Metody portfelowe
dr Marcin Szplit
Wprowadzenie
Metody portfelowe jest to zbiór narzędzi umożliwiających
dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz
określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa.
Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni
dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego
oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i
niekontrolowanych przez firmÄ™. Czynniki kontrolowane
są z reguły prezentowane na osi odciętych a czynniki
niekontrolowane na osi rzędnych. Relacje między tymi
czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw.
macierz strategicznÄ… (strategic matrix). Jest to siatka
umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin
działalności przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych.
Wprowadzenie
Metody portfelowe stwarzają możliwości dość
dokładnej oceny sytuacji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.
Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem
analizy możliwości rozwojowych
przedsiębiorstwa, a także stanowią ważny
instrument planowania strategicznego. Dzięki
nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi
towarami (domenami) mogą wiązać większe
nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny
być wycofane z ich asortymentu. Wybór taki
zależy od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.
Rodzaje metod portfelowych
Do najbardziej znanych i praktycznie
stosowanych metod portfelowych można
zaliczyć:
" macierz wzrostu udziału w rynku zwaną
macierzÄ… BCG,
" macierz atrakcyjności branżowej (macierz
McKinsey),
" macierz oceny rynku ADL - (Arthura D.
Little)
Koncepcja SBU
Strategiczna jednostka biznesu stanowi
celowo ukształtowaną i organizacyjnie
wyodrębnioną dziedzinę interesów
przedsiębiorstwa, względnie jednorodną z
punktu widzenia prowadzenia
skutecznego zarzÄ…dzania strategicznego.
Wydzielenie strategicznych jednostek
biznesu (SBU) umożliwia analizę sytuacji
przedsiębiorstwa działającego na
rozległym i zróżnicowanym polu
rynkowym.
Koncepcja SBU
Jednostki tego typu wyróżniają się tym, że
najczęściej jest to:
" Pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych
biznesów, które mogą być planowane oddzielnie
w stosunku do reszty przedsiębiorstwa.
" Jednostka mająca swoich konkurentów, którym
stara się dorównać lub prześcignąć.
" Jednostka o znacznym stopniu samodzielności,
której kierownictwo jest odpowiedzialne za
planowanie strategiczne i uzyskiwane wyniki
finansowe.
Macierz BCG
Macierz BCG jest najstarszÄ… (1969 r.), najprostszÄ… i
wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela
produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie
dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego
udziału w rynku badanego produktu lub grupy
produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest
niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja
macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia
produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że
produkty we wczesnych fazach życia nie generują
wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów
finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana
z dużym udziałem produktu w rynku.
Macierz BCG
Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie
informacji dotyczÄ…cych:
" udziału każdego z produktów w przychodach ze
sprzedaży danego przedsiębiorstwa,
" przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki
sprzedaży,
" przepływów finansowych generowanych przez każdy
produkt,
" udziału w rynku każdego produktu w stosunku do
największego producenta (najbliższego konkurenta).
Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy
można umieścić w jednym z czterech pól macierzy.
Macierz BCG
GWIAZDA
DYLEMAT
- słaba rentowność
- słaba rentowność
- duże potrzeby finansowe
- duże potrzeby finansowe
wzrost rynku
KULA U NOGI DOJNA KROWA
- słaba rentowność - wysoka rentowność
- małe potrzeby finansowe - małe potrzeby finansowe
względny udział w rynku
Główne kierunki działań strategicznych
dotyczących produktów i ich uwarunkowania
Zmienna
Przepływy
Niezbędne
Orientacja rynkowa Zyskowność finansowe neto
inwestycje
Rynkowa
(cashflow)
pozycja produkt
utrzymuj lub zwiększaj udział w
Gwiazdy duża znaczące zerowe lub ujemne
rynku
zdecydowanie
Dojne krowy utrzymuj udział w rynku duża niewielkie
dodatnie
zwiększaj udział w rynku zerowa lub ujemna znaczące zdecydowanie
ujemne
Dylematy
wyciągnij korzyści ( żniwa ) i niska lub ujemna niewielkie lub zerowe dodatnie
wycofaj siÄ™ z rynku
wyciągnij korzyści ( żniwa ) i
Kule u nogi niewielka niewielkie lub zerowe dodatnie
wycofaj siÄ™ z rynku
Zalety i wady macierzy BCG
Zalety:
" Prostota, skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z
różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela
produkcji.
Wady:
" Ograniczenie analizy do dwóch wskaz
ników. Mimo, że relatywny udział w
rynku jest ważnym wskaz
nikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak
może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga
wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału.
Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim
mieć mocną pozycje konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom
klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Wysoki udział
w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku
wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on  dojną krową , gdyż
często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia
wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.
" Konieczność poprawnego zdefiniowania rynku, z uwzględnieniem ważnych
wspólnych doświadczeń oraz współzależności z innymi rynkami.
" Komplikacje gdy produkt funkcjonuje jednocześnie na kilku rynkach i różne
są powody, dla których konsumenci podejmują decyzje o jego zakupie.
Macierz McKinsey
W macierzy opracowanej we współpracy General Electric (GE) i
firmy consultingowej McKinsey and Co. starano się wyeliminować
słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia oraz
problem ograniczonej jej przydatności do analizy firm
zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało
równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy
kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się
metodami, w których każdy wyrób oddzielnie poddaje się
pozycjonowaniu i analizie.
Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w
sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu
strategii
" Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działa
SJB.
" Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania
konkurencyjnej przewagi w danej branży.
Czynniki oceny atrakcyjności rynku
" Wielkość rynku i wskaz
niki jego wzrostu
" Zysk marginalny (historyczny i prognozowany)
" Intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji)
" Sezonowość
" Cykliczność
" Ekonomika skali
" Wymagania technologiczne i kapitałowe
" Społeczne, środowiskowe formalne oddziaływanie na
danym rynku
" Szanse i zagrożenia w otoczeniu
" Bariery wejścia i wyjścia z sektora
Czynniki oceny pozycji
konkurencyjnej
" Relatywny udział w rynku
" Zysk w relacji do konkurentów
" Zdolności konkurowania cenami i jakością
produkcji, wiedzÄ… o rynku i klientach
" Zdolności technologiczne
" Sposób zarządzania organizacją
" Sieć dystrybucji
" Lojalność nabywców
Macierz GE
Konstrukcja macierzy GE opiera siÄ™ na
dwóch założeniach. Po pierwsze, firma
powinna działać w sektorach najbardziej
atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z
sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie,
przedsiębiorstwo powinno się skupić na
inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji
konkurencyjnej, a wycofywać się z tych,
których pozycja konkurencyjna jest słaba.
Macierz GE
Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w
budowaniu strategii rynkowo-produktowych:
Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i
zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma
już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie
wycofywanie siÄ™ (z wyniesieniem maksymalnych
korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma
słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost,
koncentracja na wybranych produktach i segmentach,
ograniczone inwestycje. Dotyczy on nieklarownych
sytuacji, gdy SJB jest silna, ale rynek nieobiecujÄ…cy,
bÄ…dz
rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma
słabą pozycję.
Strategiczna macierz GE
ATRAKCYJNOŚĆ BRANŻY
duża średnia mała
P
O
silna
Inwestowanie i wzrost: Selektywny wzrost: ocena możli­ Selektywna analiza opcji:
Z
poszuki­wanie woÅ›ci segmentacji rynku, utrzymywanie poziomu in­
Y
sposobu dominacji na próba inwestowania w westycji na poziomie mini­
C
ryn­ku najbardziej obie­cujÄ…ce malnym, maksymalizacja
J
segmenty cash flow
A
średnia
Selektywny wzrost: Selektywna analiza opcji: Maksymalizacja zysku: mini­
identyfikacja sÅ‚aboÅ›ci specja­lizacja, selektywne malne inwestycje,
K
firmy, wykorzystanie inwestycje, segmentacja ogranicze­nie linii
O
silnych stron, rynku produktowych i przy­
N
poszukiwanie gotowanie do wycofania siÄ™
K
przywództwa w z rynku
U
wybranych seg­
mentach
R
E
słaba
Selektywna analiza opcji: Maksymalizacja zysku: próba  Żniwa": zgrane w czasie
N
specja­lizacja w specjalizacji i/lub  żniwa" i wycofanie siÄ™ z
niszach rynkowych, przygotowanie do rynku
C
analiza możliwości wycofania się z rynku
Y
wykupu firm o
J
znaczÄ…cych
N
przewagach
A
strategicznych
Zastosowanie macierzy GE
Zastosowanie macierzy GE pozwala na wyodrębnienie silnych stron
portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii
przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje gdzie
"zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk
gotówki, co robić z produktami przeciętnymi, by stały się rentowne.
Daje wskazówki, w stosunku do których produktów zastosować
strategię wzrostu, do których podtrzymywania, a które wycofać z
rynku.
Podstawową zaletą macierzy GE jest jej elastyczność w ocenie
atrakcyjności rynku. Daje się ona dowolnie konstruować w
zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym
rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań i rozszerza pole analizy.
Macierz GE stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela
produkcji przedsiębiorstwa.
Zasadnicza wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do
decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest
ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa
bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.
Macierz Arthura D. Little'a (ADL)
Macierz Arthura D. Little'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast
atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia
branży (sektora) jako kluczowa zmienna. Racjonalność tej idei
wynika z faktu, że faza cyklu życia branży jest istotna dla
kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w
celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz
przepływów finansowych. Upraszczając, można przedstawić logikę
branży w skrajnych momentach cyklu życia. Branżę we wczesnym
okresie życia (powstawanie branży) cechuje bardzo szybki wzrost,
szybko rosnąca liczba konkurentów (wiele wejść do branży),
zmienność udziałów w rynku, duże tempo wszelkiego typu
innowacji, generalnie duża i trudna do oszacowania zmienność.
Branżę w okresie schyłkowym cechuje spadek lub stabilizacja
popytu, oligopolistyczna struktura kilku konkurentów o stabilnych
udziałach w rynku, mała zmienność i innowacyjność. Logika
konkurowania w obu tych przypadkach będzie inna, podobnie jak
skuteczność konkretnych strategii.
Macierz ADL
Koncepcja macierzy oparta jest na założeniu, że
zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z
jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt
ma silniejszą pozycje konkurencyjną, tym większa jego
zdolność do generowania nadwyżki. Zdolność ta jest
także uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.
Zdaniem twórców macierzy z
ródłem sukcesu rynkowego
przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Mogą też
nim być produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych
pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji
konkurencyjnej.
Kolumny strategiczne ADL
Kolumny strategiczne
Faza cyklu życia Charakter strategii Cel główny strategii Przykład strategii
- innowacje technologiczne
Rozruch Innowacyjność Produkt - zakup licencji
- penetracja otoczenia
- rozwój umiejętności
Dystrybucja
- poszukiwanie nowych rynków
Wzrost Rozwój
Marka
- integracja w przód lub wstecz
- internacjonalizacja asortymentu i
produkcji
Dojrzałość Optymalizacja Koszty
Obcinanie:
- rynków
- asortymentów
Schyłek Racjonalizacja Koszty
- oddziałów
Zalecenia strategiczne macierzy
ADL
Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy
4 główne kierunki działania:
"
naturalny rozwój - naturalny rozwój, inwestowanie i
poszukiwanie dominacji ma sens wtedy, gdy albo
branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i póz
niejsza) i/lub
SJB ma wyraz
nÄ… przewagÄ™ rynkowÄ….
"
selektywny rozwój - oznacza szybkie budowanie
niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub branża
siÄ™ starzeje.
"
restrukturyzacja - restrukturyzacja jest próbą
ratowania sytuacji słabej firmy zmniejszanie liczby
produktów, nowych produktów, redukcję kosztów.
"
rezygnacja - jest związana z niemożnością poprawy
bardzo słabej firmy, bez względu na fazę cyklu życia
branży.
Zastosowanie macierzy ADL
Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty
wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji
konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokację
zasobów i sterowanie strategiami produktowymi
organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela
produkcji, aby zawsze można było mieć produkty
przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na
rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i
pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.
Macierz pozwala na określenie trajektorii strategicznych,
czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w
poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i
porażki.
Macierz opłacalności biznesu
Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix),
opracowana przez Maracon Associates, jest ideowo
prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania
skomplikowanej analizy finansowej. Warto jÄ… jednak
przedstawić, ponieważ umożliwia podjęcie stosunkowo
precyzyjnych decyzji dotyczÄ…cych rozwoju, utrzymania
lub rezygnacji z określonej działalności firmy (może to
być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała
firma, np. spółka, w której mamy udziały). Należy
zdefiniować kilka podstawowych pojęć.
Macierz opłacalności biznesu
" ROE (Return On Equity) stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego
kapitału; jest to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału
włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą;
" Ke (Cost of Equity Capital)  minimalna pożądana stopa zwrotu z
tytułu zainwestowanego kapitału; obliczenie Ke w warunkach
rynkowych przebiega według formuły:
Ke = BSZ + PR,
gdzie:
BSZ  bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa
zwro­tu, którÄ… można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rzÄ…­
dowe,
PR  premia za ryzyko (risk premium), przeciętna stopa zwrotu,
którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych;
" GR (Growth Rate)  tempo wzrostu rynku.
Macierz opłacalności biznesu
Bazowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność
między ROE a GR przy uwzględnieniu dwóch istotnych
ograniczeń. Ograniczenie w wymiarze ROE dzieli działalność
gospodarczą na dwa typy. Typ pierwszy to działalność, w
której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z tytułu
zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt kapitału
(czyli uzyskujemy realne, a nie typowo księgowe zyski). Typ
drugi to sytuacja odwrotna, tzn. kapitał kosztuje nas więcej,
niż przynosi zysków. Ograniczenie w wymiarze GR dzieli
przedsięwzięcia na te, których udział w rynku rośnie szybciej
niż tempo wzrostu rynku (czyli zyskują coraz większy udział w
rynku) oraz na te, które tracą relatywny udział w rynku.
Poprowadzona w macierzy przekątna pozwala odróżnić
dodatkowo działalności generujące pieniądze (cash
generators) od tych, które przede wszystkim absorbują
pieniÄ…dze (cash users).
Macierz opłacalności biznesu
Macierz opłacalności biznesu
Macierz ta w kompleksowy sposób przedstawia zależności między przepływem
gotówki, udziałem w rynku i dochodowością wyrobów. Można na tej podstawie
prowadzić symulację efektów agresywnego zwiększania udziału w rynku (np. może to
oznaczać drenaż zasobów firmy i ujemny cashflow), agresywnego zwiększania
cashflow lub efektów zmieniających się kosztów kapitału.
Powyżej przekątnej lokują się wyroby generujące dodatnie przepływy finansowe
(cash generators), a poniżej te, które  zjadają" zasoby (cash users). Staranna analiza
powinna doprowadzić do eliminacji wy­robów nierentownych, jeÅ›li nie mamy do
czynienia ze szczególną sytuacją. Można sobie pozwolić na świadome utrzymywanie
nierentownych wyrobów, jeśli:
" inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako
sytuację przejściową,
" koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są
wyższe niż koszty jego utrzymania,
" wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia
wysoką rentowność w innych obszarach.
Podsumowanie
Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy:
"
komponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki
biznesu (oddziały, wiązki produktów lub produkty) oraz w sposób
prosty i jednoznaczny graficznie) obrazujÄ… obecnÄ… konkurencyjnÄ…
pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także zbudować
dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka takich
macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie w
przyszłości.
"
klasyczne macierze majÄ… dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu
otoczenia, który typowa firma może kontrolować w niewielkim
stopniu, drugi - pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na
którą firma może aktywnie wpływać.
"
ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży
ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich
losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, ADL, Macierz
Opłacalności Biznesu sugerują pewne naturalne kierunki
działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i
niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są
decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były
wykorzystywane do alokacji zasobów.
Wady metody portfelowych
" często analizy strategiczne stają się uproszczonym i mechanistycznym
wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie
upraszczała rzeczywistość konkurencyjną.
" macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny - do zobrazowania
sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i
dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także
strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów.
Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens.
Trzeba jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości.
Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność
zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się nimi
posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym
wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszÄ…
wtedy, gdy są stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym
uproszczeniem rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz
rynku, branży, firmy, zasobów (głównie finansowych), pozwalający na ocenę
realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania.
Warto pamiętać - i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej - że
macierze są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku
myślenia, ale go nie zastąpią.