Gospodarowanie Kapitałem Ludzkim metody analizy strategicznej

POLITECHNIKA ŚWIĘTOKRZYSKA W KIELCACH

Wydział Zarządzania i Modelowania Komputerowego

EKONOMIA

Gospodarowanie Kapitałem Ludzkim

METODY, TECHNIKI I NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ
W GOSPODAROWANIU KAPITAŁEM LUDZKIM

Agnieszka Bąk

Paulina Stelmaszczyk

Marlena Wójcik

Anna Wisowata

GR. 102

Opiekun pracy: Dr Witczak-Roszkowska Danuta

KIELCE 2014

Wstęp

Firmy działające w XXI wieku coraz w większym stopniu doceniają rolę zasobów niematerialnych, zwłaszcza wiedzy i informacji. Wartość intelektualna staje się czynnikiem który wyznacza wartość przedsiębiorstwa, z kolei kapitał ludzki czyli wiedza, umiejętności, kompetencje oraz innowacyjność zatrudnionych pracowników decyduje o konkurencyjności przedsiębiorstw. Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” lub też „gospodarowanie zasobami ludzkimi” ma swoją specyfikę mimo, że stosuje się go dzisiaj jako uniwersalne określenie aktywności związanych z zarządzaniem ludźmi.

Celem niniejszej pracy jest przedstawienie głównych metod, technik oraz narzędzi analizy strategicznej w gospodarowaniu kapitałem ludzkim. To właśnie one wspomagają systemy zarządzania wiedzą.

W rozdziale pierwszym scharakteryzowano pojęcie kapitału ludzkiego według szkoły klasycznej i neoklasycznej, a także przedstawiono różnice i podobieństwa pomiędzy kapitałem ludzkim, a kapitałem intelektualnym.

Rozdział drugi zawiera istotę strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim. Obszernie zostały przedstawione cele, cechy a także najważniejsze bariery zarządzania zasobami ludzkimi.

Rozdział trzeci obejmuje różnice pomiędzy terminologią pojęć metod, technik oraz narzędzi analizy strategicznej oraz przedstawia główny sens zagadnienia czyli analizę cyklu efektywności pracowniczej, krzywą przetrwania, portfolio personalne, drzewo decyzyjne, metodę scenariuszową i macierz cross- impast, analizę personalną SWOT oraz macierz czterech piramid.

W zakończeniu przedstawiono wnioski na temat badanego zagadnienia.


1.Kapitał ludzki w teorii ekonomii

1.1 Pojęcie i istota kapitału ludzkiego według szkoły klasycznej i neoklasycznej

Zagadnienie kapitału ludzkiego nie jest pojęciem nowym. Już w przeszłości ekonomiści z różnych szkół ekonomicznych w swych pracach badawczych zajmowali się między innymi: wykształceniem, umiejętnościami i talentami.

Ekonomistami zajmującymi się zagadnieniami kwalifikacji i ich wpływem na jakość pracy byli przedstawiciele szkoły klasycznej i szkoły neoklasycznej. Do przedstawicieli szkoły klasycznej można zaliczyć W. Petty, A. Smith, J.B Say, D. Ricardo. Byli oni zdania, iż źródłem bogactwa kraju jest praca. Jeśli praca jest bardziej wydajna, to kraj staje się bardziej bogaty. Natomiast do przedstawicieli szkoły neoklasycznej można zaliczyć I. Fisher, A. Marshall, R. Lucas, J. Mincer.

Przedstawicielem ekonomii klasycznej, który jako pierwszy wskazał pracę jako czynnik bogactwa kraju, był W. Petty który żył w latach 1623-1687. Petty był zdania, że o wartości człowieka decydują cztery determinanty takie jak : wykonywany zawód, wiek, stan zdrowia ale przede wszystkim zdobyte umiejętności. Zauważył on podczas swoich badań, że w zależności od posiadanych kwalifikacji i umiejętności różna jest jakość pracy. On także jako pierwszy potraktował człowieka jako element składowy kapitału trwałego. Stwierdził, że zarówno na kapitał jak i na człowieka ponoszone są pewne wydatki, ale później z pracy człowieka pochodzi zdolność świadczeń usług, którymi spłaca się te wydatki. W. Petty umieścił umiejętności na równi z czynnikami produkcji jakimi są : kapitał, ziemia, praca1.

Wśród przedstawicieli szkoły klasycznej który najwięcej uwagi poświęcił klasyfikacjom był Adam Smith, żyjący w latach 1723-1790. Był on zdania podobnie jak W. Petty, że praca jest źródłem bogactwa. Nadto twierdził, że edukacja i uczenie się jest rodzajem inwestycji w ludzi. Dzięki tym inwestycjom podnoszone są ich kwalifikacje i w konsekwencji wydajność pracy. Smith w swoich pracach zwracał uwagę, że im bardziej żmudne i kosztowne jest kształcenie, tym wynagrodzenie za pracę powinno być większe.

Kolejnym przedstawicielem szkoły klasycznej był J.B Say, żyjący w latach 1767-1832. On uważał, że siłą napędzającą postęp techniczny i pomyślność społeczeństwa jest wiedza i to od niej zależy bogactwo narodu. Say zajmował się szczegółowo wpływem kwalifikacji na przyszły rozwój człowieka i jego możliwości. Podobnie jak Smith wiedzę i umiejętności człowieka zaliczył do kapitału, który jest w nim zawarty.2

Jednym z wybitniejszych przedstawicieli szkoły klasycznej był D. Ricardo, który żył w latach 1772-1823. W swoich pracach nie zajmował się zagadnieniem kwalifikacji ale twierdził, że wejście kraju słabo rozwiniętego na drogę szybszego rozwoju możliwe jest pod warunkiem podniesienia poziomu oświaty. W ten właśnie sposób wskazał dużą rolę wykształcenia w podnoszeniu wydajności pracy i w konsekwencji we wzroście gospodarczym.

Przedstawicielem szkoły neoklasycznej był I. Fisher, który żył w latach 1867-1947. Wartość zasobów istniejących w danym momencie określił mianem kapitału, zwracając przy tym uwagę na fakt, że wszystkie zasoby mogą być traktowane jako kapitał, jeśli są wykorzystywane przez firmę. Z tego punktu widzenia możemy postawić znak równości pomiędzy zasobami a kapitałem, co z kolei przekłada się na zamienne używanie takich pojęć, jak zasoby ludzkie i kapitał ludzki3

Kolejnym przedstawicielem szkoły neoklasycznej był A. Marshall. On jako pierwszy pojęcie „ kapitał” odniósł do istoty ludzkiej, jego wykształcenia i edukacji. Stwierdził, że najbardziej wartościowy kapitał - to ten który jest włożony w człowieka. Marshall i Fisher twierdzili że z ekonomicznego punktu widzenia, wiedza i umiejętności ludzkie są bardzo ważne.

J. Mincer w swojej pracy wykorzystał podstawy stworzone przez I. Fishera. Wprowadził on bowiem pojęcie „inwestowania w kapitał ludzki”- rozumiane dzisiaj jako proces zdobywania wiedzy najpierw w szkole, a później zdobywanie doświadczenia zawodowego. Zbudował on model, w którym dowiódł, że im dłuższy czas nauki, tym zarobki powinny być większe. W modelu Mincera kapitał ludzki rozumiany jest jako suma wiedzy zdobywanej w szkole i w trakcie wykonywania pracy. Jest on mierzony długością okresu edukacji formalnej (w szkole) oraz wiekiem odzwierciedlającym doświadczenie

poszczególnych jednostek4.

1.2 Teoria kapitału ludzkiego według T.W Schulza i G.S Beckera

Teoria kapitału ludzkiego została stworzona w latach sześćdziesiątych XX wieku przez T.W Schulza i G.S Beckera. Swoją pracę T.W Schulz oparł na pracach J. Mincera i G.S Beckera, natomiast G.S Becker wzbogacił oraz całościowo opracował teorię kapitału ludzkiego w oparciu o poglądy Adama Smitha.

W swojej pracy T.W Schulz jako pierwszy potraktował inwestycje w człowieka w kategoriach ekonomicznych. Według niego inwestowanie w kapitał ludzki przynosi więcej efektów i jest to korzystniejsza inwestycja niż finansowanie czy dofinansowanie jakiegokolwiek innego kapitału w przedsiębiorstwie. Schulz inwestycje w kapitał ludzki rozumiał jako wydatki na edukację, opiekę zdrowotną oraz migrację. S.R Domański wymienia sześć obszarów w których można prowadzić działania które będą podnosić jakość ludzkich zdolności, określane mianem inwestycji w człowieka5:

  1. Szeroko rozumiane usługi i udogodnienia związane z ochroną zdrowia, wpływające na żywotność i witalność człowieka

  2. Formalne kształcenie szkolne na wszytskich szczeblach

  3. Szkolenie w czasie pracy

  4. Programy studiów dla dorosłych

  5. Migracje ludności w celu znalezienia lepszej pracy dostosowania się do zmieniających się warunków

  6. Poszukiwanie informacji o sytuacji ekonomicznej firm i perspektywach zawodowych.

Zdaniem Schulza kapitał ludzki są to „wszystkie ludzkie zdolności które są wrodzone, lub nabyte. Każdy człowiek rodzi się z pewnym szczególnym zespołem genów określających jego wrodzone zdolności. Każdy człowiek posiada pewne cechy nabyte w trakcie swojego rozwoju, które mogą być wzbogacone za pomocą odpowiedniego inwestowania.” 6 Według T.W Schulza na kapitał ludzki składa się przede wszystkim: wiedza, umiejętności ale także zdrowie i energia zawarta w społeczeństwie.

Natomiast według G.S Beckera inwestycje w kapitał ludzki dotyczą wszelkiej działalności, która wpływa na zmianę produkcyjności ludzi, a dokładniej „wydatków na edukację, szkolenia zawodowe i opieką zdrowotną, [...] tworzą ludzki, nie fizyczny ani finansowy, kapitał, gdyż nie możemy oddzielić osoby od jej wiedzy, umiejętności, zdrowia”7. Według niego geneza kapitału ludzkiego może być „wyprowadzona zarówno z odkrycia, że znaczna część wzrostu dochodu Stanów Zjednoczonych nie daje się wytłumaczyć wzrostem kapitału rzeczowego i siły roboczej, jak również z podkreślanego przez wielu ekonomistów znaczenia wykształcenia w promowaniu rozwoju ekonomicznego”8. Na kapitał ludzki według G.S Beckera składa się: wykształcenie, kwalifikacje zawodowe oraz umiejętności i doświadczenie zawodowe.

1.3 Kapitał ludzki jako składowa kapitału intelektualnego

Kapitał ludzki jest podstawową składową kapitału intelektualnego, tzw. jego „siłą napędową”9. Kapitał intelektualny występuje w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności.

Bardzo często się można spotkać z tym, że kapitał intelektualny jest utożsamiany z kapitałem ludzkim. Nie jest to poprawne podejście ponieważ, kapitał intelektualny jednostki to kombinacja genetycznego dziedzictwa, edukacji, doświadczeń, postaw wobec życia ale także biznesu. Pod hasłem „kapitał ludzki” natomiast kryją się zasoby określonej wartości: zdobytej wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw, motywacji oraz zdrowia, , które są źródłem przyszłych zarobków.

Bardzo często podejścia do kapitału ludzkiego/intelektualnego , a więc ich definicje są uzależnione od dziedziny w której funkcjonują tj. rachunkowości, marketingu, zarządzania, finansów. Duży wpływ na rozwój wiedzy związanej z kapitałem intelektualnym miało

stwierdzenie T.A. Stewarta z 1991 roku. Stwierdził on, że kapitał intelektualny tworzy wiedza będąca składową patentów, procesów, umiejętności menedżerów, technologii, informacji o konsumentach i dostawcach, a także doświadczenia10.

Natomiast N. Bontis oraz E. Skrzypek wyróżnili następujące elementy składowe kapitału intelektualnego:

  1. Kapitał strukturalny, który zawiera systemy oraz procesy które ułatwiają wprowadzenie odpowiednich rozwiązań w przedsiębiorstwie

  2. Kapitał pracowniczy (ludzki), który swym zakresem obejmuje wiedzę poszczególnych członków organizacji (kapitał pracowniczy wpływa na wzrost możliwości przedsiębiorstwa w zakresie zaspokojenia potrzeb klientów)

  3. Kapitał rynkowy, który dotyczy więzi z klientami

W polskiej literaturze pierwsze miejsce w dyskusji nad kapitałem intelektualnym zajmuje model M. Bratnickiego oraz J. Strużyny11. Kapitał ludzki, odnoszący się do cech ludzi na poziomie indywidualnym jest w nim „wsparty” kapitałem społecznym, obejmującym:

  1. Kapitał poznawczy czyli wspólny język, wspólne odpowiedzi oraz wspólna terminologia

  2. Wymiar stosunków międzyludzkich do których zaliczyć można zaufanie, normy oraz zobowiązania

  3. Kapitał strukturalny do których zaliczymy powiązania i konfigurację w sieci oraz odpowiedzialność organizacji

Odmienne ujęcie, bo o innych zależnościach zaproponowali J. Strużyna
i W. Dyduch. Zauważyli oni, że kapitał intelektualny stanowi tzw. „podstawę budowli” kapitału ludzkiego organizacji. Jej główne elementy to:

  1. Kapitał społeczny sieci ( układ powiązań, w jakich organizacja uczestniczy)

  2. Inne rodzaje kapitału, których wartość istnieje jedynie w powiązaniu z kompetencją ludzi, organizacji ( np. znak firmowy, wynalazek).12

Pierwszy pomiar kapitału intelektualnego został przeprowadzony przez szwedzki zakład ubezpieczeniowy „Skandia”. Efektem przeprowadzonych badań przez „Skandię” było wprowadzenie uproszczonej definicji kapitału intelektualnego przez przyporządkowanie mu formuły matematycznej


Kapital intelektualny = kapital ludzki + kapital strukturalny

W równaniu tym kapitał ludzki to połączona wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolność do sprawnego wykonywania zadań przez pracowników przedsiębiorstwa. Natomiast kapitał strukturalny to w tym przypadku: bazy danych, sprzęt komputerowy, programy, patenty i wszystko co jest zdolnością przedsiębiorstwa i wspiera wydajność pracowników. Kapitał strukturalny jest własnością przedsiębiorstwa i może być sprzedany, natomiast kapitał ludzki nie jest własnością przedsiębiorstwa.

Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to na przykład z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), oraz preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie a także niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.

2. Wybrane teoretyczne aspekty strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

2.1 Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

W latach dziewięćdziesiątych XX wieku pojawiło się pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi” , początkowo jako tłumaczenie piśmiennictwa anglojęzycznego (human resource management) , w kolejnych latach zostało przyjęte przez polskich autorów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje się jako strategiczne, spójne podejście do zarządzania najcenniejszym zasobem każdej organizacji – ludźmi, którzy w niej pracują i którzy indywidualnie oraz zbiorowo przyczyniają się do osiągania jej celów.

Z kolei definicja John Storey sformułowana w 1995 roku brzmi „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem. zmierza ono do uzyskana przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych.”13. Z tej definicji można jednoznacznie wywnioskować, że podstawą dobrze funkcjonującej organizacji jest odpowiednio dobrana kadra pracownicza oraz wykorzystanie umiejętności oraz zdolności pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można uważać także za „zestaw powiązanych kierunków postępowania opartych na określonych podstawach ideologicznych i filozoficznych” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i motywowanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą, a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy managerowie liniowi i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia szczególnie ważną rolę14.

2.2 Cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi pojawiło się jako zdefiniowane pojęcie w połowie lat osiemdziesiątych. To doprowadziło do wyodrębnienia się różnych modeli, które uwzględniały specyficzne uwarunkowania krajów, z których pochodzą, poszczególni autorzy zajmujący się sprawami zarządzania ludźmi w organizacji15. Analiza modeli pozwala na wyodrębnienie podstawowych cech zarządzania zasobami ludzkimi:

2.3 Cele zarządzania zasobami ludzkimi

Podstawowym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie osiągnięcia sukcesu przez firmę, dzięki zatrudnionym w niej ludziom16. Do celów zarządzania zasobami ludzkimi można także zaliczyć :

2.4 Bariery utrudniające wdrożenie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Do najważniejszych barier, które utrudniają wdrożenie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi można zaliczyć17:

Dążenie do osiąganie celów bieżących w zarządzaniu firmą można zauważyć również w polityce personalnej wielu organizacji, polegającej na uzależnieniu oceniania, wynagradzania, szkolenia i awansowania od bieżącej efektywności pracy pracowników, przy jednoczesnym zaniedbywaniu ich aspektu rozwojowego.

Kolejnym czynnikiem, który może stać się barierą dla strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, są niewystarczające kompetencje menadżerów do spraw personalnych w odniesieniu do zarządzania strategicznego w ogóle. Strategiczny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi wymaga myślenia oraz operowania językiem strategii, znajomości rynku, produktu, technologii a także finansów18.

Niedocenianie zasobów ludzkich jako czynnika konkurencyjności przez kierownictwo firmy to kolejny czynnik będący barierą wdrożenia strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. W wielu firmach postrzegana jest funkcja personalna głównie w wymiarze administrowania sprawami osobowymi i centrum kosztów.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wiąże się w dużym stopniu z wprowadzeniem zmian w organizacji. Zmiany te z reguły będą dotyczyć zatrudnienia pracowników, co przy uwzględnieniu typowych oporów wobec zmian powoduje, że w wielu przypadkach będzie to barierą hamująca wdrożenie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Po przeanalizowaniu, barier które utrudniają wdrożenie strategicznego zarządzania ludźmi można stwierdzić, iż źródła tych czynników znajdują się w kulturze organizacyjnej.

3. Metody, narzędzia i techniki analizy strategicznej

3.1 Metody, techniki i narzędzia- podstawowe pojęcia

Słowo metoda wywodzi się z greckiego „meta hodos”, co w tłumaczeniu oznacza drogę do celu lub posuwanie się, podążanie za kimś, ściganie go bądź śledzenie. Już najwszechstronniejsi starożytni myśliciele tacy jak Platon i Arystoteles rozumieli słowo „metoda” jako ogół poglądów, założeń i twierdzeń z określonej dziedziny wiedzy19. Według ks. prof. dr hab. Zygmunta Hajduka metoda, to sposób postępowania, który jest określony przez pewne dyrektywy, reguły i wytyczne. Jest on powtarzalny, systematyczny oraz stosowany celowo i świadomie. Zawiera element normatywny i wartościujący (czyli informację jak należy postępować)20. Rozróżnienia terminu „metody” dokonał również prof. Stefan Nowak, wyjaśniając je jako „określony, powtarzalny i wyuczalny sposób- schemat lub wzór- postępowania, świadomie skierowanego na realizację pewnego celu poprzez dobór środków odpowiednich do tego celu’’21. Zdaniem prof. Zbigniewa Martyniaka, metoda jest systematycznym sposobem postępowania, która charakteryzując się wysokim stopniem uszczegółowienia staje się techniką (procedurą, receptą)22.

Rysunek 1. Istota i cechy metody

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Apanowicz: „Metodologia ogólna”, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 59

Metoda warunkuje i określa dobór odpowiednich technik. Będąc słowem języka powszechnego, pojęcie „technika” jest obarczona wadami tegoż języka, a zwłaszcza jego wieloznacznością. W szczególności może oznaczać działalność techniczną, rezultaty działalności technicznej lub sposób działania. Słowo technika wywodzi się z greckiego techne i oznacza sztukę. O tym czy mamy do czynienia z techniką czy metodą przesądza stopień szczegółowości opisania sposobu danego działania23. Technika badań naukowych, to czynności postępowania, które są przeznaczone do specjalnego celu, elementu czy okresu. Przykładowo pozwalają zgromadzić i uporządkować potrzebne dane. Są czynnościami przeważnie praktycznymi, starannie wypracowanymi dyrektywami, pozwalającymi na uzyskanie sprawdzonych informacji, opinii, faktów. Ponad to, stanowią czynności wynikające z doboru odpowiedniej metody i przez metodę uwarunkowane. Techniki badawcze ograniczają się do czynności pojedynczych bądź pojedynczo jednorodnych. Jako techniki badań naukowych mogą występować w formie obserwacji, wywiadu, ankiety, badania

dokumentów i technik socjometrycznych24.

Rysunek 2. Techniki badawcze

Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Apanowicz:” Metodologia ogólna”, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 81

Narzędziami badawczymi są przedmioty, instrumenty, aparatura pomiarowa, urządzenia techniczne, służące do realizacji technik badań. Ogólnie rzecz biorąc, to wszystko to, co można wykorzystać do zbierania i rejestrowania badanych faktów, informacji oraz zjawisk. To rozległy wachlarz środków materialnych bardzo prostych, jak i wysoce zautomatyzowanych (np. technicznych, elektronicznych, komputerowych) zapewniających gromadzenie materiału źródłowego, jego rejestrację, przechowywanie, jak również poprawne funkcjonowanie procedury badawczej25. Metoda jest pojęciem najszerszym i nadrzędnym w stosunku do techniki i narzędzia badawczego. Kolejność ta ma odbicie w procesie badawczym, gdzie następuje:

  1. wybór metody (opracowanie koncepcji założeń teoretycznych i praktycznego postępowania)

  2. dobór stosownej techniki

  3. wyznaczenie narzędzia badawczego26.

3.2 Analiza cyklu efektywności pracowniczej

Cykl efektywności pracowniczej obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności i umiejętności pracowniczych służących zaspakajaniu potrzeb organizacji, a także pozwala oszacować nakłady związane z realizacją substrategii rozwoju. Każdy pracownik ma swoją indywidualną krzywą, która pokazuje długość poszczególnych faz zatrudnienia w organizacji oraz poziom efektywności pracy27.

W analizie tego cyklu można wyróżnić następujące po sobie 4 fazy:

  1. faza początkową - stan rozwoju charakterystyczny dla pracowników nowych, mało doświadczonych w wykonywaniu stawianych zadań. Dla organizacji jest to faza nakładów, inwestowania w rozwój pracownika poprzez organizowanie szkoleń;

  2. faza wzrostu- to stan rozwoju charakterystyczny dla pracowników z kilkudziesięciomiesięczną praktyką zawodową. Osoby te są zazwyczaj dynamiczne oraz skłonne do podejmowania wielu działań, których celem jest osiągniecie przez nich wyższych szczebli w hierarchii organizacyjnej;

  3. faza dojrzałości - określana również fazą profesjonalistów zawodowych, ponieważ pracownicy mają kilkunastoletni staż, zazwyczaj zajmują wysokie stanowiska w organizacji lub są u progu wypalenia zawodowego, czego wynikiem może być osiągnięcie szczytu możliwości rozwojowych.

  4. faza spadku - jest stan charakterystyczny dla osób, których staż pracy w danej firmie jest już bardzo długi i u których potencjał efektywności systematycznie się wyczerpuje.

Rysunek 3 przedstawia cykl efektywności w organizacji, który obejmuje dwa wymiary (osie). Oś pozioma przedstawia czas zatrudnienia danego pracownika, natomiast pionowa opisuje dwa obszary- efektywność pracy oraz przydatność dla organizacji pracownika.

Rysunek 3. Cykl efektywności pracowniczej w organizacji

Źródło: W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 101

Informacje, które zostały zdobyte w wyniku przeprowadzonej analizy cyklu życia efektywności pracowniczej można wykorzystać, stosując inne strategiczne metody diagnozy personelu, takie jak : personalne portfolio oraz personalny SWOT

3.3 Krzywa przetrwania w organizacji

Metodę krzywej przetrwania stosuję się w analizie strategicznej personelu, która służy do diagnozowania i prognozowania płynności pracowników oraz do określenia dynamiki procesów odchodzenia pracowników z organizacji28Analiza krzywej przetrwania w organizacji daje możliwość szacowania kierownikom firmy, w którym momencie należy zatrudnić nowych pracowników. Nie da się jednak przewidzieć wszystkich czynników. Ma na to wpływ kultura organizacyjna danej firmy (normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat pracy, sposób zarządzania).

Współczynnik przetrwania oblicza się dla pierwszego, drugiego roku i kolejnych lat pracy, co można zapisać za pomocą następującego wzoru29.


$$W_{\text{pn}} = \frac{S_{n}}{L_{o}}*100$$

Źródło :W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” , CeDeWu, Warszawa, 2008, str. 104.

gdzie:

Wpn– współczynnik przetrwania jednorodnej grupy pracowników po upływie n lat od czasu przyjęcia do pracy

Sn – liczba osób pozostających pracownikami przedsiębiorstwa po upływie n lat od czasu ich przyjęcia do pracy

Lo– ogólna liczba jednorodnej grupy osób przyjętych do pracy w tym samym czasie

Współczynniki przetrwania obliczone dla kolejnych lat pracy tej samej grupy pracowników można przedstawić graficznie w postaci krzywej przetrwania.

Rysunek 4. Przykład krzywej przetrwania w organizacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 105

Jeżeli na powyższym rysunku przedstawimy zmiany w czasie liczby pracowników odchodzących z przedsiębiorstwa, jako odsetka wszystkich przyjętych do pracy w danym czasie, wówczas uzyskamy tzw. „krzywą ubytku” lub „krzywą odejść pracowników”. Bazując na określonych współczynnikach przetrwania do planowania zasobów ludzkich, należy pamiętać, że stanowią one właściwe dane porównawcze tylko w stosunku do grupy pracowników mających takie same cechy jak badana grupa.

Ze względów poznawczych interesujący jest czas od momentu przyjęcia do pracy jednorodnej grupy osób do czasu odejścia z przedsiębiorstwa 50% z nich. Jest to czas, dla którego zarówno współczynnik przetrwania, jak i współczynnik ubytku wynoszą 50%. Jest on dobrym punktem odniesienia do porównań płynności różnych grup pracowniczych.

Podczas tworzenia prognozy podaży zasobów ludzkich, niezwykle ważne są dane dotyczące płci i wieku pracowników. Ich analiza pozwala ustalić czas przejścia na emeryturę osób osiągających wiek emerytalny, a także przewidywać ewentualne problemy
z awansowaniem pracowników, spowodowane nadmiarem lub niedoborem odpowiednich kandydatów.

3.4 Portfolio personalne

Jedną z technik oceniania pracowników jest portfolio personalne. Polega ono na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty i przydatność dla firmy. Jest metodą uproszczonego przedstawienia wewnętrznego otoczenia organizacji, ponieważ nie analizuje równolegle wielu innych zmiennych. Twórcą tejże analizy był amerykański ekonomista Harry Markowitz. Do najczęściej ustalanych kryteriów oceny pracowników zalicza się:

Portfolio personalne nawiązuje do bostońskiej metody analizy strategii organizacji- macierzy BCG:

Tabela 1: Kategorie portfolio personalnego

Kategorie portfolio personalnego Kategorie macierzy BCG
Pracownicy mało przydatni Balasty
Problematyczni pracownicy Dylematy
Pracownicy najlepsi i przyszłościowi Gwiazdy
Solidni pracownicy i żywiciele Dojne krowy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 106

Sporządzając analizę portfolio, należy wziąć pod uwagę wcześniejszą systematyczną analizę personelu opartą na dwóch przyjętych kryteriach. Uzyskane dzięki niej informacje, odzwierciedlają aktualny stan organizacji, jak również stanowią podstawę konstruowania bądź określenia na nowo aktualnej strategii personalnej. (do tabeli) Prosta konstrukcja portfolio pozwala uzyskać przejrzysty obraz organizacji, w której dokonano podziału pracowników na cztery kategorie.

Rysunek 5. Przykładowe portfolio kategorii pracowników

Solidni pracownicy żywiciele (dojne krowy) Pracownicy najlepsi i przyszłościowi(gwiazdy)
Pracownicy mało przydatni
(psy, balasty)		 Problematyczni pracownicy(dylematy)

Źródło: opracowanie własne na podstawie :A. Lipka, „Strategie personalne firmy”, wydawnictwo Profesjonalnej szkoły Biznesu, Kraków 2000, str.100-102

Umieszczenie ocenianego pracownika w jednym z czterech pól oznacza w stosunku do niego zastosowanie odpowiedniej strategii personalnej, np. inwestowanie w jego rozwój, stabilizowanie lub zwolnienie30.

W praktyce, analiza wyników portfolio personalnego sprowadza się do wyboru dwóch możliwych schematów działań:

Mimo, iż na podstawie portfolia personalnego można wyciągnąć złe wnioski co do ustalania strategii personalnych, to jest ono narzędziem pozwalającym na bardzo plastyczne ukazanie szans i zagrożeń w sferze kadrowej.

3.5 Drzewo decyzyjne

Graficzną metodą wspomagania procesu decyzyjnego jest tzw. drzewo decyzyjne. Stosowanie tej metody umożliwia rozwiązanie problemu decyzyjnego poprzez dokonanie wyboru jednego z dostępnych wariantów działania. Można się nią posługiwać celem stworzenia planu, a także rozwiązania problemu decyzyjnego. Drzewo decyzyjne jest przydatne w trakcie podejmowania decyzji towarzyszących ryzyku. Ponad to metoda ta, może pomóc przy rozwiązywaniu problemów personalnych, gdyż konstruując je na poziomie działu personalnego, powstaje dzięki temu możliwość określenia oczekiwanych kierunków zmian wynikających z ustalanej strategii personalnej. Jednocześnie pozwala to na poznanie wszystkich dopuszczalnych opcji.

Stosowanie drzew decyzyjnych w rozwiązywaniu problemów kadrowych wymaga pozyskania opinii wewnętrznych ekspertów do spraw personalnych, potrafiących określić prawdopodobieństwo dokonania określonego wyboru, a jest to duża sztuka. Przy szacowaniu prawdopodobieństwa dla każdego węzła decyzyjnego ważne jest to, by suma była równa 1.

Przykład

Personalny problem strategiczny z dwiema możliwościami rozwiązania, jakimi są:

Przyjęcie w modelu dwóch możliwości rozwoju:

Z każdym z nich wiążą się koszty i ryzyko, dlatego dalsza analiza wymaga zasięgnięcia opinii ekspertów, które mogą być zebrane w postaci na przykład następujących założeń:

Dla podanego przykładu opcje decyzyjne przedstawia poniższe drzewo decyzyjne.

Rysunek 6. Zastosowanie drzewa decyzyjnego w rozwiązywaniu strategicznych problemów personalnych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 109

Wybór poszczególnych opcji jest obwarowany przyjętym prawdopodobieństwem i wiąże się ze startami lub z zyskami. Przykładowo, ekspert, który zna sytuację na lokalnym rynku, określa prawdopodobieństwo rekrutacji zewnętrznej na 60% (czyli prawdopodobieństwo wynosi 0,6). Z tego wynika 0,4 prawdopodobieństwa konieczności korzystania z wewnętrznego rynku pracy. Ponadto, ekspert ustala prawdopodobieństwa zachowań konkurentów rynkowych wobec poziomu ustalonych przez nich kosztów pracy. Co więcej, na podstawie określonych prawdopodobieństw można obliczyć dla każdej opcji łączne prawdopodobieństwo, co przedstawia tabela32.

Tabela2 . Opcje drzewa decyzyjnego i odpowiadające im prawdopodobieństwo wystąpienia

OPCJA ŁĄCZNE PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA
05 0,2 * 0,6 = 0,12
06 0,3 * 0,6 = 0,18
07 0,5 * 0,6 = 0,30
08 0,5 * 0,6 = 0,30
09 0,4 * 0,6 = 0,24
010 0,1 * 0,6 = 0,06
011 0,3 * 0,6 = 0,18
012 0,5 * 0,6 = 0,30
013 0,2 * 0,6 = 0,12

Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 109

3.6 Metoda scenariuszowa i macierz cross-impact

Organizacja opisuje możliwą przyszłą sytuację w zakresie funkcji personalnej oraz prawdopodobny przebieg wypadków prowadzący do tej sytuacji. Metoda scenariuszowa służy firmie do przygotowywania tzw. scenariuszy, które konstruuje się w kilku wariantach i mają one opisywać zdarzenia, które mogą się wydarzyć w przyszłości.

W praktyce wyróżnia się trzy rodzaje takich scenariuszów:

eksploatacyjne – opisują sekwencje wydarzeń, które w logiczny sposób prowadzą do przyszłej sytuacji z uwzględnieniem obecnie panujących tendencji;

antycypacyjne – zawierają wydarzenia pożądane w przyszłości przez firmę uwzględniając warunki jej funkcjonowania;

symulacyjne – symulują przyszłe zdarzenia i efekty dla organizacji.

W celu sporządzenia pożądanego scenariusza powinno się wykonać następujące kroki:

Udogodnieniem dla konstruowania scenariuszy personalnych jest zastosowanie macierzy zwanej macierzą cross-impact (rysunek 7) . Do jej sporządzenia powinno się określić możliwości rozwoju bądź zmian personalnych, zmienne otoczenia wewnętrznego oraz zewnętrznego firmy.

Rysunek7 . Macierz cross-impact

Otoczenie zewnętrzne

Macierz cross-impact Analiza scenariuszy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie : D.Heinrich, Personal-Portfolio- Analyse, „Personal” 1990, nr 6, s.229

Ilustracja wskazuje, że poprzez zestawienie i łączenie wyodrębnionych uwarunkowań można dokonać prognozy, a także wskazać zależności i konsekwencje dokonanych przez firmę wyborów zmian w danym obszarze i jednocześnie określić wpływ tych zmian na pozostałe obszary. W wyniku tego zestawienia opcji zmian można skonstruować trzy kategorie scenariuszy, które doprowadzą do zmian będą miały pozytywnych, neutralnych bądź negatywnych.

3.7 Personalna analiza SWOT

Analiza SWOT to efektywna metoda badań otoczenia, a także wnętrza organizacji przy włączeniu obszaru zarządzania personelem. Istotę analizy SWOT oddaje sama jej nazwa, która jest akronimem angielskich słów: Strenghts (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse) oraz Threats (zagrożenia). Metoda ta pozwala określić słabe i mocne strony dotyczące tylko wnętrza organizacji oraz szanse i zagrożenia dotyczące otoczenia organizacji. Ponadto zajmuje się rejestracją i klasyfikacją czynników, które weryfikują strategie personalne. Klasyfikacji wymienionych czynników można dokonać odnosząc się do kilku podstawowych obszarów działań personalnych i w oparciu o nie określić istniejący stan oraz porównać ze stanem u konkurencji. Analiza personalna SWOT odnosi się do koncepcji analizy pola sił i służy badaniu uwarunkowań zmian organizacyjnych. Czynniki, które mają wpływ na zmiany w organizacji można podzielić na czynniki sprzyjające i niesprzyjające. Wśród czynników sprzyjających znajdują się:

Do czynników niesprzyjających zalicza się:

Analiza ta dotyczy m.in.:

  1. planowania zatrudnienia poprzez zapobieganie niedoborom pracowników, badania lokalnego rynku pracy, stosowania określonych procedur w przypadku występowania nadwyżek zatrudnienia;

  2. rekrutacji i doboru poprzez dopasowanie metod selekcji personelu do potrzeb przedsiębiorstwa, nawiązanie współpracy z agencjami personalnymi, analizowanie czynników mobilności personelu;

  3. rozwoju personelu poprzez rozwój jakości szkoleń;

  4. motywowania, a więc trafności w procesie doboru kryteriów oceny, analizy zaspokojenia potrzeb pracowników;

  5. oceniania, czyli trafności doboru kryteriów oceny, umiejętności wykorzystywania wyników oceny oraz braku sprzeczności w dokonanej ocenie pracowniczej;

  6. kształtowania kultury organizacyjnej czyniąc to w sposób, w który będzie wspomagać osiąganie celów przedsiębiorstwa;

  7. kosztów pracy m.in. poprzez wartościowanie stanowisk pracy, monitorowanie płac.

Personalna analiza SWOT opiera się na zidentyfikowaniu wyżej wymienionych czynników oraz na opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji i jej ewentualne osłabienie bądź zwiększenie siły oddziaływania. Porównanie ze sobą szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy pozwala ocenić jej pozycję strategiczną i jednocześnie może stanowić podstawę do opracowania nowej strategii personalnej. Można wyróżnić cztery modelowe sytuacje strategiczne, które są zależne od przewagi czynników pozytywnych bądź negatywnych zarówno w otoczeniu jak i wewnątrz firmy. Są to sytuacje:

Analizę personalną SWOT powinno się sporządzać w odniesieniu do trzech okresów: przeszłego, teraźniejszego oraz przyszłego. Przeprowadzenie kompleksowego badania tego typu daje w dużej mierze możliwość na odpowiednie dopasowanie i realizowanie wybranej przez firmę strategii personalnej.

3.8 Macierz czterech piramid

Koncepcja macierzy czterech piramid została opracowana przez K.Ch. Ducka. Jest ona tak skonstruowana, by stanowiła podstawę kolejnych rozważań nad słabymi i silnymi stronami organizacji. Zawiera pytania kontrolne, które ułatwiają porównanie zgodności działań w obszarach:

W macierzy czterech piramid do refleksji nad czterema wymienionymi obszarami działań personalnych pobudza sposób sformułowania oraz układ pytań kontrolnych. Macierz uwidacznia, jak duże znaczenie podczas ustalania dowolnej strategii personalnej ma zazębianie się wszystkich tych obszarów.

Zastosowanie macierzy może posłużyć celom diagnostycznym, treningowym, jak i integracyjnym.

Tabela 3. Macierz czterech piramid

Ramy

Piramida zadań i kompetencji

Kierunek

Piramida planów i celów

Umieć

Piramida kwalifikacji

Chcieć

Piramida motywacji

Ramy

Piramida zadań i kompetencji

 Jaka jest korzyść z ustalenia celu, skoro nie ma zakreślonych pól kompetencji? (Niejasne kompetencje) Jaka jest korzyść z kwalifikacji, skoro nie są potrzebne do wykonania zadań pracy? (Nadwyżka kwalifikacji) Jaka jest korzyść z motywacji, skoro nie ma jej rozwoju? (Zablokowana energia)

Kierunek

Piramida planów i celów

 Jaka jest korzyść z wyznaczenia zadań i kompetencji, skoro brakuje ustalonych celów działania? (Brak orientacji na cele) Jaka jest korzyść z kwalifikacji, skoro są one bezsensownie marnowane? (Za niskie wymagania pracy) Jaka jest korzyść z motywacji, skoro nie wiadomo, na co jest zorientowana? (Nieukierunkowana energia)

Umieć

Piramida kwalifikacji

 Jaka jest korzyść z wyznaczenia zadań i kompetencji, skoro kwalifikacje są niewystarczające do ich realizacji? (Za niskie kwalifikacje) Jaka jest korzyść z jasnego i możliwego do kontroli celu, skoro oznacza on nadmierne obciążenie? (Przeciążenie) Jaka jest korzyść z motywacji, skoro brakuje wiedzy? (Energia nieprowadząca do efektów)

Chcieć

Piramida motywacji

 Jaka jest korzyść z wyznaczenia zadań i kompetencji, skoro odpowiedzialny jest gotowy tylko do połowicznego wypełnienia zadań pracy? (Lęki/lenistwo?) Jaka jest korzyść z jasnego i możliwego do kontroli celu, skoro odpowiedzialny nie ma motywacji do jego osiągnięcia? (Niedostateczne identyfikowanie się z celem) Jaka jest korzyść z wiedzy, skoro nie ma motywacji? (Rezygnacja)

Źródło: K.Ch. Duck, Strategisches Management der Human Resources, „Personalwirtschaft” 1984, nr 8, s. 274.

Zakończenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi może odegrać znaczącą, rolę w powiększaniu wartości dodanej przedsiębiorstwa i w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Każda firma/ organizacja oczekuje od swoich pracowników pełnej identyfikacji z celami, misją czy strategią, a w szczególności z jego rozwojem. Wysiłki jakie wkłada przedsiębiorstwo w realizowanie przyjętej strategii muszą znaleźć odbicie w dobrze dobranym składzie personalnym firmy.

Przedstawione w rozdziale trzecim metody analizy strategicznej personelu posiadają praktyczne zastosowanie w bieżącej pracy działów kadrowych. Dzięki temu można stworzyć najlepsze możliwości rozwoju pracowników.

Wykorzystanie metod i narzędzi analizy strategicznej daje zarys kierownikom działu personalnego potencjału pracowniczego firmy. Bardzo ważne jest, aby wnioski wyciągnięte z przeprowadzonej analizy strategicznej, w przedsiębiorstwie były uwzględnione w strategiach przedsiębiorstwa.

Bibliografia

Pozycje zwarte:

  1. Dr Beata Kasprzyk, Dr Jolanta Wojnar „Wykształcenie jako czynnik determinujący poziom dobrobytu ekonomicznego gospodarstw domowych w regionie podkarpackim”

  2. Dorota Dobija „Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa”, Warszawa 2003

  3. Krzysztof Cichy „ Kapitał ludzki w modelach i teorii wzrostu gospodarczego”

  4. S.R Domański „ Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy” PWN, Warszawa, 1993,

  5. Fitz-Enz J. „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki” , Dom wydawniczy ABC, Kraków 2001

  6. G.S Becker „Human Capital” NBER, New York 1993

  7. Beata Jamka „Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie, zasób czy kapitał” Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011

  8. T.A. Stewart,” Intellectual Capital: The New Wealth of Organization”, Nicholas Brealey, London 1997,

  9. M. Bratnicki, J, Strużyna, „Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2001,

  10. J. Strużyna i W. Dyduch, Zarys metody budowania kapitału całkowitego firmy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, 2002, nr5,

  11. M. Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2000, wydanie 2,

  12. Aleksy Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategie-procesy-metody”, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2008

  13. K. Obłój „ Tworzywo sztucznych strategii”, wydawnictwo PWN, Warszawa 2002

  14. J.Apanowicz: Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002,

  15. Z. Hajduk: „Ogólna metodologia nauk” , Wydanie II zmienione, Lublin: KUL 2001,

  16. S. Nowak: Metodologia badań społecznych, Państwowe Wydawnictwa Naukowe, Warszawa 1985,

  17. Z. Martyniak: Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999,

  18. L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”,, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006

  19. W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, CeDeWu, Warszawa, 2008,

  20. J. Supernat: Pojęcie techniki, Instytut Nauk Administracyjnych, Uniwersytet Wrocławski,

Netografia

  1. http://pomocdlastudenta.blogspot.com/2012/08/koncepcje-i-teorie-kapitau-ludzkiego.html

  2. http://zarzadzaniekadramikpsw.blogspot.com/p/istota-i-pojecie-zarzadzania-kadrami.html

  3. Z. Ciekanowski, Proces oceniania pracowników w nowoczesnej organizacji; dostęp w Internecie: http://czytelnia.cnbop.pl/sites/default/files/czytelnia/files/pdf/03.12_ciekanowski.pdf

Spis tabel i rysunków

Spis rysunków

Rysunek 1. Istota i cechy metody.............................................................................................13

Rysunek 2. Techniki badawcze................................................................................................14

Rysunek 3. Cykl efektywności pracowniczej w organizacji ....................................................16

Rysunek 4. Przykład krzywej przetrwania w organizacji..........................................................17

Rysunek 5. Przykładowe portfolio kategorii pracowników.......................................................19

Rysunek 6. Zastosowanie drzewa decyzyjnego w rozwiązywaniu strategicznych problemów personalnych...............................................................................................................................21

Rysunek7. Macierz cross-impact................................................................................................23

Spis tabel

Tabela 1: Kategorie portfolio personalnego..............................................................................18

Tabela 2. Opcje drzewa decyzyjnego i odpowiadające im prawdopodobieństwo wystąpienia.22

Tabela 3. Macierz czterech piramid ..........................................................................................26

  1. Dr Beata Kasprzyk, Dr Jolanta Wojnar „Wykształcenie jako czynnik determinujący poziom dobrobytu ekonomicznego gospodarstw domowych w regionie podkarpackim”↩

  2. http://pomocdlastudenta.blogspot.com/2012/08/koncepcje-i-teorie-kapitau-ludzkiego.html↩

  3. Dorota Dobija „Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa”, Warszawa 2003↩

  4. Krzysztof Cichy „ Kapitał ludzki w modelach i teorii wzrostu gospodarczego”↩

  5. S.R Domański „ Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy” PWN, Warszawa, 1993, str. 20↩

  6. Fitz-Enz J. „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki” , Dom wydawniczy ABC, Kraków 2001↩

  7. G.S Becker „Human Capital” NBER, New York 1993↩

  8. G.S Becker „Human Capital” NBER, New York 1993↩

  9. Beata Jamka „Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie, zasób czy kapitał” Oficyna a Wolters Kluwer usiness, Warszawa 2011↩

  10. T.A. Stewart,” Intellectual Capital: The New Wealth of Organization”, Nicholas Brealey, London 1997,↩

  11. M. Bratnicki, J, Strużyna, „Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2001, s. 70.↩

  12. J. Strużyna i W. Dyduch, Zarys metody budowania kapitału całkowitego firmy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, 2002, nr5, s. 15.↩

  13. http://zarzadzaniekadramikpsw.blogspot.com/p/istota-i-pojecie-zarzadzania-kadrami.html↩

  14. M. Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2000, wydanie 2, s. 19.↩

  15. M. Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2000, wydanie 2, s. 21-23.↩

  16. M. Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000 str.20↩

  17. Aleksy Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategie-procesy-metody”, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2008↩

  18. K. Obłój „ Tworzywo sztucznych strategii”, wydawnictwo PWN, Warszawa 2002 str. 15↩

  19. J. Apanowicz: Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 59↩

  20. Z. Hajduk: Ogólna metodologia nauk, Wydanie II zmienione, Lublin: KUL 2001, s. 104- 107↩

  21. S. Nowak: Metodologia badań społecznych, Państwowe Wydawnictwa Naukowe, Warszawa 1985, s.19↩

  22. Z. Martyniak: Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999, s.2↩

  23. J. Supernat: Pojęcie techniki, Instytut Nauk Administracyjnych, Uniwersytet Wrocławski, http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CEUQFjAE&url=http%3A%2F%2Fwww.supernat.pl%2Fwyklady%2Fplk%2Fi_12_0_Pojecie_techniki.ppt&ei=Cm8vU99gosbsBuu0gKgG&usg=AFQjCNEix2bNnjwn6aACXtalOt9rRolSJg&sig2=MN231qk8U4aTnGM9314UMQ↩

  24. J. Apanowicz: Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 80-81↩

  25. J. Apanowicz: Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji IVlplińskiej „BERNARDINUM”, Gdynia 2002, s. 90-91↩

  26. H. Staniek: Ewaluacja wewnętrzna szkoły. Metody, techniki i narzędzia zbierania danych. Puławy 2010/2011, http://www.pcdzn.edu.pl/publikacje/Niemiecki/ewaluacja.pdf↩

  27. L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”,, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 100.↩

  28. L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 103.↩

  29. W. Golnau, M. Kalinowski, J. Litwin, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, CeDeWu, Warszawa, 2008, s. 104.↩

  30. Z. Ciekanowski, Proces oceniania pracowników w nowoczesnej organizacji; dostęp w Internecie: http://czytelnia.cnbop.pl/sites/default/files/czytelnia/files/pdf/03.12_ciekanowski.pdf↩

  31. L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 106-107↩

  32. L. Zbigień – Maciąg, „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 108- 111↩


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Gospodarowanie kapitałem ludzkim wykład 5 18 04 09, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
gospodarowanie zasobami ludzkimi, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
9 Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego i?lszego
Gospodarowanie kapitalem ludzkim
Gospodarowanie kapitałem ludzkim wykład 1 21 02 09, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
Pojęcie kapitału ludzkiego i metody jego pomiaru, magisterka II rok, Obrona
Gospodarowanie kapitałem ludzkim 2, magisterka I rok, gospodarowanie kapitałem ludzkim
GOSPODAROWANIE KAPITAŁEM LUDZKIM - zarys wykładu, AE, gospodarowanie kapitałem ludzkim
Gospodarowanie kapitałem ludzkim wykład 4 28 03 09, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
Gospodarowanie kapitalem ludzkim, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
GOSPODAROWANIE kapitałem ludzkim [ www potrzebujegotowki pl ]
Gospodarowanie kapitałem ludzikim wykład 3 14 03 09, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
Gospodarownie kapitałem ludzkim, Ekonomia, Różne
GKL, UCZELNIA, Gospodarowanie kapitałem ludzkim
GKL, Gospod.kapitałem ludzkim
Metody analizy strategicznej
GOSPODAROWANIE KAPITAŁEM LUDZKIM
Metody analizy strategicznej, jako narzędzia oceny i formułowania strategii
Metody analizy strategicznej 2CZG3RGQM4DTJFRKXQXJ34EILOFQMPEC35RJ72I

więcej podobnych podstron