Gospodarowanie kapitałem ludzkim. Wykład 03.10.2009r.
1.Istota funkcji personalnej i jej ewolucja.
2.Funkcja personalna w warunkach polskich.
Funkcja jest to zespół czynności wyróżnionych ze względu na rodzaj cel oraz przedmiot którego dotyczą.
Funkcja personalna to całokształt działań związanych z ludźmi i zmieniających do osiągnięcia celu organizacji.
Na określenie działań związanych z zatrudnieniem w przedsiębiorstwie możemy znaleźć bardzo dużo terminów:
-polityka kadrowa
-gospodarka kadrowa
-proces kadrowy
-inne określenia
-administrowanie, zarządzanie personelem bądź też zasobami ludzkimi, czy też zarządzanie potencjałem pracy.
Potencjał pracy w swoim ogólnym znaczeniu oznacza pewien zakres możliwości, zdolności i sprawności tkwiący w ludziach jak również w instytucjach.
Za punkt wyjścia tego określenia potencjału pracy przyjmujemy kategorię zasobów ludzkich.
Na zasady ludzkie składają się wszyscy ludzie w określonym przedsiębiorstwie a zatem wszystkie cechy i właściwości zasobów ludzkich składają się na potencjał pracy.
Należy podkreślić że w literaturze przedmiotu kwestia potencjału pracy nie jest jednoznacznie rozstrzygnięta nie ulega jednakże wątpliwości, że jest to określenie o najszerszym zasięgu stosowanym do określenia ogółu cech i właściwości zasobów ludzkich to one właśnie decydują o:
-aktywnej i przyszłej zdolności oraz gotowości do realizacji zadań przedsiębiorstwa i jednocześnie decydują o sile przetargowej na rynku pracy.
Na tak rozumiany potencjał pracy składają się pewne elementy a mianowicie wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie i motywacja do pracy.
Motywacja do pracy jest kamieniem węgielnym współczesnego świata, uważa się że zrozumienie motywacji jest kluczem, który to pozwala na rozwiązanie niemalże każdej zagadki, poczynając od brutalnych zbrodni aż po randki w internetowe.
Kategoria potencjału pracy może być używana zarówno do oceny jakości i wielkości zasobów ludzkich w ogóle na całym rynku jak również w ramach poszczególnych segmentów tego rynku. Ludźmi
Koncepcja potencjału rozwoju pracy nawiązuje do określonych koncepcji zarządzania ludźmi.
Można wyodrębnić 3-rodzaje koncepcji modelu:
1.Model tradycyjny
2.Model stosunków międzyludzkich
3.Model zasobów ludzkich
Charakterystyka modeli:
Do scharakteryzowania powyższych modeli przyjmujemy następujące elementy:
1.Założenia
2.Zalecenia
3.oczekiwania
ZAŁOŻENIA ELEMENTÓW:
Model tradycyjny- zakłada on, że większość ludzi wykazuje niechęć do pracy. Najważniejsza dla człowieka jest wysokość płacy i jednocześnie tylko niektórzy chcą i mogą przyjąć wykonywanie zadań, które wymagają samodzielności, samokontroli.
Model stosunków międzyludzkich- przyjmuje, że ludzie chcą się czuć ważnymi i potrzebnymi.
Uznanie-potrzeba akceptacji odgrywa większą rolę niż samo wynagrodzenie.
Model zasobów ludzkich-przyjmuje, że ludzie chcą przyczyniać się do realizacji sensownych zadań przy ustalaniu, których biorą udział. Przyjmuje, że większość ludzi może wykonywać zadania bardziej twórcze i bardziej odpowiedzialne od tych, które aktualnie wykonują.
ZALECENIA:
Pracownik powinien być kontrolowany i …………zadania powinny być dzielone na proste i łatwe do nauczenia składniki. W przypadku tego modelu zainteresowanie dotyczy pracy wykonawczej. Ważne jest zatem pozyskiwanie ludzi zdolnych do wykonywania zadań według jednego sposobu, według jednej opcji.
Zalecenia według 2 modelu stosunków międzyludzkich- ten model zakłada, że kierownicy powinni dawać odczuć pracownikom, że są potrzebni, że są ważni właściwie informować pracowników, przyjmować ich zgłoszenia, przyjmować spostrzeżenia ich podwładnych. Kierownictwo powinno stwarzać warunki do rozwoju samodzielności.
Zarządzanie zasobami ludzkimi: kierownictwo powinno przede wszystkim wyzwalać ukryte możliwości pracowników i jednocześnie stwarzać warunki do ich rozwoju.
3 element oczekiwania:
1.Model-uważa się, że ludzie dobrze znoszą pracę, gdy jest odpowiednia płaca a przełożony jest „fer''. Jednocześnie oczekuje się, że jeżeli praca jest prosta i pracownicy są kontrolowani osiągają odpowiednie cele.
2.Model- zakłada się, że potrzeba uznania jest zaspokojona poprzez przekazywanie informacji i poprzez dialog z pracownikiem.
Zaspokojenie tejże potrzeby uznania prowadzi do zadowolenia i jednocześnie do eliminowania oporu wobec autorytetu formalnego (bezpośredniego przełożonego).
3.Model- koncepcja uważa się, że partycypacja w zarządzaniu, rozwój samodzielności prowadzi do wzrostu produktywności a tym samym do poprawy efektów działalności przedsiębiorstwa.
PRODUKTYWNOŚĆ- jest to wartość przypadająca na jednego zatrudnionego.
1.Wartość produkcji- im lepsze wykonywanie zasobów ludzkich tym lepsza wydajność.
Problematyka personalna pojawiła się w momencie powstania form aktywności zbiorowej a więc wówczas kiedy konieczny okazał się podział pracy.
Wykształcenie się tej funkcji personalnej przypada na wiek XIX od tego czasu można też mówić o rozwoju metod badawczych w tym względzie. Zasadnicze fazy rozwoju czynności personalnych odpowiadały głównym metodom nauki zarządzania. W okresie dynamicznego rozwoju przemysłu ukształtowała się klasyczna szkoła zarządzania (model tradycyjny w odniesieniu do funkcji personalnej). Dorobkiem tego podejścia jest sformułowanie zasad dotyczących warunków podziału pracy, współpracy i wynagradzania, specjalizacji i wydzielenie funkcji kierowniczych.
Omówione podejście współcześnie uznaje się za ograniczone z tego względu, że mamy do czynienia z przedmiotowym podejściem do pracownika.
Nie mniej okres ten to ważny krok w rozwoju racjonalizacji funkcji personalnej.
2. Model stosunków międzyludzkich - odpowiada psychospołecznemu podejściu w zarządzaniu. A to dlatego, że w modelu tym „kładzie się na sferę duchową pracowników oraz na zaspokojenie potrzeb społecznych ( uznania) to zaspokojenie traktowane jest jako źródło satysfakcji i tym samym podstawę wzrostu efektywności pracy.
Generalną zasadą (dyrektywą) było humanizowanie stosunków pracy poprzez większą autonomię oraz integrowanie interesów pracowników i interesów przedsiębiorstwa.
Należy podkreślić, że omawiany model wzbogacił problematykę personalną, ale nie przyczynił się do spodziewanego zakładanego wzrostu efektywności pracy , a nie przyczynił się do zmiany postaw pracowników. Zmiana tych postaw wymagała bardziej różnorodnych bodźców i kompleksowych działań personalnych. Z upływem czasu utrwaliło się przekonanie, że funkcja personalna to obszar zarządzania i dlatego też to nowe podejście do realizacji funkcji personalnej zostało nazwane zarządzaniem zasobami ludzkimi. W koncepcji tej zakłada się, że odpowiedzialność za zarządzanie ponosi kadra kierownicza.
II. Funkcja personalna w warunkach polskich.
W okresie poprzedzającym transformacje 1990 roku w Polsce, funkcja personalna może być scharakteryzowana w następujący sposób :
Cechuje się działaniami doraźnymi, akcyjnymi i brakiem wykonywania wcześniej ustalonych zadań.
Brak właściwego ujęcia.
Silny wpływ podmiotów zewnętrznych.
Centralizm- czyli eliminowanie wpływu bezpośrednich przełożonych.
URYNKOWIENIE GOSPODARKI PO 1990 ROKU - spowodowało zmiany w realizacji funkcji personalnej w różnym zakresie. W przedsiębiorstwach państwowych brak było pozytywnych zmian a nawet zauważalny był regres. W innych przedsiębiorstwach nowe koncepcje łącznie z dawnymi tworzą mozaikę dopełniających się rozwiązań, natomiast szereg istotnych zmian w zakresie realizacji funkcji personalnej można zauważyć w tych przedsiębiorstwach, które dostały się w szereg oddziaływania organizacji zagranicznych (kapitał zagraniczny).
W tym przypadku, możemy mówić o przekształceniu funkcji personalnej w całościowy system charakteryzujący się racjonalizacją i profesjonalnym podejściem. Podsumowując możemy powiedzieć, że całościowy obraz w Polsce jest mocno zróżnicowany.
Na czym polega to zróżnicowanie?
Zarówno w małych jak i w dużych bardzo często występuje funkcja personalna, którą określa się wersją administracyjno-operacyjną.
Sprowadza się ona do nawiązywania i rozwiązywania stosunków pracy, do obsługi związanej z ZUS, do aktualizowania kartoteki kadrowej, kontrolowania dyscypliny, do czynności administracyjnych w zakresie rekrutacji jak i wynagradzania limitowania zatrudnienia, współpracy ze związkami zawodowymi.
W niektórych małych, ale częściej dużych i średnich przedsiębiorstwach prywatnych funkcjonuje wersja operacyjno - taktyczna.
Charakteryzuje się ona dostrzeganiem sfery duchowej pracownika, dostrzeganiem potrzeb społecznych w myśl zasady „Człowiek zadowolony jest bardziej wydajny”.
Natomiast najbardziej rozwinięcie funkcji personalnej występuje w spółkach giełdowych.
Generalnie możemy stwierdzić, że w warunkach polskich realizacja funkcji personalnej jest ukierunkowana tylko na pewne elementy (brak właściwego podejścia). Podsumowując możemy powiedzieć, że badania nad zaawansowaniem procesu zasobami ludzkimi w polskich firmach pokazują, że ten aspekt zarządzania wciąż pozostaje w cieniu innych funkcji , można powiedzieć, że pod wieloma względami jest zaniedbywany. Jest to o tyle zaskakujące, że autorzy wiedzy z tej dziedziny wiele miejsca w swoich publikacjach poświęcają na przekonanie, że ludzie to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa i że inwestowanie w kapitał ludzki w istotny sposób przyczynia się do wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa.
Wbrew tym faktom wiele firm nie rozwija funkcji personalnej.
Przyczyny takiego stanu rzeczy są różne i można je ująć w pewne grupy:
Specyfika funkcji personalnej.
Podmioty realizujące funkcję.
Relacje międzygrupowe.
Na czym polega specyfika funkcji personalnej?
Zasoby ludzkie nie posiadają cech wszystkich innych zasobów (materialne) maja one charakter podmiotowy, wszelkie zmiany w zakresie funkcji personalnej powodują to, że ludzie muszą je przeprowadzić na sobie samych, a zatem narzucamy sobie nowe zasady nowe reguły. Cechą zadań funkcji personalnej jest niechęć wobec zmian, o ile przykładowe zmiany np. w zakresie marketingu, czy zmiany w zakresie finansów są wymuszone przez konkurencję to system zarządzania zasobami ludzkimi jest izolowany od otoczenia. Szczególny charakter tej funkcji polega na tym, że w tym przypadku mamy znacznie większy obszar swobody działania niż w przypadku innych funkcji. Realizacja tejże funkcji wymaga zaistnienia szczególnej okoliczności, a przede wszystkim jest uzależniona od cech uczestników życia organizacyjnego.
Podmioty realizujące funkcje, zakres działań funkcji personalnej to wspólny obszar zainteresowań w którym spotykają się różne podmioty nawzajem na siebie oddziaływujące.
Upraszczając możemy powiedzieć, że pewne zachowanie działa jako bodziec i odwrotnie. Te interakcje życia organizacyjnego tworzą społeczną rzeczywistość organizacji.
Wykład 2 18.10.2009r.
Podmioty realizujące tą funkcję.
Przedmiot i zakresy funkcji zależy od interesów wszystkich stron, które spotykają się w trakcie realizacji tej funkcji.
Podmioty te nawzajem na siebie oddziaływują i te wzajemne interakcje tworzą społeczną rzeczywistość organizacji. Przebieg tych wzajemnych relacji zależy od cech podmiotów, które uczestniczą w realizacji tej funkcji. Podmioty zachowują się zgodnie z własną definicją różnych sytuacji z posiadanym systemem znaczeń i z posiadanym systemem wartości.
Co jest najistotniejsze?
Z punktu widzenia funkcji personalnej najistotniejsze będą :
KWESTIE:
1.Wyobrażenia o własnej grupie
2.Wyobrażenia o pozostałych grupach
3. wzajemne nastawienie
4.Przypisywane intencje
5.Znaczenie ról w organizacji dążenia
6. Reguły postępowania
7.obowiązujące zasady, itd.
II KWESTIA znaczenie jakie jest przypisywane funkcji personalnej
III KWESTIA Wyobrażenia o otoczeniu organizacji i o obowiązujących tam zasadach.
Wśród podmiotów realizujących funkcję personalną znajdują się te które bezpośrednio ją realizują:
- zarząd, menadżerowie personalni
- i kierowane przez nich struktury oraz kierownicy średniego i niższego szczebla
Możemy powiedzieć, że na zarządzanie ludźmi wywierają również wpływ akcjonariusze, związki zawodowe, klienci i kontrahenci np. dział personalny mioże różnie postrzegać swoją rolę, może wychodzić z założenia, że jego rola sprowadza się do wykonywania pracy na zlecenie kierownictwa, będzie to rola sprowadzająca się np. do pilnowania zwolnień, natomiast innym razem dział personalny może wychodzić z założenia, że jego rola to również złagodzenie skutków pracowników, np. kierownictwo firmy może sądzić, że dział personalny tylko biernie przygląda się temu co się dzieje w zakładzie pracy. Natomiast w innym przypadku kierownictwo może być przekonane, że dział personalny dba o zatrudnienie właściwych osób.
Do realizacji funkcji personalnej szczególnie istotna jest ocena kompetencji kierownictwa i przypisywane mu intencje. Jeżeli kierownictwo jest postrzegane jako osoby, które próbują utrzymać władzę myśląc o wysokości swojego wynagrodzenia, to w takiej sytuacji wprowadzenie zmian w zakresie zarządzania ludźmi jest niezwykle trudne, budzą one nieufność i podejrzenie, że służą nieuczciwym ukrytym celom kierownictwa.
Musimy sobie zdawać sprawę z tego, że filozofia o szczególnym znaczeniu ludzi dla efektywności funkcjonowania podmiotów jest po prostu pochodną trudnych konkurencyjnych reguł wolnorynkowych.
PODSUMOWANIE
Użyteczność wiedzy z zakresu zarządzania ludźmi. Wiedza z tego zakresu sprowadza się do zbioru reguł oraz narzędzi użytecznych do kierowania ludźmi. Podręczniki z tej dziedziny wiedzy sprowadzają się do opisywania jak organizować pracownikom warunki które sprzyjają dobrym stosunkom pracy i efektywności pracy. Przyjmuje się ideę człowieka twórczego i podmiotowego. Przyjmuje się również założenie, że jakość spożytkowania kapitału ludzkiego decyduje o warunkach bytowania społeczeństwa.
Kapitał ludzki w nowoczesnej organizacji to nie tylko posiadane kwalifikacje i nabyte doświadczenie zawodowe ale również potencjalne możliwości wykazania się efektami w wykonywanym zawodzie.
Chodzi o zdolności które dotychczas nie zostały ujawnione ale również i aspiracje osobowe oraz nastawienie na innowacje oraz gotowość do podejmowania ryzyka. W związku z powyższym coraz większą uwagę przywiązuje się do osobowości, cech kandydata przydatnych nie tylko w danym czasie ale również w przyszłości.
ELEMENTY GOSPODAROWANIA KAPITAŁEM LUDZKIM (DOBÓR) 18.10.2009 r.
1.Działania rekrutacyjno-selekcyjne
2.Selekcja-metody.
Def. Dobór to proces pozyskiwania ludzi do organizowania i doprowadzania do właściwej obsady stanowisk pracy. Dobór obejmuje rekrutację i selekcję. Działania rekrutacyjno-selekcyjne składają się z następujących etapów:
1.Etap wstępny
2. Pozyskiwanie kandydatów
3.Etap działań selekcyjnych
4.Etap końcowy
OPIS ETAPÓW :
1. Elementy wstępne etapu -to diagnozowanie potrzeb personalnych w firmie
-opis stanowisk pracy
-sporządzanie profilu kandydata
2.Pozyskiwanie kandydatów- rekrutacja wewnętrzna, która sprowadza się do:
-wytypowania kandydatów lub do konkursu wewnętrznego
-rekrutacja zewnętrzna, w której możemy wykorzystać ogłoszenie prasowe, bank danych o kandydacie, Internet, poszukiwania bezpośrednie, wykorzystanie zewnętrzne firmy rekrutacyjnej.
3.Etap działań selekcyjnych- sprowadza się on do wyboru metody selekcyjnej, a więc może to być:- analizowanie CV, wywiad telefoniczny, rozmowa telefoniczna, rozmowa kwalifikacyjna ,testy, metody grupowe, sprawdzanie referencji.
4.Etap końcowy :
-dokonanie końcowej oceny i porównania kandydatów
-podjęcie ostatecznej decyzji.
Od czego będzie zależała skuteczna rekrutacja?
Od trafności rozpoznania rzeczywistych potrzeb,
Od trafności określenia umiejętności zawodowych,
A także od cech psychicznych kandydatów.
POZYSKIWANIE KANDYDATÓW
1.Skuteczność dotarcia do odpowiednich kandydatów,
2. Trafność oceny umiejętności kandydatów,
3.Właściwa decyzja o wyborze najbardziej odpowiedniego z potencjalnych kandydatów.
ROZPOZNANIE POTRZEB KADROWYCH (PERSONALNYCH)
1.Musimy zbadać, czy istnienie określonego stanowiska jest niezbędne :
- co konkretnie ta osoba na tym stanowisku będzie wykonywała,
-czy ktoś w firmie realizuje podobne zadania
-ile czasu może zająć wykonanie tych zadań,
-w którym miejscu struktury organizują dane stanowiska……
W trakcie analizy może się okazać, że zadania przypisane do tego stanowiska są przypisane przez inną komórkę, a zatem zachodzi potrzeba przesunięcia stanowiska w strukturę organizacyjną.
Jeżeli okaże się ,że to stanowisko jest niezbędne to kolejne pytanie rodzi się, czy do wykonywania zadań potrzebna jest zmiana w wymiarze pełnego etatu? Może się okazać że wystarczy praca na zlecenie.
Może się okazać że celowym będzie powierzenie zadania wyspecjalizowanej firmie, czyli skorzystania ze zlecenia na zewnątrz.
Może się okazać , że jest potrzeba na pewnym etapie, że praca może być wykonywana w godzinach nadliczbowych, przez zatrudnionych już pracowników, wówczas to unikamy kosztów zatrudnienia i szkolenia nowych pracowników.
Analiza może doprowadzić do wniosku, że wskazanym jest rozdzielenie funkcji na mniejsze zadania i przydzielenie ich zatrudnionym pracownikom .
Czy funkcjonowanie danego stanowiska jest uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia?
Określić koszt funkcjonowania danego stanowiska.
Są to kwestie do rozpatrzenia:
1.Wynagrodzenie związane z nowym stanowiskiem
2. Koszty rekrutacji
3. Udzielenie odpowiedzi czy wyszkolenie dotychczasowych pracowników nie będzie bardziej opłacalne niż zatrudnienie osób z zewnątrz
4.Należy oszacować straty jakie mogą wystąpić w związku z nieobsadzeniem stanowiska bądź też z obsadzeniem stanowiska.
Przy rozpatrywaniu potrzeb kadrowych- musimy wziąć pod uwagę przyjętą przez firmę strategię działania. Może to być :
Strategia nastawiona na rozwój
Strategia nastawiona na zachowanie stanu posiadania
Strategia defensywna-obronna.
Ostatecznie diagnoza potrzeb firmy może prowadzić do następujących rezultatów:
Uznanie , że rozwiązanie problemów firmy może być dokonane bez pracowników na już istniejących stanowiskach czy też , że nie są potrzebne nowe stanowiska pracy.
Może prowadzić do stwierdzenia , że zachodzi potrzeba dokonania rekrutacji nowych pracowników.
3.Jeżeli okaże się że zachodzi potrzeba dokonania rekrutacji to wówczas należy przystąpić do szczegółowego określenia potrzeb kadrowych.
W takiej sytuacji należy skorzystać z opisu stanowiska pracy.
OPIS STANOWISKA PRACY- powinien uwzględnić nazwę stanowiska pracy , podległość osoby zajmującej określone stanowisko , nadzór jaki sprawuje osoba zajmująca to stanowisko.
W opisie stanowiska powinny być uwzględniane oczekiwania ze strony firmy jak np.
-zwielokrotnione zaangażowanie ,
-całkowita dyspozycyjność nie ulega wątpliwości, że właśnie te oczekiwania w istotny sposób określają warunki pracy, np. niektóre firmy oczekują od swoich pracowników lojalności, czy nawet entuzjazmu dla kultury organizacyjnej danej firmy.
Opis stanowiska stanowi podstawę do określania cech jakimi powinien charakteryzować się kandydat.
Ten opis może być sporządzony według pewnego schematu, kiedy będzie zawierał takie elementy jak:
-cechy fizyczne(aparycja)
-osiągnięcia zawodowe(staż pracy, kursy)
-ogólna inteligencja
-postrzeganie pewnych faktów
-specjalne uwarunkowania np. uprawnienia formalne
-szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska
-zainteresowania
-dyspozycje psychiczne dotyczące typu osobowości i zachowań społecznych.
UWAGI I PRAKTYKI
Określone wykształcenie należy podchodzić niezwykle elastycznie, w niektórym przypadku może się okazać , że doświadczenie jest ważniejsze od kierunku wykształcenia, jest to ważne w kierowaniu stanowisk kierowniczych.
Doświadczenie istotne jest nie tylko określone w latach pracy , ale również , określenie kierunku doświadczenia np .określenie tego doświadczenia 10 lat będzie oznaką bardzo ASEKURACYJNEJ strategii selekcyjnej takie podejście jednak nie zapewni nam pozyskania idealnego pracownika, a może być wyrazem dążenia do pozbycia się osobistej odpowiedzialności za trafność decyzji rekrutacyjnej , ponadto takie ASEKURACYJNE podejście prowadzi do zawężenia kręgu potencjalnych kandydatów. Ponadto, jest oznaką tego, że firma nie bierze pod uwagę zdolności adaptacyjnych oraz umiejętności uczenia się , przy ocenie wiedzy oraz umiejętności fachowych. Istotne jest rozgraniczenie , czym kandydat powinien dysponować na wejściu ,od tego czego może się nauczyć w trakcie wykonywania pracy.Za przykład niech posłużą umiejętności w zakresie obsługi komputera , jeśli chodzi o korzystanie z edytora tekstu.
Określenie pożądanych cech psychologicznych stwarza najwięcej problemów , należy uwzględnić wówczas:
-osobowość
-sprawność intelektualną
-umiejętności komunikacyjno-społeczne.
W tym przypadku można skorzystać z funkcjonujących modeli i jeden z nich uwzględnia następujące elementy:
1.dynamizm
2.nastawienie na kontakty
3.uporządkowanie
4.autonomia
5.przywództwo
OPIS ELEMENTÓW :
AD.1.Dynamizm- inicjatywa działania , szybkość , aktywność , niecierpliwość.
AD. 2.Nastawienie na konkrety- skłonność do działania zespołowego, otwartość w konkretach, towarzyskość, utrzymywanie przyjaznych kontaktów z otoczeniem.
AD.3.Uporządkowanie- skłonność do działania w sposób uporządkowany zgodny z zasadami, procedurami, wykazywanie się sumiennością, zdyscyplinowaniem , rzetelnością.
AD.4. Autonomia- umiejętność i potrzebę samodzielnego działania, gotowość do ponoszenia odpowiedzialności za siebie i za innych.
AD.5.Przywództwo- skłonność do odgrywania ról pierwszoplanowych oraz umiejętność przewodzenia , wywierania wpływu na innych .
Przedstawiony model pozwala na wskazanie zajęć najbardziej odpowiednich dla osób dynamicznych jak i statycznych , które przywiązują wielką wagę do porządku lub też dla osób , które wykazują dużą tendencję do zmienności.
II ETAP Pozyskiwanie kandydatów
Kandydaci mogą być pozyskiwani w drodze rekrutacji wewnętrznej jak i rekrutacji zewnętrznej.
W przypadku rekrutacji wewnętrznej możemy wskazać kandydata kierując się opinią przełożonego , wynikami pracy , bądź też przeprowadzeniem konkursu według określonych zasad.
Wybór rodzaju rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej zależy od firmy.
Podkreśla się jednak , że korzystanie z rekrutacji zewnętrznej świadczy o niewłaściwej polityce personalnej w danej firmie. Firma powinna zapewnić funkcjonowanie mechanizmu , które sprzyjają rozwijaniu własnych pracowników. Nie ulega wątpliwości , że obie rekrutacje mają złe i dobre strony.
ZALETY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ:
Dotarcie do najlepszych kandydatów
Możliwość skorzystania z doświadczenia kandydata, które to doświadczenie zostało nabyte w innej firmie.
Zapewnienie nowego spojrzenia na przedsiębiorstwo
Brak uwikłania kandydata w układy wewnętrzne.
WADY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ:
1.Ryzyko
2.Koszty
3.Pominięcie właściwych pracowników co prowadzi do osłabienia kontaktów pracowniczych.
4. Osłabienie więzi , pogorszenie stosunków w pracy.
ZALETY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:
Znajomość pracowników, charakter, umiejętności
2. Pozytywny wpływ na kulturę organizacyjną
Pozytywny wpływ motywacyjny
Niskie koszty.
WADY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:
1.Kandydaci nie wnoszą nowych doświadczeń
2. Mamy do czynienia z ograniczoną liczbą kandydatów
3. Występują bardzo silne więzi koleżeńskie co nie zapewnia efektywnej pracy.
Rekrutacja wewnętrzna może w znacznym stopniu przyczynić się do mobilizacji , doskonalenia i rozwoju. Istotną rzeczą jest to aby w konkursach łączył ……
W którym wykazali się ostateczną odwagą i inicjatywą
-kadra rezerwowa.
Przy rekrutacji zewnętrznej możemy korzystać z usług firm rekrutacyjnych. Te firmy różnią się miedzy sobą pod względem metodologii działań, pod względem techniki pozyskiwania kandydatów . Różnią się co do poziomu stanowisk które obsadzają .
Ze względu na pierwszy element możemy wyodrębnić firmy , które:
Stosują metodę bezpośredniego docierania do kandydatów.
Stosują selekcję kandydatów zebranych przez ogłoszenie.
Stosują metody szczegółowej oceny przydatności kandydatów do pracy na określonym stanowisku np.
-metody grupowe
-assessment center
Ze względu na techniki możemy wyodrębnić firmy:
1.Posługują się tylko metodą bezpośredniego dotarcia
2.Posługują się zarówno ogłoszeniami……
3.
4.
Ze względu na poziom stanowisk 3-elementy:
Które obsadzają stanowiska kierownicze i specjalistyczne
Które obsadzają zarówno stanowiska wyższego jak i niższego szczebla
Które rekrutują wyłącznie pracowników wykonawczych.
JAKIE SĄ WADY I ZALETY ZEWNĘTRZNEJ REKRUTACJI, KTÓRE POSZUKUJĄ KANDYDATÓW?
Zalety rekrutacji zewnętrznej.
1.Profesjonalizm usług
2. Odciążenie kadry menedżerskiej
3.Lepsze i bezpośrednie warunki negocjacji
4.Z poważniejszymi kandydatami którzy są już zatrudnieni
5.Znaczna wygoda ,gdy poszukują na stanowiska aktualnie obsadzone.
Wady korzystania z usług firm rekrutacyjnych:
Wysokie koszty
Konieczność wprowadzenia zewnętrznego konsultanta w problematykę firmy , zapoznanie go ze specyfiką firmy
Kandydaci znani są już konsultantom w związku z tym mogą ich ponownie rekrutować, poznają pracowników firmy którym w przyszłości mogą składać oferty
Firmy mogą zająć się rekrutacją samodzielnie, docierają do kandydatów za pomocą ogłoszeń, banku danych, Internetu, poszukiwań bezpośrednich.
Najszerszy zasięg dotarcia to ogólno-krajowa tablica ogłoszeń. Należy pamiętać, że specjaliści wysokiej klasy zwykle nie odpowiadają na ogłoszenia prasowe.
Z przeprowadzonych badań wynika , że ponad 90% firm wskazuje ,że ogłoszenia są najczęściej stosowane głównie metodą pozyskiwania pracowników. Ta popularność tejże metody utrzymuje się od wielu lat i dlatego uznawana jest za najskuteczniejszą z nowych metod.
METODA POSZUKIWANIA BEZPOŚREDNIEGO.
Posłużenie ta metodą będzie wymagało zgromadzenia danych , które umożliwią identyfikację firm w których możemy znaleźć kandydatów. Korzystamy z rejestrów ze znajomości branży,
z osób które ewentualnie możemy ……..
Metoda ta uważana jest za bardzo skuteczną , jeżeli przeprowadzają ją wyszkoleni konsultanci. Ma ona swoje wady ze względu z osobami które przeprowadzają konsultacje boją się podstępu a ponadto uważają, że te kontakty nie najlepiej świadczą o ich lojalności wobec pracodawców.
Posługiwanie tymi metodami wymaga :komunikacji, dyskrecji , zręczności , zmysłu, dyplomacji, zdolności oceny merytorycznej i psychologicznej cech potencjalnego kandydata. Są to metody najistotniej stosowane.
SELEKCJA KANDYDATÓW.
Selekcja -to ocena przydatności każdego z kandydatów , wyborze osób o największej przydatności . Dokonanie selekcji wymaga posłużenia się kryteriami selekcyjnymi .
Te kryteria dzieli się na:
1.Kryteria formalne-mają postać oficjalnych danych, wiążą się z wykształceniem, posiadanymi uprawnieniami, dyplomami, itp…
Te kryteria ze względu na jasność i obiektywność charakteru upraszczają proces decyzyjny. Trzeba zwrócić uwagę na to ,że bardzo często te kryteria są nadużywane lub mylnie stosowane są do stanowisk , dla których nie są rzeczywistymi wskaźnikami przydatności np. błędne zastosowanie kryterium wiekowego, może doprowadzić do odrzucenia dobrych kandydatów.
Podaj inne przykłady kryterium formalnego?
2.Kryterium treściowe-to kompetencje zawodowe i cechy psychologiczne
Zaliczamy do nich:
Doświadczenie zawodowe
Wiedzę i umiejętności fachowe
Umiejętności i kwalifikacje dodatkowe
Cechy psychologiczne , które w znacznym stopniu decydują o sukcesie jaki może być osiągnięty na danym stanowisku.
METODY SELEKCJI:
1.Analiza dokumentów
2.Rozmowa kwalifikacyjna
3.Testy psychologiczne
4.Metody grupowe
5. Assessment center
6. Sprawdzanie referencji
Ad.1.Analiza dokumentów -podstawowym dokumentem jest CV.
Dokonywanie selekcji na podstawie życiorysu, może być skuteczna i trafna gdy opiera się na konkretnych kryteriach . Zaleca się korzystania z formularzy aplikacyjnych specjalnie przygotowanych.
Ad.2.Rozmowa kwalifikacyjna- ta rozmowa, czy też wywiad kwalifikacyjny może być przeprowadzony według jednego z modeli:
Model biograficzny
Model analizy zdarzeń krytycznych
Model sprawdzający listy kryteriów
Model analizy sytuacji zawodowej
Ad.1.Model biograficzny- w tym przypadku punktem wyjścia jest życiorys , w którym powinny być przedstawione wydarzenia zawodowe , najistotniejsze oferty pracy , rozmowa koncentruje się na kolejnych faktach poczynając od teraźniejszości oraz cofaniu się w przeszłość.
Ad.2.Model analiza przełomowych wydarzeń -pozwala nam określić jakie są najbardziej charakterystyczne sposoby działania, zachowania oraz jaka jest motywacja kandydata.
Najczęstsze momenty krytyczne to : sukcesy lub porażki w pracy zawodowej , sytuacja rodzinna, awaryjne sytuacje społeczne w których kandydat musiał podejmować decyzje np. klęska żywiołowa, likwidacja zakładu pracy, zagrożenie zwolnieniem itp.
PYTANIE
Jakie widział pan wyjście z sytuacji? Co pan postanowił zrobić? Czemu zdecydował się pan na taki krok? Czy rozważał pan inne alternatywy działania? Jakich rezultatów się pan spodziewał?
Czemu pan zrezygnował z dotychczasowej pracy?
Ad.3.Model testy psychologiczne-sprawdzanie listy kryteriów podstawowe , przeprowadzenie wywiadu kwalifikacyjnego jest dokładny opis stanowiska pracy ,
-zadaniem osoby przeprowadzającej wywiad będzie uzyskanie takich informacji , które pozwolą stwierdzić , czy kandydat spełnia kryteria klasyfikacyjne a w tym wypadku będą to pytania , bezpośrednio sprawdzające umiejętności i cechy , które decydują o przydatności do pracy na określonym stanowisku.
Ad.4.Model-sprawdzenie referencji- w tym przypadku rozmowa dotyczy najważniejszych aspektów , które dotyczą sytuacji zawodowej kandydata . w rozmowie będą poruszane następujące zagadnienia:
1.Obecnej pracy- zadania zawierają osiągnięte motywacje , stosunek do pracy i pracodawców, kontakty służbowe oraz międzyludzkie,
2.Plany i zamierzenia
3.Sytuacja rodzinna
4.Wykształcenie i przygotowanie zawodowe,
5.Poprzednie miejsca pracy np. powody zmiany pracy, rodzajów wykonywanej pracy.
Wskaż czy zauważyłeś błędy w wywiadzie , w którym uczestniczyłeś?
Te błędy wynikają z osobowości , które przeprowadzały ten wywiad i od osoby odpowiadającej.
Ad.5. Model - grupowe metody selekcji- w tym przypadku dokonujemy wyboru od 6-12 kandydatów i oni pracują przez określony czas nad pewnym zadaniem , są jednoznacznie obserwowani przez specjalistów , którzy analizują zachowanie poszczególnych uczestników. Dzięki takiej formie uzyskują informacje o umiejętnościach poszczególnych kandydatów a szczególnie pozwala to na postawienie diagnozy co do umiejętności interpersonalnych, asertywności , sposobu myślenia , postawy.
Forma ta sprowadza się do pisemnej oceny poszczególnych kandydatów w odniesieniu do przyjętych kryteriów. Ta metoda jest zalecana szczególnie do tych kandydatów , którym przyjdzie pracować w zespole i właśnie ten czynnik funkcjonowania w zespole jest niezbędny. Powyższa metoda ma swoje wady - ograniczone jest kosztowna wymaga posługiwania się metodami obiektywnymi.
Ad.6.Metoda - Assessment center- jest przeznaczona do prognozowania rozwoju kariery zawodowej przy jej przeprowadzaniu dokonuje się punktowej oceny poszczególnych zadań i sporządza się listę rankingową kandydatów . Jest również przydatna do prognozowania szkolenia pracowników średniego szczebla.
TEMAT: Uwarunkowania systemu w motywowaniu przedsiębiorstwa.
1.Istota motywacji
2. teorie motywacji.
Motyw pojawia się kiedy uświadamia sobie istnienie jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się gotowość podjęcia działań, które zmierzają do zaspokojenia tej potrzeby.
Aby pojawił się motyw musi być potrzeba , która jest istotna. To że jest ona istotna oznacza , że budzi ona pewne stany emocjonalne , człowiek musi dostrzec szansę zaspokojenia tej potrzeby. Możemy powiedzieć , że motyw nie pojawi się jeżeli człowiek jest przekonany o niemożności osiągnięcia jakiegoś celu.
Motywacja jest stanem wewnętrznym człowieka , jest źródłem ludzkich działań.
Motywację cechuje - kierunek , natężenie oraz stany emocjonalne.
Kierunek- to określone pragnienie bądź obawa człowieka.
Natężenie- będziemy rozumieli jako większy , czy też mniejszy zasięg sił wydatkowanych na realizację określonych celów.
Stany emocjonalne- to pozytywne , cz też negatywne uczucie związane ze spełnieniem pragnień.
Motywacja jest wolą działania.
W ujęciu psychologicznym motywacja ma charakter subiektywny i dla każdego człowieka jest inna. Każdy człowiek jest niepowtarzalny , ale istnieją teorie które podejmą próbę uporządkowania całej różnorodności , ludzkiej osobowości.
Celem jest dążenie do tego , aby ludzkie zachowania uczynić bardziej zrozumiałymi.
Socjologowie oraz reprezentanci nauk organizowania i zarządzania patrzą na motywację przez pryzmat jej kształtowania , na pracowników aby zachowywali się w określony sposób .
Wciąż trwają dyskusje nad skutecznym sposobem motywowania , wynikiem tego jest wprowadzanie nowych koncepcji i obalanie już istniejących.
Możemy powiedzieć , że motywowanie sprowadza się do działań kierowniczych obejmujących szereg przedsięwzięć do korygowania pracowników i są niezbędne do efektywniejszego wykonywania zadań.
W tym procesie motywawowan8ia pomocna jest znajomość teorii:
1.Teoria treści
2.teoria procesu
Ad. 1. Teorie treści skupiają się na czynnikach wewnętrznych , czyli na potrzebach . Najbardziej popularną jest teoria MASLOVA.
Ad.2. Natomiast teorie procesu określają w jaki sposób i prze jakie cele poszczególne osoby są motywowane .
W ramach tych teorii procesu wyodrębniamy :
-teorię umocnień
-teorię oczekiwań
-teorię sprawiedliwości
TEORIE WZMOCNIEŃ -wyjaśniają w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowanie w przyszłości . Według tej teorii zachowanie człowieka jest kształtowane przez środowisko a konkretnie przez czynniki wzmacniające , czyli konsekwencje poprzednich zachowań.
Teoria ta zakłada , że w wyniku uczenia się efekty naszych poprzednich zachowań rzutują na postępowanie w przyszłości.
Ludzie są skłonni powierzać te działania , które zapewniły im osiągnięcie sukcesów, unikają tych działań , które kojarzą im się z przykrością.
Z powyższej teorii wypływają wnioski - menadżerowie powinni wzmacniać te działania, na których im zależy, stosować nagrody materialne jak i niematerialne.
Nagroda zwiększa prawdopodobieństwo , że nagrodzone zachowanie zostanie powtórzona w podobnych okolicznościach. To wzmocnienie może nastąpić w różny sposób np. -ciągły ,np.- po każdym zadowalającym wykonaniu zadania, może mieć charakter okresowy np. -kwartalne premie mogą być oparte na stałej liczbie spóźnień do pracy , nagana.
TEORIA OCZEKIWAŃ - bierze się pod uwagę ocenę relacji osiągniętych rezultatów do starań i wysiłku oraz ocenę relacji nagrody do osiągnięć.
Twórcy tej teorii twierdzą , że zadowolenie z pracy jest uzależnione od wysokości nagród jakie pracownicy otrzymują za prace, a wydajność pracy jest uzależniona od zasad osiągania nagród.
W myśl tej teorii uzyskiwanie dobrych efektów będzie miało miejsce wówczas gdy: 1.pracownicy rozumieją zadania i je akceptują
2.mają możliwość realizacji tych zadań i osiągania zadowalających wyników
3.relacje nagrody do osiągnięcia rezultatów jest uznawana za sprawiedliwą.
Z powyższej teorii wypływają następujące wnioski:
Nie należy zatrudniać pracowników, którzy nie są zainteresowani wykonaniem określonej pracy, gdyż ich motywowanie jest bardzo utrudnione
Pracownikom należy wskazywać iż potrafią wykonać określone zadanie nie należy natomiast wykazywać ich słabości, gdyż stracą wiarę w możliwość wykonania zadania.
Najważniejsza teza tej teorii to, że ludzie oczekują nagrody proporcjonalnej do włożonego wysiłku, jeżeli z przewidywań pracownika będzie wynikać, że efekt będzie niewspółmiernie niski do włożonego wysiłku to nie będzie on zmotywowany do pracy.
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI- sprawiedliwa teoria wynika z niej, że pozytywna motywacja do pracy wynika z porównania indywidualnych wyników oraz nagród z wynikami i nagrodami uzyskiwanymi przez innych.
Jeżeli wynik tych porównań będzie zgody z naszymi oczekiwaniami to oczywiście uzyskiwane wynagrodzenie będzie, jako sprawiedliwe.
Należy podkreślić, że to poczucie niesprawiedliwości pojawia się wówczas, gdy brak jest jasnych i zrozumiałych zasad przyznawania nagród, czy też premii.
str. 19