Strukturyzacja otoczenia.

Określenie sfer w

makrootoczeniu

METODA PEST

Anita Krysiuk

plan



Definicja



Opis otoczenia



Inne obszary



Etapy



Przydatnosc



Cel



Bibliografia



Definicja



Analiza PEST jest metodą służącą do
badania makrootoczenia -
makroekonomicznego otoczenia
przedsiębiorstwa. Inaczej nazywana jest
generalną segmentacją otoczenia. Określa
podstawowe sfery otoczenia, czyli obszary,
które mają kluczowy wpływ na
funkcjonowanie organizacji. Wyznacza
także przyszła strategię działania
organizacji poprzez dogłębną analizę.



Punktem wyjścia jest zestawienie
podstawowych czynników zewnętrznych
organizacji (stąd też wywodzi się jej
nazwa):



Political - polityczne,



Economic – ekonomiczne,



Social – społeczno-kulturowe,



Technological – technologiczne.



Otoczenie polityczne



Jak sama nazwa wskazuje, na tym etapie
analizy pod uwagę powinny być wzięte
wszelkie kwestie związane z sytuacją
polityczną oraz prawną kraju, w którym
planowana jest działalność. Producent
sprzętu rehabilitacyjnego powinien zatem
przyjrzeć się:



stabilności politycznej kraju,



systemowi podatkowemu,



kwestiom związanym z importem
sprzętu medycznego w danym kraju (jeśli
planuje działalność na obcym rynku),



procesowi rejestracji i wprowadzenia do
sprzedaży sprzętu medycznego w danym
państwie (odpowiednie organy
administracyjne, wymagane dokumenty,
czas i koszty rejestracji, konieczność
posiadania autoryzowanego
reprezentanta),



przepisom związanym z zatrudnianiem
pracowników.



Otoczenie ekonomiczne



W tej części analizy PEST powinno zawrzeć
się informacje dotyczące sytuacji
gospodarczej kraju, w którym planuje się
otworzenie biznesu. Są to takie dane jak:



poziom stóp procentowych,



inflacja,



wzrost gospodarczy,



stopa bezrobocia.



Otoczenie socjokulturowe



Do czynników socjokulturowych zaliczają
się kwestie związane z demografią danego
kraju. Poddane analizie są:



faza rozwoju demograficznego
społeczeństwa (stopa urodzeń i zgonów),



preferowany styl życia konsumentów,



tradycje i zwyczaje,



poziom edukacji,



zwyczaje zakupowe,



świadomość zdrowotna,



panująca struktura rodzinna,



podejście społeczeństwa do towarów
zagranicznych i krajowych.



Czynniki te mają duży wpływ na
działalność przedsiębiorstwa. Przykładowo
w Iranie niepełnosprawność postrzegana
jest jako powód do wstydu, a osoby
niepełnosprawne są ukrywane, dlatego
popyt na sprzęt rehabilitacyjny jest niski.



Otoczenie technologiczne



Podczas analizy czynników
technologicznych wzięte pod uwagę
powinny być takie aspekty jak:



poziom innowacyjności kraju,



wszelkiego rodzaju zachęty podatkowe
związane z działalnością B+R,



istnienie nowych technologii, z których
przedsiębiorstwo może korzystać,



dostęp konkurentów do nowych
technologii, które mogą zmodyfikować ich
produkty,



priorytetowe obszary będące celem
polityki innowacyjności kraju.



Otoczenie technologiczne ma szczególne
znaczenie dla organizacji, która planuje na
danym rynku otworzenie zakładów
produkcyjnych. Jeśli ekspansja
geograficzna ma na celu jedynie sprzedaż
produktów za granicę, czynniki
technologiczne na obcym rynku nie są tak
kluczowe.

Inne obszary



Slept- dodane otoczenie prawne(socjal
legal economic,political,technological)



Steep-dodane otoczenie
srodowiskowe( socja,technological,envirom
ent,political)



Pestel-dodane otoczenie prawne i
srodowiskowe(poitical economic
socjal,technoogical,enviroment,legal)



Steeple- dodane otoczenie
prawne,srodowiskowe i
edukacyjne(socjal,technological,economic,
enviroment,litical,legal,education)



Steepled-dodane otoczenie prawne
srodowiskowe edukacyjne i demograficzne



Steer-dodano otoczenie ekologiczne a
otoczenie polityczne zastapono
regulacyjnym(socjal,technological,ekonomi
c,ekological,reguatory)



1. Etap pierwszy - Wyróżnienie istotnych
czynników dotyczących poszczególnych
segmentów otoczenia



W pierwszym kroku przedsiębiorstwo określa
najważniejsze czynniki poszczególnych
segmentów otoczenia (politycznego,
ekonomicznego, społeczno-kulturowego,
technologicznego), które znacząco wpływają
lub mogą wpływać na działalność organizacji.
Przykładowo, dla firmy prowadzącej szkolenia,
ważnym czynnikiem polityczno-prawnym
będzie fakt, że Unia Europejska umożliwia
uzyskanie dofinansowania. Dla
przedsiębiorstwa prowadzącego usługi
transportowe bardzo istotnym czynnikiem
ekonomicznym będzie wzrost ceny paliwa
oraz wprowadzenie opłat na drogach i ich
wysokość. Producent drogich, ekskluzywnych
mebli powinien liczyć się z ważnym
czynnikiem społeczno-kulturowym, jakim
będzie małe zainteresowania społeczeństwa
jego produktami, którego przyczyną będą
niskie zarobki. W końcu, firmy produkujące
telefony komórkowe bądź komputery, będą
szczególnie uwzględniać czynniki
technologiczne, takie jak wykorzystywanie
najnowszych osiągnięć techniki czy nauki.



2. Etap drugi - Ustalenie wpływu każdego z
czynników na funkcjonowanie organizacji



W drugim etapie firma ocenia wpływ każdego
czynnika na jej funkcjonowanie. Należy
ocenić, które czynniki wpływają obecnie na
przedsiębiorstwo najbardziej, a także które
będą wpływać w przyszłości. W taki sposób
powstaje zestawienie czynników podzielonych
ze względu na siłę (największy i najmniejszy
wpływ) oraz na czas oddziaływania (czy firma
ma z nimi do czynienia teraz, czy będzie
miała w przyszłości).



3. Etap trzeci - Określenie relacji między
organizacją a makrootoczeniem



Trzeci i ostatni krok polega na określeniu
relacji między firmą a jej makrootoczeniem.
Organizacja zestawia dany czynnik jak
wpływa lub jak może wpływać na jej
działalność w przyszłości. Przykładowo, firma
szkoleniowa rozpatrzy możliwość otrzymania
dofinansowania z Unii Europejskiej oraz
konsekwencje z tego płynące (np. obniżenie
cen szkoleń, ponieważ konkurenci również
mogą mieć dostęp do dofinansowania).
Natomiast producent ekskluzywnych mebli
określi, co zrobić, aby zwiększyć
zainteresowanie społeczeństwa jego
produktami (przykładowo cenę mebli rozłożyć
na raty poszerzając grono swoich klientów).

Przydatnosc



Dostrzeganiu zagrożeń oraz możliwości
biznesowych i osobistych



Identyfikowaniu kierunku zmian w
środowisku biznesowym – pomaga iść z
prądem zmian.



Unikaniu startowania z projektami, które
mogą napotkać potencjalne problemy,
leżące poza kontrolą.



Uwalnianiu się od nieuświadomionych
zagrożeń, kiedy wchodzisz na nowy rynek,
pomagając określić obiektywny obraz
przyszłego środowiska pracy.

Cel



Analiza PEST została trafnie nazwana
typowym spojrzeniem z lotu ptaka na
krajobraz biznesowy, polityczny,
społeczny, w którym działa dana
organizacja [K. Obłój 2007, s. 211]. Dzięki
przeprowadzeniu tej analizy firma może
zapobiec wielu porażkom. W swoich
rozważaniach bierze pod uwagę obszary
otoczenia, które często są pomijane, lub
zapomniane. Analiza PEST uzmysławia
przedsiębiorstwu również różnorakie
zagrożenia. Dzięki tej świadomości
organizacja może skutecznie walczyć z
zagrożeniami i zapobiegać rozczarowań.



Wyniki analizy PEST mogą stanowić punkt
wyjścia do przygotowania analizy szans i
zagrożeń, wykorzystywanej w trakcie
przygotowywania analizy SWOT. Są to więc
metody wzajemnie uzupełniające się.

bibliografia



Kozyra B. (2006). Analiza strategiczna,
czyli co się dzieje dookoła -
makrootoczenie, "Builder", nr 8



Lisiński M. (2004). Metody planowania
strategicznego, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa