Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu 2

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje
naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich
właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były
kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane
z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Korekta językowa: Marta Banaś
Projekt okładki: Jan Paluch
Skład: Aneta Ryzińska

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie?dojako
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3556-6

Printed in Poland.

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis trełci

Co skīada siă na ksiïŢkă ......................................................................................15

Podziăkowania .....................................................................................................17

Jak powstawaīa moja ksiïŢka ..............................................................................19

Czăłñ I. Wprowadzenie ................................................................... 23

Rozdziaī 1. Wstăp ................................................................................................25

1.1. Dla kogo jest ta ksiûŮka ...................................................................................................25
1.2. Cele organizacji gospodarczej .......................................................................................26
1.3. SpoķeczeĹstwo wiedzy .....................................................................................................28
1.4. Obywatelska przedsiďbiorczoŎý .................................................................................... 32

Rozdziaī 2. Zarys doktryny jakołci ......................................................................37

2.1. Edwards Deming w Japonii ........................................................................................... 38
2.2. Wady sû jak zarazki ......................................................................................................... 41
2.3. Doktryna jakoŎci ............................................................................................................. 43

2.3.1. Zasada staķego doskonalenia ............................................................................... 43
2.3.2. Zasada wspóķpracy ...............................................................................................44
2.3.3. Zasada racjonalnoŎci ............................................................................................45

2.4. Czym jest jakoŎý ..............................................................................................................46
2.5. JakoŎý a wartoŎý ...............................................................................................................48
2.6. Niska jakoŎý kosztuje .....................................................................................................49
2.7. Dobra praca to lekka praca ........................................................................................... 53
2.8. Nie oczekuj perfekcji oczekuj postďpu ................................................................... 53
2.9. Zarzûdzanie bez kija i marchewki ................................................................................54
2.10. Wspóķpraca zamiast wspóķzawodnictwa ...................................................................54
2.11. MyŎlenie systemowe ......................................................................................................58
2.12. Ksiďga standardów ........................................................................................................ 61
2.13. CzternaŎcie zasad Edwardsa Deminga .......................................................................62
2.14. SzeŎý Ŏmiertelnych chorób ..........................................................................................64

2.14.1. Brak wytrwaķoŎci w konsekwentnym dûŮeniu do celu .................................64
2.14.2. Nacisk na zyski w krótkim okresie .................................................................67
2.14.3. Przeglûdy kadrowe, wynagrodzenie zaleŮne od wydajnoŎci .......................68
2.14.4. MobilnoŎý czķonków kierownictwa ............................................................... 71
2.14.5. Zarzûdzanie firmû jedynie na podstawie widocznych liczb .......................72
2.14.6. Twarda kultura zarzûdzania ............................................................................74

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

2.15. Cztery zasady Henry’ego Forda ..................................................................................76
2.16. Zbigniew Bujak o policji drogowej i sķuŮbach celnych ...........................................77

2.16.1. Policja drogowa .................................................................................................77
2.16.2. Celnicy ................................................................................................................79

2.17. Od czego zaczûý ............................................................................................................84

Czăłñ II. Przywództwo ....................................................................89

Rozdziaī 3. Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo? ....................................91

3.1. Nowa wiedza .................................................................................................................... 91
3.2. Koszty przemocy ............................................................................................................92
3.3. Koszty partnerstwa .........................................................................................................94
3.4. Czym sû przemoc i partnerstwo ...................................................................................94
3.5. Dlaczego jedne firmy odnoszû sukces, a inne nie ...................................................... 95

Rozdziaī 4. Rodzaje i Šródīa motywacji ...............................................................99

4.1. KorzyŎci i wartoŎci ..........................................................................................................99
4.2. Dysonans godnoŎciowy ............................................................................................... 105
4.3. Motywacja wewnďtrzna i zewnďtrzna ......................................................................... 107
4.4. Zarzûdzanie podmiotowe i przedmiotowe ............................................................... 109
4.5. Organizacja zaangaŮowana ..........................................................................................112

Rozdziaī 5. Przemoc .......................................................................................... 115

5.1. Archetyp kija i marchewki ............................................................................................115
5.2. Postawa a zachowanie .................................................................................................. 122
5.3. Sķabi i silni ʊ przeciwnicy ........................................................................................... 125
5.4. Premia za jakoŎý i wydajnoŎý ...................................................................................... 129
5.5. Premia a prawo Pareto .................................................................................................. 129
5.6. DŬwignia premiowa ʊ zachďcanie do stwarzania pozorów .................................. 130
5.7. Zarzûdzanie przez cele ʊ puķapka specjalna ............................................................ 137

5.7.1. Stan wyjŎciowy .................................................................................................... 137
5.7.2. Motywacja ʊ pierwsza próba ........................................................................... 138
5.7.3. Potrzebny konsultant ........................................................................................ 139
5.7.4. MBO w „Jutrzni SA” ......................................................................................... 139
5.7.5. Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego ...............................................141
5.7.6. Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego ................................................ 142
5.7.7. Ocena systemu po roku ..................................................................................... 144
5.7.8. Czy moŮna byķo uniknûý tych problemów? ................................................... 145
5.7.9. Premia dla rady nadzorczej ............................................................................... 146
5.7.10. Nierówne szanse w grze ................................................................................... 146
5.7.11. Opinia niezaleŮnego eksperta ......................................................................... 148
5.7.12. MBO w oczach Edwardsa Deminga .............................................................. 149

5.8. Zarzûdzanie przez cele a cele w zarzûdzaniu ............................................................. 150
5.9. Wina czy przyczyna ....................................................................................................... 151

Spis

treŀci

5.10. Podsumowanie modelu przemocy ........................................................................... 154

5.10.1. Samosprawdzajûca siď przepowiednia ......................................................... 154
5.10.2. Gry wojenne .................................................................................................... 155
5.10.3. Kto z kim prowadzi grď wojennû ................................................................. 159
5.10.4. Trzy prawa dualnoŎci ..................................................................................... 162

Rozdziaī 6. Partnerstwo .....................................................................................165

6.1. JeŮeli nie marchewkij, to co? ........................................................................................ 165
6.2. Zasada 4W ...................................................................................................................... 166

6.2.1. Wspóķpraca .......................................................................................................... 167
6.2.2. WartoŎý ................................................................................................................ 168
6.2.3. Wybór .................................................................................................................. 170

6.3. Z czego trzeba zrezygnowaý ......................................................................................... 172

6.3.1. W sprawie lenistwa ............................................................................................. 173
6.3.2. Mķodsi i starsi — partnerzy .............................................................................. 174
6.3.3. Wynagrodzenie niezaleŮne od jakoŎci i wydajnoŎci pracy ........................... 175
6.3.4. Rezygnacja z przeglûdów rocznych ................................................................. 180

6.4. Puķapki zarzûdzania bez kija i marchewki .................................................................181
6.5. Archetyp sķoĹca i deszczu ............................................................................................ 182
6.6. Pochwaķy a wyrazy uznania ......................................................................................... 184
6.7. Upominek wraz z wyrazami uznania ........................................................................ 187
6.8. Premia roczna — miseczka .......................................................................................... 187
6.9. Reforma systemu wynagrodzeĹ sprzedawców ..........................................................191

6.9.1. Sytuacja wyjŎciowa ...............................................................................................191
6.9.2. Lepsi nie sû lepsi ................................................................................................. 193
6.9.3. Lepsi sû lepsi ........................................................................................................ 193
6.9.4. Sposobu lepszych nie da siď powieliý .............................................................. 193
6.9.5. Sposób lepszych da siď powieliý ....................................................................... 193

6.10. Nieporozumienia w sprawie partnerstwa i zaufania ............................................. 196

6.10.1. Partnerstwo to nie kumplostwo .................................................................... 196
6.10.2. Partnerstwo nie wyklucza dowodzenia? ...................................................... 197
6.10.3. Partnerstwo nie wyklucza monitoringu ...................................................... 197
6.10.4. Partnerstwo to nie demokracja ateĹska ....................................................... 198

6.11. Przemoc a etyka w biznesie ........................................................................................ 199

Rozdziaī 7. Zarzïdzanie bez budŢetu ................................................................201

7.1. Jak to siď zaczďķo ............................................................................................................ 201
7.2. BudŮet kontraktowy .....................................................................................................204
7.3. Prognoza nawigacyjna ..................................................................................................206
7.4. Porównanie modeli ......................................................................................................208
7.5. Kilka wniosków ..............................................................................................................211

Rozdziaī 8. System wynagrodzeĭ ......................................................................213

8.1. Ksztaķtowanie systemu wynagrodzeĹ ........................................................................ 213
8.2. Przykķadowy system wynagrodzeĹ ............................................................................. 215

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

8.3. Aktualizacja systemu wynagrodzeĹ ........................................................................... 217
8.4. Trudny okres transformacji ........................................................................................ 218
8.5. Reakcje pracowników ................................................................................................... 219
8.6. Symetryczna relacja pomiďdzy firmû a pracownikiem ........................................... 221

Rozdziaī 9. Strach przed mówieniem prawdy .................................................... 223

9.1. Analiza zjawiska ............................................................................................................224

9.1.1. Rodzaje strachu ...................................................................................................224
9.1.2. Koszty strachu ....................................................................................................225
9.1.3. Przyczyny strachu ...............................................................................................226
9.1.4. OkolicznoŎci wywoķujûce strach ......................................................................226
9.1.5. Zwolnienia z pracy ............................................................................................. 231

9.2. Drogi wyjŎcia .................................................................................................................232

9.2.1. Od czego zaczûý ..................................................................................................232
9.2.2. Porozmawiajmy o strachu ................................................................................ 233
9.2.3. Norma zachowania ............................................................................................234
9.2.4. Gdy przychodzi zķa wiadomoŎý ....................................................................... 235
9.2.5. Eliminuj wieloznaczne zachowanie ................................................................ 236
9.2.6. Dyskutuj o niedyskutowalnym ........................................................................238
9.2.7. Podejmowanie decyzji .......................................................................................240
9.2.8. Czarnowidztwo ..................................................................................................243

Czăłñ III. Komunikacja interpersonalna .......................................245

Rozdziaī 10. Inteligencja emocjonalna .............................................................. 247

10.1. Dwie skķadowe inteligencji ........................................................................................247
10.2. Nasze kluczowe talenty emocjonalne ......................................................................249
10.3. Jak radziý sobie z brakiem talentu ............................................................................ 253
10.4. Indywidualne traktowanie talentów ........................................................................254
10.5. Strategia rozwoju kapitaķu ludzkiego w firmie .......................................................254
10.6. Gdy jesteŎ przeķoŮonym ............................................................................................. 255

Rozdziaī 11. Budowanie relacji .......................................................................... 257

11.1. Szacunek ........................................................................................................................257

11.1.1. AsertywnoŎý .....................................................................................................257
11.1.2. Komunikowanie .............................................................................................258
11.1.3. Aktywne sķuchanie .......................................................................................... 263

11.2. Spór ...............................................................................................................................265

11.2.1. Wygraķ-wygraķ ..................................................................................................265
11.2.2. Konsensus .......................................................................................................267
11.2.3. Krytyka .............................................................................................................269
11.2.4. Skarga podwķadnego na szefa .......................................................................272
11.2.5. Gdy masz problem z wķasnym szefem .........................................................272

Spis

treŀci

11.3. Puķapki, bķďdy i problemy ..........................................................................................273

11.3.1. Manipulacja ..................................................................................................... 273
11.3.2. Raport na zamówienie ...................................................................................275
11.3.3. Arogancja i upokorzenie ...............................................................................275
11.3.4. Gdy nasze uwagi sû ignorowane ...................................................................277

Rozdziaī 12. Trudne rozmowy ...........................................................................279

12.1. Jacek i Marek ʊ warstwa zewnďtrzna .......................................................................280
12.2. Anatomia trudnej rozmowy ...................................................................................... 281
12.3. Jacek i Marek ʊ warstwy wewnďtrzna i historyczna .............................................. 281
12.4. Wojna czy pokój ......................................................................................................... 283
12.5. Rozmowa O RZECZY ................................................................................................283
12.6. Niewûtpliwa prawda ʊ ojciec i syn ..........................................................................285
12.7. Nie zakķadaj, Ůe on tak chciaķ ʊ Karol i Ewa .........................................................285
12.8. Porzuýmy oskarŮenia ʊ szefowa i asystent ............................................................287
12.9. Pokojowo o uczuciach ʊ matka i syn .....................................................................289
12.10. Jacek i Marek ʊ trudna rozmowa ..........................................................................290

12.10.1. Krok pierwszy: rozpoczynamy od perspektywy obserwatora ................290
12.10.2. Krok drugi: wspólna analiza obu perspektyw .......................................... 291
12.10.3. Krok trzeci: rozwiûzywanie problemu ......................................................296

Czăłñ IV. Zrozumieñ gīos procesu losowego ............................... 299

Rozdziaī 13. O procesach losowych ogólnie ......................................................301

13.1. Po co nam procesy losowe .......................................................................................... 301
13.2. Syndrom balonika ......................................................................................................302
13.3. Procesy deterministyczne i losowe ............................................................................ 303
13.4. Przebiegi i histogramy procesów losowych .............................................................306

Rozdziaī 14. Gīos procesu ..................................................................................309

14.1. Procesy normalne ........................................................................................................ 309
14.2. Karty kontrolne Shewharta ........................................................................................313
14.3. Procesy uregulowane i rozregulowane ..................................................................... 317
14.4. Statystyczne sterowanie procesami ........................................................................... 318
14.5. Majsterkowanie ........................................................................................................... 319
14.6. Puķapki oceny procesów „na oko” ........................................................................... 321

14.6.1. Trzy zespoķy sprzedawców ............................................................................ 321
14.6.2. Wypadki w fabryce ......................................................................................... 323

Rozdziaī 15. Gīos klienta ...................................................................................325

15.1. ReŮim jakoŎciowy procesu ......................................................................................... 325
15.2. Stawianie celów ............................................................................................................328
15.3. Syndrom „traf w mój kamieĹ” ...................................................................................331

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

Rozdziaī 16. Odkrywanie ukrytych zaburzeĭ ..................................................... 333

16.1. Sygnaķy zagķuszone ...................................................................................................... 333
16.2. Gdy wyjûtki stajû siď reguķû ........................................................................................ 334
16.3. Gdy precedens tworzy nowy standard ..................................................................... 337
16.4. Ile pomiarów ................................................................................................................ 339

Czăłñ V. Zarzïdzanie procesowe .................................................341

Rozdziaī 17. Dwa modele organizacji przedsiăbiorstw ..................................... 343

17.1. Model hierarchiczny ................................................................................................... 343
17.2. Model Deminga ..........................................................................................................344

Rozdziaī 18. Procesy w przedsiăbiorstwie ......................................................... 347

18.1. Pytania, na które trzeba odpowiedzieý .....................................................................347
18.2. Pojďcie procesu ............................................................................................................348
18.3. Sieci czynnoŎci ............................................................................................................. 350
18.4. Mapa procesów ........................................................................................................... 352
18.5. Produkty i ich normy jakoŎci .................................................................................... 359

18.5.1. Dokumenty ..................................................................................................... 360
18.5.2. Narzďdzia ........................................................................................................ 360
18.5.3. Dokumentacje produktów ........................................................................... 361
18.5.4. Kompleksy produktowe ................................................................................ 362
18.5.5. Techniczne kompleksy narzďdziowe ........................................................... 363
18.5.6. Informatyczne kompleksy narzďdziowe ..................................................... 364
18.5.7. Bazy danych .................................................................................................... 364
18.5.8. Kartoteki ......................................................................................................... 365
18.5.9. Decyzje operacyjne ........................................................................................ 366
18.5.10. RóŮne poziomy podejmowania decyzji .................................................... 368
18.5.11. DruŮyny ......................................................................................................... 369
18.5.12. Stany rynku ...................................................................................................370
18.5.13. Produkty umiejscowione .............................................................................372

18.6. Typy czynnoŎci procesowych ....................................................................................372

18.6.1. CzynnoŎci wytwórcze .................................................................................... 373
18.6.2. CzynnoŎci zmiany stanu ...............................................................................374
18.6.3. CzynnoŎci przemieszczania ......................................................................... 375
18.6.4. CzynnoŎci bez dostawcy ............................................................................... 375

18.7. Rodzaje czynnoŎci procesowych .............................................................................. 376

18.7.1. CzynnoŎci sprzedaŮowe ................................................................................ 376
18.7.2. CzynnoŎci logistyczne ................................................................................... 376
18.7.3. CzynnoŎci marketingowe ............................................................................. 376
18.7.4. CzynnoŎci biurowe ........................................................................................377
18.7.5. CzynnoŎci HR-owe ........................................................................................377

18.8. Typowe procesy w organizacji gospodarczej ...........................................................378

Spis

treŀci

18.9. Przepķywy miďdzy procesami ....................................................................................379
18.10. Poziom szczegóķowoŎci procesowego modelu firmy ........................................... 381
18.11. RóŮne opisy przedsiďbiorstwa .................................................................................384

Rozdziaī 19. Zarzïdzanie procesowe ................................................................385

19.1. Interesariusze procesu ................................................................................................ 385
19.2. Obowiûzki wykonawców procesu ............................................................................386
19.3. Obowiûzki wķaŎciciela procesu ..................................................................................388
19.4. O czyjû wiedzď powinien dbaý wķaŎciciel procesu ..................................................389
19.5. Uprawnienia wķaŎciciela procesu ..............................................................................390
19.6. Peķnomocnicy wķaŎcicieli procesów ......................................................................... 391
19.7. Procesowy atlas firmy .................................................................................................392
19.8. Kierownicy zespoķów ..................................................................................................394
19.9. DyŮurni zespoķów ....................................................................................................... 395
19.10. Zarzûdzanie procesowe a tradycyjne ......................................................................396
19.11. Model kariery pracownika .......................................................................................398

Rozdziaī 20. Ksiăga standardów ........................................................................401

20.1. Dokumenty Ksiďgi standardów ................................................................................402

20.1.1. Rodzaje dokumentów ....................................................................................402
20.1.2. StraŮnik Ksiďgi standardów ..........................................................................403
20.1.3. Indeksacja dokumentów ...............................................................................403
20.1.4. Indeksacja zaķûczników .................................................................................405
20.1.5. Numeracja wersji standardów ......................................................................405
20.1.6. Nazwy plików .................................................................................................406
20.1.7. Przechowywanie i dostďp do dokumentów KS .........................................406
20.1.8. Dziennik KS ...................................................................................................408
20.1.9. Spis dokumentów KS ....................................................................................408
20.1.10. Sķownik KS ....................................................................................................409

20.2. Tworzenie, modyfikowanie lub usuwanie standardu KS ..................................... 410

20.2.1. Procedura koordynatora ............................................................................... 410
20.2.2. Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS ............................ 413
20.2.3. Procedura straŮnika KS ................................................................................. 414
20.2.4. Dokument opisujûcy standard .................................................................... 415

20.3. Zakresy obowiûzków .................................................................................................. 416

20.3.1. StraŮnik KS ..................................................................................................... 416
20.3.2. Pozostaķe osoby .............................................................................................. 417

Czăłñ VI. Koīa jakołci ................................................................... 419

Rozdziaī 21. Tworzenie i organizacja kóī jakołci ..............................................421

21.1. Warunki skutecznego dziaķania ................................................................................ 421
21.2. Podstawowe zasady pracy kóķ jakoŎci .......................................................................423
21.3. Przewodnik lidera koķa jakoŎci ..................................................................................425

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

21.4. Usuwanie barier ..........................................................................................................429

21.4.1. Aby siď chciaķo chcieý ....................................................................................429
21.4.2. Idea warsztatu .................................................................................................430
21.4.3. Ustalenie zakresu analizy ..............................................................................430
21.4.4. Ustalenie listy barier ...................................................................................... 431
21.4.5. Podziaķ na rodziny pokrewieĹstwa .............................................................432
21.4.6. Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieĹstwa ................................................. 433
21.4.7. Referendum z hierarchiû ..............................................................................434
21.4.8. O czym naleŮy pamiďtaý przy analizowaniu barier ..................................437
21.4.9. Cztery kroki do usuniďcia barier .................................................................437
21.4.10. Inne zastosowania diagramów pokrewieĹstwa ........................................440

21.5. PomóŮmy sobie ʊ wspólnota wewnûtrz koķa ........................................................ 441
21.6. PomóŮmy innym ʊ wspólnota kóķ ......................................................................... 441

Rozdziaī 22. Narzădzia pracy kóī jakołci .......................................................... 445

22.1. Metoda 5S — pierwszy krok ......................................................................................445
22.2. Drzewo wymagaĹ krytycznych dla jakoŎci .............................................................446
22.3. Burza mózgów .............................................................................................................447
22.4. Karuzela pomysķów ....................................................................................................448
22.5. Rybia oŎý ......................................................................................................................449
22.6. Piďý razy „dlaczego” ...................................................................................................450
22.7. Analiza Pareto .............................................................................................................452
22.8. Tabelka „Jak jest? — Jak byý powinno?” ................................................................. 455

22.8.1. Ustalanie problemu .......................................................................................456
22.8.2. Wypeķnianie tabelki ......................................................................................456

22.9. Tabelka plus-delta .......................................................................................................459
22.10. Cykl jakoŎci Shewharta ............................................................................................ 461
22.11. Metoda siedmiu kroków ..........................................................................................462

22.11.1. Zasady ogólne ...............................................................................................462
22.11.2. Przykķad zastosowania .................................................................................464

Czăłñ VII. Nowa epoka w zarzïdzaniu .........................................473

Rozdziaī 23. Firma XXI wieku ............................................................................ 475

23.1. Zbiorowa wiedza ......................................................................................................... 476

23.1.1. MûdroŎý stada .................................................................................................476
23.1.2. MûdroŎý tķumu ...............................................................................................478
23.1.3. MûdroŎý tķumu witryn internetowych ........................................................480

23.2. Firma 2.0 — platformy komunikacyjne .................................................................. 481

23.2.1. Kanaķy a platformy ........................................................................................ 481
23.2.2. Warstwy spoķecznoŎciowe w sieci ................................................................483
23.2.3. Obawy i uprzedzenia wobec platform ........................................................484
23.2.4. Kodeks postďpowania na SSPS ....................................................................486
23.2.5. Jak zaprojektowaý SSPS .................................................................................486

Spis

treŀci

23.2.6. Jak wdroŮyý SSPS ...........................................................................................488
23.2.7. Jak oceniý SSPS ..............................................................................................489

23.3. Studia przypadków ..................................................................................................... 491

23.3.1. Morning Star ..................................................................................................492
23.3.2. Egon Zehnder International ........................................................................494
23.3.3. Mary Kay Cosmetics .....................................................................................497
23.3.4. W.L. Gore & Associates .................................................................................498
23.3.5. Semco ...............................................................................................................499

23.4. Porównanie paradygmatów XX i XXI wieku ........................................................... 501

Rozdziaī 24. Droga do TQM ...............................................................................505

24.1. Trzy podstawowe dziaķania .......................................................................................506

24.1.1. Budowanie zaangaŮowania ...........................................................................507
24.1.2. Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejďtnoŎci .................................................508
24.1.3. Ustawiczne doskonalenie .............................................................................509

24.2. Co zrobiý, by siď udaķo ..............................................................................................509

24.2.1. Potencjalne Ŭródķa oporu .............................................................................509
24.2.2. Przypadek szczególny — firmy rodzinne .................................................. 512
24.2.3. Interesariusze wdroŮenia ...............................................................................513
24.2.4. Podsumowanie ................................................................................................513

24.3. Szczególne techniki TQM ......................................................................................... 514

24.3.1. SzeŎý sigma ...................................................................................................... 514
24.3.2. Szczupķe zarzûdzanie ..................................................................................... 517
24.3.3. Droga Toyoty ................................................................................................. 519

Wskazówki bibliograficzne ................................................................................521

Spisy ...................................................................................................................527

Bibliografia .........................................................................................................533

Skorowidz...........................................................................................................537

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

RozdziaĪ 4.

Rodzaje i Šródīa motywacji

Na ogóĪ przecieš ludzie, nawet najbardziej niegodziwi, sî
naiwniejsi i lepsi, niš byŁmy w ogóle mogli przypuszczað.
Zresztî i my równieš.

—

Fiodor Dostojewski,

Bracia Karamazow

4.1. KORZYŁCI I WARTOŁCI

Nigdy nie pracowaĪem — to, co robiĪem, zawsze byĪo
przyjemnoŁciî.

—

Thomas Edison

Kašde dziaĪanie czĪowieka sĪušy zaspokajaniu jego potrzeb. Zdanie sobie sprawy z tego, jakie
mamy potrzeby i jak je zaspokajamy, jest wiĂc kluczem do zrozumienia mechanizmów motywa-
cyjnych. W niniejszym rozdziale przedstawiĂ pewnî klasyfikacjĂ potrzeb przydatnî w póş-
niejszych rozwašaniach. Nie jest to šadna „jedynie sĪuszna” klasyfikacja, pozwoli jednak na
lepsze zrozumienie archetypów przemocy i partnerstwa.

Wpierw podzielĂ potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyŁci i potrzeby godnoŁci

. Te pierwsze

zaspokajamy za pomocî pozyskiwania korzyŁci, te drugie — przez realizacjĂ wartoŁci bĂdîcych
wzorcami godnego postĂpowania. Potrzeby korzyŁci dzielimy dalej na cztery rodzaje (rysunek 4.1):

PojĂcia „korzyŁð” i „wartoŁð”, omawiane w tym i nastĂpnym podrozdziale, pochodzî od Marka Kosew-

skiego i sî szczegóĪowo opisane w jego znakomitej ksiîšce WartoŁð, godnoŁð i wĪadza [47]. Lektura tej
ksiîški oraz wielogodzinne rozmowy z jej autorem uksztaĪtowaĪy caĪkiem na nowo moje rozumienie
mechanizmów motywacyjnych.

100

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

Potrzeby

korzyĞci

Potrzeba

godnoĞci

pieniądze

rzeczy

zdrowie

Ambicje

Potrzeby

spoáeczne

Potrzeba

radoĞci

z dziaáania

stanowiska

honory

tytuáy

miáoĞü

przyjaĨĔ

bezpieczeĔstwo

akceptacja

dziaáania

wartoĞci

partnerstwo

przemoc

Potrzeby

rzeczowe

rel

korzyĞci

Rysunek 4.1. Klasyfikacja potrzeb

1. Potrzeby korzyłci rzeczowych, które zaspokajamy przez korzyłci rzeczowe, takie

jak rzeczy i stany rzeczywistoŁci speĪniajîce podstawowe wymagania naszej biologii,
a takše przedmioty zbytku, które nie sî naszej biologii niezbĂdne, ale których
posiadanie sprawia nam przyjemnoŁð. Na przykĪad pozyskanie chleba zaspokaja
podstawowî dla organizmu potrzebĂ pošywienia, a samochód marki Porsche Cayenne
—

potrzebĂ zbytku. Mówiîc w pewnym uproszczeniu, potrzeby rzeczowe to pieniîdze

i wszystko, co mošna za nie kupið. ZaliczyĪem do nich teš zdrowie, gdyš przy dzisiejszym
rozwoju medycyny leczenie staje siĂ z jednej strony coraz skuteczniejsze, ale z drugiej
teš coraz drošsze. Niestety coraz czĂstsze sî wiĂc sytuacje, gdy przešycie zalešy
od zasobnoŁci portfela.

2. Ambicje, zwane niekiedy potrzebami miĪoŁci wĪasnej, które zaspokajamy, osiîgajîc

stanowiska, honory, tytuĪy, zdobywajîc nagrody itp. Lider przemocy czĂsto zaspokaja
ambicje czĪonków zespoĪu w sposób relacyjny, a wiĂc przez porównywanie ludzi
miĂdzy sobî — nie mówi: „Robisz to Łwietnie”, ale: „Robisz to lepiej niš WojtuŁ”
(wiĂcej na ten temat w rozdziale 4.4).

3. Potrzeby spoīeczne zwiîzane z naszym funkcjonowaniem w grupie spoĪecznej,

a wiĂc potrzeby miĪoŁci, przyjaşni, bezpieczeĬstwa, akceptacji…, które zaspokajamy
przez pozytywne kontakty z innymi ludşmi.

4. Potrzeba radołci z dziaīania, na przykĪad potrzeba uprawiania ulubionego sportu,

oddawania siĂ ulubionej rozrywce, ale teš ulubionej pracy, którî zaspokajamy,
realizujîc pošîdane dziaĪanie.

Rodzaje i Şródĩa motywacji

101

PotrzebĂ kašdego rodzaju korzyŁci zaspokajamy przez realne pozyskanie pewnego pošîda-
nego dobra i jego „konsumpcjĂ” lub teš przez osiîgniĂcie pewnego materialnego stanu rzeczy,
na przykĪad zdrowia lub przyjemnoŁci z jazdy na nartach. Inaczej jest z potrzebî godnoŁci. Jî
zaspokajamy przez porównanie naszego zachowania (wyborów) z powszechnie uznanymi
wzorcami zachowania, takimi jak:

x uczciwoŁð,
x rzetelnoŁð,
x sprawiedliwoŁð,
x odwaga,
x lojalnoŁð,
x solidarnoŁð,
x dobroð,
x odpowiedzialnoŁð,

x prawdomównoŁð,
x wielkodusznoŁð,
x patriotyzm,
x tolerancja,
x bezstronnoŁð,
x profesjonalizm,
x niezalešnoŁð,
x wolnoŁð osobista.

Potrzeba godnoŁci to podstawowa potrzeba struktury JA, zwanej teš ego. Jej zaspokojenie jest
konieczne dla sprawnego funkcjonowania JA, a tym samym dla utrzymania przez czĪowieka
wĪaŁciwego kontaktu z otaczajîcî go rzeczywistoŁciî. Jest mu teš potrzebne do šycia, po-
dobnie jak pošywienie i woda. Oto przykĪad na uzasadnienie tej tezy opisany w [57].

Koreaĭskie obozy jenieckie

W koreaĹskich obozach dla amerykaĹskich jeĹców wojennych wiďŬniowie nie byli bici,
nie pracowali zbyt ciďŮko, nie byli teŮ gķodzeni. Mimo to poziom ŎmiertelnoŎci wynosiķ
wŎród nich 38% ʊ najwiďkszy, jaki zna historia wojen prowadzonych przez Amery-
kanów. Gdy po wyzwoleniu Czerwony KrzyŮ zaoferowaķ im moŮliwoŎý niezwķocznego
skontaktowania siď ze swoimi bliskimi, bardzo wielu z nich odmówiķo. Jedno i drugie
zjawisko byķo wynikiem psychologicznego prania mózgu, jakiemu byli poddawani wiďŬ-
niowie. Skķadaķ siď na nie nastďpujûcy program:

nakķanianie do donosicielstwa w celu rozbicia wiďzów miďdzyludzkich ʊ donosicielom
oferowano drobne nagrody,

samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartoŎci wķasnej i godnoŎci ʊ kaŮdy musiaķ
powiedzieý przed grupû, co zrobiķ w Ůyciu zķego i czego nie zrobiķ dobrego, choý mógķ,

niszczenie lojalnoŎci wobec dowódców i ojczyzny,

usuwanie wszelkiego psychologicznego wsparcia ʊ wiďŬniom dostarczano jedynie
te listy od rodzin, które zawieraķy zķe wiadomoŎci.

Czďstû przyczynû Ŏmierci Ůoķnierzy staķa siď nowa choroba psychiczna polegajûca na
rezygnacji z Ůycia. Zapadajûcych na niû Ůoķnierzy koledzy nazywali rezygnantami (ang.
give-up-ties). Taki czķowiek siadaķ w kûcie, nakrywaķ gķowď kocem i umieraķ w ciûgu
dwóch dni.

102

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

W tym miejscu warto teš zacytowað wyniki badaĬ, o których pisze Russel E. Palmer ([54], str.
100). Badanie dotyczyĪo ustalenia, co amerykaĬscy menedšerowie uwašajî za sukces w šy-
ciu, i byĪo przeprowadzone przez firmĂ badawczî Korn/Ferri International wspólnie z UCLA
Graduate School of Management. Wyniki badaĬ byĪy nastĂpujîce:

x 35% respondentów uznaĪo, še sukces wiîše siĂ ze zdolnoŁciî do inspirowania

i wywoĪywania zmian,

x 28% uznaĪo za sukces osiîgniĂcie radoŁci czerpanej z pracy,
x 13% uznaĪo status,
x 12% uznaĪo poczucie kontroli nad otoczeniem,
x 10% uznaĪo wĪadzĂ,
x 2% podaĪo inne przyczyny.

Kolejne badania doprowadzajî ich autorów do nastĂpujîcej konkluzji: Pensja moše wystarczyð
do tego, šeby przyciîgnîð pracowników do firmy, ale nie wystarcza do tego, aby ich zatrzymað, a co
dopiero do tego, šeby zmienið ich w prawdziwych ambasadorów marki (patrz [39], str. 58).

W innym badaniu ([39], str. 85) zidentyfikowano trzy czynniki motywacyjne wašniejsze od

wynagrodzenia:

1. uznanie, docenianie,

2. niezalešnoŁð,

3. wkĪad w rozwój firmy.

Z kolei Bruce Nordstrom ([39], str. 104) wymienia cztery powody, dla których ludzie chodzî
do pracy:

1. mošliwoŁð rozwoju,

2. swoboda,

3. poczucie przynalešnoŁci do czegoŁ, co ma znaczenie,

4. poczucie bycia docenianym jako czĪowiek.

Radołñ z pracy w Google

Google — jedna z najszybciej rozwijajûcych siď firm Ŏwiata, a takŮe laureat w konkursie
Najlepsza Firma dla Pracowników (Best Company to Work For) magazynu „Fortune” —
stawia przede wszystkim na zdolnoŎý do inspirowania i radoŎý z pracy (patrz [18]).
PķynnoŎý kadr w tej firmie wynosi 2%, a przy zatrudnieniu na poziomie 5000 pra-
cowników na bardzo nieliczne wakaty zgķasza siď rocznie ponad 500 000 osób! A oto
niektóre ze sposobów motywowania pracowników:

Witryna Google Ideas, gdzie pracownicy mogû przedstawiaý swoje nowe pomysķy
i dyskutowaý na ich temat.

Finansowanie rozwoju zawodowego pracowników przez indywidualne fundusze
w wysokoŎci 8000 dol. na pracownika.

Rodzaje i Şródĩa motywacji

103

Urlop szkoleniowy, który moŮe trwaý nawet piďý lat, a na zwrot kosztów szkolenia
moŮna otrzymaý do 150 000 dol.

KaŮdy pracownik 20% swojego czasu pracy (jeden dzieĹ w tygodniu) moŮe poŎwiď-
ciý na projekty wykraczajûce poza jego bieŮûce obowiûzki. Firma nie stawia Ůadnego
ograniczenia co do tematyki tych projektów.

DziaķalnoŎý spoķeczna firmy polegajûca na promowaniu nauki przedmiotów technicznych
dla kobiet i mniejszoŎci etnicznych. WartoŎý tej pomocy do wysokoŎci 90 mln dol.

Wnďtrza biur, w których królujû psychodeliczne lampy, róŮowe kanapy, wiszûce
rowery, ogromne zestawy klocków lego, piķki do ýwiczeĹ, wysokiej jakoŎci ekspresy
do kawy.

Korporacyjna kultura zwana „googlizmem” (googleyness) polegajûca na umiejďtnoŎci
pracy w maķych zespoķach i w szybko zmieniajûcym siď otoczeniu, nietypowe zain-
teresowania i zdolnoŎci, ciûgķa chďý doskonalenia Ŏwiata. Misyjnym hasķem Google
jest „Nie czyĹ zķa” (Don’t be evil).

KorzyŁci, poza tymi najbardziej podstawowymi — jak pošywienie, dach nad gĪowî, ubranie
itp. — wybieramy sobie sami, dla kašdego z nas ich zbiór moše wiĂc byð inny. My i tylko my
oceniamy, która korzyŁð jest dla nas wašna, a która nie. Dla jednego wašna bĂdzie jazda na
nartach, dla drugiego wykwintna kolacja spošywana w eleganckiej restauracji. Jeden wybierze
pieniîdze, a ktoŁ inny tytuĪy i zaszczyty.

Z wartoŁciami jest inaczej. One sî zwykle wspólne dla zbiorowej kultury spoĪecznej i czĂ-

sto wykraczajîcej poza jeden kraj, a nawet jeden kontynent. WartoŁci teš rzadko wybieramy.
NajczĂŁciej sî one historycznym i kulturowym dziedzictwem spoĪecznoŁci, w której przyszĪo
nam šyð. Dla tej spoĪecznoŁci stanowiî powszechnie akceptowane kryteria sĪušîce do oceny,
czy ktoŁ jest osobî godnî, czy teš niegodnî. Dla kašdego czĪonka tej spoĪecznoŁci sî wiĂc
niezwykle wašne, kašdy bowiem jest wedĪug nich oceniany przez innych, a takše ocenia sam
siebie. A šaden czĪowiek — poza przypadkami patologii klinicznej — nie chce ani czuð siĂ
niegodny, ani teš byð tak postrzegany.

Fakt, še wiĂkszoŁð ludzi ceni te same wartoŁci, nie oznacza jednak, še dla wszystkich

majî jednakowy zasiĂg spoĪeczny. Na przykĪad w grupach przestĂpczych uczciwoŁð i rzetel-
noŁð obowiîzujî jedynie wobec czĪonków tej grupy i ich rodzin, nacjonaliŁci ograniczajî je
do okreŁlonego narodu, a rasiŁci — do okreŁlonej rasy. Z kolei wiĂkszoŁð ludzi uwaša, še lo-
jalnoŁð nie obowiîzuje wobec przestĂpców.

Dîšenie do korzyŁci wiîše siĂ ze stanem braku. Gdy brakuje nam jedzenia, dachu nad

gĪowî czy ubrania, idziemy do pracy, by zarobið pieniîdze na kupno tych rzeczy. Gdy brakuje
nam sĪawy i popularnoŁci, podejmujemy dziaĪania, które prowadzî do ich zdobycia. Gdy braku-
jîca korzyŁð zostanie osiîgniĂta, na jakiŁ czas przechodzimy w stan nasycenia, który w psy-
chologii nazywa siĂ stanem latentnym. KorzyŁð osiîgniĂta przestaje byð pošîdana, a wiĂc nie
prowokuje nas do dziaĪania.

104

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

SiĂgniĂcie po korzyŁð oznacza teš najczĂŁciej rezygnacjĂ z innej korzyŁci, gdyš korzyŁci

rzadko dostajemy za darmo, raczej pozyskujemy je w drodze wymiany. Kupno korzyŁci za
pieniîdze jest wĪaŁnie przykĪadem takiej wymiany. Wykonywanie pracy za pieniîdze jest in-
nym przykĪadem. Przy wymianie „korzyŁð za korzyŁð” zawsze dochodzi do kalkulacji opĪacal-
noŁci. Jedna wymiana nam siĂ opĪaca, ale inna juš nie.

Bywa teš tak, še dla korzyŁci naruszamy jakîŁ wartoŁð, na przykĪad przywĪaszczajîc so-

bie cudzî rzecz, wskutek czego obnišamy poczucie godnoŁci wĪasnej. W tym jednak przy-
padku nie mamy do czynienia z wymianî — okradziony nie czuje siĂ lepiej przez to, še my
czujemy siĂ gorzej. Mamy natomiast do czynienia z tzw. dysonansem godnoŁciowym, o którym
powiem wiĂcej w rozdziale 4.2.

Inaczej ma siĂ sprawa z wartoŁciami. Dîšenie do nich jest zwiîzane z nigdy niewygasajî-

cî w nas potrzebî budowania poczucia godnoŁci wĪasnej, potrzebî zwiîzanî

z naszym ego.

Po osiîgniĂciu wartoŁci nie pojawia siĂ wiĂc zjawisko nasycenia. Ješeli cenimy prawdomów-
noŁð, to zrealizowanie tego wzorca nie powoduje, še przez jakiŁ czas jesteŁmy gotowi kĪa-
mað. Godne postĂpowanie przynosi samoistnî nagrodĂ w postaci „wewnĂtrznej satysfakcji”,
a ta, jak stwierdzono, nigdy nie przechodzi w stan nasycenia. Gdy zachowamy siĂ godnie,
przešywamy silne uczucie radoŁci, które chcielibyŁmy jak najszybciej przešyð znowu. W tym
sensie potrzeba godnoŁci jest niemošliwa do zaspokojenia.

Dobrym przykĪadem bezinteresownoŁci dziaĪania z pobudek godnoŁciowych — choð

oczywiŁcie jest to przykĪad negatywny — jest konflikt etniczny, w którym dwie spoĪecznoŁci
niszczî siebie i swój dorobek mimo oczywistej nieracjonalnoŁci i nieopĪacalnoŁci takiego
dziaĪania.

Jako inny przykĪad, tym razem pozytywny, moše posĪušyð relacja wspóĪczesnego agenta

niemieckiej policji Martina Leo [52], który werbowaĪ wspóĪpracowników w strukturach mafij-
nych. W swojej pracy nigdy nie posĪugiwaĪ siĂ przekupstwem, gdyš uwašaĪ, še ta metoda jest
wysoce nieskuteczna. OdwoĪywaĪ siĂ wyĪîcznie do motywacji godnoŁciowej.

Jest jeszcze jedna wašna róšnica pomiĂdzy korzyŁciami a wartoŁciami. KorzyŁci mošna

czĪowiekowi dað lub zabrað. KtoŁ dostatecznie silny moše pozbawið nas pracy, dachu nad
gĪowî, poczucia bezpieczeĬstwa, a takše wĪadzy, sĪawy i dobrego imienia. WartoŁci dajemy
sobie sami i w zasadzie nikt nie moše nam ich odebrað. Moše jedynie skĪonið lub zmusið nas
do ich porzucenia, wtedy jednak odczuwamy dysonans godnoŁciowy.

Podsumujmy teraz róšnice pomiĂdzy motywacjî wywodzîcî siĂ z potrzeb korzyŁci a au-

tonomicznî motywacjî godnoŁciowî odpowiedzialnî za realizacjĂ wartoŁci (tabela 4.1).

Tabela 4.1. Róšnice pomiĂdzy korzyŁciami i wartoŁciami

Korzyłci

Wartołci

OkreŁlajî, co mam.

OkreŁlajî, jaki jestem.

UzyskujĂ, gdy coŁ dostajĂ i konsumujĂ.

UzyskujĂ, gdy coŁ komuŁ dajĂ.

Rodzaje i Şródĩa motywacji

105

Tabela 4.1. Róšnice pomiĂdzy korzyŁciami i wartoŁciami — ciîg dalszy

Korzyłci

Wartołci

Mošna dað i odebrað.

Nie mošna ani dað, ani odebrað. CzĪowiek tworzy
je sam dla siebie. Mošna jednak uniemošliwið
lub utrudnið ich realizacjĂ.

Pojawiajî siĂ w wyniku wymiany: ktoŁ daje nam
jakîŁ korzyŁð, za którî my dajemy mu innî.

Sî tworzone niezalešnie od innych i nie podlegajî
wymianie wartoŁð za wartoŁð. Moše byð jednak
tak, še realizacja jakiejŁ wartoŁci wymaga rezygnacji
z jakiejŁ korzyŁci.

Podlegajî ocenie „Czy mi siĂ to opĪaca?”.

Nie podlegajî takiej ocenie.

KorzyŁci wspólnych dla wszystkich ludzi jest
stosunkowo niewiele, co oznacza, še zbiory
korzyŁci dwóch róšnych osób najczĂŁciej majî
stosunkowo niewielkî czĂŁð wspólnî.

Zbiory wartoŁci dwóch róšnych osób na ogóĪ maĪo
róšniî siĂ od siebie (majî dušî czĂŁð wspólnî),
a przynajmniej jest tak w obrĂbie kašdej grupy
kulturowej.

Wiîšî siĂ z zaspokajaniem braku.

Wiîšî siĂ z dîšeniem do czegoŁ.

Ich osiîgniĂcie powoduje stan nasycenia, który
demotywuje do dalszego dziaĪania, przynajmniej
na jakiŁ czas.

Ich osiîgniĂcie silnie motywuje do dalszego ich
osiîgania.

Naruszenie wartoŁci dla osiîgniĂcia korzyŁci
powoduje dysonans godnoŁciowy (patrz rozdziaĪ
4.2), który jest „wewnĂtrznî karî” i wymaga redukcji.

Rezygnacja z korzyŁci dla osiîgniĂcia wartoŁci
powoduje konsonans godnoŁciowy, który jest
„wewnĂtrznî nagrodî” i pobudza
nas do powtórzenia tego dziaĪania.

4.2. DYSONANS GODNOŁCIOWY

Mošna — w pewnym uproszczeniu — powiedzieð, še korzyŁci sĪušî biologicznemu przešy-
ciu, wartoŁci zaŁ temu, aby nasze šycie miaĪo sens, aby warto byĪo šyð, abyŁmy mieli szacu-
nek sami do siebie. Dîšîc do pozyskania korzyŁci i osiîgniĂcia wartoŁci, czĂsto stajemy jed-
nak w tzw. sytuacji pokusy, polegajîcej na koniecznoŁci dokonania wyboru pomiĂdzy jednymi
a drugimi. Oto dwa przykĪady takich sytuacji.

W sklepie u zegarmistrza oglîdamy piĂkny zegarek, a sprzedawca wĪaŁnie oddaliĪ siĂ na

zaplecze. Nie ukradniemy jednak tego zegarka, gdyš strata po stronie wartoŁci byĪaby wiĂk-
sza niš zysk po stronie korzyŁci. Sytuacja pokusy, która wĪaŁnie powstaĪa ʊ korzyŁð czy
wartoŁð ʊ zostaĪa bez chwili wahania rozstrzygniĂta na rzecz wartoŁci. Nie mamy zegarka,
ale nadal mamy szacunek do siebie.

A teraz przypuŁðmy, še ten sam zegarek lešy w piasku na dzikiej i pustej plašy. On oczy-

wiŁcie jest czyjŁ, ale gdzie szukað wĪaŁciciela? Mošna by dað ogĪoszenie w lokalnej gazecie,
ale kto bĂdzie szukaĪ w gazecie wiadomoŁci o zegarku zgubionym na dzikiej plašy? Bierzemy
wiĂc ten zegarek, choð oczywiŁcie jedynie „na razie”. Przecieš nie zostawimy go w piasku na
plašy — gdyby znalazĪ go ktoŁ inny, pewnie przywĪaszczyĪby go bez skrupuĪów. Jak siĂ dalej
potoczy ta historia, zalešy w dušym stopniu od tego, w jakiej mierze nastîpi redukcja dysonansu

106

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

godnoŁciowego w drodze spoĪecznego uzgadniania usprawiedliwieĬ

. Ješeli spoĪecznoŁð, z którî

jesteŁmy kulturowo zwiîzani, powie „Daj sobie spokój z szukaniem wĪaŁciciela; facet, który
nosi taki zegarek, wiĂcej zgubi przez dziurĂ w kieszeni, niš ty zarobisz przez rok!”, to moše
uznamy, še koszt wartoŁci nie przekroczy pozyskanej korzyŁci. Ješeli jednak powiedzî „Nie
mošesz przywĪaszczyð sobie cudzej wĪasnoŁci; szukaj wĪaŁciciela wszystkimi sposobami, a ješeli
go nie znajdziesz, oddaj zegarek na cel dobroczynny”, to pewnie tak wĪaŁnie postîpimy.

O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w swojej znakomitej ksiîšce ([47], str. 13):
Prywatna teoria tworzona przez kašdego z nas na codzienny ušytek dzieli ludzi na uczci-
wych i nieuczciwych, porzîdnych i Īajdaków i twierdzi, še tego, kto ceni powszechnie
uznane wartoŁci moralne, mošna poznað po jego czynach. To bĪîd. CzĪowiek nie jest, lecz
bywa porzîdny: bywa dobrym lub zĪym ojcem, czasami kĪamie, a czasami mówi prawdĂ,
wierzîcy i praktykujîcy od czasu do czasu grzeszî. ŀwiat spoĪeczny skĪada siĂ wyĪîcznie
z takich wĪaŁnie ludzi, którzy bywajî „porzîdni” i „nieporzîdni”. Ceniî wartoŁci, uwew-
nĂtrzniajî je jako przymioty wĪasnego „ja”, w ocenie otoczenia spoĪecznego uchodzî za
„ludzi wartoŁci” i te wartoŁci czasem naruszajî. Margines patologii skĪadajîcy siĂ z „ludzi
nieporzîdnych”, nie speĪniajîcych tej definicji, pozostawmy psychiatrom, policjantom i pro-
kuratorom.

PamiĂtajmy o tej tezie, ilekroð bĂdziemy chcieli okreŁlið kogokolwiek mianem czĪowieka po-
zbawionego wartoŁci i godnoŁci, gdyš — poza patologiami — nie ma takich ludzi. Kašdy
czĪowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godnoŁci wĪasnej opartej na wartoŁciach. Kašdy,
ješeli z wartoŁci rezygnuje, musi to jakoŁ uzasadnið. Ješeli okradamy kogoŁ, to dla wyrówna-
nia naszych krzywd, ješeli zdradzamy, to dlatego, še on nas zdradziĪ pierwszy, ješeli mówimy
nieprawdĂ, to dlatego, še przecieš wszyscy tak postĂpujî. Nie ma czĪowieka, który uznaĪby
sam przed sobî, še jest zĪy i niegodny. Oto jak streszczajî tĂ prawdĂ E. Aronson i G. Wie-
czorkowska ([2], str. 98):

Jednî z najbardziej fascynujîcych cech nas samych jako istot spoĪecznych jest nasza
wzruszajîca potrzeba uwašania siĂ za ludzi dobrych i rozsîdnych i to, jak czĂsto potrze-
ba ta skĪania nas do dziaĪaĬ, które nie sî ani dobre, ani rozsîdne.

Zjawisko dysonansu godnoŁciowego wskazuje nam na jeszcze jednî bardzo wašnî róšnicĂ
pomiĂdzy korzyŁciî i wartoŁciî. Wybór korzyŁci z naruszeniem wartoŁci zawsze powoduje
uczucie psychicznego dyskomfortu, które staramy siĂ zĪagodzið na drodze spoĪecznego uzgad-
niania usprawiedliwieĬ, by w jakiejŁ mierze odzyskað utraconî wartoŁð. Wybór wartoŁci kosz-
tem korzyŁci nie prowadzi do takiej sytuacji. WrĂcz przeciwnie — jesteŁmy z siebie dumni, še
dokonaliŁmy wĪaŁciwego wyboru. Znajdujemy siĂ w stanie ducha nazywanym konsonansem
godnoŁciowym. JeŁli przedkĪadamy wartoŁci nad korzyŁð, jesteŁmy suwerenem, gdyš takiego
wyboru nie musimy z nikim uzgadniað.

To pojĂcie oraz wiele innych przywoĪywanych w mojej ksiîšce idei zwiîzanych ze zjawiskami moty-

wacji pochodzi ze znakomitej ksiîški Marka Kosewskiego WartoŁci, godnoŁð i wĪadza [47].

Rodzaje i Şródĩa motywacji

107

I jeszcze jedna uwaga na temat dysonansu godnoŁciowego. Ješeli w zespole pracowni-

ków powtarzajî siĂ sytuacje pokusy przy jednoczesnym dostarczaniu przez firmĂ pretekstów
do uzgodnieĬ spoĪecznych — na przykĪad przez niegodne, nieprzyjazne, nieuczciwe odno-
szenie siĂ firmy do pracowników, kontrahentów lub klientów — to moše dojŁð do sytuacji
zwanej przez Marka Kosewskiego anomiî pracowniczî. To bardzo groşna choroba firmy po-
legajîca na powszechnym uzgodnieniu przez pracowników repertuaru dopuszczalnych nie-
godziwoŁci. Osoby, które nie akceptujî takiego uzgodnienia, sî traktowane jako obce, nielo-
jalne lub jako frajerzy i sî zwykle poddawane spoĪecznemu ostracyzmowi. AnomiĂ firmy
mošna porównað do stanu sepsy (rozlegĪego zakašenia) organizmu biologicznego. W obu
przypadkach wyleczenie jest mošliwe, ale z pewnoŁciî nie domowymi Łrodkami. Proces le-
czenia musi byð prowadzony przez specjalistów, jest dĪugotrwaĪy i kosztowny.

4.3. MOTYWACJA WEWNĂTRZNA I ZEWNĂTRZNA

Pod wzglĂdem rodzaju motywatory dzielimy na korzyŁci i wartoŁci. Pod wzglĂdem şródĪa po-
chodzenia dzielimy je na wewnĂtrzne i zewnĂtrzne

x motywacja wewnĂtrzna: zrobiĂ coł, bo lubiĂ to robið; osiîgam korzyŁð w postaci

radoŁci z dziaĪania lub realizujĂ potrzebĂ godnoŁci (patrz rozdziaĪ 4.1),

x motywacja zewnĂtrzna: zrobiĂ coł, bo w zamian otrzymam nagrodĂ w postaci korzyŁci

lub — gdy tego nie zrobiĂ — spotka mnie kara.

Oto kilka typowych przykĪadów dziaĪaĬ z motywacji wĪasnej i motywacji zewnĂtrznej (tabela 4.2).

Tabela 4.2. PrzykĪady dziaĪaĬ z motywacji wewnĂtrznej i zewnĂtrznej

Z motywacji wewnătrznej

Z motywacji zewnătrznej

seks

poznawanie prawdy o Łwiecie

sport rekreacyjny

ciekawa praca

podzielenie siĂ chlebem z gĪodnym

prostytucja

nauka dla stopnia

sport zawodowy

praca jedynie dla wynagrodzenia

sprzedaš chleba gĪodnemu

DziaĪanie z motywacji wĪasnej zawsze wzmaga chĂð (gĪód) coraz lepszego dziaĪania (rysunek
4.2). Jak mawiajî Francuzi — apetyt roŁnie w miarĂ jedzenia. Studenta fizyki pierwszego roku
fascynujî proste ðwiczenia laboratoryjne, póşniej jednak chciaĪby wykonywað ðwiczenia co-
raz trudniejsze, a po ukoĬczeniu studiów — prawdziwe eksperymenty naukowe. Poczîtkujîcy
narciarz znajduje satysfakcjĂ w zjazdach z maĪej górki, póşniej jednak, dla osiîgniĂcia tego
samego poziomu satysfakcji, potrzebuje góry coraz wiĂkszej. Dzieje siĂ tak, dlatego še po-
wtarzanie siĂ bodşca zmniejsza reakcjĂ na ten bodziec. Utrzymywanie staĪego poziomu re-
akcji wymaga wiĂc ustawicznego zwiĂkszania bodşca.

Ten podziaĪ pochodzi od Alfiego Kohna [45].

108

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

potrzeba

dziaáania

dziaáanie

Rysunek 4.2. SprzĂšenie zwrotne przy motywacji wewnĂtrznej

DziaĪanie z motywacji zewnĂtrznej w przypadku nagrody równieš wzmaga apetyt, ale nie na
dziaĪanie, tylko na nagrodĂ (rysunek 4.3). Nagroda powinna wiĂc byð nie tylko stale obecna,
ale teš stale uatrakcyjniana.

Rysunek 4.3. SprzĂšenie zwrotne przy motywacji nagrodami

Ješeli mama oferuje swojemu dziecku lody za odrobienie lekcji, to za jakiŁ czas bĂdzie mu-
siaĪa oferowað lody i kino, póşniej lody, kino i dyskotekĂ, póşniej rower górski, komputer,
motocykl… Oczekiwaniom nie bĂdzie koĬca. Poniewaš jednak uatrakcyjnianie nagrody bez
koĬca nie jest mošliwe, zachĂcanie do dziaĪania nagrodami nieuchronnie prowadzi do sytu-
acji, w której wobec znieczulenia na bodziec nastĂpuje najpierw osĪabienie, a nastĂpnie caĪ-
kowity zanik chĂci do dziaĪania. Zwolennicy nagród wyciîgajî stîd jakše bĪĂdny wniosek, še
sî one niezbĂdnym sposobem motywowania ludzi do pracy.

Podobnie ma siĂ sprawa z karami. Tu równieš wystĂpuje proces znieczulania, konieczna

jest wiĂc eskalacja kar. Pojawia siĂ teš niechĂð do karzîcego i tendencja do niewykonywania
zadania „na zĪoŁð”. Szuka siĂ Łciešek obejŁcia pozwalajîcych na niewykonanie zadania z jedno-
czesnym unikniĂciem kary, a takše sabotaš. FaĪszowane sî raporty dotyczîce produktywno-
Łci i jakoŁci pracy. Ješeli firma zachowuje siĂ wobec nas w sposób wrogi, my nie poczuwamy
siĂ do lojalnoŁci wobec niej — mówiî pracownicy. Jest to typowy przykĪad, kiedy firma sama
—

choð caĪkiem nieŁwiadomie — dostarcza şródĪa spoĪecznych usprawiedliwieĬ redukujîcych

dysonans godnoŁciowy (patrz rozdziaĪ 4.2).

Fabryka wyrobów ze szkīa

W jednej z fabryk szkķa gospodarczego wprowadzono rozróŮnienie na dwie klasy ja-
koŎci produktów: pierwszû i drugû. Produkty drugiej klasy, jako gorsze, byķy oczywi-
Ŏcie sprzedawane taniej. Aby „zachďciý” pracowników do podnoszenia jakoŎci, gdy
udziaķ w produkcji produktów drugiej klasy przekraczaķ pewien poziom, zmniejszano
premie. W reakcji na takû politykď dyrekcji pracownicy niszczyli produkty drugiej klasy,

Rodzaje i Şródĩa motywacji

109

gdy byķo ich zbyt wiele. To pozwalaķo im zachowaý swoje premie, bo stķuczki i zuŮycie
surowca nie miaķy na nie wpķywu. Sprawa wyszķa na jaw, gdy do firmy zgķosiķ siď klient,
który chciaķ kupowaý wyķûcznie produkty drugiej klasy, bo produkty klasy pierwszej
byķy dla niego za drogie.

O pracy z motywacji zewnĂtrznej mošna teš powiedzieð, še wykonujemy jî, aby zaspokoið
potrzeby czyjeŁ, a nie wĪasne. Nasze potrzeby zaspokaja marchewka, którî otrzymamy w za-
mian za zaspokojenie potrzeb dysponenta marchewki (patrz [18]).

4.4. ZARZîDZANIE PODMIOTOWE I PRZEDMIOTOWE

Na gruncie przedstawionej powyšej skróconej teorii motywacji mošna siĂ pokusið o zdefinio-
wanie dwóch paradygmatów przywództwa, które nazywamy odpowiednio: zarzîdzaniem pod-
miotowym (partnerstwem) i zarzîdzaniem przedmiotowym (przemocî). Idea tych paradygmatów
równieš pochodzi od Marka Kosewskiego, choð nie zostaĪa jeszcze przez niego opisana w šad-
nej publikacji.

Na miano lidera zarzîdzania podmiotowego zasĪuguje szef, który buduje w zespole relacje

respektujîce godnoŁð drugiego czĪowieka, traktujîc kašdego czĪonka zespoĪu w sposób pod-
miotowy, a nie przedmiotowy, jako partnera, a nie przeciwnika:

1. Steruje zachowaniami czĪonków zespoĪu, odwoĪujîc siĂ przede wszystkim do ich

potrzeby godnoŁci, zaspokajanej w sposób autonomiczny przez powiîzanie
wykonywanej pracy z cenionymi przez nich wartoŁciami godnoŁciowymi.

2. Nie jest arbitralnym dysponentem korzyŁci materialnych, lecz tworzy reguĪy

korzystania z nich i wspomaga czĪonków zespoĪu w ich pozyskiwaniu.

3. Potrzeby rzeczowe czĪonków zespoĪu stara siĂ zaspokoið „z góry”, na przykĪad

ustalajîc ich wynagrodzenie, którego nie traktuje jako nagrody za ich dobrî pracĂ,
ale jako speĪnienie warunków kontraktu i swój obowiîzek.

4. Stara siĂ nie dopuszczað do powstania wyŁcigu szczurów, podkreŁlajîc, še nie ma

gorszych i lepszych, še kašdy czĪowiek ma inny zbiór wĪaŁciwych dla siebie talentów.

Lider zarzîdzania podmiotowego zarzîdza godnoŁciowo, gdyš czĪonkowie zespoĪu sî w tym
paradygmacie podmiotami realizujîcymi wspólne cele, a nie zasobami ludzkimi — narzĂ-
dziami — do realizowania zadaĬ firmy.

Lider zarzîdzania przedmiotowego przede wszystkim posĪuguje siĂ nadanî mu wĪadzî

karania i nagradzania:

1. Steruje zachowaniami czĪonków zespoĪu, odwoĪujîc siĂ przede wszystkim do ich

potrzeb rzeczowych oraz potrzeby ambicji zaspokajanych w sposób relacyjny.

2. Jest arbitralnym dysponentem korzyŁci, a wiĂc to on decyduje, czy nalešy siĂ nagroda,

czy kara.

110

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

3. Uruchamia w podlegĪym mu zespole relacyjny wzorzec zaspokajania ambicji, porównuje

czĪonków zespoĪu, dzieli na lepszych i gorszych, na przykĪad przez organizowanie
rankingów i konkursów, jednych stawia za wzór innym, uruchamiajîc w ten sposób
„wyŁcig szczurów”.

Relacyjne zaspokajanie ambicji polega na porównywaniu siĂ z otoczeniem i czerpaniu sa-
tysfakcji nie tyle z tego, še jesteŁmy dobrzy, ale še jesteŁmy lepsi od kogoŁ, a wiĂc še inni sî
gorsi. Oto co pisze na ten temat Marek Kosewski

NiedojrzaĪy sposób zaspokajania potrzeby godnoŁci (relacyjnoŁð) polega na porównywa-
niu siĂ z innymi na pewnych skalach „mierzîcych” godnoŁð osoby — wyšsza od innego
pozycja zaspokaja potrzebĂ godnoŁci, nišsza jej zagraša. W zarzîdzaniu zespoĪami zada-
niowymi relacyjnoŁð ma ogromne znaczenie i dlatego ten wîtek rozwiniemy nišej.

MaĪe dziecko zaspokaja potrzebĂ godnoŁci i uzyskuje poczucie wĪasnej wartoŁci po-

przez porównywanie siĂ z innym dzieckiem (lub dzieðmi) na jakiejŁ wybranej skali ocen
i okreŁlanie wĪasnej pozycji jako lepszej (wyšszej). Dziecko nie potrafi odnaleşð swej
wartoŁci inaczej, jak tylko czyniîc te porównania. Nazwijmy ten sposób zaspokajania po-
trzeby godnoŁci relacyjnym. Mîdrzy rodzice lub wychowawcy znajî ten mechanizm i dla
rywalizujîcego z sobî rodzeĬstwa lub grupy dzieci starajî siĂ znaleşð dušo róšnorodnych
skal do takich porównaĬ, na których kašde dziecko dostatecznie czĂsto ulokuje siĂ na
wyšszych od innych pozycjach i zaspokoi w ten sposób potrzebĂ wĪasnej godnoŁci. U dzieci
porównania z innymi znajdujî siĂ z reguĪy pod wychowawczî kontrolî, toteš dziecko nie
moše swobodnie wybierað drogi „na skróty” do uzyskania wyšszej lub lepszej pozycji w rela-
cji z innymi. Niedozwolonym skrótem jest pomniejszanie drugiego, zepchniĂcie go w dóĪ
na skali relacyjnych porównaĬ, zamiast staraĬ o podniesienie swojej pozycji poprzez rze-
czywiste, wĪasne osiîgniĂcia. Wystarczy potĂpið, oŁmieszyð, pobið lub upokorzyð kogoŁ,
aby tanim kosztem byð od niego „lepszym”.

Ze stadium relacyjnego zwykle siĂ wyrasta. U ludzi dorosĪych i dojrzaĪych relacyjnoŁð

na ogóĪ przestaje peĪnið funkcjĂ najwašniejszego sposobu zaspokajania potrzeby wartoŁci
i godnoŁci. JeŁli dalej porównujî siĂ (swojî pozycjĂ spoĪecznî, towarzyskî, umiejĂtnoŁci)
z innymi, inaczej wykorzystujî wnioski wynikajîce z tych porównaĬ. Potrzebujî ich do
potwierdzania posiadanej samooceny i uzyskanego w sposób autonomiczny poczucia wĪa-
snej godnoŁci. Z przyczyn, które nalešaĪoby w przyszĪoŁci w badaniach okreŁlið, pewna czĂŁð
ludzi zatrzymuje siĂ w rozwoju na etapie relacyjnoŁci i nie potrafi autonomicznie zaspo-
kajað potrzeby godnoŁci. RelacyjnoŁð u czĪowieka dorosĪego powoduje dwa niepošîdane
zjawiska:

1. ZalešnoŁð od opinii otoczenia. Skale ušywane do relacyjnych porównaĬ sî proste

tylko u maĪych dzieci (szybciej biegam, mam starszego brata etc.). Póşniej liczî siĂ
juš wartoŁci i podobne do nich ogólne wzorce zachowania. Wyšej lub nišej na takiej
skali lokuje czĪowieka nie konkretny wynik, lecz opinia otoczenia, grupy rówieŁniczej,
ludzi z autorytetem. Relacyjne zaspokajanie potrzeby godnoŁci przez ludzi dorosĪych

Nieopublikowany rĂkopis.

Rodzaje i Şródĩa motywacji

111

wytwarza pewien sposób funkcjonowania, który zgodnie z potocznî wiedzî, nazwað
mošna „wašnoŁciî”. Ludzi relacyjnych róšni od ludzi „godnych” zalešnoŁð od innych
w zaspokajaniu potrzeby godnoŁci. Charakterystyczna jest dla nich „ambicja” w dîšeniu
do wyšszego stanowiska, wiĂkszego gabinetu w pracy, lepszego od innych
samochodu etc.

2. Agresywne deprecjonowanie godnoŁci drugiego czĪowieka. DorosĪego trudniej jest

poddað tak ŁcisĪej kontroli jak dziecko i zablokowað mu dochodzenie agresywnym
skrótem do poczucia wĪasnej godnoŁci. Do pomniejszania i upokarzania drugiego
ušywað moše on wyszukanych technik intrygi, ukrywað napaŁð pod pozorem krytycznej
analizy problemu, którym siĂ ktoŁ zajmuje etc. Taka agresja jest instrumentem
zaspokajania potrzeby godnoŁci w sposób relacyjny — w codziennych zdarzeniach
czĂsto jî obserwujemy i okreŁlamy mianem „zawiŁci”. Ludzie relacyjni to ludzie
zawistni, którzy swojî aktywnoŁð koncentrujî na pomniejszaniu osiîgniĂð innych,
a nie na mnošeniu osiîgniĂð wĪasnych.

RelacyjnoŁð wŁród dorosĪych nie jest wcale zjawiskiem rzadkim. Dla przykĪadu: druga liga
polityków skĪada siĂ w wiĂkszoŁci z ludzi „wašnych”, którzy chcî siĂ wszystkim podobað
i energicznie zabiegajî o swój spoĪeczny i medialny wizerunek. Ludzie relacyjni to w co-
dziennym šyciu ludzie „ambitni”, którzy chcî siĂ odróšnið od innych. Polityk autonomicz-
nie kierujîcy siĂ godnoŁciî tym siĂ róšni od „ambitnego”, še w najwašniejszych momen-
tach potrafi podejmowað decyzje wynikajîce z wĪasnych, a nie cudzych przekonaĬ o tym,
co wĪaŁciwe i sĪuszne.

Podsumujmy teraz róšnice pomiĂdzy zarzîdzaniem podmiotowym i przedmiotowym (tabela 4.3).

Tabela 4.3. Zarzîdzanie przedmiotowe i podmiotowe

Zarzïdzanie przedmiotowe

Zarzïdzanie podmiotowe

1. CzĪowiek jest wart tyle, ile dla firmy zarobi;

zasoby ludzkie.

2. Przeciwnicy w walce o uzyskanie przewagi.

3. Jak najmniej dawað pracownikom z góry, kary

i nagrody, zawsze coŁ za coŁ, ludzie sî leniwi
i nieuczciwi.

4. Swoim stosunkiem do pracownika

podtrzymujemy wiarygodnoŁð usprawiedliwieĬ.

5. RoŁnie i utrwala siĂ anomia pracownicza.

1. CzĪowiek jest wartoŁciî samî w sobie; partnerzy.

2. WspóĪpracujîcy partnerzy realizujîcy wspólne

cele zespoĪu.

3. Pracownikowi dajĂ z góry to, co mu siĂ nalešy

jako wynagrodzenie, dajĂ mu takše pewien
kredyt zaufania, oczekujĂ, še bĂdzie rzetelnie
pracowaĪ.

4. Swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam

go argumentów do spoĪecznego uzgadniania
usprawiedliwieĬ i dostarczam powodów do tego,
aby odczuwaĪ dumĂ z przynalešnoŁci do mojego
zespoĪu.

5. RoŁnie i utrwala siĂ etos pracowniczy.

112

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

4.5. ORGANIZACJA ZAANGAšOWANA

Nieco innymi sĪowami mówi o şródĪach motywacji Emmanuel Gobillot (patrz [26]). Wskazuje on
mianowicie, še wspóĪczeŁni ekonomiŁci wymieniajî trzy rodzaje bodşców motywacyjnych:

1. bodŠce ekonomiczne — zwiîzane z korzyŁciami osobistymi kašdego z nas,

2. bodŠce spoīeczne — zwiîzane z oczekiwaniami spoĪeczeĬstwa wobec nas,

3. bodŠce moralne — wynikajîce z poczucia moralnego obowiîzku.

Zdaniem Gobillota bodşce spoĪeczne i moralne — innymi sĪowy, realizowanie wartoŁci —
stanowiî w dzisiejszych spoĪeczeĬstwach najwašniejszy potencjaĪ dziaĪaĬ ludzi i organizacji.
Co wiĂcej, twierdzi on, še skupianie siĂ na bodşcach ekonomicznych niszczy poczucie obo-
wiîzku spoĪecznego i moralnego. Dzisiejsza organizacja nie moše juš budowað swoich spo-
ĪecznoŁci na osiîganiu korzyŁci ekonomicznych, ale na poczuciu uczestnictwa, wspóĪtworzenia,
samoaktualizacji i wzajemnoŁci

. Ta ostatnia dotyczy obowiîzków spoĪecznych i moralnych

czĪonków spoĪecznoŁci wobec siebie. I prawo to dotyczy nie tylko spoĪecznoŁci pracowników,
ale teš klientów.

Najwašniejszym spoiwem kašdej spoĪecznoŁci jest mošliwoŁð samorealizacji jej czĪonków.

KorzyŁci ekonomiczne — które byĪy gĪównymi motywatorami jeszcze w pierwszej poĪowie
XX wieku — ustĂpujî dziŁ potrzebie zaangašowania we wspólne tworzenie pošytków spo-
Īecznych i moralnych. Aby lider miaĪ szansĂ na skuteczne zarzîdzanie organizacjî, powinien
wiĂc charakteryzowað siĂ zdolnoŁciami do:

1. przyjmowania na siebie odpowiedzialnoŁci za wytyczanie celów,

2. budowania pozytywnego zaangašowania czĪonków zespoĪu w realizacjĂ celów,

3. wzbudzania w innych woli podejmowania wyzwaĬ i udzielania wsparcia.

Do tego wszystkiego potrzebny jest oczywiŁcie autorytet moralny. Lider bez takiego autorytetu
moše najwyšej wytyczað cele, ale nie wzbudzi koniecznego zaangašowania do ich realizacji.

To wszystko bardzo piĂkne — powie Czytelnik — ale maĪo realne. Gdzieš sî ci wysoce

moralni liderzy, te zaangašowane organizacje?

W rzeczywistoŁci jest ich na razie niewiele. Zjawiska, o których pisze Gobillot, majî juš

jednak charakter globalny. Nie da siĂ zbudowað trwale skutecznej, odnoszîcej sukcesy orga-
nizacji bez wyĪošonych tu zasad. Potwierdza to wynik badania Instytutu Gallupa opisany
w rozdziale 3.5.

Wīoski lekarz w Kabulu

Dnia 15 sierpnia 2009 roku kanaķ CNN nadaķ reportaŮ z przychodni Czerwonego
KrzyŮa w Kabulu, gdzie tworzy siď i montuje inwalidom protezy nóg, a takŮe prowadzi
ich rehabilitacjď i naukď poruszania siď na protezach. Centralnû postaciû byķ (sûdzûc

To samo, choð innymi sĪowami, gĪosi Peter Drucker, uwašajîc, še dziŁ najskuteczniejszy styl zarzîdza-

nia to zarzîdzanie ochotnikami (patrz rozdziaĪ 6.1).

Rodzaje i Şródĩa motywacji

113

z akcentu) wķoski lekarz nazywany tam przez pacjentów „Mr Alberto”. Jest w Kabulu
od dwudziestu lat i — jak powiedziaķ — nie byķby w stanie opuŎciý tego miejsca pracy,
bo daje mu ono codzienne szczďŎcie. Oto jego sķowa, tak jak je zapamiďtaķem: „Nigdy
nie zdarzyķo mi siď, abym rano nie chciaķ iŎý do pracy. Nie znam takiego uczucia.
Zawsze idď do niej z radoŎciû. Nie opuszczď tego miejsca nie tylko dlatego, Ůe jestem
tu potrzebny, ale teŮ dlatego, Ůe jest mi tu dobrze. Od moich pacjentów uczď siď caķy
czas czegoŎ nowego. To wspaniali ludzie”. Kamera pokazywaķa wnďtrze wiďcej niŮ
skromnej przychodni, a póŬniej ruiny miasta, które umarķo.

114

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

537

Skorowidz

agresja, 262
ambicje, 100
anomia pracownicza, 107
archetyp granicy wzrostu, 59
archetyp sĪoĬca i deszczu, 182
arogancja, 276
asertywnoŁð, 257

bariera wzrostu, 58
baza danych, 364
bazodanowa norma jakoŁci, 365
bĪîd przypisania, 262
bĪĂdne koĪo biurokracji, 230
bĪĂdne koĪo oskaršeĬ, 286
bĪĂdne koĪo podejrzliwoŁci, 227
budšet kontraktowy, 204
burza mózgów, 447

cykl jakoŁci Shewharta, 461, 515
cykl jakoŁci w metodzie szeŁð sigma, 515
czarnowidztwo, 243
czĂstoŁð wystîpieĬ, 311
czternaŁcie zasad Edwardsa Deminga, 62
czynnoŁci dostawy, 350
czynnoŁci marketingowe, 376
czynnoŁci negocjacyjne, 376
czynnoŁci odbioru, 350
czynnoŁci okoĪoprocesowe, 372

czynnoŁci procesowe, 372
czynnoŁci przetwórcze, 350
czynnoŁci sprzedašowe, 376
czynnoŁci sterujîce, 350
czynnoŁci uzupeĪniajîce produkt, 376
czynnoŁci wytwórcze, 373
czynnoŁci zmiany stanu, 374
czynnoŁci zmieniajîce stan, 374
czynnoŁð kompleksowa, 363

decyzja, 366
decyzja pusta, 366
diagram Ishikawy, 449
diagram pokrewieĬstwa, 434
diagramy pokrewieĬstwa, 219, 430
dialog, 267
dobrodziejstwo wîtpliwoŁci, 235
doktryna jakoŁci, 41
dokument, 360
dokument decyzyjny, 367
dokumentacja produktu, 361
dolna granica kontrolna, 315
dopych, 130, 131
dostawca wewnĂtrzny, 345
drušyna, 370
drzewo wymagaĬ krytycznych, 446
dyskusja, 267
dysonans godnoŁciowy, 104, 105
dyšurny zespoĪu, 395
dziennik pokĪadowy koĪa jakoŁci, 425
dşwignia premiowa, 130

538

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

efekt Lucyfera, 153
Egon Zehnder International, 494
excelowska linia trendu, 307, 324

gemba, 345, 353
gĪos klienta, 325
gĪos procesu, 325
gĪówni wykonawcy procesu, 386
Gore & Associates, 498
gospodarka oparta na wiedzy, 344
górna granica kontrolna, 315
graf przepĪywu, 350
granica tolerancji dolna, 325
granica tolerancji górna, 325
granice tolerancji faktograficzne, 328
granice tolerancji prognostyczne, 328
granice tolerancji šyczeniowe, 328

histogram, 306

imperatyw kategoryczny Kanta, 199
informatyczna norma jakoŁci, 364
informatyczny kompleks narzĂdziowy, 364
instruktorzy jakoŁci, 423
inteligencja emocjonalna, 247
inteligencja racjonalna, 247
interesariusz wdrošenia TQM, 513
interesariusze procesu, 385

jakoŁð produktu, 47, 48
jĂzyk raportu, 456

kaizen, 53
kanaĪ komunikacyjny, 481
karta kontrolna z odniesieniem

historycznym, 336

kartoteka, 364
kartotekowa norma jakoŁci, 365
kaskadowanie gry o premiĂ, 160
katastrofa Challengera, 225
katastrofa samolotu w stanie Wirginia, 225
kij, 116
klient wewnĂtrzny, 345, 352
koĪa jakoŁci, 423
kompleks informatyczny, 363
kompleks produktowy, 362
kompleks surowcowy, 363
kompleks techniczny, 363
kompleks šywnoŁciowy, 363
kompromis, 267
komunikat marchewkowy, 116
konsensus, 241, 267
konsonans godnoŁciowy, 106
kontrola, 198
korzyŁci, 99
krawĂdş grafu, 350
ksiĂga procedur, 61, 401
ksiĂga standardów, 61
KsiĂga standardów, 401

lean production, 517
Lekarze bez Granic, 169

ĪaĬcuch jakoŁci, 43, 501

manipulacja, 273
mapa procesów, 353
mapa procesów przedsiĂbiorstwa, 347
marchewka, 115
marchewkij, 117
Mary Kay Cosmetics, 497
MBO, 137, 149
metoda oŁmiu kroków, 515
metoda siedmiu kroków, 462
metoda Six Sigma, 327, 514
metoda SzeŁð Sigma, 327, 514
milczenie w cierpieniu, 262

Skorowidz

539

monitoring, 198
Morning Star, 492
motywacja wewnĂtrzna, 107
motywacja zewnĂtrzna, 107
myŁlenie systemowe, 218

narzĂdzia intelektualne, 361
narzĂdzia materialne, 361
narzĂdzie, 352
nawigacja finansowa, 209
norma jakoŁci dla decyzji operacyjnych, 367
norma jakoŁci dla dokumentacji, 362
norma jakoŁci dla dokumentów, 360
norma jakoŁci dla drušyn, 370
norma jakoŁci dla produktu

umiejscowionego, 372

norma jakoŁci dla stanu rynku, 371

obywatelska przedsiĂbiorczoŁð, 32
odchylenie standardowe, 310, 313, 318
okresowe oceny pracownika, 147

para decyzyjna, 366
paradygmat mĪodsi i starsi, 174
paradygmat sĪaby-silny, 126
parafraza, 264
partie wysyĪkowe, 376
peĪnomocnik w strukturze pionowej, 391
peĪnomocnik w strukturze poziomej, 391
peĪnomocnik wĪaŁciciela procesu, 385, 391
pĂtla hamowania, 58
pĂtla wzrostu, 58
piĂð razy dlaczego, 450
piramida mentoringowa, 497
platforma informacyjna, 482
pokój, 283
potrzeba radoŁci z dziaĪania, 100
potrzeby emocjonalne, 100
potrzeby godnoŁci, 99
potrzeby korzyŁci, 99
potrzeby spoĪeczne, 100

prawo 20/80, 452
prawo Pareto, 452
prawo silnych zaburzeĬ, 334
problemy niedyskutowalne, 230
proces, 303, 349
proces Biurotyka, 370
proces Budowanie ZespoĪu, 370
proces gĪówny, 392
proces KsztaĪtowanie Rynku, 371, 375
proces losowy, 305
proces nieuregulowany, 306
proces podstawowy, 385
proces Sprzedawanie, 371
proces towarzyszîcy, 385
procesowy atlas firmy, 392
procesowy model wspomagania, 345
procesy dziaĪalnoŁci podstawowej, 345
procesy Gaussa, 309
procesy normalne, 309
procesy rozregulowane, 317
procesy uregulowane, 306, 317
procesy wewnĂtrzne, 345
procesy zewnĂtrzne, 346
produkt umiejscowiony, 372
prognostyczne rynki wirtualne, 479
prognoza nawigacyjna, 206
przebieg procesu, 303
przedsiĂbiorstwo tworzîce wiedzĂ, 344
przedsiĂbiorstwo wiedzy, 32
przeglîdy kadrowe, 68
przerzucanie brzemienia, 59
przyczyny specjalne, 317
przyczyny zwykĪe, 317
pytanie decyzyjne, 366

raport na zamówienie, 275
referendum z hierarchiî, 435
reforma systemu wynagrodzeĬ

sprzedawców, 191

relacja dostawcaųodbiorca, 352, 388
relacja dostawca-odbiorca, 352
relacja wspomagania, 345
relacyjne zaspokajanie ambicji, 100
rewolucja gospodarki wiedzy, 30
rešim jakoŁciowy procesu, 326

540

Doktryna jakoŀci. Rzecz o skutecznym zarzídzaniu

rodzaj czynnoŁci, 372
rodzina autokratyczna, 512
rodzina egocentryczna, 512
rodziny pokrewieĬstwa, 433
równanie dysonansu godnoŁciowego, 200
rybia oŁð, 449

Semko, 500
sieð czynnoŁci, 350
sieð samopomocy, 441
skala szaroŁci zachowaĬ, 234
skĪadnik, 352
socjalizm, 28
spoĪeczeĬstwo wiedzy, 31, 344
spoĪeczne uzgadnianie usprawiedliwieĬ, 106
spór, 265
stan rynku, 371
stanfordzki eksperyment, 152
statystyczne sterowanie procesami, 318
strach biologiczny, 224
strach psychiczny wewnĂtrzny, 224
strach psychiczny zewnĂtrzny, 224
strašnik ksiĂgi standardów, 403
sygnaĪy rozregulowania, 317
syndrom balonika, 302
syndrom obracajîcej siĂ klamki, 511
syndrom zablokowanej klamki, 511
sytuacja pokusy, 105, 275
sytuacja upokorzenia, 275
szczupĪa produkcja, 517

Łlad produktu, 362

tabelka jak-jest-jak-byð-powinno, 439
tabelka plus-delta, 459
tabelka plus-minus, 459
talent, 249
taylorowska rewolucja produktywnoŁci, 30
techniczna norma jakoŁci, 363
tematy niedyskutowalne, 238
test Q12, 96

TQM-owska nowomowa, 512
trend w procesie losowym, 324
typ czynnoŁci, 372

upokorzenie, 269

waga emocjonalna bariery, 434
wartoŁci, 99
wartoŁð produktu, 48
wejŁciowy dokument decyzyjny, 367
wĂzeĪ grafu, 350
wieloznaczne zachowanie, 236
wĪaŁciciel procesu, 350, 385, 388
wojna, 283
wskaşnik Pareto, 453
wspóĪpraca, 56
wspóĪzawodnictwo, 54
wygraĪ-przegraĪ, 265
wygraĪ-wygraĪ, 265
wygrana firmy w grze wojennej, 161
wyjŁciowy dokument decyzyjny, 367

zamówienia, 358
zarzîdzanie godnoŁciowe, 109
zarzîdzanie kompleksowî jakoŁciî, 26
zarzîdzanie przedmiotowe, 109
zarzîdzanie przez cele, 137
zarzîdzanie strukturî przedsiĂbiorstwa, 368
zarzîdzanie w strukturze, 368
zarzîdzanie wiedzî, 349
zasada ”4W”, 166
zasada identyfikowalnoŁci, 362
zasada racjonalnoŁci, 43
zasada staĪego doskonalenia, 43
zasada wspóĪpracy, 43
zespóĪ wykonawców procesu, 386
zĪota czwórka metod premiowania, 138
zysk, 27

šywnoŁciowa norma jakoŁci, 363

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu dojako
Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu
Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu dojako
Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu dojako
Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu twarda oprawa 3
Doktryna jakosci Rzecz o skutecznym zarzadzaniu twarda oprawa
Wydatki ponoszone na rzecz członków zarządu oraz rad nadzorczych, Gazeta Podatkowa
Ewolucja podejścia do problemu zarządzania jakością (10 stron) (2), Zarządzanie jakością2, Zarzadzan
Zarządzanie jakością - inf, Nauka, Zarządzanie jakością
Hoffmann, zarządzanie jakością,Branżowe normy z Zarządzania
Hoffmann, zarządzanie jakością,ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA
Zarządzanie jakością, Audity na zarzadzanie jakoscia, W celu uzyskania certyfikatu potwierdzającego
podstawy rachunkowosci, Kapitał obrotowy firmy (12 stron), Skuteczne zarządzanie kapitałem obrotowym
skuteczne zarzadzanie

więcej podobnych podstron