Struktura organizacyjna

Z E S Z Y T Y

N A U K O W E

P O L I T E C H N I K I

P O Z N A Ń S K I E J

Nr 37 Organizacja i Zarządzanie 2003

Marek ADAMCZYK*

Stefan TRZCIELIŃSKI*

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA A

ORIENTACJA PROCESOWA

W artykule przedstawiono strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa oraz istotę orienta-

cji procesowej, która uważana jest za współczesną koncepcję zarządzania. Zaprezentowano

istotę zmian strukturalnych wywołanych zmianami procesów realizowanych w przedsię-

biorstwie. Na podstawie badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach oraz rezultatów

badań prezentowanych w literaturze przedmiotu przedstawiono niektóre cechy struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa sprzyjające podejściu procesowemu.

Słowa kluczowe: struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, procesy przedsię-

biorstwa

1. STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między

jednostkami organizacyjnymi. Jednostka organizacyjna jest całością techniczno-

społeczną zdolną do względnie samodzielnego działania (np. stanowisko organiza-

cyjne, dział lub pion organizacyjny). Jest podmiotem tworzonym w celu spełnienia

funkcji organizacyjnych [15, s. 8-32]. Ze względu na podział funkcji pomiędzy

jednostki organizacyjne pozostają one w relacjach funkcyjnych (operacyjnych,

informacyjnych, doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyj-

nych). W ten sposób opisaną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedsta-

wiono na rys. 1.

* Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej.

Marek Adamczyk, Stefan Trzcieliński

Struktura or ganizacyj na

Jednos tka org

anizacyjna

Zależno

ści organ izacyjne

Fun

kcje

udzie

Wyposa żenie

Zależności

hierarchiczne

funkcyjne

Rys. 1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w świetle klasycznych definicji

Źródło: [14, s. 413]

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest narzędziem zarządzania [10, s.

17; 11, s. 24], gdyż ogranicza dowolność zachowania elementów organizacji i tym

samym zwiększa ich przewidywalność, a w efekcie ich sterowność.

Najważniejsze funkcje struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są następujące

[10, s. 23]:

− jest narzędziem kierowania – w tym sensie, że poprzez strukturę odbywa się

proces kształtowania zachowania się członków organizacji zgodnie z wolą kie-

rujących;

− scala składniki w integralną całość;

− zapewnia względną równowagę wewnętrzną zapobiegającą destrukcji systemu;

− zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie proce-

sów;

− zmniejsza probabilistyczny charakter systemu;

− wiąże się z otoczeniem (w aspekcie wymiany zewnętrznej);

− odgrywa rolę adaptacyjną z otoczeniem.

Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest ważnym czynnikiem decydu-

jącym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie

istnieje jedna, sprawdzona, uniwersalna i optymalna dla każdego przedsiębiorstwa

forma strukturalna. Rozwiązania strukturalne różnią się od siebie, co znajduje wy-

raz w wielu typologiach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Za najważniej-

sze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są [3, s. 76]:

− przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne

liniowo-sztabowe),

− rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie),

− elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne),

− dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg

rynku czy produktu).

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a orientacja procesowa

Rozbudowane i zróżnicowane w ten sposób struktury organizacyjne przedsię-

biorstw są przedmiotem wielu badań naukowych. Popularnym i względnie pełnym

podejściem do problematyki opisu struktury organizacyjnej jest podejście wielo-

wymiarowe zaproponowane przez tzw. grupę astońską. U podstaw tej koncepcji

leży przytoczone wcześniej stwierdzenie, że struktura organizacyjna przedsiębior-

stwa minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych

poprzez [9, s. 36]:

− zredukowanie złożoności organizacji, czyli strukturalizację elementów,

− wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, czyli strukturalizację

działań.

Strukturalizacja elementów i działań stanowi podstawę do określenia pięciu

wymiarów opisujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa [9, s. 36-37] (rys.

2):

− wymiar konfiguracji określający kształt struktury organizacyjnej (wyrażający

sposób rozczłonkowania organizacji),

− wymiar centralizacji dotyczący rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w

przedsiębiorstwie,

− wymiar specjalizacji charakteryzujący podział pracy, obowiązków i zadań,

− wymiar standaryzacji dotyczący ujednoliconych sposobów postępowania, ty-

powości ról i procedur organizacyjnych,

− wymiar formalizacji odnoszący się do zakresu, w jakim działania w organizacji

są zapisane i zarejestrowane.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Strukturalizacja elementów

Strukturalizacja działań

Rozczłonowanie

Rozmieszczenie

Podział pracy, zadań,

System

System przepisów

zestandaryzowanych

organizacji

uprawnień

obowiązków

regulujących działanie

sposobów postępowania

decyzyjnych

KONFI

GURACJA CENTRALIZACJA SPECJALIZACJA

STANDARYZACJA

FORMALIZACJA

Rys. 2 Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej

Źródło: [9, s. 38]

Trzeba zauważyć, że struktura organizacyjna jest ściśle związana z procesami

realizowanymi w przedsiębiorstwie. Analiza wpływu zmian procesów (w świetle

orientacji procesowej) na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa stanowi

Marek Adamczyk, Stefan Trzcieliński

przedmiot dalszych rozważań przedstawionych w niniejszym artykule. Korzystając

z zaprezentowanej powyżej wielowymiarowej koncepcji struktury organizacyjnej,

autorzy wskażą także na niektóre cechy struktury sprzyjające podejściu prcesowe-

mu.

2. ORIENTACJA PROCESOWA

W orientacji procesowej szczególny nacisk położony jest na realizowane w

przedsiębiorstwie procesy. Literatura przedmiotu podaje różne definicje procesu.

Przez wielu autorów proces traktowany jest jako ciąg powiązanych działań prze-

twarzających elementy wejściowe w rezultaty wyjściowe stanowiące wartość dla

klienta [5, 7, s. 49]. A. Stabryła zaproponował inną jakościowo definicję procesu, a

mianowicie: „Proces to ciąg działań będących określonymi funkcjami, które ułożo-

ne są w pewnej kolejności, wyrażającej związek przyczynowo-skutkowy zjawisk

oddziałujących na jakiś obiekt [12, s. 86] . W powyższej definicji akcentuje się funkcje organizacyjne jako elementy procesu. Oznacza to zatem, że funkcje nie

występują w opozycji do procesów – zmienia się natomiast sposób ich postrzega-

nia (rozpatrywane są tutaj jako składnik całego procesu). Trzeba także zaznaczyć,

że funkcja organizacyjna jest podstawowym elementem strukturotwórczym [15, s.

8].

Istotą podejścia procesowego jest postrzeganie działań przedsiębiorstwa po-

przez pryzmat realizowanych w nim procesów. W ten sposób możliwe jest zapew-

nienie efektywnej współpracy i płynności procesów pomiędzy różnymi jednostka-

mi organizacyjnymi (np. poprzez wyeliminowanie przestojów czy dublowania

działań). To właśnie na styku jednostek organizacyjnych występuje najwięcej dzia-

łań zmniejszających efektywność (skuteczność i ekonomiczność) procesów (np.

czas oczekiwania na kolejne działanie).

W koncepcji tej znaczenia nabiera tzw. „pozioma” koordynacja działań przed-

siębiorstwa przekraczająca granice jednostek organizacyjnych (np. pionów organi-

zacyjnych). Forma koordynacji, jaką jest nadzór hierarchiczny, ulega ograniczeniu

na rzecz innych form, np. wzajemnego dostosowania czy standaryzacji procesów.

Celem takiego podejścia jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa po-

przez podwyższenie skuteczności działań, obniżenie kosztów, skrócenie czasu

realizacji poszczególnych procesów, podwyższenie poziomu elastyczności, zwięk-

szenie autonomii funkcjonalnej i decyzyjnej pracowników oraz podwyższenie po-

ziomu jakości produktów.

Wprowadzenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie związane jest ze

zmianami istniejących procesów, jak również ze zmianami struktury organizacyj-

nej, i może się odbywać w sposób rewolucyjny lub ewolucyjny. Rewolucyjna

koncepcja zmian to BPR ( Business Process Reengineering), nazywana również

reengineringiem [7], reinżynierią, restrukturyzacją czy reorganizacją procesów

biznesowych [16]. Koncepcja ta została opracowana na początku lat dziewięćdzie-

siątych równolegle przez M. Hammera i J. Champy’ego oraz T. H. Davenporta i

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a orientacja procesowa

oznacza fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie pro-

cesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy−według

krytycznych współczesnych miar−osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość,

serwis i szybkość) [7, s. 46]. Podstawę tej koncepcji stanowią: koncentracja na procesie, wykorzystanie technologii informatycznych oraz zasada „czystej kartki”

(oznaczająca nieobciążenie starymi procesami na etapie projektowania) [16]. Re-

engineering zakłada zatem głęboką zmianę procesów przedsiębiorstwa.

Koncepcją ewolucyjną zakładającą doskonalenie procesów przedsiębiorstwa

jest BPI ( Business Process Improvment). Jest to podejście polegające na uspraw-nianiu (doskonaleniu) istniejących procesów poprzez wprowadzanie w nich stop-

niowych zmian. Doskonalenie (BPI) jest znacznie mniej ryzykowne aniżeli głębo-

ka zmiana procesów (BPR), jednak, jak podaje literatura przedmiotu, osiągane

wyniki są mniej spektakularne [1, s. 75-76; 4, s. 347]

Wielu autorów potwierdza jednak opinię, że w praktyce zakres zmian procesów

w przedsiębiorstwie ma zazwyczaj charakter stopniowy – bliższy podejściu dosko-

nalenia procesów (BPI) [por. 8, s. 160]

Orientacja procesowa wspierana jest przez technologie tele-informatyczne. Do

najbardziej znaczących należy zaliczyć sieci komputerowe (internet, intranet, eks-

tranet) oraz systemy informatyczne wspomagające podejście procesowe, np. sys-

temy Workflow czy najnowsze rozwiązania klasy MRPII/ERP.

Podsumowując, koncentracja na procesach przedsiębiorstwa jest koncepcją

znaną już wcześniej, ponownie odkrytą w latach osiemdziesiątych (TQM) i dzie-

więćdziesiątych (BPR, BPI) ale mającą duże znaczenie zarówno dla współcze-

snych firm, jak i przedsiębiorstw przyszłości. Należy również podkreślić, że wdro-

żenie podejścia procesowego związanego ze zmianami istniejących procesów wy-

wiera istotny wpływ na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

3. ZMIANY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

Z opublikowanych rezultatów badań wynika, że struktura organizacyjna stano-

wi jeden z najważniejszych czynników utrudniających wdrożenie orientacji proce-

sowej w przedsiębiorstwie [1, s. 65-76; 8, s. 157]. Badacze potwierdzają także, że

wprowadzanie podejścia procesowego (związanego ze zmianami procesów), a

następnie zarządzanie procesami bez zmian w strukturze nie przynosi pożądanych

rezultatów [6]. Wobec powyższego wielu praktyków oraz teoretyków zarządzania

sugeruje stosowanie różnych rozwiązań strukturalnych sprzyjających podejściu

procesowemu. Najczęściej wymienianymi rozwiązaniami są struktury procesowe

[7; 8, s. 161], struktury sieciowe [4, s. 227] czy znane już wcześniej struktury ma-

cierzowe.

W praktyce jednak ww. formy strukturalne rzadko występują w „czystej” posta-

ci [5]. Podejście procesowe często jest wdrażane z wykorzystaniem istniejących,

Marek Adamczyk, Stefan Trzcieliński

tradycyjnych struktur organizacyjnych (np. przy okazji wdrażania systemu zapew-

nienia jakości na podstawie normy ISO 9001:2000).

W celu wyjaśnienia istoty zmian strukturalnych strukturę organizacyjną przed-

siębiorstwa należy rozpatrywać w dwóch aspektach:

− statycznym, dotyczącym zależności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi w

określonym czasie,

− dynamicznym, dotyczącym procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.

Przedstawione powyżej ujęcia są współzależne i występują jednocześnie w

przedsiębiorstwie, a wyodrębnione zostały przede wszystkim ze względów meto-

dologicznych [17, s. 56]. Uwzględnienie współzależności aspektów statycznego i

dynamicznego pozwala jednak zauważyć, że zmiany w procesach (np. przy wdro-

żeniu podejścia procesowego) mogą prowadzić do przekształceń strukturalnych.

Zmiana procesów powoduje bowiem zmianę funkcji organizacyjnych realizowa-

nych w przedsiębiorstwie (gdyż są one elementami procesu). Zmiany funkcji pole-

gają na zapoczątkowaniu funkcji organizacyjnej, zmianie przebiegu informacyjno-

-decyzyjnego funkcji, zmianie ważności funkcji, zaniku funkcji oraz zmianie zapo-

trzebowania na zasoby potrzebne do spełniania funkcji [14, s. 417]. Zmiany funkcji

organizacyjnych, rozumianych jako podstawowy element strukturotwórczy mogą

prowadzić do następujących przekształceń strukturalnych [15, s. 41]:

− utworzenia / likwidacji jednostki organizacyjnej,

− podziału / scalenia jednostki organizacyjnej,

− połączenia / rozpadu jednostki organizacyjnej,

− zmiany zależności hierarchicznych / funkcyjnych,

− zmiany alokacji funkcji organizacyjnej.

Trzeba jednak podkreślić, że zakres przekształceń struktury organizacyjnej za-

leży od zakresu zmian procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, a ściślej od

zakresu zmian funkcji organizacyjnych. Warto także zwrócić uwagę, że zmiany

struktury organizacyjnej nie muszą być odzwierciedlone na schemacie organiza-

cyjnym, ponieważ jest to dokument opisujący tylko wymiar konfiguracji struktury.

Związek pomiędzy funkcjami organizacyjnymi a strukturą i procesami przedsta-

wiono na rys. 3.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a orientacja procesowa

...

...

f10

...

f1, f3, f4, f9, f10

PROCES

− stanowiska kierownicze

– jednostki organizacyjne wykonawcze

f0 – f10 – funkcje organizacyjne

Rys. 3 Funkcje organizacyjne a procesy i struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne

Na podstawie powyższych rozważań o istocie podejścia procesowego oraz isto-

cie zmian strukturalnych, a także na podstawie badań literaturowych i empirycz-

nych przedstawiono niektóre cechy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

sprzyjające podejściu procesowemu. Cechy te zostały zaprezentowane w tab. 1 z

wykorzystaniem koncepcji wielowymiarowej struktury organizacyjnej przedsię-

biorstwa.

Marek Adamczyk, Stefan Trzcieliński

Tabela 1

Cechy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa sprzyjające podejściu procesowemu

Wymiar struktury

Cechy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

1. Zmniejszenie ilości szczebli hierarchicznych („spłaszczenie” struktury

orgnizacyjnej) ze względu na [2, s. 175-176]:

− zmianę, jakiej ulega forma koordynacji – z nadzoru hierarchicznego na

rzecz wzajemnego dostosowania czy standaryzacji procesów; występuje

tzw. „pozioma” koordynacja działań,

− wdrażanie nowoczesnych koncepcji zarządzania akcentujących zasoby

ludzkie (w tym delegowanie uprawnień), np. upodmiotowienie szczebla

Konfiguracja

wykonawczego (EMP), organizacja ucząca się itp.,

− systemy informatyczne (np. Workflow czy ERP), które ograniczają po-

trzebę nadzoru oraz koordynacji kierowniczej, sprzyjają kontaktom po-

ziomym oraz zapewniają wymagany dostęp do informacji.

2. Wzrost znaczenia relacji funkcyjnych (w związku z poziomą koordynacją

działań).

3. Zespołowe formy pracy (np. zespoły procesowe, itp.) oraz występowanie

tzw. „właścicieli procesów”.

Decentralizacja władzy na niższe szczeble zarządzania i wykonawcze w

przedsiębiorstwie, co związane jest z:

−

delegowaniem uprawnień, zadań i odpowiedzialności,

Centralizacja

−

zmianą systemów motywacyjnych, np. rozliczaniem pracowników z

osiągniętych efektów, a nie z określonych sposobów ich osiągania,

−

znacznym dostępem do informacji dzięki IT (która nie jest zarezerwo-

wana dla kierowników, stanowiąc ich źródło władzy).

Zestandaryzowanie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie ma na celu

uzyskanie przewidywalności i powtarzalności ich realizacji. Procesy powinny

być zestandaryzowane ze szczególnym uwzględnieniem klienta i w sposób,

Standaryzacja

który nie wpływa negatywnie na pożądaną elastyczność przedsiębiorstwa.

Procesy mogą być odzwierciedlone w systemie informatycznym przedsiębior-

stwa wymuszającym w pewnym stopniu ich standaryzację.

W sferze procesów zarządzania dominuje specjalizacja przedmiotowa, orienta-

Specjalizacja

cja na procesy i na klienta. Występuje tzw. „poziomy” podział pracy.

Stopień formalizacji niższy aniżeli w strukturach tradycyjnych. Istotnym do-

kumentem jest mapa procesów przedstawiająca przebieg procesów w przedsię-

biorstwie. Pozostałe dokumenty związane z podejściem procesowym to karta

Formalizacja

procesu czy zestawienia czasów i kosztów realizacji procesów. Procesy mogą

być także odzwierciedlone w systemie informatycznym wspomagającym po-

dejście procesowe (np. Workflow)

Źródło: Opracowanie własne.

5. WNIOSKI KOŃCOWE

Podejście procesowe zaliczane jest do współczesnych koncepcji zarządzania,

które obecnie wykorzystywane jest również w praktyce przedsiębiorstw. Jednak

procesy realizowane w przedsiębiorstwie mają istotny związek z jego strukturą

organizacyjną, która powinna sprzyjać takiemu podejściu. Powyższy związek jest

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a orientacja procesowa

podkreślany przez wielu autorów oraz potwierdzany licznymi badaniami empi-

rycznymi.

Wdrażanie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie może być realizowane z

uwzględnieniem różnych metodyk i prowadzić do zmian struktury organizacyjnej

(gdyż zmianie ulegają funkcje organizacyjne). W świetle powyższego istotne jest

zidentyfikowanie cech struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, które sprzyjają

orientacji procesowej. Niektóre z nich przedstawiono w niniejszej pracy w tab. 1.

W świetle zmian struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa trzeba podkreślić,

że zmianie ulega forma koordynacji działań z nadzoru hierarchicznego na tzw.

„poziome” formy koordyacji, np. poprzez wzajemne dostosowanie.

Prowadzenie tego typu badań, związanych ze zmianami struktury organizacyj-

nej, jest zatem istotne zarówno z punktu widzenia efektywności realizowanych w

przedsiębiorstwie procesów, jak i wdrażania podejścia procesowego.

LITERATURA

[1] Abramowicz W. (red.), Reorganizacja procesów biznesowych – przeszłość, teraźniej-

szość i (prawdopodobna) przyszłość, w: Międzynarodowa Konferencja Business In-

formation Systems, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1997.

[2] Adamczyk M., Wirtualna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a zależności hie-

rarchiczne. Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nie-

przewidywalnym), monografia, Instytut Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznań-

ska, Poznań 2003.

[3] Bieniok H., Struktura organizacyjna, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa

1984.

[4] Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Reengineering – teoria i prakty-

ka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998.

[5] Gruchman G.B., Funkcje na ławie oskarżonych, Computerworld, 41/357, 09.11.1998.

[6] Gruchman G.B., Zarządzanie procesami i wyniki firmy – dowody oraz wnioski, Aka-

demia Procesów (E)biznesowych – edycja 17 (www.gruchman.pl) 2002.

[7] Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie , Neumann Management

Institute, Warszawa 1996.

[8] Kraśniak J., Roszyk-Kowalska G., Wykorzystanie procesowych koncepcji zarządza-

nia w polskich przedsiębiorstwach, w: H. Jagoda (red), Polskie przedsiębiorstwo w

integrującej się Europie, WSB, Gorzów Wielkopolski, 2001.

[9] Mreła K., Struktury organizacyjne – analiza wielowymiarowa, Państwowe Wydaw-

nictwo Ekonomiczne, Warszawa 1984

[10] Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001.

[11] Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako narzędzie

zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1993.

[12] Stabryła A., Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum, Wrocław 1984.

[13] Stabryła A. (red), Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Państwo-

we Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.

[14] Trzcieliński S., Kultura sprzyjająca uczeniu się organizacji – krok w kierunku przed-

siębiorstwa przyszłości, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej 2001 nr 30.

Marek Adamczyk, Stefan Trzcieliński

[15] Trzcieliński S., Zależności przyczynowo-skutkowe w przekształceniach struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa wytwórczego, rozprawa nr 348, Wydawnictwo Poli-

techniki Poznańskiej Poznań, 1999.

[16] Wielki J., Reengineering ma się dobrze, PC Kurier 2001 nr 26.

[17] Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, Warszawa 1982.

ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF ENTERPRISE AND PROCESS

ORIENTATION

Summary

In this paper the organizational structure of enterprise was presented also process orientation as a present concept of management. Essence of structural changes caused by changes of processes of enterprise was also indicated. On that base and according to results

of researches, some of features of organizational structure which are conducive to process

orientation was presented.