GOSPODAROWANIE KAPITAŁEM LUDZKIM wykład 3 14.03.09r.

dokończenie wykładu II,

Determinanty stosowanych tych modeli => "model sita"

1) odpowiednia regulacja prawna,

2) występowanie odpowiedniej sytuacji na rynku pracy (rynek pracy->pracobiory, mogą stosować model sita, ale bedzie im bardzo

trudno stosować tego rodzaju model). Relatywnie wysokie bezrobocie ->czyli rynek pracy pracobiorcy.

3)Działanie związków zawodowych (ochrona pracowników, pracobiorców, związki chronią ich interesy),

4)System szkolnictwa (dot. absolwentów) dot. osób które pozyskuję wiedzę nie tylko teoretyczną, ale również praktyczną,

5) Czynniki kulturowe (przycznia sie pewien model, który w danym kraju bedzię wykorzystywany), np. "kultura japońska-> model sita

nie przyjąłby się".

CHARAKTERYSTYKA FUNKCJI PERSONALNYCH W ORGANIZACJI;

1) planowanie

2) rekrutacja,

3) selekcja,

4) motywowanie,

5) ocenianie, itp.

1) Planowanie potrzeb personalnych to zapotrzebowanie na pracowników obecenie i w przyszłośći. Wyróżniamy dwa podejścia;

a) ujęcie wąskie - planowanie potrzeb personalnych "sensu stricte" dot. planowania, zapotrzebowania pracowników,

Planowanie potrzeb personalnych w wąskim znaceniu, czyli planowanie potrzeb kadrowych, to proces, dzięki któremu organizacja,

zapewnia sobie odpowiednią liczbę i rodzaj procesów. We właściwym miejscu i odpowiednim czsie zdolnych do strukturalnego

i sprawnego wykonywania zadań przyczyniających się do osiągnięcia przez organizację nadrzędnych celów. W tym przypadku

proces planowanych potrzeb personalnych oznacza określenie potrzeb kadrowych w następujących wymiarach;

1. ilościowym - określenie niezbędnej liczby pracowników,

2. jakościowym - okreslenie niezbednej kwalifikacji pracowników,

3. czasowym - określenie początku i czas trwania zatrudnienia,

4. przestrzennym - określenie i umiejscowienie pracownika w strukturze organizacji.

OKreślenie potrzeb personalnych to;

a. ilu pracownikow potzeba?

b. na jakich stanowiskach?

c. jakie kwalifikacje powinni posiadać?

d. kiedy przyjąć do pracy?

e. na jak długo?

f. w ramach jakiej formy zatrudnienia?

b) ujęcie szerokie - dot, planowania we wszystkich aspektach pracowników (szkolenia, awanse, ocena, itp.)

W szerokim znaczeniu, planowanie potrzeb personalnych obejmuje wyznaczenie celów i ich poziomów w poszczególnych obszarach

działalnośći personalnej. Obejmuje ono nastepujące plany cząstkowe, planowanie potzeb kadrowych, planowanie rekrutacji,

planowanie rozwoju pracowników, planowanie systemów wynagradzania, planowanie warunków i stosunków pracy, planowanie

kosztów pracy, planowanie derekrutacji.

PLANOWANIE POTRZEB PERSONALNYCH

gromadzenie informacji na temat: ustalenie aktualnego stanu personalnego

-> potrzeb jakościowych aspekt ilościowy, jakościowy, czasowy

-> potrzeb ilościowych i przestrzenny

-> potrzeb czasowych

-> potrzeb przestrzennych

zapotrzebowanie personelu Stan posiadania personelu

brutto

PORÓWNANIE

+ -

Nadwyżka lub niedobór

Potrzeby personelu netto

=>wyzwalacz dla

* pozyskiwania presonelu

* zwalniania personelu

* rozwoju presonelu

* przesunięcia personelu

W razie stwierdzenia nadmiaru pracowników , organizacja powinna zaplanować ograniczenie zatrudnienia. Redukacja zatrudnienia może obejmować następujące działania;

1. niezatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących,

2. zmniejszenie liczby godzin pracy lub redukcja godzin,

3. stwarzanie możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę,

4. usupełnianie nowych wolnych stanowisk pracy kandydatami z wewnętrznego rynku pracy,

5. zwalnianie pracowników (w tym zwolnienia grupowe).

Cele planowania;

-> lepsze wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników,

-> bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy,

-> zwiększenie wydajności pracy,

-> stabilizacja załogi,

-> racjonalizacja zatrudnienia,

-> minimalizacja, racjonalizacja kosztów pracy,

-> usupełnianie, poszerzanie wiedzy i umiejętnośći związanych z wykonywaną pracą.

ODPOWIEDNIE PODEJSCIE DO PLANOWANIA POTRZEB PERSONALNYCH;

1. Ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnych do zmnieniającego się otoczenia zewnętrznego. Podejście

takie sprawdza sie w przypadku małych firm oraz sytuacji względnie stabilnego rynku. Gdy organizacja jest duża, a otoczenie ma

burzliwy charakter, ignorowanie planowania więcej problemów niż korzyści.

2. Przegląd głownych trendów w otoczeniu-> podejścia najbardziej efektywne i najbardziej rozpowszechniane. Należy zastanowić się

jakie trendy w otoczeniu są dla organizacji naistotniejsze.

3. Szczegółowe badanie i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie alternatywnych seminarium działania. Podejśćie

umożliwia przygotowanie się na większość ewentulaności. Jest to podejście bardzo kosztowne. Koszty czesto przewyższają korzyści.

HORYZONTY PLANOWANIA;

1. planowanie krótkookresowe (planowanie operacyjne) - do roku - obejmuje konkretne przedsiewzięcie do realizacji, np. w zakresie

rekrutacji, selekcji i derekrutacji, płac w poszczególnych grupach stanowisk, szkoleń, awansów.

2. planowanie średniookresowy (planowanie taktyczne) - od roku do 3 lat - bardziej ogólny plan dotyczący rekrutacji, kierunkow

szkoleń, przestrzeni poziomych i pionowych, kształtowania poziomu wynagrodzeń, derekrutacji.

3. planowanie długookresow ( plan strategiczny) - powyżej 3 lat - ma charakter ogólnej prognozy trendów i zmian w poszczególnych

obszarach działalności personalnej, np.zmiany wielkośći zatrudnienia w kolejnych latach, zmiany w strukturze zawodowej,

odmłodzenie załogi, określenie średnich stawek płac.

Rodzaje planów personalnych

PLANOWANIE	REKRUTACJA I SELEKCJA	ROZWÓJ
1. Plan operacyjny personalnych	Plan obsady stanowisk. System informacyjny i kontroli.	Trening i przyuczenie do pracy. Bieżąca analiza potrzeb personalnych.
2. Plan taktyczny pracowników.	Opracowanie planu i systemu rekrutacji i selekcji pracowników. Nowe rynki pracy.	Kształcenie pracowników.
3. Plan strategiczny	Jacy pracownicy bedą potrzebni w organizacji w przyszłości? Podaż pracow.- popyt na pracowników	Plan rozwoju pracowników. Wspieranie pozytywnego nastawienia do zmian.
Szczebel operacyjny wykorzystuje narzędzia skonstruowane przez szczebel taktyczny do bieżącego zarządzania zasobami ludzkimi.
Szczebel taktyczny obejmuje operacjonalizację strategii personeli. Do tego szczebla należy opracowanie systemów rekrutacji na podstawie kryteriów przyjętych przez szczeble strategiczne, jak również opracowanie systemów ocen pracowników, planów wynagradzania i planów kształcenia.
Na szczeglu strategicznym funkcja personalna polega na uzgodnieniu długookresowych celów zarządania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji. Na tym szczeblu ustala się, jacy pracownicy będą potrzebni do zrealizowania przyjętej strategii i w jaki sposób organizacyjnie może takich pracowników pozyskać.

Końcowym wynikiem procedury planowania personelu powinno być nastepujące plan:

• plan zatrudnienie (liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje, ewentualne zwolnienie + koszty przyjęcia, źródła rekrutacji, metody doboru)

• plan szkolenia kadry ( liczba pracowników przewidywanych do przeszkolenia, rodzaje szkoleń, koszty szkolenia)

• plan następstw ( określenie zastępstw na stanowisku w razie odejścia, zwolnienia, przesunięcia na czas nieobecności zatrudnionego na nim pracownika)

• plan rozwoju pracowników ( wskazanie poszczególnych etapów kariery z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustalenie rodzajów szkoleń)

• plan działań motywacyjnych ( obejmuje składniki materialne i niematerialne służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników)

Analiza pracy to badanie pracy na danym stanowisku pracy bez względu na to kto tę pracę wykonuje.

Istota analizy sprowadza się do zbierania kompletnych informacji charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czynności bądź pełnionych funkcji zawodowych.

Analiza pracy to systematyczne badanie wszystkich cech charakterystycznych, atrybutów odpowiedzialności i szczegółowych atrybutów odpowiedzialności i szczegółowych wymagań w danej pracy w celu przygotowania opisu stanowiska pracy i profilu kandydata, które zostaną wykorzystane w trakcie rekrutacji pracowników pracowników i/lub wartościowania pracy.

METODY ANALIZY PRACY:

• bezpośrednia obserwacja pracy

• obserwacja uczestnicząca ( doświadczenie w samodzielnym wykonywaniu pracy)

• opis własny

• wywiad z podmiotem pracy -> osoba, która ją wykonuje

• wywiad z przełożonym

• badanie narzędzi, przedmiotów i materiałów związanych z pracą

• dziennik pracy zawierający szczegółowe opisy pracy

• kwestionariusze

Analiza pracy nie powinna być robiona tylko w jednym z w/w punktów. Tylko należy stosować kila z w/w metod. Wtedy ocena będzie przedstawiać prawidłowy obraz analizy pracy.

ZASTOSOWANIE ANALIZY PRACY:

1. projektowanie i usprawnianie organizacji pracy,

2. określenie wymogów kwalifikacyjnych stanowiska pracy i racjonalnego doboru pracowników,

3. wartościowanie i ocena efektów pracy,

4. programowanie szkolenia i doskonalenia pracowników,

5. budowa systemów motywacyjnych,

6. poprawa warunków pracy.

5

---