Strukturyzacja otoczenia.

Określenie sfer w

makrootoczeniu

METODA PEST

Anita Krysiuk gr.A

plan

l

Definicja

l

Opis otoczenia

l

Inne obszary

l

Etapy

l

Przydatnosc

l

Cel

l

Bibliografia

l

Definicja

l

Analiza PEST jest metodą służącą do badania
makrootoczenia - makroekonomicznego otoczenia
przedsiębiorstwa. Inaczej nazywana jest generalną
segmentacją otoczenia. Określa podstawowe sfery
otoczenia, czyli obszary, które mają kluczowy wpływ
na funkcjonowanie organizacji. Wyznacza także
przyszła strategię działania organizacji poprzez
dogłębną analizę.

l

Punktem wyjścia jest zestawienie podstawowych
czynników zewnętrznych organizacji (stąd też
wywodzi się jej nazwa):

l

Political - polityczne,

l

Economic – ekonomiczne,

l

Social – społeczno-kulturowe,

l

Technological – technologiczne

.

l

Otoczenie polityczne

l

Jak sama nazwa wskazuje, na tym etapie analizy pod
uwagę powinny być wzięte wszelkie kwestie związane z
sytuacją polityczną oraz prawną kraju, w którym
planowana jest działalność. Producent sprzętu
rehabilitacyjnego powinien zatem przyjrzeć się:

l

stabilności politycznej kraju,

l

systemowi podatkowemu,

l

kwestiom związanym z importem sprzętu medycznego
w danym kraju (jeśli planuje działalność na obcym
rynku),

l

procesowi rejestracji i wprowadzenia do sprzedaży
sprzętu medycznego w danym państwie (odpowiednie
organy administracyjne, wymagane dokumenty, czas i
koszty rejestracji, konieczność posiadania
autoryzowanego reprezentanta),

l

przepisom związanym z zatrudnianiem pracowników.

l

Otoczenie ekonomiczne

l

W tej części analizy PEST powinno zawrzeć
się informacje dotyczące sytuacji
gospodarczej kraju, w którym planuje się
otworzenie biznesu. Są to takie dane jak:

l

poziom stóp procentowych,

l

inflacja,

l

wzrost gospodarczy,

l

stopa bezrobocia.

l

Otoczenie socjokulturowe

l

Do czynników socjokulturowych zaliczają się kwestie związane
z demografią danego kraju. Poddane analizie są:

l

faza rozwoju demograficznego społeczeństwa (stopa
urodzeń i zgonów),

l

preferowany styl życia konsumentów,

l

tradycje i zwyczaje,

l

poziom edukacji,

l

zwyczaje zakupowe,

l

świadomość zdrowotna,

l

panująca struktura rodzinna,

l

podejście społeczeństwa do towarów zagranicznych i
krajowych.

l

Czynniki te mają duży wpływ na działalność przedsiębiorstwa.
Przykładowo w Iranie niepełnosprawność postrzegana jest jako
powód do wstydu, a osoby niepełnosprawne są ukrywane,
dlatego popyt na sprzęt rehabilitacyjny jest niski

.

l

Otoczenie technologiczne

l

Podczas analizy czynników technologicznych wzięte pod
uwagę powinny być takie aspekty jak:

l

poziom innowacyjności kraju,

l

wszelkiego rodzaju zachęty podatkowe związane z
działalnością B+R,

l

istnienie nowych technologii, z których przedsiębiorstwo
może korzystać,

l

dostęp konkurentów do nowych technologii, które mogą
zmodyfikować ich produkty,

l

priorytetowe obszary będące celem polityki innowacyjności
kraju.

l

Otoczenie technologiczne ma szczególne znaczenie dla
organizacji, która planuje na danym rynku otworzenie
zakładów produkcyjnych. Jeśli ekspansja geograficzna ma na
celu jedynie sprzedaż produktów za granicę, czynniki
technologiczne na obcym rynku nie są tak kluczowe

.

Inne obszary

l

Slept- dodane otoczenie prawne(socjal legal
economic,political,technological)

l

Steep-dodane otoczenie
srodowiskowe( socja,technological,enviroment,politic
al)

l

Pestel-dodane otoczenie prawne i
srodowiskowe(poitical economic
socjal,technoogical,enviroment,legal)

l

Steeple- dodane otoczenie prawne,srodowiskowe i
edukacyjne(socjal,technological,economic,envirome
nt,litical,legal,education)

l

Steepled-dodane otoczenie prawne srodowiskowe
edukacyjne i demograficzne

l

Steer-dodano otoczenie ekologiczne a otoczenie
polityczne zastapono
regulacyjnym(socjal,technological,ekonomic,ekologic
al,reguatory)

l

1. Etap pierwszy - Wyróżnienie istotnych
czynników dotyczących poszczególnych
segmentów otoczenia

l

W pierwszym kroku przedsiębiorstwo określa
najważniejsze czynniki poszczególnych
segmentów otoczenia (politycznego,
ekonomicznego, społeczno-kulturowego,
technologicznego), które znacząco wpływają
lub mogą wpływać na działalność organizacji.
Przykładowo, dla firmy prowadzącej szkolenia,
ważnym czynnikiem polityczno-prawnym
będzie fakt, że Unia Europejska umożliwia
uzyskanie dofinansowania. Dla
przedsiębiorstwa prowadzącego usługi
transportowe bardzo istotnym czynnikiem
ekonomicznym będzie wzrost ceny paliwa
oraz wprowadzenie opłat na drogach i ich
wysokość. Producent drogich, ekskluzywnych
mebli powinien liczyć się z ważnym
czynnikiem społeczno-kulturowym, jakim
będzie małe zainteresowania społeczeństwa
jego produktami, którego przyczyną będą
niskie zarobki. W końcu, firmy produkujące
telefony komórkowe bądź komputery, będą
szczególnie uwzględniać czynniki
technologiczne, takie jak wykorzystywanie
najnowszych osiągnięć techniki czy nauki.

l

2. Etap drugi - Ustalenie wpływu każdego z
czynników na funkcjonowanie organizacji

l

W drugim etapie firma ocenia wpływ każdego
czynnika na jej funkcjonowanie. Należy
ocenić, które czynniki wpływają obecnie na
przedsiębiorstwo najbardziej, a także które
będą wpływać w przyszłości. W taki sposób
powstaje zestawienie czynników podzielonych
ze względu na siłę (największy i najmniejszy
wpływ) oraz na czas oddziaływania (czy firma
ma z nimi do czynienia teraz, czy będzie
miała w przyszłości).

l

3. Etap trzeci - Określenie relacji między
organizacją a makrootoczeniem

l

Trzeci i ostatni krok polega na określeniu
relacji między firmą a jej makrootoczeniem.
Organizacja zestawia dany czynnik jak
wpływa lub jak może wpływać na jej
działalność w przyszłości. Przykładowo, firma
szkoleniowa rozpatrzy możliwość otrzymania
dofinansowania z Unii Europejskiej oraz
konsekwencje z tego płynące (np. obniżenie
cen szkoleń, ponieważ konkurenci również
mogą mieć dostęp do dofinansowania).
Natomiast producent ekskluzywnych mebli
określi, co zrobić, aby zwiększyć
zainteresowanie społeczeństwa jego
produktami (przykładowo cenę mebli rozłożyć
na raty poszerzając grono swoich klientów).

Przydatnosc

l

Dostrzeganiu zagrożeń oraz możliwości
biznesowych i osobistych

l

Identyfikowaniu kierunku zmian w
środowisku biznesowym – pomaga iść z
prądem zmian.

l

Unikaniu startowania z projektami, które
mogą napotkać potencjalne problemy,
leżące poza kontrolą.

l

Uwalnianiu się od nieuświadomionych
zagrożeń, kiedy wchodzisz na nowy rynek,
pomagając określić obiektywny obraz
przyszłego środowiska pracy.

Cel

l

Analiza PEST została trafnie nazwana typowym
spojrzeniem z lotu ptaka na krajobraz biznesowy,
polityczny, społeczny, w którym działa dana
organizacja [K. Obłój 2007, s. 211]. Dzięki
przeprowadzeniu tej analizy firma może zapobiec
wielu porażkom. W swoich rozważaniach bierze pod
uwagę obszary otoczenia, które często są pomijane,
lub zapomniane. Analiza PEST uzmysławia
przedsiębiorstwu również różnorakie zagrożenia.
Dzięki tej świadomości organizacja może skutecznie
walczyć z zagrożeniami i zapobiegać rozczarowań.

l

Wyniki analizy PEST mogą stanowić punkt wyjścia do
przygotowania analizy szans i zagrożeń,
wykorzystywanej w trakcie przygotowywania analizy
SWOT. Są to więc metody wzajemnie uzupełniające
się

.

bibliografia

l

Kozyra B. (2006). Analiza strategiczna,
czyli co się dzieje dookoła -
makrootoczenie, "Builder", nr 8

l

Lisiński M. (2004). Metody planowania
strategicznego, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa