Metody analizy strategicznej

Analiza strategiczna obejmuje trzy najbardziej istotne obszary decydujące o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji - oczekiwań, aspiracji i celów; zasobów dysponowanych i pozyskiwanych; obecnego i przewidywanego otoczenia organizacji.

Do jej przeprowadzenia stosowanych jest wiele metod i technik:

• macierz BCG

• analiza SWOT

• analiza pięciu sił konkurencji

• okno produktu/rynku Ansoffa

• macierz General Eletric GE

• macierz opłacalności biznesu

• analiza znaczenia Stakeholders

• cykl życia produktu

• łańcuch wartości

♦ macierz Boston Consulting Group BCG

analiza ta opiera się na założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu inaczej mówiąc analiza ta ma na celu pokazanie jak na wyniki całej organizacji wpływa wkład poszczególnych jednostek organizacyjnych

graficznie wygląda to następująco:

względny udział w rynku

duży mały

gwiazdy	znaki zapytania
dojne krowy	psy

tempo wzrostu duże

rynku

małe

Każde pole macierzy ma inne znaczenie:

gwiazdy: to jednostki organizacyjne bądź produkty, które mają uwzględnić duży udział w rynku szybko rosnącym, szybki wzrost gwiazd wymaga najczęściej dla dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku znacznych środków finansowych, w miarę dojrzewania rynku gwiazda często przekształca się w dojną krowę

dojne krowy: to jednostki organizacyjna bądź produkty o dużym udziale w rynku o niskiej dynamice, wzrost i ekspansja nie wymagają dużych środków, efekt jest taki, że organizacja uzyskuje zyski, które może wykorzystać w innych obszarach swojej działalności np. w promocji gwiazd

znaki zapytania: to jednostki mające niski udział w rynku odznaczającym się dużą dynamiką; kierownictwo musi tu podjąć decyzję czy wydatkować duże środki na przekształcenie jednostki w gwiazdę licząc na późniejsze dochody czy pozbyć się takiego produktu, bo obecne koszty są zbyt wysokie

psy (kule u nogi): to jednostki mające niski udział w rynku o małej dynamice, psy więcej wydają niż dają , dlatego muszą uzyskiwać środki z innych jednostek.

Zasadniczymi zaletami BCG są sugestywność i prostota prezentacji, czasem rozszerza się ją o inne elementy jak:

aktualni żywiciele( duży udział w dochodzie netto i niewielkie perspektywy rozwoju), przyszli żywiciele (wyroby rentowne, o dużym zbycie i dobrych perspektywach), opłacalne wyroby specjalne(ograniczone rynki zbytów nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa ale przynoszące poważne dochody),

wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzone na rynek ale rokujące możliwości rozwojowe),

wyrobie chybione(przynoszące tylko straty),

byli żywiciele(wyroby ciągle sprzedawane w dużych ilościach, takie których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt dużo czasu oraz uwagi kadry kierowniczej), wyroby do uratowania( o znacznej wielkości sprzedaży, dużych możliwościach rozwojowych, czołowej pozycji w rynku ale z jednym łatwym do usunięcia defektem) niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne nie przynoszące zadowalających dochodów),

nieuzasadnione wyroby specjalne(mało rentowne, nieatrakcyjne ekonomicznie substytuty produktów dobrze się sprzedających),

wyroby zaspokajające próżność kierownictwa( nie odnoszące sukcesu pomimo dużego zaangażowania menedżerów),

kopciuszki(wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli poświęci się im trochę uwagi)

Główne koncepcje strategiczne według BCG

rynkowa pozycja zmienna produktu	orientacja rynkowa	zyskowność	niezbędne inwestycje	przepływy finansowe netto (cash flow)
gwiazdy	utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku	duża	znaczące	zerowe lub ujemne
dojne krowy	utrzymuj udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
znaki zapytania	zwiększaj udział w rynku wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa lub ujemna niska lub ujemna	znaczące niewielkie lub zerowe	zdecydowanie ujemne dodatnie
psy (kule u nogi)	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

♦ analiza SWOT

Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji jak również szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na podstawowe pytania:

• czym jest organizacja dziś

• czym powinna być w przyszłości

• jaka powinna być droga dojścia pożądanego, przyszłego celu, jakie rozwiązania musimy przyjąć

silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w gronie jej konkurentów np. kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra opinia w organizacji i jej otoczeniu(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży, wystarczające zasoby, dobra technologia itp

słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości np. niska rentowność, słaby poziom marketingu,

szanse i zagrożenia to zmienne niezależna od samej organizacji ale wydarzenia, okazje, zjawiska jakie niesie otoczenie, rynek; dotyczy to czterech obszarów jak ogólne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne, zmiany rynkowe, zmiany konstrukcyjne, technologiczne i materiałowe, obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

np. łatwe wejście na nowe rynki, pojawienie się nowych grup klientów ale też możliwość pojawienia się nowych konkurentów, wzrost sprzedaży substytutów, zmiana potrzeb i gustów klientów

Strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron, lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje na te zjawiska w organizacji i otoczeniu, które należy bezwzględnie wziąć pod uwagę, ponieważ mogą zakłócić lub uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów

♦ analiza pięciu sił konkurencji tzw. model Portera

podstawowym, wyjściowym pojęciem jest określenie sektora; sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi zaspokajające określoną potrzebę klientów. Należy wyróżnić pięć czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności

• bariery wejścia na rynek: tu ważne jest określenie jakie warunki trzeba spełnić aby zaistnieć w obszarze nas interesującym, czy łatwo jest wejść na ten rynek czy nie, na jaką skalę należy uruchomić produkcję, czy zachodzi konieczność inwestycji, czy trzeba stworzyć własny system dystrybucji itp.....

• aktualny stan konkurencji: konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji ale może być też zagrożeniem. konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych, wg Portera konkurencja rośnie, jeżeli jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

• możliwość substytucji: tu ważne jest zorientowanie na to co jest lub co może być substytutem wytwarzanego produktu a także kto jest właściwym konkurentem, gdy możliwość substytucji dóbr rośnie to atrakcyjność branży spada

• siła nabywców towarów i usług wiąże się m in. ze skutecznością ich presji na podwyższenie oferty, obniżenie cen i polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem; ma ona duży wpływ na ogólną sytuację konkretnej firmy, zależy m in. od tego czy nabywcy są indywidualni czy instytucjonalni, jaką ilość produktów kupują, jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców

• siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy

• okno produktu/rynku Ansoffa

przedstawia sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na rynku; model ten postrzegany jako jeden z etapów strategii marketingowej, czyli ogólnego zamierzenia i dążenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzedaży produktu na wybranym rynku.

Jest to klasyczne podejście do formułowanych alternatywnych strategii działania firmy jest wyróżnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem i produktem. Koncepcja Ansoffa ukazuje możliwości wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii:

• strategia penetracji rynku, polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej; stosuje się ją wtedy, gdy nasz rynek jest względnie stabilny, a oferowane produkty znajdą się w wyższych fazach rynkowego cyklu życia; najczęściej strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikację promocji wyrobów lub usług, dokonywanie kolejnych segmentacji rynku, zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych części rynku

• strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wyjście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek, oferta może być skierowana do innych segmentów; strategię te można też realizować przez szukanie nowych zastosowań starych produktów

• strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu nowego, z punktu widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go na tym samym rynku czyli tym samym klientom; strategia ta wiąże się z koniecznością stosowania zmian technicznych, testowaniem produktu przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywną promocją

• strategia dywersyfikacji oznacza wychodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami; rodzaje dywersyfikacji:

koncentryczna - oferowanie nowych, zbliżonych technologicznie produktów, grupie nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy

horyzontalna - utrzymanie dotychczasowych klientów i zaoferowanie im nowego produktu

konglomeratowa - rozszerzenie oferty przez zaproponowanie nowych produktów, często nie związanych z wytwarzanymi wcześniej dla nowych typów odbiorców.

Strategię tę można przedstawić na rysunku

rynek

stary nowy

stary penetracja rynku rozwój rynku

produkt

nowy rozwój produktu dywersyfikacja

• Macierz General Electric

metoda ta oparta jest na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych: pierwszy to atrakcyjność otoczenia w jakim działa autonomiczna jednostka gospodarcza SBU, drugi to siła SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe

Pozycja SBU na rynku	Atrakcyjność branży
		duża	średnia	mała
silna	inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku	selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku, próba inwestowania w najbardziej obiecujące segmenty	selektywna analiza: utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym maksymalizacja cash flow
umiarkowanie silna	selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy, wykorzystanie silnych stron, poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach	selektywna analiza opcji: specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja rynku	maksymalizacja zysku, minimalne inwestycje, ograniczanie linii produktowych i przygotowanie do wycofywania się z rynku
słaba	selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych, analiza możliwości wykupu firm o znaczących przewagach strategicznych	maksymalizacja zysku, próba specjalizacji i przygotowanie do wycofania z rynku	zgrane w czasie żniwa i wycofanie się z rynku

• macierz opłacalności biznesu

wymaga zastosowania analizy finansowej, pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności firmy; opera się na analizie takich wskaźników jak ROE, koszt kapitału, tempo wzrostu rynku. Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność między ROE oraz tempem wzrostu rynku

• analiza znaczenia Stakeholders

Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i które wpływają na nią; analiza ta koncentruje się na odpowiedziach na pytania: kim są stakeholders? na ile są ważni z punktu widzenia organizacji? Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są dostawcy, odbiorcy, konkurenci, agendy rządowe, lokalna społeczność.

• cykl życia produktu

jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, które zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje te nie są stałe; zmieniają się potrzeby nabywców, a co za tym idzie także zdolność produktu do ich zaspokojenia, sam wyrób także ulega przekształceniom na skutek wprowadzania autonomicznych innowacji konstrukcyjnych i technologicznych.

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów; fazy cyklu życia trafionego produktu:

• faza rozwoju wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek, popyt na nowość

nie jest jeszcze ukształtowany, wielkość sprzedaży jest mała a firma ponosi stosunkowo wysokie koszty tej operacji, uzyskiwany jest tylko niewielki zysk a niekiedy straty

• faza wzrostu wiąże się z szybkim wzrostem sprzedaży, popyt został już ukształtowany, nabywcy znają i akceptują produkt, wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaży wpływa korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.

• faza dojrzałości charakteryzuje się spowolnieniem tempa wzrostu sprzedaży, rynek jest już dobrze i rytmicznie zaspokajany

• faza nasycenia wiąże się z tym, że wielkość sprzedaży produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku zaczyna spadać

• faza spadku charakteryzuje się rosnącymi kosztami jednostkowymi, spadkiem zysku a czasem nawet stratę

• łańcuch wartości (value chain)

koncepcja ta była sformułowana przez Portera. Wartość jest definiowana jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów opiera się właśnie na wartości a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkty.. Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy jako całości ale sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Każdy rodzaj działalności (kreowania produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, marketing, sprzedaż i usługi posprzedażowe) ma swój wkład w pozycję firmy na rynku. Przez value chain rozumie się strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację . Dopiero one tworzą system zwany value system.

Value chain obrazuje dodawanie wartości do produktu począwszy od zmian na wejściach systemu, związanych z zakupem i wchłonięciem przez firmę wszystkiego, co jest niezbędne do produkcji lub świadczenia usług poprzez wykonywanie niezbędnych operacji wytwórczych, aż do sprzedaży gotowego wyrobu i usług serwisowych z nim związanych. Analizując poszczególne kroki można zidentyfikować miejsca w łańcuchu operacji, w których organizacja jest konkurencyjna bądź nie. Na generowaną przez firmę wartość w poszczególnych fazach wytwarzania produktu wpływają: składniki wyrobu, zasoby ludzkie, technologie, informacja.

Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności:

• podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie oraz obsługę produktu na rynku, dzieli się na: l

-logistykę działań wewnętrznych, magazynowanie, sortowanie, inwentaryzację, transport, obsługa zaopatrzenia

-wytwarzanie obejmujące wszystkie operacje na wyrobie aż do otrzymania gotowego wyrobu

-logistykę działań zewnętrznych czyli transport, magazynowanie i dostarczania wyrobów gotowych do odbiorcy

-marketing i zbyt czyli system działań na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się: promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towaru, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż

-usługi, czyli to wszystko co wiąże się z obsługą gotowego wyrobu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami

• pomocnicza to:

-infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem

-zarządzanie zasobami ludzkimi czyli planowanie potencjału społecznego organizacji i analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników i systemy nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe

-rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania

-zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocnicze związane z podstawowymi zakupami

---