Procedura (za normą terminologiczną ISO 9000) to: określony sposób realizacji działań lub procesów.
Czyli jest to swego rodzaju przepis – CO, KTO i JAK ma zrobić daną czynność objętą procedurą.
Procedury ISO to nic innego jak takie przepisy kucharskie – dotyczą tylko oczywiście innych tematów.
Wg ISO 9001 wymagane jest bezwzględnie udokumentowanych 6 procedur.
Procedury – obowiązkowe:
1) nadzorowanie dokumentów
2) nadzorowanie zapisów
3) nadzorowanie wyrobów niezgodnych
4) audity wewnętrzne
5) działania korygujące
6) działania zapobiegawcze
Norma opisuje, co mają one zawierać.
Mówi jednak – CO, nie mówi – JAK to udokumentować.
I co ważne: „udokumentowane” nie zawsze znaczy „na papierze” – mogą to być procedury w wersji elektronicznej /pliki/ lub na innym nośniku.
Często koniecznym – prócz obowiązkowych – może okazać się opracowanie innych procedur i instrukcji roboczych, które będą regulowały czynności produkcyjne, nadzorcze, zakupów itp.
Zbyt duża liczba procedur w firmie i szczegółowość mogą czasami krępować działania, zamiast je usprawniać. Nie ma sensu pisać procedur dla czynności oczywistych i powszechnie znanych.
Jak pisać procedury?
Właściwa odpowiedź brzmi: jak najprościej i zrozumiale.
Nie ma jedynego właściwego wzoru pisania procedur. O tym mówi sama norma ISO 9001 we wstępie, że „nie jest jej celem ujednolicenie dokumentacji”.
Każda firma jest inna i ma inną kulturę organizacyjną – musi sama zdecydować, jaka forma dokumentowania procedur będzie dla niej najbardziej odpowiednia.
Mimo tego są pewne ogólne zasady, co procedura powinna zawierać.
Procedura zawsze będzie mówiła:
- CO trzeba zrobić
- KTO to ma zrobić i ew. KIEDY
- JAK to ma być zrobione – jeśli uznasz za stosowne.
Odpowiedź na te pytania - niezależnie od układu, wzoru, formatu itp.- pozwoli procedurze spełnić swe zadanie.
2. Dokumentacja systemu zarządzania jakością
Dokumentacja w systemie zarządzania jakością stanowi narzędzie pozwalające na kontrolę jego działania. Do podstawowych zadań dokumentacji zaliczyć należy: możliwość udowodnienia zgodności z wymaganiami odpowiednich norm, umożliwienie prowadzenia audytów, monitorowania oraz kontroli, ujednolicenie sposobów działania w ramach organizacji, zwiększenie skuteczności szkoleń pracowników.
Norma ISO 9001:2000 nakazuje opracowywanie pisemnych procedur działania. Nakaz ten jest przedstawiany bezpośrednio lub pośrednio. W pierwszym przypadku, w treści normy znajduje się zapis o obowiązku posiadania i stosowania przez organizację określonego dokumentu. W normie ISO 9001 wymaganych w ten sposób jest sześć procedur dotyczących:
•
nadzoru nad obiegiem dokumentów,
•
nadzoru nad zapisami,
•
nadzoru nad wyrobem niezgodnym,
•
audytów wewnętrznych,
•
działań korygujących oraz zapobiegawczych,
a także polityka jakości i księga jakości. Liczba wymaganych bezpośrednio procedur została zmniejszona w stosunku do wydania normy z 1994 roku, gdzie obowiązywało dwanaście procedur, a zalecanych było dalszych pięć. Tendencja ta ma związek z próbami wdrażania systemów zarządzania jakością w innych niż dotychczasowe obszarach i będzie się ona utrwalać.
Normy wymagają także opracowywania dokumentów w sposób pośredni. Zawierają bowiem nakaz opracowywania pisemnych procedur i instrukcji we wszystkich obszarach działania systemu zarządzania jakością, w których brak takiego dokumentu stanowiłby zagrożenie dla osiągnięcia zamierzonego poziomu jakości. W zależności od kwalifikacji, doświadczenia i wykształcenia pracowników, kultury organizacyjnej oraz skomplikowania procesów organizacje podejmują decyzję o liczbie przygotowywanych
dokumentów. Bardzo podobne przedsiębiorstwa o zbliżonych zadaniach i rozmiarach (np. urzędy gminne) mogą zbudować odmienny zestaw dokumentów systemowych. Liberalizacja podejścia twórców norm do dokumentacji powoduje, że coraz większy nacisk kładzie się na pośrednie wymaganie opracowywania dokumentów.
Dokumenty – Hierarchia PIRAMIDA
•
Polityka jakości
•
Księga jakości
•
Procedury i instrukcje
Do dokumentacji zaliczyć należy także zapisy.
Dokumentacja w systemie zarządzania jakością stanowi narzędzie pozwalające na kontrolę jego działania. Standard ISO 9001:2000
zawiera określenie minimalnych wymagań co do dokumentacji systemu zarządzania jakością. Dokumentacja taka jest niezbędna do właściwego funkcjonowania systemu, jak również do jego udoskonalania. Dokumenty SZJ opisują działania konieczne do uzyskania i utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że wyroby będą spełniać wymagania jakościowe.
Dokumentacja systemu zarządzania jakością obejmuje dwie grupy dokumentów:
1. zewnętrzne, czyli normy państwowe i międzynarodowe;
2. wewnętrzne, czyli normy przedsiębiorstwa.
Dokumenty systemu zarządzania jakością
Najważniejszą grupą dokumentów systemu zarządzania jakością są normy serii ISO 9000 i powiązane z nimi normy krajowe.
Przedsiębiorstwa współpracujące z innymi firmami są zobligowane do spełniania wymogów sprecyzowanych w normach branżowych .
Polityka jakości
Jest to nadrzędny dokument określający zasady i ramy dla całego SZJ. Jest on opracowywany przez kierownictwo firmy. Polityka jakości, jako dokument ogromnej wagi, musi być spójna z celem istnienia organizacji. Powinna zawierać zobowiązanie do zapewnienia zgodności z normą i ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Deklaracje zawarte w polityce jakości stanowią podstawę do opracowania celów odnoszących się do jakości.
Opracowaną politykę jakości należy rozpowszechnić wśród członków organizacji (np. poprzez umieszczenie jej w miejscach gdzie przebywają pracownicy). Jej aktualność i przydatność winna być regularnie weryfikowana.
Cele dotyczące jakości
Określane są przez kierownictwo dla poszczególnych szczebli w organizacji. Precyzują do czego organizacja ma dążyć. Cele powinny być spójne z polityką jakości. Ważne jest aby były mierzalne, by pozwalały na ocenienie w jakim stopniu są spełnione. Cele dotyczące jakości powinny być jasno komunikowane na odpowiednich szczeblach organizacji. Podobnie jak polityka jakości, cele muszą podlegać okresowo przeglądom i aktualizacji.
Księga jakości
Stanowi opis konkretnego, działającego w przedsiębiorstwie SZJ. Zazwyczaj odnosi się do całego przedsiębiorstwa. Opisuje ona sposób w jaki organizacja chce zapewnić wymaganą przez odbiorców jakość swoich produktów.
Ze względu na zakres stosowania możemy wyróżnić trzy rodzaje ksiąg jakości:
- księgę jakości – opisującą politykę jakości i SZJ w przedsiębiorstwie,
- księgę zarządzania jakością – przeznaczoną tylko do użytku wewnętrznego, ponieważ może zawierać informacje poufne,
- księgę zapewnienia jakości – zawierającą uproszczony opis SZJ, przeznaczoną do użytku zewnętrznego.
Zawartość i struktura księgi jakości jest zależna od charakteru i wielkości przedsiębiorstwa oraz przyjętego modelu SZJ. Norma ISO
9001:2000 określa jednak, że musi ona zawierać przynajmniej:
1. zakres systemu zarządzania,
2. ewentualne wyłączenia (wraz z uzasadnieniem),
3. mapę procesów,
4. udokumentowane procedury wymagane przez normę ISO 9001:2000 lub odniesienie się do tych procedur jako zewnętrznych dokumentów.
Procedury
Zawierają opis celów oraz sposobów realizacji zadań SZJ. Określają kto, gdzie, kiedy i w jaki sposób ma te zadania zrealizować.
Mogą przybierać formę opisu słownego, karty przebiegu, schematu blokowego itp. Procedury obowiązują w całej organizacji. Każdy członek organizacji uczestniczący w procesach SZJ musi znać procedury i wedle nich postępować.
Norma ISO 9001:2000 wymaga aby organizacja udokumentowała w formie procedur 6 elementów systemu zarządzania jakością: 1. nadzorowanie dokumentacji,
2. nadzorowanie zapisów,
3. audit wewnętrzny,
4. nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami,
5. działania korygujące,
Instrukcje
Stanowią realizację procedur. Szczegółowo opisują, jak zadania zawarte w procedurach mają być wykonywane na poszczególnych stanowiskach pracy.
Zapisy jakości
Jest to dowód realizacji przez SZJ celów zawartych w księdze jakości i uszczegółowionych w procedurach. Stwierdzają osiągnięty rezultat lub dostarczają dowodu na przeprowadzenie danego działania. Zapisy jakości mogą przyjmować postać raportów z auditów i przeglądów SZJ, rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności, protokołów z przeprowadzanych kontroli itp. Zapisy w systemie zarządzania są wynikiem funkcjonowania tegoż systemu i są jednocześnie dowodem potwierdzającym jego zgodność z wymaganiami.
Zapisy jakości tym wyróżniają się na tle innych dokumentów, że po swoim zaistnieniu nie podlegają już żadnym zmianom.
Zapisy możemy podzielić na wymagane przez normę ISO 9001:2000 i zapisy dodatkowe, ustalone przez organizację jako wymagane dla poprawnego funkcjonowania jej systemu.
Plan jakości
Jest specjalnym dokumentem systemu zarządzania jakością. Tworzony jest w celu ściślejszego powiązania SZJ z konkretnymi wyrobami, projektami i procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie. Jego użyteczność ujawnia się zwłaszcza w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo współpracuje z odbiorcą wyrobu albo z wieloma kooperantami. Plan jakości pozwala na śledzenie konkretnego zlecenia podczas jego realizacji. Dzięki temu zwiększają się szanse otrzymania wyrobu o oczekiwanej jakości.
Plan jakości powinien odnosić się do procedur i instrukcji zawartych w dokumentacji SZJ. Powinien być z tą dokumentacją spójny.
Korzyści
Stosowanie dokumentacji systemu zarządzania jakością przynosi organizacji korzyści przede wszystkim z tytułu ujednolicenia metod działania pracowników w poszczególnych procesach. W dużych przedsiębiorstwach, a także w małych posiadających skomplikowane procesy, niejednokrotnie zadania wykonywane są przez pracowników niekompletnie lub bez względu na kolejność. Jest to spowodowane brakami w wyszkoleniu, nieprzywiązywaniem wagi do niektórych zadań lub uciążliwością ich realizacji, niejasnym podziałem obowiązków, zaszłościami organizacyjnymi lub personalnymi. Taki stan wprowadza do organizacji pewną dozę chaosu, co grozi między innymi niedotrzymywaniem terminów, brakami w zaopatrzeniu, obniżeniem płynności finansowej, niewykorzystaniem mocy produkcyjnych, zerwaniem kontraktów, czy karami umownymi. Stan taki przez spowolnienie przepływu informacji ma tendencję do pogłębiania się.
Opracowanie dokumentacji na właściwym dla pracowników poziomie szczegółowości umożliwia uporządkowanie podziału zadań oraz ustalenie ich właściwej kolejności, określenie zakresu prac dla każdego zatrudnionego, a dalej kontrolę działania procesów i ich optymalizację.
Ostatnim z wymienionych celów opracowywania dokumentacji jest zwiększenie skuteczności szkolenia pracowników. Stosowane wciąż w wielu organizacjach ogólne szkolenia dotyczące wprowadzanych zmian odznaczają się niską skutecznością ze względu na niewłaściwy sposób przekazu (zazwyczaj odczytanie przepisów), brak zainteresowania słuchaczy oraz przekonanie, że najlepiej jest uczyć się w praktyce. Podejście takie skutkuje dużą liczbą błędów powodowanych przez pracowników w pierwszych dniach po zmianie (Zbuduj... 2002, s.38). Zasada udostępnienia dokumentacji wszystkim pracownikom potencjalnie nią zainteresowanym oraz stałe zwracanie uwagi na samodoskonalenie powodują, że pracownicy szybciej poznają swoje nowe zadania, a w razie wątpliwości zasięgają opinii przełożonych lub autorów dokumentów. Dzięki temu liczba błędów w pracy zmniejsza się.
3. Doskonalenie systemu zarządzania jakością
ISO 9004 to norma zawierająca wytyczne do doskonalenia systemu zarządzania jakością, jak również do doskonalenia całej organizacji. Wytyczne zawarte w normie ISO 9004 dotyczą możliwych do realizacji działań mających na celu zwiększenie zarówno skuteczności, jak i efektywności organizacji, jak i jej systemu zarządzania jakością. Ponadto norma ta ma na celu osiągnięcie zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron (klientów, pracowników, właścicieli, dostawców i społeczeństwa), na które organizacja lub jej wyroby wywierają wpływ. Norma ISO 9004 nie jest przeznaczona do certyfikacji. Niniejsza norma zalecana jest dla tych organizacji, które doskonaląc się chcą wyjść ponad wymagania normy ISO 9001. Jest ona więc niezbędna, aczkolwiek nie obligatoryjna, dla tych organizacji, które chcą doskonalić system zarządzania jakością.
Głównym przesłaniem normy ISO 9004 jest określenie metodyki doskonalenia systemu zarządzania jakością. Może mieć to zastosowanie do wszystkich procesów i działalności. Wskazówki metodyczne dotyczące procesu ciągłego doskonalenia zostały zawarte w załączniku B normy ISO 9004. Norma ISO 9004 zaleca, aby "celem strategicznym organizacji było ciągłe doskonalenie procesów, prowadzone, aby poprawić funkcjonowanie organizacji i zwiększyć korzyści stron zainteresowanych" .
Norma ISO 9004 wyróżnia dwa podstawowe podejścia/sposoby przeprowadzania ciągłego doskonalenia procesu:
•
przedsięwzięcia przełomowe - prowadzące do radykalnej zmiany i udoskonalenia istniejących procesów lub do wdrożenia nowych procesów, co realizowane jest zazwyczaj przez zespoły pracowników poza ich rutynową działalnością,
•
bieżące działania dotyczące doskonalenia - prowadzone, przez ludzi małymi krokami, w istniejących procesach.
Podejście przełomowe powinno być realizowane przede wszystkim poprzez znaczne przeprojektowanie istniejących procesów z uwzględnieniem następujących etapów:
•
określenie celów oraz opracowanie projektu doskonalenia,
•
analizę istniejących procesów i uświadomienie możliwości zmian,
określenie i zaplanowanie doskonalenia procesu,
•
wdrożenie działań doskonalących,
•
weryfikację oraz walidację udoskonalenia procesu,
•
ocenę osiągniętego udoskonalenia.
Drugie zaproponowane w normie ISO 9004 podejście to ciągłe doskonalenie metodą tzw. małych kroków, realizowane przez pracowników w ramach istniejących procesów. Źródłami pomysłów doskonalenia tą metodą powinni być sami pracownicy. Aby było to możliwe powinni oni posiadać odpowiednie uprawnienia, wsparcie techniczne oraz zasoby niezbędne do wprowadzania zmian związanych z doskonaleniem. Ponadto w celu pobudzania zaangażowania pracowników w poszukiwanie możliwości doskonalenia w organizacji powinno tworzyć się odpowiednią atmosferę poprzez przekazywanie uprawnień,rozwijanie wiedzy, ustalanie celów, wyrażanie opinii i nagradzanie osiągnięć związanych z doskonaleniem oraz reagowanie na zgłaszane przez pracowników propozycje poprawy.
Norma ISO 9004 zaleca, aby ciągłe doskonalenie, bez względu na przyjęta metodę obejmowało: 1. określenie przyczyn/powodów doskonalenia,
2. ocenę bieżącej sytuacji,
3. dokonywanie analiz źródłowych przyczyn problemów,
4. identyfikację możliwych rozwiązań,
5. ocenę skutków/wyników,
6. wdrożenie i znormalizowanie nowego rozwiązania,
7. ocenę skuteczności i efektywności procesu po zakończeniu działań doskonalących
4. Narzędzia zarządzania jakością
Klasyczne narzędzia zarządzania jakością obejmują w większości metody ilościowe (poza diagramem Ishikawy - przyczynowo-skutkowym - i schematem blokowym). Narzędzia te opierają się na prostym aparacie matematycznym (metody ilościowe) z zastosowaniem podstaw statystyki matematycznej. Pozwalają przedstawić zależności pomiędzy różnymi czynnikami procesu produkcyjnego i usługowego, w postaci umożliwiającej ich skuteczne wykorzystanie. Mogą być stosowane samodzielnie lub łączone ze sobą, a także z bardziej zaawansowanymi metodami zarządzania jakością. W wielu przypadkach w procedurach wykorzystania tych narzędzi można posługiwać się innymi narzędziami z tej grupy.
Do klasycznych narzędzi zarządzania jakością zalicza się:
- lista zbiorcza,
- histogram,
- diagram korelacji,
- karty kontrolne (Karty kontrolne, choć często zaliczane do grupy klasycznych narzędzi zarządzania jakością, należą także do grupy statystycznych metod zarządzania jakością tzw. SPC (Statistical Process Control) i jako metoda bardziej rozbudowana zostały w tej grupie metod opisane)
- diagram przyczynowo-skutkowy,
- analiza Pareto-Lorenza,
- schemat blokowy.
Arkusz kontrolny
Arkusz kontrolny w literaturze przedmiotu występuje także pod innymi nazwami m.in.: lista kontrolna, lista zbiorcza, lista wad, arkusz kreskowy. Arkusz kontrolny jest narzędziem służącym do zbierania i zapisywania danych, które stanowią podstawę do dokonywania analiz. Jest więc sposobem gromadzenia informacji często wykorzystywanym w procesie doskonalenia jakości.
Umożliwia on:
- identyfikację struktury informacji,
- stratyfikację danych,
- wizualizację częstości występowania zebranych rodzajów danych.
Cechami charakterystycznymi arkusza kontrolnego są:
- możliwość zastosowania we wszystkich obszarach organizacji (księgowość, produkcja, marketing, finanse) w procesie poprawy jakości,
- krótki czas przygotowania,
- niski koszt zastosowania,
- wysoka efektywność,
- duża elastyczność.
Schemat blokowy
Schemat blokowy w literaturze przedmiotu spotka się także pod nazwami: karta przepływu, mapa procesu, harmonogram działań.
Schemat blokowy ma zastosowanie w odniesieniu do:
- opisu istniejącego procesu,
- zaprojektowania nowego procesu.
Schemat blokowy jest graficzną prezentacją wszystkich kroków (przebiegu procesu) operacyjnych, czynność od momentu ich rozpoczęcia do momentu ich zakończenia. Narzędzie to daje więc możliwość nie tylko zrozumienia i analizy przebiegu procesu, ale przede wszystkim przyczynia się do poprawy jego jakości przez wprowadzane korekty czy modyfikacje.
Schematy blokowe używane są najczęściej w procesach planowania i kontroli. Możliwość określenia punktów procesu
warunkujących jego dalszy, prawidłowy przebieg (obszarów krytycznych) jest niewątpliwie zaletą tego narzędzia. Ponadto schemat blokowy może być wykorzystywany w analizie wykonywanych czynności przez porównanie rzeczywistego wykonania ze standardem kontroli, czyli z tym, jak dana czynność lub zadanie powinno być wykonane. Dzięki temu można wykryć błędy popełnione na poszczególnych etapach procesu, jak również wyeliminować czynności (operacje) zbędne lub powtarzające się.
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy w literaturze przedmiotu występuje także pod nazwami: diagramu rybich ości, analizy przyczynowo-skutkowej.
Jest on graficznym przedstawieniem powiązań między przyczynami wywołującymi określony problem i skutkami, które one powodują. Mówi się o nim jako o narzędziu hierarchizującym, którego zasadniczym celem jest pomoc w identyfikacji przyczyn problemu. Może być wykorzystywany do badania problemów w różnych przekrojach i o różnym stopniu szczegółowości.
Diagram przypomina swym kształtem rybie ości, na jego końcu podawany jest skutek, a na strzałkach pionowych (pochylonych) przyczyny, które powodują ten skutek. Odczytując diagram od osi (strzałki) poziomej do najdalej oddalonych strzałek (ości) odpowiada on na pytanie: dlaczego?, natomiast interpretacja przeprowadzona w odwrotnym kierunku odpowiada na pytanie: jaki to przynosi skutek?
Po raz pierwszy diagram zastosowano w Japonii w latach 60-tych, a nazwę swą wziął od nazwiska swego twórcy Kaoru Ishikawy.
Diagramy Ishikawy są pomocną techniką organizatorską, pozwalającą na uszeregowanie przyczyn problemów i pokazanie ich wzajemnych więzi. Stosowane są do rozwiązywania problemów jakościowych, w których zwykle występuje łańcuch przyczyn.
Diagram Pareto
Diagram Pareto w literaturze przedmiotu występuje także pod innymi nazwami m.in.: analiza Pareto-Lorenza, metoda 80/20, czy też w rozbudowanej formie jako analiza ABC. Za twórcę tego narzędzia uznaje się Vilfredo Pareto - włoskiego ekonomistę - który po przeprowadzeniu badań na temat dystrybucji dochodów odkrył, że zaledwie 20% obywateli posiada aż 80% majątku. Uznał to za uniwersalną zasadę mówiącą, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka 80% wszystkich zdarzeń (skutków) wynika z 20%
ich przyczyn np:
- 80% absencji w firmach powodowane jest przez zaledwie 20% pracowników,
- 80% skarg w handlu pochodzi od 20% klientów.
Z nierównomierności rozkładów zaprezentowanej przez Pareto wynika, że wystarczy skupić swoje działania na głównej grupie przyczyn aby uzyskać zasadnicze efekty. Zidentyfikowanie tych głównych przyczyn w zarządzaniu jakością pozwali nam wyznaczyć kierunki działań, które szczególnie efektywnie mogą przyczynić się do doskonalenia procesów i podnoszenia poziomu jakości wyrobów.
Histogram
Histogram służy do graficznego przedstawienia zmienności wyników danego procesu. Pokazuje rozkład częstości występowania danych oraz ilustruje ich zmienność poprzez graficzne przedstawienie częstość występowania danej badanej cechy w określonym przedziale wartości. Może być on stosowany do:
- wizualizacji zmienności wyników danego procesu,
- wizualnego przedstawienia informacji o przebiegu procesu,
- podejmowania decyzji dotyczących wyboru miejsc, w których należy skupić wysiłki związane z doskonaleniem procesu.,
- zilustrowania postaci rozkładu gęstości prawdopodobieństwa i jego usytuowanie w stosunku do wartości nominalnej i tolerancji.
Histogram zbudowany jest z ciągu prostokątów o równych podstawach odpowiadających przedziałom określonych podczas grupowania danych i określania liczb klas. Wysokość prostokątów uwarunkowana jest wartością danych w określonym przedziale.
Tak więc analizując wysokości poszczególnych prostokątów uzyskuje się obraz rozkładu wartości danych.
Diagram korelacji
Diagram korelacji w literaturze przedmiotu występuje także pod innymi nazwami m.in.: wykres rozrzutu, wykres korelacji, wykres zmiennych. Służy on do graficznego przedstawienia relacji miedzy dwoma zmiennymi (cechami). Stanowi więc zbiór punktów na płaszczyźnie, odpowiadający zbiorowi par liczb (xi i yi), gdzie xi oznacza i-tą obserwację zmiennej niezależnej X, yi oznacza i-tą obserwacje zmiennej zależnej Y.
Na istnienie korelacji zmiennych (cech) wskazuje ich wzajemny związek, który oznacza, że zmienne wpływają na siebie. Diagram korelacji nie bada natomiast związku przyczynowo-skutkowego zachodzącego między zmiennymi, a mówi jedynie o tym, czy istnieje pewien związek korelacyjny między dwiema zmiennymi.
Diagram korelacji używany jest do:
- stwierdzenia istnienia zależności pomiędzy zmiennymi,
- stwierdzenia kierunku związku,
- pokazania siły związku.
Nowe narzędzia zarządzania jakością
Diagram pokrewieństwa, Diagram zależności, Diagram drzewa, Diagram tablicowy, Diagram sieciowy 5. Metoda FMEA
Metodę FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) - znana też pod innymi nazwami: FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) i AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets) - zaczęto stosować w latach 60 w USA przy wyrobach dla astronautyki. Metodą tą weryfikowano projekty różnych elementów statków kosmicznych, by zapewnić bezpieczeństwo uczestnikom wyprawy. Sukces tej metody w NASA, spowodował, że znalazła ona zastosowanie w przemyśle lotniczym i jądrowym. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych metoda ta zadomowiła się w Europie i znalazła nowe zastosowania w przemyśle chemicznym ,
elektronicznym, a także samochodowym gdzie zaobserwowano największą dynamikę zastosowania tej metody. W latach dziewięćdziesiątych została zaadaptowana w ramach normy ISO 9000, a w szczególności w QS 9000 przeznaczonej dla przemysłu samochodowego.
Metoda polega na analitycznym ustalania związków przyczynowo-skutkowych powstawania potencjalnych wad produktu oraz uwzględnieniu w analizie czynnika krytyczności (ryzyka). Jej celem jest konsekwentne i systematyczne identyfikowanie potencjalnych wad produktu/procesu, a następnie ich eliminowanie lub minimalizowanie ryzyka z nimi związanego.
Dzięki metodzie FMEA możemy ciągle doskonalić nasz produkt/proces poprzez poddawanie go kolejnym analizą i na podstawie uzyskanych wyników wprowadzać nowe poprawki i rozwiązania, skutecznie eliminujące źródła wad oraz dostarczające nam nowe pomysły ulepszające właściwości wyrobu. Można ją wykorzystywać do procesów bardzo złożonych zarówno w produkcji masowej jak i jednostkowej.
Analizę możemy przeprowadzić dla całego wyrobu, pojedynczego podzespołu lub elementu konstrukcyjnego wyrobu, a także dla całego procesu technologicznego lub jego dowolnej operacji
Wyróżniamy dwa rodzaje analizy FMEA: produktu i procesu.
FMEA produktu która jest ukierunkowana głównie na optymalizację niezawodności produktu. W wyniku jej przeprowadzenia uzyskujemy informacje o silnych i słabych punktach wyrobu. Oprócz działań prewencyjnych pozwala na określenie działań, które powinny być podjęte gdy produkt opuści nasze przedsiębiorstwo np. w czasie transportu czy też w serwisie.
FMEA produktu można stosować w różnych fazach powstania produktu:
§ koncepcji produktu
§ przed wdrożeniem do produkcji
§ w czasie wdrażania produktu na skalę przemysłową
§ produkcji
§ eksploatacji.
Analiza może dotyczyć całego produktu lub jego zespołów czy też podzespołów a wyjątkowych sytuacjach jego części. Analiza dotycząca całego produktu jest zajęciem bardzo pracochłonnym, szczególnie gdy poszczególne przyczyny wad różnych części produktu są współzależne. Jest to powód dla którego jest ona najczęściej ograniczona do zespołów i podzespołów danego produktu.
Wady produktu należy szczególnie doszukiwać się w obszarach które mogą dotyczyć:
§ funkcji które wyrób ma realizować,
§ niezawodności wyrobu w czasie eksploatacji,
§ łatwości obsługi przez użytkownika,
§ łatwości naprawy w przypadku uszkodzenia,
§ technologii konstrukcji
Przeprowadzenie FMEA produktu jest szczególnie zalecane w sytuacjach wprowadzania nowych produktów, części, materiałów, technologii, podczas gdy występuje duże zagrożenie dla człowieka lub otoczenia w przypadku awarii wyrobu (brak wad) oraz w przypadku kiedy nasz produkt podlega eksploatacji w szczególnie trudnych warunkach.
FMEA - procesu - jest prowadzona w celu rozpoznania czynników, które mogą prowadzić do ewentualnych zakłóceń procesów wytwarzania. Czynniki te mogą być związane z:
§ metodami obróbki
§ parametrami obróbki
§ środkami pomiarowo kontrolnymi
§ maszynami i urządzeniami
FMEA procesu stosowana jest w początkowej fazie projektowania procesów technologicznych, przed uruchomieniem produkcji seryjnej (planowanie produkcji) oraz w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesów, które są niestabilne lub nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności.
Przeprowadzenie analizy FMEA przebiega w dwóch zasadniczych etapach. Pierwszy z nich odnosi się do wstępnego przygotowania badania, natomiast drugi polega na przeprowadzeniu właściwej analizy.
Etap I. Przygotowanie badania.
Etap przygotowania badania obejmuje:
§ Definicje celu analizy
§ Powołanie grupy roboczej
§ Zakres i termin badań
§ Dekompozycje funkcjonalną
§ Zbieranie danych
Etap II . Właściwa analiza.
Właściwa analiza obejmuje następujące etapy:
§ analiza jakościowa wad
§ analiza ilościowa wad (szacowanie czynników ryzyka)
§ opracowanie planu działań zaradczych
§ nadzór nad działaniami zaradczymi
ANALIZA ILOŚCIOWA W METODZIE FMEA
Analiza ilościowa ma na celu oszacowanie czynników ryzyka. Ocenia się każdą wadę liczbą całkowitą z przedziału (1-10) ze względu na trzy kryteria:
§ częstość wystąpienia wady (ryzyko wystąpienia wady)- liczba (R)
§ znaczenie wady – jak istotne znaczenie dla klienta będzie miała dana wada - liczba (Z)
§ poziom wykrywalności- opisuje prawdopodobieństwo, że dana wada nie zostanie wykryta przez producenta i trafi do klienta -
liczba (W)
Na podstawie oszacowania liczb krytyczności liczymy liczbę priorytetu RPN (Risk Priority Number) wyznaczając ją wg wzoru: RPN = R x Z x W
Wartości które może przyjmować krytyczność wady P zawierają się w przedziale od 1 do 1000. Im wartość P jest większa, tym ryzyko związane z daną wadą jest większe. Najczęściej ustala się pewien poziom krytyczności czyli wartość liczby priorytetu P
np.P>100 powyżej którego będą analizowane wszystkie wady.
Generalna zasada mówi, że jeśli poziom krytyczności wady jest znacząco wyższy od 1, wydawane jest zalecenie przejście do następnego etapu czyli podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez zmodernizowanie konstrukcji lub zmiany procesu technologicznego.
6. Metoda QFD
Metoda QFD występuje w literaturze przedmiotu także pod nazwą „dom jakości” jest rozbudowaną wersją innego narzędzia, a mianowicie diagramu tablicowego. Jest ona szczególnie przydatna w procesie doskonalenia jakości na etapie projektowania wyrobu Metoda ta została opracowana w latach 60-tych przez Akao, a zastosowana po raz pierwszy w roku 1972 w stoczni Mitsubishi w Kobe. Lata osiemdziesiąte to rozwój zastosowań QFD w dużych firmach japońskich i amerykańskich: Toyota, Ford, General Motors, Hewleet-Packard
Rozwijający się rynek stawia coraz to nowe wymagania przed wyrobami i usługami. Czynnikiem decydującym o kondycji finansowej firmy są nabywcy produkowanych przez nie wyrobów, nawet jeśli wyrób jest skonstruowany poprawnie, z inżynierskiego punktu widzenia, jego produkcja może okazać się chybiona, jeśli nie zaakceptuje go rynek. Przedsiębiorstwa muszą więc zapewnić swoim wyrobom i usługą jakość zgodną z oczekiwaniami klienta. Jednak bardzo trudno jest zinterpretować często ogólne i niekonkretne oczekiwania klienta tak, aby na ich podstawie móc zaprojektować satysfakcjonujący go produkt czy też usługę. Ważną rolę w tym procesie odgrywa umiejętność przetwarzanie i interpretacji danych na etapie projektowania produktu/usługi. Właściwą jakość może mieć tylko produkt/usługa dobrze zaprojektowana oraz produkt wykonany w procesach gwarantujących uzyskanie założonych parametrów. Faza przygotowania produkcji ma więc decydujące znaczenie dla jakości produktu wytwarzanego przez firmę. Produkt/usługa dobrze zaprojektowana musi uwzględniać wymagania przyszłych użytkowników, zapewniać im bezpieczeństwo w czasie użytkowania i być bezpieczna dla środowiska. Metodą skonstruowaną właśnie w tym celu jest metoda rozwinięcia funkcji jakości – QFD.
W przypadku produktu metoda QFD pozwala - na podstawie informacji pochodzących z rynku i wyrażonych językiem konsumentów
- ustalić techniczne parametry wyrobu (i jego zespołów), a potem parametry procesów prowadzących do jego wytworzenia, a w przypadku usługi zaprojektować ją zgodnie z oczekiwaniami klienta. Tym samym metoda ta umożliwia projektantowi interpretację potrzeb klienta. Ta sama metoda pozwala rozwiązywać problemy zachodzące na liniach: projektant-konstruktor, konstruktor-technolog, technolog-inżynier jakości. Metoda QFD pozwala więc przenosić wymagania klienta, poprzez proces projektowania i opracowywania technologii, na produkcję wyrobów czy też tworzenie usług, które znajdą nabywców na rynku.
Metoda QFD jest więc sposobem tłumaczenia informacji pochodzących z rynku i wyrażanych w języku konsumentów na język techniczny, używany w przedsiębiorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów. Pozwala ona na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego części, czy też wymagań i charakterystyki usługi, a następnie parametrów procesów, w których poszczególne części są wytwarzane i odpowiednio innych wymagań związanych z usługą. QFD służy więc do przekładania wymagań rynku na warunki, jakie musi spełnić przedsiębiorstwo na kolejnych etapach powstawania wyrobu, począwszy od projektowania, poprzez produkcję, aż po sprzedaż i serwis. W tej metodzie powinniśmy na wszystkich etapach projektowania uwzględnić jak najwięcej czynników mogących wpływać na jakość wyrobu bądź procesów jego produkcji, czy też poziom świadczonych usług.
QFD jest uniwersalnym narzędziem przeznaczonym zarówno dla wszystkich gałęzi przemysłu i usług, a także procesów administracyjnych. Znajduje zastosowanie w przemyśle samochodowym, chemicznym, farmaceutycznym, budowlanym, a także w handlu w instytucjach kredytowych itp. Szczególnie często można spotkać się z zastosowaniem tej metody:
- w przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,
- w przygotowaniu nowych usług np. w bankach i służbie zdrowia,
- w opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie sprzętu i oprogramowania,
- w przemyśle farmaceutycznym przy opracowywaniu nowych substancji,
- przy opracowywaniu nowych technik przekazu informacji.
Przeprowadzenie procesu QFD jest zadaniem pracochłonnym jednak w efekcie bardzo opłacalnym, na co ma wpływ wiele zalet tej metody. Zalety tej metody i korzyści wynikające z jej zastosowania to:
- prosta metoda realizacji analizy i udokumentowania,
- uwzględnienie wymagań klienta,
- planowanie wyrobu staje się integralnym elementem planowania jakości
- stała poprawa jakości produktu,
- lepsze planowanie kosztów jakości,
- planowanie i kształtowanie produktów zgodnie z wymaganiami klienta,
- przekształca wymagania klientów na konkretne wymagania badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwie,
- poznawanie własnych zalet i słabości w stosunku do innych firm,
- możliwość wykorzystania przy strategicznym planowaniu produkcji,
- mniejsza liczba zmian wprowadzanych do konstrukcji i procesu produkcji,
- skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu,
- niższe koszty uruchomienia produkcji.
7. Prawa Derminga
Te 14 zasad stanowi podstawę dla transformacji amerykańskiego przemysłu. Nie wystarczy rozwiązać problemy, małe czy też duże.
Dopiero przyjęcie i wdrożenie 14 zasad jest sygnałem, że kierownictwo (firmy) zamierza przetrwać na rynku i chronić interesy zarówno inwestorów jak i pracowników. Ten system stanowił też podstawę do nauki dla kierownictw firm japońskich w roku 1950-tym i w latach następnych.
Czternaście zasad stosuje się wszędzie, do małych i dużych organizacji, do usług i do produkcji. Stosuje się też do wydziałów wewnątrz firm.
1. Buduj stałe dążenie do doskonalenia produktów i usług by stać się konkurencyjnym, nie dać się wyprzeć z rynku i tworzyć miejsca pracy.
2. Przyjmij filozofię nowej ery w gospodarce. Zachodnie kierownictwa firm muszą obudzić się by podjąć wyzwanie, muszą nauczyć się nowych obowiązków i przejąć przywództwo w dążeniu do zmian.
3. Porzuć kontrolę dla zapewnienia jakości. Eliminuj masową kontrolę jakości na rzecz tworzenia jakości wraz z produktem.
4. Porzuć praktykę wybierania dostawców według najniższej ceny. W zamian za to minimalizuj koszt całkowity. Dla każdego z zakupywanych produktów zwiąż się z jednym tylko dostawcą. Dokonaj tego przez budowanie długoterminowych relacji lojalności i zaufania.
5. Stale doskonal system produkcji i usług, aby podnieść jakość i wydajność i w ten sposób trwale obniżyć koszty.
6. Wprowadź instytucjonalną zasadę szkolenia pracowników.
7. Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinna być pomoc ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictw jak i pracowników pierwszej linii.
8. Usuń strach, aby każdy mógł efektywnie wykonywać swoją pracę dla firmy.
9. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Ludzie z laboratoriów, biur projektowych, działu sprzedaży i produkcji powinni pracować jak jedna drużyna, tak by potrafili przewidywać problemy jakie można napotkać zarówno w fazie wytwarzania jak i przy użytkowaniu produktu lub usługi.
10. Porzuć slogany, upomnienia i cele typu „zero defektów” lub „nowy poziom wydajności”. Takie zaklęcia budują jedynie sprzeciw, ponieważ istota niskiej wydajności i niskiej jakości pracy leży po stronie systemu, a więc poza zasięgiem pracowników.
11. (a) Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Zastąp je przywództwem.
(b) Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. Zastąp je przywództwem.
12. (a) Usuń bariery, które pozbawiają szeregowego pracownika jego prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy.
Odpowiedzialność przełożonego powinna dotyczyć jakości, a nie gołych liczb.
(b) Usuń bariery, które pozbawiają kierownictwo ich praw do odczuwania dumy ze swojej pracy. To oznacza między innymi odejście od rocznych ocen i zarządzania przez cele.
13. Stwórz solidny program edukacji i samodoskonalenia.
14. Zaangażuj wszystkich w program transformacji firmy. Transformacja to zajęcie dla wszystkich.