Temat: Omówienie barier w komunikacji interpersonalnej w
biznesie oraz sposoby ich przezwyciężania
1.Wstęp
Komunikowanie się jest podstawą wszelkich stosunków społecznych oraz warunkiem
koniecznym kulturowego rozwoju ludzkości. Odbywa się dzięki użyciu symboli słownych,
mimiki, gestykulacji, tonacji głosu, ruchów ciała oraz wszelkich innych symboli duchowych i
materialnych.
Skuteczność komunikacji interpersonalnej zależy nie tylko od uzgodnienia sensu używanych
terminów i sposobu odebrania komunikatu, lecz może jeszcze w większym stopniu, od
wyrażenia przez obie strony chęci podjęcia rozmowy, ustalenia przedmiotu dyskusji oraz
warunków i zasad ich prowadzenia.
Praca każdego kierownika, jej efekty zależą w wielkiej mierze od umiejętności
komunikowania się, zarówno podległym zespołem, jak z szefostwem klientami firmy. Mimo
ogromnego rozwoju wszelkich urządzeń, form i metod komunikacji pomiędzy ludz
mi, w
dalszym ciągu podstawowe znaczenie ma bezpośrednia wymiana informacji, opinii i ocen
pomiędzy kierownikiem zespołem.
W niniejszej pracy chciałabym przedstawić nie tylko metody skutecznej komunikacji, ale w
sposób szczególny omówić bariery występujące w procesie komunikacji i sposoby ich
przezwyciężania.
2. Formy komunikacji interpersonalnej.
W procesie komunikacji interpersonalnej występuje kilka jej form:
a) Komunikacja ustana  ma miejsce w toku bezpośredniej rozmowy, dyskusji
grupowych, rozmów telefonicznych innych okoliczności, w których słowo mówione
jest używane do wyrażenia treści.. Znaczenie komunikacji ustnej pokazał Henry
Mintzberg, który stwierdził, że większość menedżerów spędza 50  90 % swojego
czasu na rozmowach.
b) Komunikacja pisemna - - notatki, listy, sprawozdania i inne okoliczności, w których
do przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane.
c) Komunikacja pionowa  to komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji, zwykle
wzdłuż linii służbowego podporządkowania; odbywa się pomiędzy menedżerami i ich
podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.
d) Komunikacja pozioma  przepływa w poziomie w ramach organizacji, obejmuje
kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej;
może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych.
3. Typy barier komunikacji interpersonalnej
W procesie komunikacji obok czynników ułatwiających porozumienie występuje wiele
przeszkód, które nie tylko zakłócają komunikację, ale mogą stać się z
ródłem konfliktów.
Barierę komunikacyjną Heun i Heun definiują, jako coś, co powstrzymuje bądz
blokuje
skuteczne komunikowanie się. Tych barier jest wiele. Trzeba je widzieć z perspektywy
nadawcy i odbiorcy.
Wśród wielu barier należy wskazać na takie jak: nieostrożność, zniekształcenie motywu,
brak zaufania, nadmierne zaabsorbowanie sobą przejmowanie zachowań obronnych, brak
zaufania, nastawienie do nadawcy, emocje, różnice językowe, niezgodność przekazów
werbalnych pozawerbalnych, percepcja.
Nieostrożność może przejawiać nadawca, gdy mówi bez zastanowienia się, przekazuje to,
co przychodzi mu na myśl. Pracownik może przypadkowo ubliżyć koledze, mówiąc, co
ma na myśli, nie przejawiając ostrożności i zastanowienia nad tym, czy takie treści winien
rzeczywiście przekazać. Nieostrożność podczas komunikowania się może też przejawiać
odbiorca wówczas, gdy nie słucha czynnie.
Zniekształcenie motywu. Odbiorca często słuch wybiórczo przekazywanych informacji,
odbierając te, które potwierdzają jego przekonania, ignorując natomiast takie, które są z
nimi sprzeczne, wobec których ma uprzedzenia. Niekiedy interpretuje wypowiedz

nadawcy, zmieniając jej treść i na tej podstawie formując wnioski. Prowadzi to do
różnorakich zniekształceń. Tak się dziej podczas żarliwych dyskusji na temat
usprawnienia funkcjonowania firmy, bądz
podczas omawiania innych praktycznych
problemów istotnych dla przedsiębiorstwa. Bywa też, że nadawca przedstawia daną
sprawę na  swój sposób  . Akceptuje w niej, to, co sam uznaje za ważne.
Nadmierne zaabsorbowanie sobą przejawia się w skłonnościach do mówienia o sobie i
słuchania siebie. Charakteryzujący się tym partnerzy podczas komunikowania się nie
interesują się tym, co mają do powiedzenia inni, nie koncentruję się na odbiorze
informacji i nadawcy, ale nad ustaleniem tego, co znów przekażą i jakie wrażenie wywrze
ta wypowiedz
. Zabrawszy głos mówią dopóty, dopóki nie przerwie im zniecierpliwiony
słuchacz. Gdy to nastąpi  okazują w różnej formie dyssatysfakcję, nawet brutalnie
kończą komunikowanie się.
Przejawianie zachowań obronnych podczas procesu komunikowania się wiąże się z
nadmierną troską o to, by sobie nie zaszkodzić. Takie zachowania demonstruje partner
wówczas, gdy czuje się zagrożony, niezależnie od tego czy owo zagrożenie jest
rzeczywiste czy wyimaginowane. Tendencje do przejawiania zachować obronnych
warunkują: kontrolowanie ocenianie, podkreślanie pewności czy przewagi. Mogą one
istotnie utrudnić proces komunikacji.
Brak zaufania może być przeszkodą, gdy nadawca jest postrzegany jako niewiarygodna
osoba, niedysponująca wiedzą w danej dziedzinie, gdy przekazuje sprzeczne i niespójne
informacje, bądz
wówczas, gdy zatrzymuje wiadomości.
Nastawienie do nadawcy może stanowić barierę, gdy otrzymaliśmy o nim negatywne
informacje.
Emocje wyrażone przez nadawcę typu gniew, nienawiść, zazdrość, radość, warunkują
rozumienie komunikatów przez odbiorcę. Krytyka wyrażona przez rozgniewanego
kierownika kształtuje postawę obronną pracownika, która jak wiadomo utrudnia
porozumiewanie się. Zdenerwowany, bądz
rozentuzjazmowany odbiorca może inaczej
interpretować przekazaną wiadomość.
Różnice językowe są istotną barierą w porozumiewaniu się. Używanie przez nadawcę
żargonu, słów niezrozumiałych przez odbiorcę utrudnia zrozumienie treści, warunkuje
pożądaną reakcję zwrotną. Inne znaczenie mogą mieć słowa  krótki czas  dla
pracowników działu marketingu, inne  dla osób z działu produkcji  inne dla inżynierów
działu badawczo rozwojowego. Ponadto używanie słów etykiet przez nadawcę, który
mówi, że kierownik jest niepewny, nieprzystępny, dystansujący się do wszelkich nowych
propozycji powoduje, iż odbiorca takich komunikatów unika porozumiewania się.
Niezgodność przekazów werbalnych można przedstawić następująco: pracownik A
komunikuje werbalnie swemu koledze z grupy  osobie B:  Gratuluję. Bardzo cieszę się
z twojego awansu. Natomiast mimiką twarzy demonstruje złość.
Percepcja jest uznawana za bardzo często występującą barierę w komunikowaniu się. Jest
ona procesem selekcjonowania, wartościowania, organizowania i interpretowania danych
dostarczanych przez zwykły w sposób, który umożliwia odczuwanie świata. Nie
odbieramy bodz
ców prosty sposób, ale je selekcjonujemy, wartościujemy i dlatego to, na
czym skupiamy uwagę staje się  figurą , cała reszta  tłem . Charakterystyczne dla
percepcji jest selektywne spostrzeganie  widzimy to, co chcemy widzieć i słyszymy to,
co chcemy słyszeć. Ta sama wiadomość, zatem może być różnie zinterpretowana przez
inne osoby.
Dlaczego? Wśród docierających informacji interpretujemy, wartościujemy i odrzucamy
te, które zaprzeczają naszym przekonaniom. Podczas selekcjonowania i filtrowania
informacji płynących z otoczenia uczestnicy procesu komunikowania się przejawiają
tendencję do organizowania percepcji, czyli gromadzenia informacji dzielenia ich na
kategorie. Percepcja istotnie warunkuje proces komunikowania się. Rzeczywistość
postrzegamy przez obrazy, dz
więki, smaki, czucia itp. Jednak nie widzimy wszystkich
bodz
ców, które na nas oddziaływają. Mogą one zdeformować informacje na każdy etapie
procesu komunikowania się i to w innej mierze, bowiem rzeczywistość postrzegamy,
preferując jeden ze zmysłów: wzrok, słuch bądz
kinetykę.
4.
Pokonywanie barier i poprawianie interpersonalnego komunikowania
się.
Przy tak wielu czynnikach, które zakłócają proces komunikowania się,
menedżerowie mogą na szczęście uciec do kilku technik poprawy jego
skuteczności. Możliwości pokonywania barier są różne w zależności czy dotyczą
nadawcy czy odbiorcy.
Techniki dla nadawcy. Nadawca może wykorzystać sprzężenie zwrotne,
świadomość, wiarygodność i wrażliwość, by w ten sposób poprawić skuteczność
komunikowania się. Być może najważniejszym z tych narzędzi jest sprzężenie
zwrotne. Ułatwia je dwustronna komunikacja. Taka komunikacja pozwala odbiorcy
na zadawanie pytań,, umożliwia zwrócenie się o wyjaśnienie i wyrażanie opinii, które
pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie, czy został właściwie zrozumiany. Ogólnie
rzecz biorąc, im bardziej skomplikowana jest wiadomość, tym bardziej pożyteczna
będzie dwustronna komunikacja. Nadawca powinien mieć świadomość znaczeń,
jakie różni odbiorcy mogą przywiązywać do różnych słów.
Nadawca powinien również próbować utrzymać swą wiarygodność, nie udając, że
jest ekspertem w dziedzinach, na których nie zna się najlepiej, dobrze
przygotowując się w przedmiocie komunikacji i sprawdzając fakty, prócz tego zaś
starając się być możliwie dokładnymi uczciwym. Wreszcie nadawca powinien wczuć
się w punkt widzenia odbiorcy. Menedżer, który musi powiedzieć podwładnemu, że
nie został zgłoszony do awansu, powinien się liczyć z tym, że podwładny będzie
zflustrowany i nieszczęśliwy. Menedżer musi odpowiednio dobrać treść wiadomości i
metodę jej przekazania oraz liczyć się z określonym natężeniem wrogości i
rozgoryczenia, nie tracąc przy tym panowania nad emocjami.
Technik dla odbiorcy. Menedżerowie mogą skorzystać z dwóch szczególnie dobrych
technik zwiększania swej skuteczności w roli odbiorców  dobrego słuchania i
wrażliwości na punkt widzenia nadawcy. Chcąc być dobrym słuchaczem menedżer
musi być gotowy słuchać bez przerywania mówiącemu, koncentrować się zarówno
na słowach jak i przekazywanych treściach, zachować cierpliwość i w miarę
potrzeby zadawać pytania.
Techniki dla nadawcy i odbiorcy. Zarówno nadawca jak i odbiorca mogą podnieść
skuteczność komunikacji przez śledzenie losów informacji, regulację przepływu
informacji i zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu. Śledzenie losów
informacji zakłada sprawdzenie po pewnym czasie, czy wiadomość została
odebrana i zrozumiana.
Menedżer może zadzwonić po kilku dniach od wysłania koledze sprawozdania, by
upewnić się, że materiał dotarł do adresata. Jeśli tak, menedżer może poprosić o
ewentualne pytania czy uwagi.
Regulowanie przepływu informacji oznacz, że nadawca albo odbiorca podejmuje
kroki mające zapobiec ewentualnemu przeładowaniu informacją. Dla nadawcy może
to oznaczać nieprzekazywalnie zbyt wielu informacji naraz. Dla odbiorcy zaś 
powiadomienie partnerów, że żąda się od niego zbyt wielu rzeczy jednoczenie.
Wielu menedżerów ogranicza napływ informacji, okresowo aktualizując spis
otrzymywanych czasopism i rutynowych sprawozdań lub szkoląc sekretarkę w
selekcji rozmów telefonicznych i gości. Zarówno nadawca jak i odbiorca powinien
rozumieć bogactwo dostępnych środków przekazu. Kiedy menedżer pragnie
czasowo zwolnić podwładnego, powinien tę wiadomość przekazać osobiście.
Bezpośredni kontakt osobisty jako kanał komunikowania się daje menedżerowi
możliwość wyjaśnienia sytuacji i odpowiedzi na pytania. Kiedy celem informacji jest
poinformowanie o podwyżce płacy, odpowiednią formą będzie forma pisemna, jako
obiektywna i dokładna. W ślad za pisemnym powiadomieniem mogą oczywiście
pójść pisemne gratulacje menedżera.
5. Zakończenie
Reasumując, efektywne funkcjonowanie menedżera w rolach decydenta, informatora i
interpersonalnej zależy od jego umiejętności komunikowania się, pokonywania przeszkód
pojawiających się w tym procesie.
Przekazywana zatem informacja powinna być zrozumiała, wiarygodna i zaakceptowana przez
pracowników. Istotne jest także, by menedżer nie mówił wszystkiego, o czym myśli, ale
myślał o tym, co mówi.
Jednym, bowiem z ważniejszych celów komunikowania się interpersonalnego organizacji jest
spowodowanie zmiany zachowań pracowników, nie na jakiekolwiek, ale na pożądane dla
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jego realizacja zależy od skutecznego komunikowania się.
Literatura
1. J. Stankiewicz  Komunikowanie się w organizacji 
2. M. Hlstei  Beli  Menedżer poszukiwany
3. R.W. Griffin  Podstawy zarządzania organizacjami