Metody portfelowe
Nazwa analizy odnosi się do portfela działalności produkcyjnej
przedsiębiorstwa. Portfel ten tworzą obszary działalności
prowadzonej przez daną organizację gospodarczą. Dzięki analizie
portfelowej można ocenid, które z tych obszarów należy utrzymad
i rozwijad, a z których lepiej się wycofad W literaturze analiza
portfelowa zwana jest niekiedy analizą portfolio, a metody w niej
stosowane metodami portfolio (ang. portfolio methods, portfolio
models, portfolio matrix).
Elementami analizowanego portfela mogą byd:
ż�dziedziny działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa
wyodrębnione według kryterium produktowego
ż�jednostki strategiczne
Podział działalności według kryterium produktowego nie musi
ściśle nawiązywad do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Przeprowadza się go jedynie dla celów analizy. Wyodrębnione w
ten sposób elementy działalności przedsiębiorstwa pokrywają się z
rozróżnianymi rodzajami produktów.
Jednostki strategiczne są wyodrębnionymi w strukturze przedsiębiorstwa,
względnie autonomicznymi jednostkami organizacyjnymi. Jednostki takie są
tworzone najczęściej przez łączenie jednostek asortymentowych w grupy
skoncentrowane na wytwarzaniu jednego rodzaju produktów.
W procesie wyodrębniania jednostek strategicznych bierze się pod uwagę
następujące kryteria:
1. Zaspokajanie określonej grupy potrzeb lub potrzeb jednego segmentu
rynku;
2. Wspólne cechy technologiczne;
3. Te same atuty konkurencyjne;
4. Ci sami możliwi do zidentyfikowania konkurenci;
5. Te same inne czynniki zewnętrzne, mogące wpłynąd na sukces lub fiasko
danej jednostki strategicznej na rynku;
6. Wyodrębnienie organizacyjne i funkcjonalne np. marketingowe lub
finansowe (odrębna sprawozdawczośd finansowa) w ramach systemu
zarządzania przedsiębiorstwem;
7. Możliwośd objęcia danej grupy asortymentowej jednolitym planem
strategicznym, finansowym, marketingowym itd.
W metodach analizy portfelowej stosuje się charakterystyczne
odwzorowania graficzne zwane macierzami portfolio. Obszar
macierzy portfolio wyznaczają dwie współrzędne. W trakcie
analizy dochodzi do ustalenia pozycji poszczególnych jednostek
strategicznych i umieszczenia reprezentujących je symboli
graficznych w obszarze macierzy. Przy konstruowaniu macierzy
portfolio można stosowad różne kombinacje współrzędnych, co
stało się podstawą do wyodrębnienia różnych metod
portfelowych
Metoda BCG
Boston Consulting Group
Macierz BCG definiują dwie zmienne:
1. Wzrost rynku
2. Względny udziału rynku.
Zakres wartości każdej z tych zmiennych dzieli się na dwie
strefy: strefę wartości wysokich oraz strefę wartości niskich. W
ten sposób płaszczyzna określona przez współrzędne
odpowiadające przyjętym zmiennym zostaje podzielona na
cztery części.
wysoki
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
(LIDERZY) (TRUDNE DZIECI)
a
DOJNE KROWY PSY
niski
(ŻYWICIELE) (KULE U NOGI)
b
wysoki niski
względny udział w rynku
wzrost rynku
Wzrost rynku to tempo, w jakim z roku na rok wzrasta
sprzedaż danego produktu (danej jednostki strategicznej).
Określany bywa jako:
��przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych (tzn.
określony według cen średnich dla danego roku lub cen z
połowy roku),
��przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących (tzn.
określony według cen aktualnie wstępujących na rynku),
��prognoza przeciętnego wzrostu sprzedaży na następnych
kilka lat,
�� przeciętna stopa wzrostu dla pięciu kolejnych lat z
przewidywanej krzywej życia produktu,
wysoki
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
(LIDERZY) (TRUDNE DZIECI)
a
DOJNE KROWY PSY
niski
(ŻYWICIELE) (KULE U NOGI)
b
wysoki niski
względny udział w rynku
wzrost rynku
�� przeciętny roczny wzrost branży obliczony dla pięciu lat poprzedzających
punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następnych dziesięć
lat.
SGb -� SGp
Wi =� (7.1)
SGp
Wi  wzrost rynku
SGp  sprzedaż produktu na całym rynku w roku poprzednim
SGb  sprzedaż produktu na całym rynku w roku bieżącym.
Granicę pomiędzy wysokim a niskim wzrostem rynku stanowi
wartośd oznaczona na rys.7.1 jako punkt a. Są różne sposoby
ustalenia tej wartości. Może ona byd:
��przyjęta zgodnie z ustaleniami twórców metody, którzy
stosowali a = 10%,
��równa stopie wzrostu dochodu narodowego brutto w
minionym roku, kilku minionych latach lub prognozowanej na
dany rok,
��ustalona na poziomie średniej dynamiki wzrostu danej branży
w danym okresie.
wysoki
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
(LIDERZY) (TRUDNE DZIECI)
a
DOJNE KROWY PSY
niski
(ŻYWICIELE) (KULE U NOGI)
b
wysoki niski
względny udział w rynku
wzrost rynku
Względny udziału w rynku można określid na kilka sposobów, np.
jako:
��stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do
wielkości sprzedaży u głównego konkurenta,
��stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do
ogólnej sprzedaży na rynku,
��stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do
sumarycznej sprzedaży u trzech największych konkurentów.
wysoki
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
(LIDERZY) (TRUDNE DZIECI)
a
DOJNE KROWY PSY
niski
(ŻYWICIELE) (KULE U NOGI)
b
wysoki niski
względny udział w rynku
wzrost rynku
Względny udział w rynku opisuje formuła:
Sw
Uw =� (7.2)
Sk
lub, gdy chcemy używać skali logarytmicznej [49, s.126-128]:
ć� ��
Sw
�� ��
Uw =� 1+� log�� �� (7.3)
Sk
Ł� ł�
przy czym:
Sw  sprzedaż własna danego produktu
Sk  sprzedaż danego produktu przez największego konkurenta lub, w
przypadku, kiedy firma porównuje się z więcej niż jednym konkurentem,
sumaryczna sprzedaż firm uważanych za największych konkurentów.
Niezależnie od tego, który z podanych tu wzorów na Uw jest
stosowany punkt b stanowiący w macierzy BCG granicę pomiędzy
wysokim a niskim względnym udziałem w rynku odpowiada Uw=1.
Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam
udział w rynku jak największy konkurent lub grupa największych
konkurentów.
wysoki
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
(LIDERZY) (TRUDNE DZIECI)
a
DOJNE KROWY PSY
niski
(ŻYWICIELE) (KULE U NOGI)
b
wysoki niski
względny udział w rynku
wzrost rynku
W tak określonym obszarze umieszcza się koła symbolizujące
poszczególne jednostki strategiczne.
Środek wg wzorów:
Sw
SGb -� SGp
Uw =�
Wi =�
Sk
SGp
ć� ��
Sw ��
SGb -� SGp
��
Uw =� 1+� log��
Wi =�
Sk ��
Ł� ł�
SGp
Wielkość koła reprezentującego daną jednostkę strategiczną odpowiada zwykle
jej udziałowi w sprzedaży realizowanej przez całe przedsiębiorstwo. Proporcje
pomiędzy polami kół wyznacza się wówczas na podstawie relacji:
Sw
P =� (7.4)
Sc
Można także ustalać tę proporcję na podstawie udziałów jednostek
strategicznych w globalnej sprzedaży całego rynku:
Sw
P =� (7.5)
SG
Oznaczenia we wzorach (7.4) i (7.5):
SG  sprzedaż globalna danego produktu na rynku
Sw - sprzedaż własna danego produktu
Sc  sprzedaż realizowana przez całe przedsiębiorstwo.
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
wysoki
wzrost rynku
10%
niski
DOJNE KROWY PSY
0,1
1 niski
wysoki
względny udział w rynku
TRAJEKTORIA INNOWATORA TRAJEKTORIA NAŚLADOWCY
Znaki zapytania Gwiazdy Znaki zapytania Gwiazdy
Psy Dojne krowy
Psy Dojne krowy
TRAJEKTORIA NIEPOWODZENIA TRAJEKTORIA MIERNEGO PRODUKTU
Znaki zapytania Gwiazdy Znaki zapytania Gwiazdy
Psy Dojne krowy
Psy Dojne krowy
Zestawienie cech typowych dla pozycji jednostki strategicznej w
macierzy BCG
Pozycja
Cechy
Znaki
Gwiazdy Dojne krowy Psy
zapytania
udział w
wysoki niski wysoki Niski
rynku
przepływy zdecydowanie
zerowe lub zdecydowanie
finansowe ujemne/ Dodatnie
ujemne dodatnie
netto dodatnie
niska, zerowa
zyskownośd wysoka wysoka Niewielka
lub ujemna
wzrost rynku gwałtowny powolny lub zatrzymany
nasycenie
niewielkie Znaczne
rynku
świadomośd
wzrastająca Maksymalna
nabywców
ujawnianie stosunku do ustalony stosunek
rola marki
marki nabywców do marki
dominujące
ze strony nowych wejśd ze strony substytutów
zagrożenie
(jednostki
strategicznej)
cechy produktu
cechy
otoczenia
konkurencyjnego
Zastosowanie metody BCG w analizie przedsiębiorstwa budowlanego
Podział działalności przedsiębiorstwa budowlanego dla celów analizy portfelowej może
byd przeprowadzony według:
��roli pełnionej w przedsięwzięciach budowlanych  zastosowanie tego kryterium
umożliwi wyodrębnienie w działalności przedsiębiorstwa takich elementów jak np.
generalne wykonawstwo, podwykonawstwo, construction management itp.
��stosowanej technologii  to kryterium pozwoli wyodrębnid grupy obiektów
budowlanych wykonywanych z zastosowaniem różnych technologii, np. konstrukcje
murowe, konstrukcje żelbetowe, konstrukcje sprężone itp.
��funkcji realizowanych obiektów budowlanych  zastosowanie tego kryterium da w
efekcie podział na np. obiekty przemysłowe, obiekty ochrony zdrowia, obiekty
rolnicze, handlowe itp.,
��rodzaju wykonywanych robót budowlanych  otrzymamy wówczas podział np. na
murarstwo, ciesielstwo, instalatorstwo budowlane itp., (rodzaje robót wyodrębnid
można na podstawie PKWiU, sekcja F - Roboty budowlane)
��fazy w  cyklu życia obiektu budowlanego, w której przedsiębiorstwo uczestniczy 
rozważając działalnośd przedsiębiorstwa z tego punktu widzenia otrzymamy portfel
złożony z takich elementów jak np. projektowanie nowych obiektów budowlanych,
wykonawstwo stanów zerowych, wykonawstwo stanów surowych, roboty
wykooczeniowe, renowacje, modernizacje, roboty wyburzeniowe.
PRZYKA
AD
Na portfel działalności przedsiębiorstwa budowlanego składają się następujące
rodzaje robót budowlanych:
A  renowacja obiektów zabytkowych,
B  remonty budynków wielkopłytowych,
C  docieplanie budynków,
D  montaż urządzeń wentylacyjnych i klimatyzacyjnych,
E  budowa oczyszczalni ścieków.
Wzrost rynków A, B, C, D i E określono na podstawie danych o wartości
sprzedaży za ostatnie cztery lata.
Obliczenie tempa wzrostu rozpatrywanych rynków
wyszczególnienie rok A B C D E
1 500 300 200 100 100
2 450 300 350 120 110
Sprzedaż globalna
produktów
3 500 300 370 180 115
4 600 300 400 200 125
(SG2  SG1)/ SG1 -10% 0% 75% 20% 10%
Roczny wzrost
(SG3  SG2)/ SG2 11% 0% 6% 50% 5%
rynku
(SG4  SG3)/ SG3 20% 0% 8% 11% 9%
Wzrost rynku
Średnia 7% 0% 30% 27% 8%
w latach 1-4
W tym przypadku żaden z rynków nie wykazuje stałej tendencji malejącej. Średnie
tempo wzrostu rynku mieści się w zakresie 0��30%. Granicę pomiędzy wysokim a niskim
wzrostem rynku (pozycję punktu a) ustalono na poziomie 15%.
Obliczenie względnego udziału przedsiębiorstwa w rynkach A, B, C, D, E.
Wyszczególnienie A B C D E
Sprzedaż globalna 600 300 400 200 125
Sprzedaż własna 10 60 80 10 15
Sprzedaż największego konkurenta 50 5 100 100 15
Względny udział w rynku
0,3 2,1 0,9 0,0 1,0
(skala logarytmiczna)
Uw=1+log(Sw/Sk)
Obliczenie proporcji promieni kół reprezentujących elementy portfela
Wyszczególnienie A B C D E
Sprzedaż własna Sw 10 60 80 10 15
Całkowita sprzedaż własna Sc 175
Sw/Sc 0,057 0,343 0,457 0,057 0,086
Proporcje promieni kół 1 2,4 2,8 1 1,2
r2=Pole koła=Sw/Sc
5�F�5�d�/5�F�5�P�
5�_� =
5��
A B C D E
r 0,135 0,330 0,382 0,135 0,165
X/A=1 1,00 2,45 2,83 1,00 1,22
Wartości potrzebne do wykreślenia kół symbolizujących elementy portfela
działalności rozpatrywanego przedsiębiorstwa
Element portfela
Wyszczególnienie
A B C D E
Współrzędna pozioma 0,3 2,1 0,9 0,0 1,0
Współrzędna pionowa 7% 0% 30% 27% 8%
Promień koła 1 2,4 2,8 1,0 1,2
C
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
D
30%
15%
E
A
DOJNE KROWY PSY
0%
B
3 2 1 0
względny udział w rynku
wzrost rynku
Widad, że:
��w portfelu działalności przedsiębiorstwa brak  gwiazd ;
��największy udział w obrotach (ok.50%) mają  znaki
zapytania , którymi są docieplanie budynków oraz montaż
urządzeo wentylacyjnych i klimatyzacyjnych;
��rolę  dojnych krów pełnią renowacja obiektów zabytkowych
oraz remonty budynków wielkopłytowych; sprzedaż tych
robót stanowi ok. 40% całości sprzedaży realizowanej przez
analizowane przedsiębiorstwo;
��budowa oczyszczalni ścieków lokuje się na granicy pomiędzy
polem  dojnych krów a  psów przy udziale w obrotach na
poziomie 10% .
C
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
D
30%
15%
E
A
DOJNE KROWY PSY
0%
B
3 2 1 0
względny udział w rynku
wzrost rynku
Metoda McKinsey a
McKinsey & Company Inc.
Metoda opiera się na założeniu, że w analizie sytuacji
poszczególnych jednostek strategicznych przedsiębiorstwa muszą
byd rozpatrywane dwie zmienne. Pierwsza z nich to atrakcyjnośd
rynku, na którym działa jednostka strategiczna lub atrakcyjnośd
sektora, do którego jednostka należy. Drugą zmienną jest siła
konkurencyjna jednostki strategicznej. Zmienne te definiują
obszar stosowanej w tej metodzie macierzy portfolio. Oś pionowa
macierzy McKinsey a opisuje atrakcyjnośd rynku (sektora), oś
pozioma  atuty konkurencyjne jednostek strategicznych. Każda
oś jest podzielona na trzy zakresy wartości.
1 2 3
wysoka
4 5 6
przeciętna
7 8 9
niska
mocna przeciętna. słaba
P ozycj a konkurencyjn a
inwestować Inwestować Zbierać plony
selektywnie i wycofywać
się
Atrakcyjność rynku (sekto ra)
��Strefa I obejmująca pola oznaczone numerami 1, 2 i 4 to strefa silnych jednostek
strategicznych  w stosunku do ulokowanych tu jednostek przedsiębiorstwo
powinno rozważyd strategię inwestowania w rozwój,
��Strefa II obejmująca pola 3, 5 i 7 jest obszarem, w którym lokują się jednostki
strategiczne średnio atrakcyjne dla przedsiębiorstwa  wobec tych jednostek należy
stosowad strategię inwestowania selektywnego,
��Strefa III obejmująca pola 6, 8 i 9 jest strefą, jednostek strategicznych o niskiej
atrakcyjności  jednostki ulokowane w tej strefie zwykle najlepiej wyeksploatowad i
zlikwidowad stosując tzw. strategię żniw koncentracja na starannie wybranych
segmentach rynku i zarządzanie nastawione na dochodowośd
1 2 3
wysoka
4 5 6
przeciętna
7 8 9
niska
mocna przeciętna. słaba
P ozycja konkur encyjn a
inwestować Inwestować Zbierać plony
selektywnie i wycofywać
się
Atr akcyjność rynku (sekto ra)
 P ozycj a konkurencyjn a
Mocna Przeciętna Słaba
bronić pozycji inwestować w celu tworzyć w sposób
- inwestować w celu tworzenia wybiórczy
rozwoju w - atakować pozycje - specjalizować się tam,
maksymalnym do dotychczasowych liderów gdzie mamy przewagę
utrzymania tempie - tworzyć w sposób - szukać drogi
- koncentrować wysiłki wybiórczy bazując na przezwyciężenia
na utrzymaniu przewagi swojej przewadze słabości
- zasilać wrażliwe obszary - wycofać się, jeśli brak
możliwości
długookresowego
wzrostu
tworzyć w sposób selekcja/zarządzanie pod ograniczona ekspansja
wybiórczy kątem osiągnięcia albo końcowa
- intensywnie inwestować dochodów eksploatacja
w najbardziej atrakcyjne - bronić istniejącego - szukać dróg ekspansji
segmenty rynku programu bez wysokiego ryzyka;
- rozwijać zdolności - koncentrować inwestycje w przeciwnym razie
przeciwstawiania się w segmentach, gdzie stopa minimalizować
konkurencji zysku jest zadowalająca, a inwestycje i ograniczać
- poprzez wzrost ryzyko relatywnie niskie skalę działania
wydajności wzmacniać
rentowność
chronić i zmieniać główny zarządzać pod kątem wycofać się
kierunek działania osiągnięcia dochodów - sprzedać w okresie
- zarządzać z punktu - bronić pozycji w maksymalnej wartości
widzenia bieżących najbardziej zyskownych gotówkowej
dochodów segmentach - redukować koszty stałe,
- skoncentrować się na - doskonalić linie produktu jednocześnie unikać
atrakcyjnych segmentach - minimalizować inwestycje inwestycji
- bronić przewagi
konkurencyjnej
Wysoka
Przeciętna
Atrakcyjność rynku (sekto ra)
Niska
Atrakcyjnośd rynku (sektora) oraz pozycja konkurencyjna
jednostki strategicznej są zmiennymi złożonymi. Ocena stanu
tych zmiennych ustalana jest jako wypadkowa
jednokryterialnych ocen cząstkowych. Najczęściej
rekomendowana procedura wyznaczania tych ocen jest
następująca:
Etap I: wybór kryteriów oceny (odpowiednio: atrakcyjności
rynku, pozycji konkurencyjnej).
Etap II: ustalenie wag wybranych kryteriów. Wagi powinny byd
liczbami z przedziału *0;1+, a ich suma powinna byd równa 1,0.
Etap III: ustalenie ocen jednokryterialnych. Wygodne jest
stosowanie przy tym ocen punktowych od 1 (ocena najniższa)
do 5 (ocena najwyższa).
Etap IV: obliczenie oceny wypadkowej (atrakcyjności rynku /
pozycji konkurencyjnej);
Z reguły ocenę wypadkową oblicza się jako średnią arytmetyczną ważoną
punktowych ocen cząstkowych. Wymaga to przemnożenia wag kolejnych
kryteriów przez odpowiednie oceny jednokryterialne i zsumowanie iloczynów.
Gdy suma wag wynosi 1, a oceny cząstkowe są wyrażone w skali 1��5,
wyznaczenie oceny wypadkowej w postaci werbalnej polega na zastosowaniu
następującej transformacji:
postać liczbowa oceny postać werbalna oceny
poniżej 2,34 - mała (niska)
2,34 � 3,66 - przeciętna
powyżej 3,66 - wysoka (mocna).
Poszczególne jednostki strategiczne odwzorowuje się w postaci
kół umieszczonych w obszarze macierzy McKinsey a. Konwencja
dotycząca rysowania koła reprezentującego daną jednostkę
strategiczną jest identyczna jak w metodzie BCG. Położenie koła
określają liczbowe oceny atrakcyjności rynku (sektora) oraz
pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej.
Przykład
W przedsiębiorstwie X prowadzącym działalnośd na terenie dużego makroregionu
gospodarczego są wyodrębnione trzy jednostki strategiczne:
JS1 - wykonawstwo robót remontowych i modernizacyjnych  udział w obrotach 45%;
JS2 - produkcja mieszanek betonowych i drobnych prefabrykatów  udział w obrotach
20%;
JS3 - wykonawstwo stanów zerowych budynków  udział w obrotach 35%.
Atrakcyjnośd rynku każdej z tych jednostek strategicznych oceniono z punktu widzenia
pięciu kryteriów: 1) wielkośd rynku, 2) roczne tempo wzrostu rynku, 3) intensywnośd
konkurencji, 4) regulacje prawne, 5) dostępnośd kadr. Kryteriom tym przypisano wagi, po
czym zastosowano je kolejno do ustalenia zbioru cząstkowych (jednokryterialnych) ocen
atrakcyjności rynku każdej z wyodrębnionych jednostek strategicznych. Oceny te zostały
wyrażone w skali punktowej 1��5. Wypadkową ocenę atrakcyjności rynku danej jednostki
strategicznej obliczono jako średnią ważoną ocen odpowiednich cząstkowych.
Analogiczną procedurę zastosowano przy ocenie pozycji konkurencyjnej każdej z
jednostek strategicznych.
Pozycję konkurencyjną oceniano biorąc pod uwagę następujące elementy
charakterystyki jednostki strategicznej: 1) relatywny udział w rynku, 2) wyobrażenie
nabywców o marce oferowanych produktów, 3) konkurencyjnośd cenową, 4) strukturę
kadry, 5) innowacyjnośd.
Ocena atrakcyjności rynku jednostek strategicznych przedsiębiorstwa X
Składniki oceny
Ocena cząstkowa
wypadkowej
Lp. Kryterium Waga
JS 1 JS 2 JS 3 JS 1 JS 2 JS 3
1 wielkość rynku 0,35 5 3 3 1,75 1,05 1,05
5*0,35
2 roczne tempo wzrostu 0,15 5 2 2 0,75 0,30 0,30
3 intensywność konkurencji 0,20 2 2 4 0,40 0,40 0,80
4 regulacje prawne 0,15 5 5 5 0,75 0,75 0,75
5 dostępność kadr 0,15 5 3 3 0,75 0,45 0,45
Suma (ocena wypadkowa) 4,40 2,95 3,35
Ocena pozycji konkurencyjnej jednostek strategicznych przedsiębiorstwa X
Składniki oceny
Oceny
wypadkowej
Lp. Kryteria Wagi
JS 1 JS 2 JS 3 JS 1 JS 2 JS 3
1 relatywny udział w rynku 0,30 3 1 4 0,90 0,30 1,20
3*0,30
2 wyobrażenie o marce 0,20 4 2 4 0,80 0,40 0,80
3 konkurencja cenowa 0,20 5 1 3 1,00 0,20 0,60
4 struktura kadr 0,20 4 2 3 0,80 0,40 0,60
5 innowacyjność 0,10 4 1 1 0,40 0,10 0,10
Suma (ocena wypadkowa) 3,90 1,40 3,30
Wartości potrzebne do wykreślenia kół symbolizujących jednostki strategiczne
przedsiębiorstwa X w obszarze macierzy McKinsey a
Jednostka strategiczna
Wyszczególnienie
JS1 JS2 JS3
Współrzędna pozioma
3,90 1,40 3,30
Współrzędna pionowa 4,40 2,95 3,35
Promień koła 1,5 1,0 1,3
JS1 JS2 JS3
Udział w rynku 45% 20% 35%
5�F�5�d�/5�F�5�P�
r 0,379 0,252 0,334
5�_� =
5��
Promieo koła 1,5 1,0 1,3
1 2 3
JS1
4 5 6
JS3
JS2
7 8 9
5,00 3,66 2,33 1,00
POZYCJA KONKURENCYJNA
5,00
3,66
2,33
ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU
1,00
Na podstawie otrzymanego odwzorowania jednostek strategicznych
przedsiębiorstwa X w macierzy McKinsey a można stwierdzić, że:
�� JS1 (wykonawstwo robót remontowych i modernizacyjnych) zajmuje
pozycję lidera na atrakcyjnym rynku. Jednostka ta powinna skupić się na
utrzymaniu przewagi nad konkurencją. Warto inwestować w jej rozwój.
�� JS2 (produkcja mieszanek betonowych i drobnych prefabrykatów) ma słabą
pozycję na średnio atrakcyjnym rynku. Ta jednostka powinna ograniczyć
wydatki i wycofywać się z rynku.
�� JS3 (wykonawstwo stanów zerowych budynków) jest jednostką o
przeciętnej pozycji konkurencyjnej i działa na średnio atrakcyjnym rynku. W
tym przypadku należy rozważyć możliwość poprawy pozycji
konkurencyjnej (np. przez wprowadzenie innowacji). Jednostka powinna
zidentyfikować segmenty obsługiwanego rynku i skupić się na tych, które są
z
ródłem największych zysków. Planując inwestycje rozwojowe należy
minimalizować ryzyko.
1 2 3
JS1
4 5 6
JS3
JS2
7 8 9
5,00 3,66 2,33 1,00
POZYCJA KONKURENCYJNA
ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU
1,00
2,33
3,66
5,00