowe zastosowania dotychczasowych

produktów;

 Zmienić pozycję produktu w opinii nabywców przez

zastosowanie nowych kanałów dystrybucji i promocji;

 Przyciągnąć klientów konkurencji poprzez zaoferowanie

bardziej atrakcyjnych form marketingu.

Strategia dywersyfikacji

polega na wprowadzaniu nowych

produktów na nowe rynki. Produkty mogą być nowe w skali
światowej, dla branży, bądź dla przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo decydujące się na powyższą strategię
musi przeznaczyć znaczne środki na rozwój technologii,
wprowadzenie nowych technik sprzedaży, podnoszenie
kwalifikacji pracowników. Strategia dywersyfikacji może być
realizowana przez:

 Opracowanie nowych technologii, czy produktów wewnątrz

przedsiębiorstwa;

 Zakup nowych technologii, czy produktów;
 Zakup innego przedsiębiorstwa bądź fuzji z nim.

• Zakup ten może prowadzić do dominacji kooperacji i

wytwarzania niezbędnych do produkcji: materiałów,
komponentów we własnym zakresie w przedsiębiorstwie.
Jest to tzw.

dywersyfikacja pionowa

. Ma służyć

długofalowej stabilizacji rozwoju firmy, dzięki powiązaniom
zaopatrzenia w czynniki produkcji z produkcją wyrobów
gotowych.

• Inną odmianą strategii dywersyfikacji jest rozszerzenie

dotychczasowej struktury asortymentowej o nowe produkty.
Proces ten nosi nazwę

dywersyfikacji poziomej

Wszystkie odmiany strategii dywersyfikacji, wymagają
dużych nakładów finansowych, z których realizacją wiąże
się określone ryzyko.

Atrakcyjność sektora, w którym działa firma i ze względu na
jej pozycję konkurencyjną mogą być realizowane za pomocą
jednej z 3 grup strategii normatywnych:

• Strategii ekspansji;

• Selektywnego rozwoju;

• Eksploatacji pozycji bądź wycofania się z rynku.

Najczęściej rozróżnia się trzy kierunki dywersyfikacji: pionową,

poziomą i równoległą, a wybór jednego z nich zależy od

technologicznych i ekonomicznych możliwości firmy.

• Dywersyfikacja pionowa

polega na wyeliminowaniu kooperacji i

wytwarzaniu niezbędnych do produkcji materiałów we własnym
zakresie w przedsiębiorstwie. Taka sytuacja ułatwia szybkie
wprowadzanie nowych typów danego produktu. Ma też tę zaletę, że
ogranicza stopień zależności od dostawców, zmniejszając tym
samym ryzyko działania. Wadą dywersyfikacji pionowej są trudności
dostosowania się firmy do zmieniających się warunków w jej
otoczeniu.

• Dywersyfikacja pozioma

polega na wprowadzeniu nowych produktów

w obszar działalności firmy. Produkty te najczęściej zaspokajają nowe
potrzeby obecnych nabywców lub w inny sposób satysfakcjonują już
istniejące potrzeby. Stosowanie tego kierunku dywersyfikacji może
sprzyjać utrzymaniu, a w korzystnych warunkach – nawet poprawie
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

• Dywersyfikacja równoległa

polega na tym, że przedsiębiorstwo

jednocześnie zajmuje się odmiennymi produktami. Angażuje się w
zupełnie inne, nie powiązane z dotychczasową strukturą rynkową
(czyli z obecnymi dostawcami i odbiorcami, a także konkurencją)
obszary działalności na wielu różnych segmentach rynku. Dla firmy
jest to bardzo ryzykowna sytuacja.

Strategie związane z wielkością udziału w

rynku

Innym spojrzeniem na kwestię wyboru strategii może być
kryterium wielkości udziału w rynku. Można tutaj
wyodrębnić cztery następujące strategie:

• Lidera;
• Podejmującego wyzwanie;
• Naśladowcy;
• Wypełniającego luki (nisze) rynkowe.

Strategia lidera

związana jest z firmą, która ma największy

udział w rynku, posiada z reguły przewodnictwo w kwestii
ustalania cen, innowacji produktowych a także działań w sferze
dystrybucji i promocji. Za lidera uznaje się zwykle firmę, która
ma dominujący udział w sprzedaży. W każdej z branż
żywnościowych, czy nawet z grup produktów, można wyróżnić
firmę, która ma największy udział w rynku i będzie traktowana
jako lider. Do lidera należy w danym czasie przewodnictwo na
rynku. Przynosić może ono wiele korzyści (dobra opinia,
wysoka sprzedaż, wysoka rentowność), ale zawiera również w
sobie wiele zagrożeń. Utrzymywanie wysokiej pozycji na rynku
wymaga dużego wysiłku, aktywności, zdolności do
przewidywania przyszłości a także ograniczania błędów w
podejmowaniu decyzji. Z jednej strony pewna ostrożność w
wydatkowaniu na badania i rozwój może ograniczać ryzyko
przeinwestowania, natomiast z drugiej strony może być to
powód utraty wiodącej pozycji rynkowej na rzecz szybciej się
rozwijającego konkurenta.

Firma, która realizuje

strategię lidera

, zmuszona jest

do podejmowania działań na trzech obszarach, to

jest:

• Poszerzanie rynku w drodze poszukiwania nowych

użytkowników, zwiększanie zużycia czy też proponowanie
nowych sposobów wykorzystania,

• Obrona udziału w rynku poprzez stosowanie różnorodnych

taktyk defensywnych. Celem tych działań jest zmniejszenie
prawdopodobieństwa skuteczności ataku przez konkurentów
lub skierowanie go na obszary mało dla lidera istotne,

• Zwiększanie udziału w rynku, co łączy się ze wzrostem

rentowności, jeśli firma potrafi dobrze zarządzać kosztami.
Zagrożeniem dla tego typu działań może być
ustawodawstwo antymonopolowe.

Strategia podejmującego wyzwanie

odnosi się do firm, które

zajmują drugie oraz dalsze miejsca na rynku. Są to firmy o

wysokiej sprzedaży, wysokim udziale w rynku, dobrze

postrzeganej marce, zainteresowane przejęciem

przewodnictwa. Jeśli jedna z tej grupy firm postawi sobie jasne

zadanie zajęcia pozycji lidera, to jest ona skoncentrowana na

realizacji swojego celu. Obserwując bacznie poczynania lidera

może eliminować jego błędy czy potknięcia i dążyć do poprawy

własnej pozycji. O ile lider ponosi koszty związane z obroną

pozycji na rynku, o tyle podejmujący wyzwania koncentrują się

przede wszystkim na zdobyciu pozycji wiodącej.

Firmy,

które rzucają wyzwanie liderowi mogą łatwiej odnieść sukces

rozszerzając swoje działania na kilka elementów ze sfery

marketingowej. Mogą to być działania związane z modyfikacją

produktu, jego ulepszeniem, różnicowaniem czy też

rozszerzaniem zakresu usług. Strategie te mogą również

dotyczyć stosowania upustów cenowych, obniżania kosztów

wytwarzania, doskonalenia systemu dystrybucji czy też innej

kompozycji instrumentów promocji.
Firmy należące do grupy podejmującej wyzwanie decydują się

przeważnie na stosowanie różnych strategii ofensywnych czyli

atakowania pozycji lidera.

Strategia naśladowcy

stosowana jest przez firmy mające

mały udział w rynku i zajmujące dalsze miejsca w rankingu

przedsiębiorstw. Potencjał i obroty tych firm są na tyle mało

znaczące, że nie są one w stanie zagrozić liderowi. Jedynie w

szczególnie sprzyjających warunkach mogą zająć silną

pozycję na rynku. Naśladowca nie osiąga zwykle zbyt

wysokich zysków ani zbyt wysokich wskaźników rentowności.

Firma realizująca tę strategię funkcjonuje na rynku dając

zatrudnienie i rozwijając się w niewielkim tempie. Firmy te

atakowane są przez podejmujących wyzwania (likwidacja

konkurenta), natomiast przez lidera mogą być

wykorzystywane jako tarcza wobec urzędów

antymonopolowych. Naśladowca wchodząc później na rynek,

ponosi znacznie niższe koszty wejścia, mniejsze nakłady na

promocję, natomiast uzyskuje niższą marżę i znacznie

mniejszą skalę obrotów. Może zatem wprowadzać drobne

ulepszenia. Mądra strategia naśladowcy pozwala tak działać

na rynku, aby nie popaść w konflikt z liderem. W sytuacjach

konfliktowych przewaga lidera jest na tyle duża, że łatwo

może wyeliminować naśladowcę z rynku.

Strategia wypełniającego nisze rynkowe

polega na

obsługiwaniu małego, wybranego i dobrze zdefiniowanego
segmentu rynku. Obsługa rynku, który został pominięty
przez duże firmy może być bardzo rentowna, albowiem
bazuje się tutaj na wysokiej marży jednostkowej. Niewielki
rozmiar rynku wyklucza zyski z tytułu wielkości obrotu,
natomiast dostosowanie oferty do dobrze rozpoznanych
potrzeb umożliwia stosowanie strategii wyższych cen. Z
badań wynika, że liderzy oraz wypełniające nisze rynkowe
uzyskują najwyższe wskaźniki rentowności. Jest to
zrozumiałe, bowiem strategia niszera jest jak gdyby
strategią lidera na małym rynku.

WYBÓR SEGMENTÓW PRODUKTOWO - RYNKOWYCH

WEDŁUG D.F. ABELLA

P1
P2

R1 R2 R3

P1
P2
P3

R1 R2 R3

P1
P2
P3

R1 R2 R3

P1
P2
P3

R1 R2 R3

P1
P2
P3

R1 R2 R3

1) 2) 3) 4) 5)

Koncentracja
z 1 produktem
(P) na 1
segmencie
rynku (R)

Specjalizacja
produktowa

Specjalizacja
rynkowa

Selektywna
specjalizacja

Pełne
pokrycie
P/R

5) Marketing nieróżnicowany Coca-Cola 2) Ford 1913
4) Motorolla 1) Rolce - Royce
3) Produkty firmy Cn.co

1 rodzaj napoju
1 rodzaj opakowania
1 rodzaj smaku

Strategie marketingu masowego, zróżnicowanego i

skoncentrowanego

firma

Strategia

marketingu

niezróżnicowanego

Segment 2

Segment n

Segment 1

Strategie marketingu masowego, zróżnicowanego i

skoncentrowanego

firma

Strategia

marketingowa 1

Strategia

marketingowa n

Strategia

marketingowa 2

Segment 1

Segment 2

Segment n

żn

Strategie marketingu masowego, zróżnicowanego i

skoncentrowanego

firma

Strategia

marketingowa

wybranego rynku

Segment 2

Segment n

Segment 1

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46