Agnieszka Brzezińska
Przejrzystość w komunikacji organizacji pozarządowych z otoczeniem  rola Public
Relations w zarządzaniu organizacjami trzeciego sektora.
Przejrzysta komunikacja jest funkcją wprost proporcjonalną do poziomu przejrzystości w
danej organizacji. (& ) Granica przejrzystej komunikacji wyznaczana jest przez obowiązujące
prawo, wspólny cel oraz zakres współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji niezbędny do
realizacji takiego celu1.
I. Trzeci sektor
Organizacje pozarządowe, specyficzny segment aktywności ludzkiej, pozostają często poza
głównym nurtem zainteresowania teoretyków zarządzania i badaczy. Jest poniekąd
zrozumiałe, że dzieje się tak z uwagi na jego  niedochodowość i w porównaniu z rynkiem
niewielki zasięg. W Polsce zarejestrowanych jest ponad 55 tys. stowarzyszeń i ponad 8,2 tys.
fundacji (dane na podstawie rejestru Regon, stan  III kwartał 2006). Jednakże liczba ta
rokrocznie się zwiększa (w kwietniu 2004 r. zarejestrowanych było ponad 45 tys.
stowarzyszeń i ponad 7 tys. fundacji).
Raport z badania 2006  Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych
opublikowany przez Stowarzyszenie Klon/Jawor2 wskazują na to, że członkami organizacji
pozarządowych w Polsce jest ok. 7-7,5 mln Polaków, a w całym trzecim sektorze
pozarządowym zatrudnienie znalazło ok. 120 tys. osób. Chcąc oszacować rozmiary całego
trzeciego sektora, do liczby tej należałoby dodać 14 tys. ochotniczych straży pożarnych, 3,5
tys. organizacji społecznych (komitety rodzicielskie, koła łowieckie oraz komitety społeczne),
17 tys. związków zawodowych, 15 tys. Kościołów i związków wyznaniowych, 5,5 tys.
organizacji samorządu gospodarczego i zawodowego oraz grupy związków pracodawców i
partii politycznych. Takie spojrzenie na ,trzeci sektor uzmysławia, że łącznie tworzy go
blisko 118 tys. zarejestrowanych podmiotów3.
Wydaje się, że tendencje rozwojowe towarzyszyć będą w Polsce sektorowi
pozarządowemu jeszcze długo. Wynika to z prostego faktu: na skutek działań komunistycznej
1
Duch przejrzystości, Fundacja Transparent Company, Warszawa, lipiec 2007.
2
M. Gumkowska, J. Herbst Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych; Raport z badania 2006, 3w*
001, 2006.
3
Dane na podstawie informacji MPiPS o społeczeństwie obywatelskim w Polsce.
1
władzy w 1952 r. wprowadzono dekret o likwidacji fundacji w Polsce4. Ten drastyczny zabieg
sprawił, że na ponad 32 lata stowarzyszenia, fundacje i federacje zniknęły z naszego życia
społecznego, by pojawić się ponownie dopiero na mocy ustawy z 1984 r. o fundacjach5. Już w
okresie III Rzeczypospolitej w 1991 r. pojawiła się znowelizowana Ustawa o fundacjach6,
która ograniczyła nadzór władz nad fundacjami. Inicjatywy służące promowaniu i rozwijaniu
organizacji pozarządowych zaowocowały powołaną w 2003 r. Ustawą o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie7, która obecnie wyznacza zasady współdziałania państwa z
organizacjami pozarządowymi, określa wzajemne zależności, podział kompetencji i formy
współpracy.
Każda organizacja (komercyjna czy non profit) bez względu na sposób, w jaki
powstała, pełnione funkcje czy sposób działania, uczestniczy w życiu publicznym. W
zależności od funkcji, jaką spełnia, i rodzaju prowadzonej działalności możemy określić, czy
jest to instytucja administracji państwowej, firma komercyjna czy niezależna organizacja.
Charakterystyki aktywności ludzkiej dokonał A. Evers8, dzieląc całość życia
publicznego na trzy sektory:
1. Pierwszy sektor to państwo. Jego zadaniem jest w głównej mierze organizacja oraz
prowadzenie i finansowanie redystrybucji dóbr, która dokonywana jest w oparciu o
ustalone, trwałe i uwspólnione kryteria. Zasadą działania jest zapewnienie
bezpieczeństwa i egalitaryzm.
2. Drugi sektor to rynek. Jego zadaniem jest zaspokajanie potrzeb materialnych, które
można wyrazić poprzez pieniądz. Jest to możliwe dzięki produkcji nieopartej na
głębszych więzach. Zasadą działania jest osiągnięcie zysku.
3. Trzeci sektor dąży do zabezpieczenia i samozabezpieczenia ludzi. Oparciem są
kryteria osobistych i rzeczywistych potrzeb. Kierunek rozwoju sektora wskazują
zakorzenione w świadomości społecznej wartości i zasady: dobro wspólne i
solidaryzm społeczny.
Zgodnie z zaproponowanym przez autora podziałem można stwierdzić, że  trzeci sektor jest
formą prowadzenia aktywności społecznej, której nie sposób zaliczyć do państwa czy rynku.
Z uwagi na wielość organizacji, które powołane zostały do działania na podstawie wartości i
jeszcze innych wyróżników, o których za chwilę, oraz wykorzystanie przez uczestników
4
Dz.U. nr 25 poz. 172, 1952 r. z póz
n. zmianami
5
Dz.U. nr 21 poz. 97, 1984 r.
6
Dz.U. nr 46 poz. 203, 1991 r.
7
Dz.U. nr 96 poz. 873, 2003 r.
8
A. Evers Im intermadiaren Bereich  Soziale Tr�ger und Projekte zwischen Haushalt, Staat und Markt,
 Journal f�r Sozialforschung 1990.
2
trzeciego sektora metod działania, jakie z powodzeniem stosuje się w sektorze
 komercyjnym , coraz częściej pojawia się opinia o uczestnictwie organizacji pozarządowych
w gospodarce w charakterze podmiotów rynkowych. W takiej sytuacji jawność działań oraz
przejrzyste komunikowanie się z otoczeniem wydają się właściwym kierunkiem
umożliwiającym postrzeganie odrębności i jakości działań trzeciego sektora.
Uczestnikami trzeciego sektora są różnorodne w formie związki (sformalizowane lub
nie). Zgodnie z definicją (Słownik języka polskiego PWN, związek to  zespół ludzi, instytucji,
państw zorganizowanych, działających wspólnie, mających wspólne cele; zrzeszenie,
organizacja ) możemy przyjąć, że związek jest dobrowolny, a decyzji o wstąpieniu do
związku nie podejmuje się pod presją. Dlatego tak trafnie ideę związku oddają słowa:
 członkowie związku pozostają rozdzieleni mimo powiązań 9. Związki należące do trzeciego
sektora powinny spełniać oznaczone kryteria, a ich działanie opierać się na zasadach:
1. Dobrowolności  zarówno w tworzeniu (fundatorzy, członkowie-założyciele), jak i
działaniu (członkowie zwyczajni, pracownicy, wolontariusze). Należy tu zaznaczyć
różnicę w istnieniu instytucji samorządowych czy państwowych, które istnieją i
funkcjonują z mocy prawa.
2. Niedochodowości  co oznacza, że w działaniach nie kierują się chęcią zysku. Mogą
jednak przynosić dochody, jednakże nie dzielą ich między członków założycieli (w
przedsiębiorstwach dywidenda wypłacana jest właścicielom/akcjonariuszom). Zyski
przeznaczane są na realizację zadań statutowych organizacji (w wypadku firm, jeśli
nie dywidenda, to inwestycja, a więc znów taki obrót kapitałem, który ma
owocować zyskiem).
3. Niezależności od państwa  co należy rozumieć jako suwerenność w podejmowaniu
decyzji, które dotyczą własnych działań organizacji, przez jej członków/fundatorów.
Organizacje trzeciego sektora nie są przez strukturę, finanse czy prawo uzależnione
od państwa.
4. Działania na rzecz wspólnego dobra  ich działalność bowiem służyć ma dobru
ludzi, w interesie których organizacja działa, a którzy nie są jej członkami.
Wymogiem nieformalnym pracy na rzecz jakiejś organizacji trzeciego sektora jest
więc zbieżność własnych (osobistych) aspiracji i dążeń z misją organizacji.
9
F. T�nnies Wspólnota i stowarzyszenie, PWN 1988.
3
Wnioski z przeglądu powyższych zasad wykluczają łączenie rynku i trzeciego sektora.
Istnieją one obok siebie, przenikają się wzajemnie, współpracują i czerpią obustronne
korzyści z harmonijnego współdziałania.
Istotnym wyróżnikiem uniemożliwiającym włączenie trzeciego sektora w rynek jest
kierowanie się przez organizacje pozarządowe rzeczywistymi potrzebami ludzi. W trzecim
sektorze istnieje zatem miejsce również na prowadzenie działalności nieformalnej. Obok
fundacji czy stowarzyszeń istnieją komitety społeczne i grupy niezrzeszone, które nie mają
formalnego statusu, a jednak, podobnie jak podmioty posiadające osobowość prawną, mogą
dążyć do:
1. Zaspokajania potrzeb społecznych, jakich nie chcą lub nie mogą zaspokoić pozostałe
dwa sektory, a specyfika ich działania pozwala minimalizować koszty tych
procesów.
2. Kontrolowania i wpływu na korygowanie działalności pozostałych dwóch sektorów.
3. Wprowadzania zmian jakościowych (także innowacji) w otoczeniu społecznym.
4. Buforowania spięć między państwem a społeczeństwem poprzez diagnozowanie i
rozwiązywanie sytuacji konfliktowych i zmniejszanie napięć (legalizacje form
uzewnętrzniania niezadowolenia społecznego).
Istnienie podmiotów nieformalnych i konieczność zdobycia przez nie zaufania społecznego
wymaga usilnych działań związanych z wyznaczeniem przejrzystych zasad w podejmowaniu
wewnętrznych decyzji. Konieczne wydaje się także umiejętne informowanie o istnieniu tych
zasad środowiska lokalnego lub opinii publicznej. To bowiem od zaufania otoczenia zależy
możliwość efektywnego i skutecznego realizowania misji tych organizacji.
II. Misja w organizacji pozarządowej
By zrozumieć specyfikę komunikowania się organizacji pozarządowych z otoczeniem, należy
zwrócić szczególną uwagę na specjalne znaczenie misji w działalności NGO. Za jedną z
istniejących definicji możemy powtórzyć, że  misja jest precyzyjnym wyrażeniem  w języku
zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji  dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji
organizacji 10. Misja zatem ma różnorakie implikacje. W sposób szczególny wpływa na
określenie kierunku, w którym zmierza organizacja, akceptowalność i wiarygodność jej
poczynań, motywowanie pracowników, ich integrację i zaangażowanie w realizację celów.
Jak jednak przekładać misję na działalność organizacji? Poprzez właściwe
wyznaczenie celów i opracowanie strategii. Odnosi się to nie tylko do przedsiębiorstw, ale
10
K. Obłój Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE 1998.
4
także do trzeciego sektora. Wynika stąd, że  poprawnie sformułowana misja jest (...) bardzo
istotnym narzędziem zarządzania strategicznego, inspirującym i mobilizującym do
opracowania i wdrożenia ambitnych celów i strategii 11.
W trzecim sektorze, który budowany jest na podwalinach wartości i podporządkowuje
wszystkie działania organizacji  służbie tym wartościom, wydaje się rzeczą niesłychanie
istotną, by deklaracja misji korespondowała z rzeczywistą działalnością organizacji. W tej
kwestii istnieje zbieżność między doświadczeniem życiowym oraz poglądami teoretyków i
praktyków12. Chodzi o odczuwanie przez wszystkich członków organizacji pozarządowej
dumy z powodu osobistego wkładu w przekuwanie misji na działania ( oto mój wkład w
osiągnięcie wspólnego celu 13). Ten rodzaj godnościowej stymulacji oferuje pracownikom
trzeciego sektora poczucie samorealizacji pełniejsze niż najbardziej wyszukane systemy
motywacyjne biznesu.
Wydaje się, że w organizacji non profit określenie misji jest mniej kontrowersyjne niż
w przedsiębiorstwie, tym bardziej że w momencie powoływania do życia NGO jej założyciele
wskazują ideę, do zrealizowania której została powołana. Określają w ten sposób wizję, do
której realizacji powołują instytucję. Jej zadaniem jest własnymi działaniami przyczynić się
do zmiany świata w kierunku wskazywanym przez wizję przyświecającą członkom-
założycielom. Organizacje rozpoczynają zatem swą działalność od określenia misji poprzez
wyznaczenie komu/czemu mają służyć i co jest celem ich działań. Inna sytuacja jest w
firmach komercyjnych, które tworzone i rozwijane są w celu powiększenia posiadanego
kapitału właścicieli poprzez inwestowanie w produkcję lub usługi, a tworzenie misji
przedsiębiorstwa odbywa się w wyniku marketingowej orientacji na klienta.
Współcześnie siła organizacji pozarządowych polega często na tym, że chcą mówić i
mówią o tym, o czym inni wolą milczeć. Dotyczy to zarówno organizacji jako podmiotów,
jak i członków/pracowników organizacji jako niezależnych, świadomych i aktywnych
obywateli. Wynika z tego, że NGO-sy umożliwiają formalne działania członkom społeczności
aktywnym obywatelsko i tym, którzy kierują się odruchami serca. Działalność w trzecim
sektorze pozwala także zwykłym ludziom sprawować kontrolę nad funkcjonowaniem państwa
(władzy) i realnie wpływać na kształtowanie otaczającej rzeczywistości.
W tym kontekście zadanie zaspokajania potrzeb obywateli przez organizacje
pozarządowe (których nie chcą lub nie mogą zaspokoić pozostałe sektory) wydaje się słuszne
11
Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN 2003.
12
P. Drucker Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog Społeczny-
NGOs 1995.
13
Ibidem.
5
także z ekonomicznego punktu widzenia. Organizacje, opierając swe funkcjonowanie na
autentycznym zaangażowaniu pracowników, wolontariacie, znajomości realnych potrzeb
członków społeczności, więzi z tą społecznością, mogą realizować te zadania lepiej i taniej
niż uczestnicy pozostałego obszaru (państwo, rynek).
Potrzeby, jakimi zajmują się NGO-sy, należą do innej kategorii potrzeb niż potrzeby,
którymi zajmują się przedsiębiorcy - nie sposób zaspokoić ich dzięki nabyciu produktu
oferowanego przez producenta. Nie trzeba też ich tworzyć, ponieważ istnieją w
społecznościach i istnieć będą tak długo, jak długo istnieć będzie system kapitalistyczny
(efektowniej nazywany gospodarką rynkową) implikujący nierównomierny podział dóbr na
rynku. Proces ten powoduje z kolei podział członków społeczności na biednych i bogatych.
Podziały te przenoszą się na całe kraje i regiony geograficzne (świadomie pomijam cały
bardzo obszerny temat nierówności i problemów wynikających z istnienia systemów
totalitarnych czy dyktatur oraz miejscu, jakie zajmują w społecznościach podległych takim
systemom organizacje pozarządowe).
Fragmentaryzacja ta związana jest z tym, że świat nie dzieli się owocami globalizacji
w sposób równy, a przez to nie rozwija się w sposób zrównoważony. Postępujące procesy
globalizacji, wszechobecność struktur gospodarczych, ich powiązania ze światem polityki
oraz sprawującymi władzę państwową powodują, pomimo wysiłków wielu autorytetów
moralnych i organizacji społecznych (w tym także ponadpaństwowych organizacji
międzynarodowych), że podziały te ulegają ciągłemu pogłębianiu. Zobrazować to może
istniejący ekonomiczny podział świata na bogatą Północ (20 państw zamieszkanych przez
16% ludności świata) i biedne Południe czy na Zachód i resztę świata14.
Znamienne mogą być dane wskazujące na to, że w ślad za ekonomiczną nierównością
idą nierówności społeczne, wśród których wymienić można choćby: przeciętną długość życia
ludzi, śmiertelność niemowląt, poziom skolaryzacji, płac czy wskaz
niki dotyczące
zatrudnienia i bezrobocia. Dość brutalnie określił to David Landes, który dokonał
następującego podziału świata, wyróżniając: państwa, w których wydaje się mnóstwo
pieniędzy na odchudzanie, państwa, w których ludzie jedzą, żeby przeżyć, i państwa, w
których ludzie nie wiedzą, czy będą mieć jeden posiłek w ciągu dnia15.
Jeśli wez
miemy dodatkowo pod uwagę zagrożenia, jakie niesie ludzkości (w różnych
rejonach w różnym natężeniu) postępujący proces degradacji środowiska naturalnego czy
zmiany klimatyczne i ich katastrofalne następstwa, otrzymamy obraz, którego nie trzeba
14
D. Landes, Bogactwo i nędza narodów, PWL Muza 2000.
15
Ibidem.
6
specjalnie ubarwiać i niczego doń dopisywać, zastanawiając się nad potrzebami społecznymi,
na które mogą i powinny odpowiadać organizacje pozarządowe.
Dlatego współcześnie, kiedy ogromny nacisk kładziony jest na tzw. społeczną
odpowiedzialność biznesu (CRS), nie powinien dziwić rozwój marketingu społecznego.
III. Marketing społeczny a organizacje pozarządowe
Koniec XX w. uświadomił społecznościom konsekwencje bezkrytycznego dążenia do jak
najszybszego i jak największego zysku. Skutki globalizacji (w tym przede wszystkim
globalizacji gospodarki) dostrzeżone przez świat nauki i nagłośnione przez mass media stały
się trampoliną, z której wybiły się skrajnie negatywne wobec rynku postawy.
Zaczęto powszechnie zastanawiać się, czy konsumpcjonizm, którego sprawcą i
sprzymierzeńcem oraz głównym motorem jest zdaniem wielu marketing, nie stał się główną
przyczyną cywilizacyjnych katastrof: zagłady środowiska naturalnego, wykorzystania i braku
surowców czy bogactw naturalnych (nieodnawialnych), gwałtownego wzrostu ludności,
nędzy i głodu, analfabetyzmu i wielu zaniedbań społecznych. Zaczęto zatem poddawać
gwałtownej i ostrej krytyce ideę marketingu, w myśl której indywidualny klient i chęć
zaspokojenia jego aspiracji to priorytet przedsiębiorstwa.
Na potrzeby nowej strategii - która wyrosła na starych podwalinach - powstała nowa
koncepcja marketingu. Chodzi o marketing społeczny lub społecznie zaangażowany.
Przedsiębiorstwa nadal chcą pomnażać zyski, nadal mają przynosić korzyści finansowe
właścicielom. Jednak nie było sposobu, by nie poddając się ostrej krytyce społeczeństwa,
trwać przy idei marketingu bez jego modyfikacji. Potrzeby ludzi związane ze strachem i
obawą przed kataklizmem globalnym okazały się tak silne, że niejako wymusiły zmiany w
podejściu do tworzenia strategii działalności firm. Proces ten obserwujemy dziś w postaci
autorskich programów społecznych realizowanych przez firmy czy legitymowaniu się
współpracą z lokalnym samorządem lub organizacjami pozarządowymi przy realizacji
programów społecznych.
Wśród kilku określeń marketingu społecznego odnajdujemy zatem nawiązujące
bezpośrednio do tego procesu. Mówi ono, że zadanie przedsiębiorstwa polega na określeniu
potrzeb, wymagań i interesów rynków docelowych oraz dostarczeniu pożądanego
zadowolenia w sposób bardziej efektywny i wydajny niż konkurenci, przy jednoczesnym
zachowaniu lub podniesieniu dobrobytu konsumenta i społeczeństwa16. Powstała zatem
specyficzna forma marketingu - marketing społeczny. Firmy, które stosują jego koncepcję w
16
P. Kotler Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA 1999.
7
zarządzaniu postawiły niejako na zapewnienie swoim klientom życia w dobrobycie i poczuciu
bezpieczeństwa jako środka umożliwiającego realizację celów przedsiębiorstwa.
Inna definicja marketingu społecznego mówi, że jest równoczesnym zaadaptowaniem
filozofii marketingu i dostosowaniem technik marketingowych do wywołania zmian
zachowania ludzi, które ostatecznie prowadzą do społecznie pożądanych zmian w postawach i
systemie wartości. Można zatem powiedzieć, że misją organizacji społecznej, a więc
poniekąd jej celem marketingowym, jest zapobieżenie problemowi, łagodzenie jego skutków i
osiągnięcie w przyszłości likwidacji lub minimalizacji problemu17.
Ogromny wpływ na rozwój marketingu społecznego miał nacisk opinii publicznej na
 nieodpowiedzialne i bezduszne korporacje wykorzystujące wszelkie możliwości wyłącznie
w celu optymalizacji kosztów. Z drugiej strony coraz bardziej odpowiedzialna i świadoma
postawa ludzi została wykorzystana przez przedsiębiorstwa, które z myślą o tych niszowych
grupach stworzyły dla nich własną, specjalną ofertę. I tak osoby, które świadomie postawiły
na sprawność i dbałość o kondycję, porzuciły niezdrowy styl życia (używki, tłuste jedzenie,
brak ruchu), stały się potencjalnymi klientami firm, które natychmiast zaoferowały im
możliwość uprawiania sportów w centrach miast, nabycie żywności z ekologicznie czystych i
niemodyfikowanych genetycznie upraw czy relaks w klubach medytacji (joga, tai-chi i inne
techniki relaksacyjne, o których istnieniu i niesłychanej skuteczności dowiadujemy się w
ostatnich dziesięcioleciach).
Można powiedzieć, że większa świadomość społeczeństwa odebrała wielu firmom ich
klientów, jednak społeczna orientacja marketingowa umożliwiła stworzenie nowych sektorów
usług i produktów na rynku. Dobrym przykładem mogą być pracujące kobiety, które oprócz
obowiązków zawodowych zmuszone są jeszcze dbać o dom, dzieci, ich i własną edukację
(studia podyplomowe, szkolenia czy kolejne fakultety związane z własnymi aspiracjami i
zainteresowaniami lub wymaganiami pracodawcy). Cierpią na ciągły brak wolnego czasu, są
jednak świadome konieczności sprostania wyzwaniom i decydują się przyjąć wszystkie te
zobowiązania, a mimo to nie chcą zrezygnować z dbałości o zachowanie zdrowia, pobytu na
świeżym powietrzu i właściwego odżywiania. Z myślą o nich powstać może niejedna oferta
usługowa zlokalizowana w jednym miejscu bez konieczności strat czasu na transport, która
ułatwi sprostanie tym wszystkim oczekiwaniom.
Istnieje także ogromna i wciąż rosnąca grupa ludzi pragnąca wpłynąć na innych i
uczynić ich odpowiedzialnymi za środowisko naturalne, edukację czy kierowanie się etyką w
kontaktach z innymi. Wielu z nich szczęśliwie należy do kadry zarządzającej przedsiębiorstw
17
P. Prochenko Marketing społeczny. Bardzo to miłe, ale czy ma sens?, Brief 44/03/2003.
8
średniego i wyższego szczebla i próbują oni wpłynąć na firmę, w której pracują, by
wykazywała się coraz bardziej intensywnym zaangażowaniem w działalność społecznie
użyteczną.
Przedsiębiorstwa rynkowe zlokalizowały marketing społeczny jako efektywną metodę
prezentowania współodpowiedzialności za dobro społeczne i uznały, że może być
wartościowy dla przedsiębiorstwa. Dlatego też wykorzystują go jako część własnej strategii
marketingowej. Także instytucje publiczne (pierwszy sektor) korzystają z marketingu
społecznego. Marketing społeczny to forma realizacji własnej strategii względem budowania
marki, nawiązania i utrzymania dobrych kontaktów z otoczeniem, w tym ze szczególnym
uwzględnieniem klienta (odbiorcy produktu), klienta wewnętrznego (pracowników) będących
członkami lokalnej społeczności, jej elit, dostawców i partnerów w interesach.
Obecnie, przy istniejącym nasyceniu rynku, znalezienie nowego sposobu, który
pozwoli potencjalnemu klientowi odróżnić firmę/markę od konkurencji i zwiąże go
dodatkowo z nią emocjonalnie, jest coraz trudniejszym zadaniem. Ważne jest jednakże, aby
działania społeczne, pod którymi podpisuje się przedsiębiorca, były możliwe do weryfikacji i
potwierdzenia, a rozwiązywane problemy społeczne właściwie zdiagnozowane i skutecznie
rozwiązywane.
Przedsiębiorcy, pragnąc w możliwie korzystny dla siebie sposób spożytkować
możliwości, jakie niesie dla nich marketing społeczny (wizerunek świadomego problemów
socjalnych, troskliwego i niemal opiekuńczego przedsiębiorcy wpływa na dużo lepszy
stosunek potencjalnych klientów do firmy i jej produktów), decydują się najczęściej na
współpracę z organizacją pozarządową, której misja odpowiada misji przedsiębiorstwa. W ten
sposób legitymizują własne zaangażowanie pro bono. Partner NGO warunkuje niejako i
uprawomocnia prospołeczne działania przedsiębiorcy. Zasłużona organizacja non profit i jej
dobra reputacja wpływają na podniesienie reputacji przedsiębiorcy i dużo większe zaufanie,
jakim zaczyna darzyć go otoczenie zewnętrzne. Umiejętne publiczne  skonsumowanie
często nawet drobnego wsparcia niewielkiej lokalnej organizacji czy placówki oświatowej
ułatwia i odblokowuje kanały komunikacji przedsiębiorstwa z lokalną społecznością.
Trzeci sektor powinien uświadomić sobie, jak wielką wartością w dzisiejszych
czasach jest dobra reputacja. W związku z powyższym należy zawsze rozważyć, czy firma
zwracająca się z propozycją sfinansowania działań organizacji (lub do której organizacja
występuje z propozycją nawiązania współpracy) zasługuje na pewne zabezpieczenie jej
wizerunku poprzez parasol pozytywnych asocjacji, jakie przywołuje organizacja. I czy
wszystkie strefy działalności operacyjnej firmy pozwalają organizacji pozarządowej bez
9
wahania wejść z nią w partnerski związek przy realizacji projektu. Zbyt trudno bowiem
buduje się reputację i zbyt szybko wskutek nietrafionego aliansu można ją bezpowrotnie
utracić.
Jeśli jednak obie strony uznały, że współpraca jest możliwa, nawiązuje się sojusz,
który dzięki wykorzystaniu doświadczenia i kontaktów organizacji oraz funduszy i kontaktów
firmy ma prowadzić do zmiany społecznej. Proces ten umożliwia zmianę tradycyjnego i
niekorzystnego dla NGOs układu z biznesem, w którym organizacja postrzegana jest w
kategoriach  żebraczych . W wypadku medialnej kampanii społecznej można bez trudu
policzyć zyski (niektórzy mówią:  oszczędności sponsora ) uzyskane z wartości finansowej
patronatów medialnych, jakimi media często obdarzają projekty, których celem jest
przeciwdziałanie lub zapobieganie drażliwym problemom społecznym czy ekologicznym.
Marketing społeczny można zatem określić jako sposób myślenia o społecznej roli
instytucji w kontekście jej zadań zapewniających przetrwanie i rozwój. Zadaniem marketingu
społecznego jest planowanie i świadome działania służące osiągnięciu pozytywnej postawy
społecznej (poprzez wskazywanie korzyści z niej płynących), ustalenie ceny, jaką musi
zapłacić odbiorca (nie chodzi tylko o pieniądze, często kosztem jest silna wola, wyrzeczenia
czy bezpłatna praca na rzecz potrzebujących) ,oraz dystrybucja i promocja idei, dóbr oraz
usług (dająca satysfakcję społeczności i równocześnie realizująca cele instytucji prowadzącej
marketing społeczny).
Spośród istniejących koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, uwzględniających
nieobojętność firmy na problemy społeczne, należy przywołać raz jeszcze społeczną
odpowiedzialność biznesu. Jest to strategia, która zakłada dobrowolne uwzględnienie przez
firmę interesów społecznych podczas dążenia do celów ekonomicznych, procesów
decyzyjnych i działań. CSR (Corporate Social Responsibility) zakłada dbałość o zasady
etyczne, prawa pracowników, przestrzeganie praw człowieka oraz troskę o otoczenie
społeczne i środowisko naturalne.
W ramach CSR firma może podejmować konkretne kwestie społeczne oraz brać
udział w rozwiązywaniu problemów społecznych. Dzieje się tak nie tylko poprzez
dobroczynność czy mecenat, ale także poprzez wspieranie oświaty, ochrony zdrowia czy też
decyzji o likwidacji ośrodków w krajach, które działają w oparciu o systemy ideologiczne
niezgodne z prawami człowieka lub nagminnie je łamią. Działania takie ująć można w
formule społecznego zaangażowania biznesu. Odnosi się do różnorodnych w formie
(wsparcie finansowe, pomoc rzeczowa, wolontariat pracowniczy) sposobów aktywności w
ramach społeczności, w której funkcjonuje. Zainteresowanie przedsiębiorstw społecznym
10
kontekstem i oceną ich działalności datuje się na lata 60. XX w. Czas ten, związany z
aktywizacją ruchu obywatelskiego w USA przeciwko wojnie w Wietnamie, spowodował
krytyczną ocenę praktyk i zachowań wielu przedsiębiorstw. W odpowiedzi na zarzuty i
krytykę przedsiębiorstwa stworzyły strategię, w której określono, kto w danej firmie
odpowiada ostatecznie za jej praktyki i przed kim. Spośród elementów otoczenia
zewnętrznego wytypowano segment zwany elektoratem, który został zdefiniowany jako
osoby i organizacje bezpośrednio dotknięte zachowaniem przedsiębiorstwa i materialnie
zainteresowane jej wynikami18.
Krytyka społecznej odpowiedzialności biznesu podnosi sprawę celu firmy, jakim jest
przysparzanie zysku właścicielom, a nie wydawanie go na społeczne programy. Brak
kompetencji kierownictwa w orientacji o najbardziej istotnych problemach społecznych
(kierowanie się osobistymi preferencjami decydenta) to też argument przeciwko tej strategii.
Istnieje jeszcze problem podnoszony także przez organizacje pozarządowe, które nie chcą się
stać narzędziem działań promocyjnych dla przedsiębiorców upatrujących wzmocnienia
korzystnego wizerunku firmy w efektach społecznego zaangażowania. Najczęściej to właśnie
działalność przedsiębiorstw powoduje powstanie i pogłębianie się wielu problemów
społecznych związanych np. z zanieczyszczeniem środowiska, nadmierną eksploatacją
zasobów naturalnych.
IV. Zarządzanie w trzecim sektorze
Wszystkie dotychczas przedstawione informacje powinny pomóc zrozumieć, jak ważną i
zakorzenioną w świadomości społecznej instytucją są fundacje i stowarzyszenia, jakimi
segmentami działalności instytucje te zajmują się od setek lat i jak znaczący był i jest ich
wpływ na historię rozwoju oświaty czy lecznictwa.
Zauważmy, że organizacje społeczne, istniejąc tak długo i w tak różnorodnych
warunkach, dysponować powinny wielkim doświadczeniem w skutecznym realizowaniu
celów, dla których zostały powołane. I tak poniekąd jest. Jednak z uwagi na tempo zmian,
jakie zachodzą w ostatnich latach w naszym kraju (głównie na skutek następstw zmiany
sytuacji politycznej i gospodarczej), warto spróbować określić metody, jakimi posługują się
organizacje pozarządowe. Najprawdopodobniej sektor tzw. usług społecznych ma szansę
zostać zdominowany przez NGO-sy z uwagi na ich niewysokie koszty działalności, brak
miejsc pracy w sektorze producentów czy wreszcie postępujący proces demokratyzacji
18
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN 2002.
11
państwa. Uważa się, że im wyższy poziom demokracji i świadomości obywatelskiej, tym
więcej aktywnych organizacji pozarządowych.
W wielu krajach strategiczne zarządzanie firmą komercyjną jest obligatoryjnie
związane z realizacją  misji obywatelskiej przedsiębiorstwa wobec lokalnej społeczności, w
której funkcjonuje. Pojawiające się programy społeczne tworzone w partnerstwie biznesu,
władzy samorządowej i trzeciego sektora umożliwiają samorządom korzystne finansowo
wypełnienie ustawowych zobowiązań społecznych, NGO-som realizowanie ich statutowych
działań, a przedsiębiorstwom  tworzenie wizerunku i budowanie relacji z grupami
potrzebnymi do prawidłowego funkcjonowania firmy19.
Podstawą do tworzenia koalicji czy partnerskich związków międzysektorowych jest
niezawodnie funkcjonująca komunikacja. Możliwości, jakie oferuje zarządzanie przez Public
Relations i umiejętność właściwego spożytkowania tej strategii, wydaje się niezwykle cenna
przy realizowaniu koncepcji nowoczesnego zarządzania organizacją. A organizacje
pozarządowe, pragnąc istnieć, rozwijać się i efektywnie realizować swe cele, muszą niejako w
przyspieszonym trybie przyswoić i wdrożyć nowoczesne zarządzanie. Kierunki zmian
zachodzące w zarządzaniu, które oddają idee przyświecające działaniu organizacji
pozarządowych, to (w skrócie):
- strategia osadzona w jasno określonej wizji organizacji;
- duża elastyczność organizacji;
- dostarczenia usług z zakresu kompetencji organizacji po jak najniższych kosztach
ponoszonych przez nią i jak najefektywniej dla grupy odbiorców-beneficjantów
działań oraz jak najskuteczniejszym pozyskiwaniu środków umożliwiających
realizację misji);
- tworzenie wartości w fazie dystrybucji (w jaki sposób, jak najszybciej z jak
najlepszym efektem zabezpieczyć odbiorcom możliwość partycypowania w
realizowanych działaniach);
- stosowanie strategii kluczowych kompetencji i ekosystemów (organizacja traktowana
jako część szerszego systemu współzależności);
- koncepcja organizacji rozległej, mającej partnerskie stosunki z klientami-
beneficjentami, dostawcami, współpracującej z konkurentami, czyli pozostałymi
organizacjami trzeciego sektora;
- globalizacja strategii i umiejętność ich adaptowania w warunkach lokalnych;
19
P. Prochenko, Marketing społeczny. Bardzo to miłe, ale czy ma sens?, Brief 44/03/2003.
12
- inwestowanie w zarządzanie wiedzą, nowe technologie komunikacyjne i informacyjne
uwzględniane jako istotny element strategii i działania organizacji20.
Umiejętność współpracy z pozostałymi uczestnikami aktywności ludzkiej (rynkiem i
państwem) stała się dla organizacji pozarządowych jednym z priorytetów. Pozyskane z tych
dwu sektorów fundusze umożliwiają bowiem realizowanie przez NGO-sy wynikających z
misji programów służących dobru społecznemu. Implikuje to konieczność umiejętnego
zarządzania tymi środkami, a tym samym całością organizacji. Dlatego tak ważne jest
umiejętne korzystanie przez organizacje pozarządowe ze strategii wypracowanych i
udoskonalanych przez przedsiębiorstwa czy kształcenie kadry kierowniczej w zdobywaniu
nowych umiejętności.
Jedną z cenniejszych umiejętności, jaką powinna opanować organizacja pozarządowa,
jest sposób komunikowania się z otoczeniem. Nie chodzi tu jednak tylko o sugestywne
kształtowanie przekazu czy formułowanie apeli w związku z podjętą próbą zmiany postaw
społecznych w ramach prowadzonych kampanii społecznych. Ten segment należy bowiem do
marketingu społecznego.
Uwzględniając wszakże przenikanie się, wzajemny wpływ i korelacje wszystkich
trzech sektorów życia społecznego, niezmiernie ważne jest, by organizacje pozarządowe
zyskały odpowiednie umiejętności i poznały wartości, jakie płyną z komunikowania
międzysektorowego, tworzenia partnerskich i opartych na otwartości związków z
przedstawicielami władzy (państwa) i komercji (biznesu, w tym mediów), autorytetów
naukowych czy moralnych oraz tworzeniu stałych, wrażliwych na siebie związków z
członkami społeczności, w których organizacja działa.
Praktyczne porady i konkretne przykłady jakie opracowano, by wskazywać organizacjom
skuteczne sposoby pozyskiwania środków finansowych na własna działalność, nie podnoszą
w moim przekonaniu w sposób satysfakcjonujący tematyki zarządzania komunikowaniem
organizacji trzeciego sektora z otoczeniem. Nadal zbyt wielu zarządzających organizacjami
pozarządowymi w Polsce reaguje negatywnie na próbę uświadomienia, że powinni swymi
organizacjami zarządzać. Nadal termin ten kojarzony jest wyłącznie z biznesem i zdaje się w
oczach wielu niestosowny w odniesieniu do kogoś, kto nie działa dla zysku. Wprowadzanie
elementów technik kapitalistycznych jest zbyt często traktowane jako z gruntu niewłaściwe
dla kogoś, kto pracuje dla społecznego dobra.
20
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE 2002.
22
P. Drucker, Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog Społeczny-
NGOs 1995.
13
Problem ten zdawały się przezwyciężyć organizacje pozarządowe w USA, albowiem
od wielu lat skutecznie zarządzają swą działalnością. Cóż bowiem z tego, że non profit nie
wypracowuje zysku? Czy to oznacza, że można prowadzić ich działalność bez planu, bez
wytycznych i zbierania danych umożliwiających sprawdzenie, w którym momencie programu
znajdujemy się w tej chwili, co już zostało zrobione, a czemu należy poświęcić uwagę w
najbliższym czasie, jakie są koszty, czy nie został przekroczony budżet programu, jakie są
wnioski na przyszłość itp. Co prawda produktem organizacji pozarządowej nie jest, jak już
wspomniałam, produkt rozumiany w kategoriach rynkowych, nie są to usługi, jej zadaniem
nie jest także sprawowanie nad kimkolwiek władzy. Firma nie interesuje się konsumentem od
momentu, gdy nabył jej produkt/usługę i zapłacił. Może najwyżej próbować sformułować dla
niego ofertę, dzięki której będzie kupował jej produkt częściej lub sięgnie po kolejny. Władza
z kolei nie interesuje się obywatelem jednostkowo: pilnuje, by wykonywał on sformułowane
dla niego i zapisane w prawie obowiązki, a jeśli ich niedopatrzy lub złamie prawo  ma
przygotowane dla niego kary, które nakłada, wykorzystując ustanowione po temu
instrumenty. Tak więc dopóty, dopóki władza sprawnie realizuje w praktyce własną politykę,
wywiązuje się ona ze swoich funkcji.
Jedynym właściwym określeniem domeny działalności organizacji pozarządowych
wydaje się działanie, którego skutkiem będzie zmiana, jaka dokona się w ludziach. Zatem
produktem NGOs jest zmiana, która następuje w ludzkiej egzystencji pod wpływem działania
organizacji ( wyrób to szanujący środowisko naturalne człowiek, kobieta świadoma swego
równouprawnienia, młody człowiek troszczący się o kontynuowanie tradycji rękodzieła
ludowego itd.)22.
Zarządzanie organizacją czy przedsiębiorstwem, staje wobec wyzwań związanych z
postępującymi procesami globalizacji gospodarki, jakością, koniecznością redukowania
produkcji i personelu, problemami własności, etyki kadry zarządzającej i pracowników oraz
odpowiedzialności społecznej. Część z nich dotyczy także NGO-sów, ponieważ nie działają w
oderwaniu od zachodzących zmian, lecz w związku z nimi. Przedsiębiorstwa zostały
zmuszone do uwzględnienia postulatu podniesienia poziomu etycznego własnych
pracowników na skutek uwrażliwienia środków masowego przekazu na kwestie prawości i
moralności postępowania osób zarządzających w biznesie. Wydawać by się mogło, że
organizacji pozarządowych problem ten nie dotyczy, ponieważ pracują w nich wyłącznie
ludzie, dla których misja i wartości przełożone na kulturę organizacji są tożsame z
uznawanymi osobiście. Tak poniekąd jest. Jeśli bowiem zanalizujemy sytuację, w której
osoba poszukująca pracy trafia równocześnie do przedsiębiorstwa i NGO,
14
najprawdopodobniej za pracę w podobnych warunkach w organizacji pozarządowej otrzyma
niższe wynagrodzenie. Z definicji zatem osoby, które większą wagę przywiązują do
wysokości otrzymanego wynagrodzenia (przypominam, że dotyczy to oferty z
porównywalnym zakresem obowiązków, odpowiedzialnością, czasem pracy) lub dla których
w danym momencie istnieje przewaga bodz
ca finansowego nad światopoglądowym, zatrudnia
się w biznesie. Ci, dla których etyka postępowania zgodnie z uznawaną ideologią jest bardziej
istotna w danym momencie, podejmą decyzję o pracy na rzecz organizacji pozarządowej. Nie
świadczy to jednak o tym, że sytuacja ta nie może ulec zmianie. Dlatego też osoby
zarządzające NGO powinny mieć świadomość, jak istotny jest ciągły proces podnoszenia
poziomu etycznego pracowników, nieskazitelny przykład liderów i przywódców organizacji
oraz takie wspieranie rozwoju pracowników, by poprzez organizację mogli realizować własne
aspiracje związane z pragnieniem zmieniania świata. Jak bowiem wiadomo, etyka jest
pojęciem odnoszącym się do jednostki. Mówienie o etyce biznesu przez wielu uznawane jest
za oksymoron. Ponadto pojęcie  postępowanie etyczne ma dla różnych ludzi różny zakres,
nawet gdy wywodzą się z tego samego obszaru kulturowego. Etyka jest zatem względna, a
nie absolutna.
Z powyższych rozważań wynika zatem, że w zarządzaniu należy zwracać szczególną
uwagę na problemy etyczne, jakie mogą się pojawić na skutek kontaktu menedżera z
pracownikiem (kierownik personifikuje w tym aspekcie organizację), menedżera z
otoczeniem przedsiębiorstwa oraz stosunkiem pracownika do firmy. W tym kontekście etyka
zarządzania jawi się jako normy zachowania, których przestrzegania w pracy wymaga się w
danej organizacji.
Wśród wielu opracowań naukowych niewielka zaledwie część publikacji poświęcona
jest zarządzaniu organizacjami non profit. Wydaje się, że dynamicznie rozwijająca się w
naszym kraju demokracja oparta na wolnym rynku stawia wiele wyzwań i zadań przed
trzecim sektorem. Można zatem spodziewać się poszukiwań rozwiązywania problemów
dotyczących zarządzania organizacjami pozarządowymi. Rozwiązania te powinny
uwzględniać specyfikę znaczenia misji w NGO, konieczność pozyskiwania zewnętrznych
zasobów (fundraising) czy skuteczność w oferowaniu odbiorcom specyficznych  produktów ,
jakimi dysponują. Nie można także nie wspomnieć o bardzo istotnym elemencie, którego
trudno szukać w biznesie czy administracji publicznej. To wolontariusze. Ich darmowa praca
stanowi niebagatelny wkład w efektywność działań stowarzyszeń czy fundacji. Należy zatem
spróbować znalez
ć odpowiedz
na pytanie, jak skutecznie z wykorzystaniem pierwiastków
godnościowych motywować wolontariuszy (nie można narzucić komuś, kto wykonuje pracę
15
nieodpłatnie,  kazać zrobić coś wbrew jego przekonaniom; w przedsiębiorstwach sytuacja
jest odmienna, choćby z perspektywy podwładności pracownika wobec pracodawcy w zamian
za korzyści finansowe w postaci wynagrodzenia). Nie wspomniałam jeszcze o kilku
nieuwzględnianych w istniejących opracowaniach dotyczących strategii zarządzania
organizacjami specyficznych cechach NGO: istnienie i kompetencje rady, wpływ fundatorów
na los organizacji czy konieczność zbudowania i utrzymania trwałych związków z wieloma
grupami z otoczenia.
Przykład wielu znaczących organizacji pozarządowych wskazuje na posiadanie przez
nie silnego i charyzmatycznego przywódcy. Wynika to najprawdopodobniej z tego, że w
NGO, jak w żadnej innej strukturze, wymagane jest, by przywódca był wzorem godnym
naśladowania dla pracowników. W przedsiębiorstwie od przywódcy wymaga się, by w taki
sposób nią zarządzał, aby właściciele i udziałowcy mogli jak najdłużej czerpać jak największe
zyski z efektów jego zarządzania. W organizacji pozarządowej przywódca organizacji musi
własnym postępowaniem realizować jej misję, gdyż to na niego w pierwszej kolejności
kierują się oczy pracowników czy otoczenia. Poza tym przywódca organizacji musi
umiejętnie współpracować z radą organizacji, donatorami, władzami samorządowymi i
instytucjami publicznymi, pracownikami pobierającymi wynagrodzenie, beneficjentami
(klientami), mediami czy wreszcie wolontariuszami. W wypadku tych ostatnich najmniejsza
choćby rozbieżność między wartościami, którym służy organizacja, a wartościami, które
potwierdza własnym stylem życia jej przywódca, jest natychmiast obnażana, poddawana
krytyce i powoduje stratę zaufania do organizacji.
Można powiedzieć, że w wypadku NGO przywódca w sposób szczególny wpływa na
tworzenie kultury organizacyjnej i jednocześnie dobrowolnie poddaje się podporządkowaniu
tej kulturze nie tylko w czasie pracy, ale także w życiu osobistym. Nietrudno wyobrazić sobie,
jak łatwo może zniszczyć reputację organizacji odkrycie, że jej niekwestionowany lider
własnymi działaniami zaprzeczał wartościom, które organizacja oficjalnie uznawała za istotne
i do których wprowadzenia w życie nakłaniała publiczność oraz własnych członków.
W pozornej sprzeczności z ideą silnego przywództwa, jednak uznając specyfikę NGO
wymagającą takiego, a nie innego sposobu zarządzania, jest wartość grupowego
podejmowania decyzji. W sposób szczególny w trzecim sektorze przywódca powinien
bowiem koncentrować się na wyznaczonym celu i na zadaniach, których realizacja ma do
niego doprowadzić. Przywódca pojmowany w takich kategoriach jest zatem  panem i sługą
misji organizacyjnej. Ma wobec organizacji, która wybrała go na przywódcę, swego rodzaju
dług. Może go spłacić poprzez takie zarządzanie, które sprawi, że będzie się ona rozwijać, a
16
jej działania przyniosą możliwość rozwoju zarówno innym członkom organizacji, jak i tym
wszystkim, dla których została ona powołana do życia23.
Konieczność współpracy w dużą grupą osób zaangażowanych w działalność
organizacji (pracownicy naukowi, administracyjni, rady, wolontariusze) i ich często
dobrowolny udział w tych pracach wymaga od przywódcy elastycznego sposobu
podejmowania decyzji, które zyskają akceptację otoczenia wewnętrznego. Nie jest możliwe,
by autorytarny przywódca NGO długo i efektywnie sprawował swą funkcję zarządczą. Bez
akceptacji większości nie będzie mógł bowiem kierować instytucją, w której wymagane jest
poświęcenie i osobiste oddanie prowadzonej działalności.
Brak opracowania metody, która z jednej strony umożliwi wyrażanie wątpliwości czy
sprzeciwu wobec propozycji przywódcy, a z drugiej pozwoli znalez
ć efektywne dla
organizacji rozwiązanie sytuacji, może sprawić, że organizacja zacznie działać nieskutecznie,
a personel organizacji albo odejdzie, albo będzie prowadził działania dywersyjne wobec
konkretnego projektu. Musimy bowiem pamiętać, że w żadnym innym sektorze pracownicy
nie angażują się tak osobiście i emocjonalnie w wykonywaną pracę jak w NGO (w grę
wchodzą przekonania, poglądy i osobisty system wartości). Konieczny wydaje się zatem etap
 społecznych uzgodnień propozycji przywódcy wewnątrz organizacji. I pomimo jego
negatywnych stron, jak czasochłonność czy chęć osiągnięcia przez grupę raczej konsensusu
niż kierowania się interesem organizacji (aby uniknąć konfliktu w grupie)24, warto myśleć o
członkach-pracownikach NGO raczej jako o osobach współodpowiedzialnych z własnej woli
za całą organizację, niż jako o osobach wypracowujących efekty. Taka decyzja może być
najtrafniejsza z perspektywy budowy trwałości związku pracownika z organizacją i jego
poświęceniem dla realizacji uznanych za  współwłasne celów operacyjnych i strategicznych.
Potrzeba wiedzy i chęć znalezienia odpowiedzi na wiele pytań związanych z
zarządzaniem w trzecim sektorze jest duża. Pojawiają się opracowania, które prezentują
wyniki prowadzonych przez organizacje pozarządowe badań na temat własnego sektora. W
wielu publikacjach organizacje bardziej doświadczone, które przebrnęły już przez
najtrudniejszy początkowy etap funkcjonowania, dzielą się z innymi własną praktyką,
prezentują konkretne przykłady rozwiązań, które zostały przez nie wykorzystane, motywują
inne organizacje do próby podjęcia wysiłku zarządzania.
Trzeci sektor dostrzega niezbędność wzajemnego edukowania i informowania. To
jednak ciągle zbyt mało, a wydaje się, że na tym polu obecnie popyt przewyższa podaż.
23
P. Drucker, Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog
Społeczny-NGOs 1995.
24
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN 2002.
17
V. Public Relations w organizacji pozarządowej
Organizacje trzeciego sektora zaspokajają potrzeby ludzi i kreują ich potrzeby nie wobec dóbr
konsumpcyjnych, lecz poprzez prezentowanie odbiorcom systemu wartości i rozbudzanie
aspiracji do zmiany postawy. Do tego celu wykorzystują strategię komunikowania się z
otoczeniem zewnętrznym podobnie jak firmy komercyjne. Te ostatnie posługują się tą
strategią zarządzania z dużo większym doświadczeniem. Najprawdopodobniej wynika to z
tego, że niewielu przedsiębiorców nie opracowuje strategii działania czy nie ustala
priorytetowych celów oraz taktyki, która umożliwi ich realizację. Na wysoko
konkurencyjnym rynku, pragnąc się na nim utrzymać i odnieść sukces, firma musi
wypracować własny program strategiczny uwzględniający troskę o wizerunek. Czy można
uznać, że strategią, którą organizacje pozarządowe mogą zaadaptować do własnych potrzeb
bez konieczności rezygnacji z niezależności, jest Public Relations i na ile jest to specyficzny
rodzaj PR-u?
Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie, rozważając znane definicje i pojęcia z nim
związane. Trudno ująć PR w jednolite ramy. Uważa się, że jest to wiedza interdyscyplinarna,
która obejmuje filozofię, lingwistykę, ekonomię, stosunkowo bliska jest socjologii i
psychologii, łączy w sobie naukę (wiedzę) i sztukę. Wiedzę na temat zasad i technik PR
można zgłębiać i weryfikować poprzez edukację. Jednak ocenić sztukę, z uwagi na
subiektywność i indywidualizm tej oceny, jest trudniej.
Ramy te są niezwykle trudne do jednorodnego określenia z uwagi na to, że PR bywa
różnorako postrzegany: zarówno jako drobny dodatek do promocji, jak i znaczący element
zarządzania marketingowego czy wreszcie proces strategiczny stanowiący podstawę
funkcjonowania firmy na rynku.
Można uznać, że PR przyporządkowany jest misji organizacyjnej i wchodzi w skład
systemu komunikacji organizacji25 (wraz z reklamą, HR, publicity, public affairs i
komunikowaniem dla celów zarządzania personelem).
PR nie jest jednak komunikacją, a jedynie pozostaje w związku z różnymi działaniami
komunikacyjnymi przedsiębiorstwa. Public Relations jest, co znamienne, podporządkowane
reputacji, procesowi jej kształtowania i podtrzymywania. Aby był efektywny, musi być
procesem świadomym. Aby być świadomy, musi zostać przemyślany, działać na podstawie
opracowanej strategii i być nadzorowany. Tak więc o strategię komunikowania organizacji z
otoczeniem (wewnętrznym i zewnętrznym) oraz o wytworzenie dzięki właściwie opracowanej
25
K. Wójcik, Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet 2001.
18
strategii powiązań organizacji z uczestnikami otoczenia umożliwiających rozwój organizacji
chodzi w PR26.
Zgodnie z definicją Instytute of Public Relations Public Relations dotyczy reputacji:
jest rezultatem tego, co robisz, mówisz i co inni mówią o tobie. Public Relations w praktyce
to dyscyplina, która dba o reputację, mając na celu zdobycie zrozumienia i aprobaty oraz
wpływu na opinie i zachowania27. Wydaje się zatem, że zasadniczo wyróżnić możemy trzy
najpopularniejsze podejścia do Public Relations, które traktują go jako:
- element promocji (promotion-mix)  w strefie wsparcia reklamy,
- element matketingu - w obszarze komunikacji,
- funkcję zarządzania  na płaszczyz
nie strategicznej.
Z punktu widzenia organizacji pozarządowej, która pewne elementy marketingu wykorzystuje
z uwagi na wysoką konkurencyjność rynku donatorów i dostępnych środków publicznych na
realizację misji najbardziej interesująca i potencjalnie najbardziej efektywna jest ostatnia
koncepcja.
Z uwagi na społeczny charakter tych organizacji, nienastawienie na zysk, działanie w
imię idei i sformułowanie  wyrobu organizacji jako zmiany zachodzącej w jakości ludzkiej
egzystencji  wydaje się, że można ją uznać za odpowiednią dla trzeciego sektora.
Idąc dalej tym tropem, powiemy, że PR w organizacji pozarządowej może, tak jak w
przedsiębiorstwie komercyjnym, obejmować rozwiązywanie problemów, ułatwiać dyrekcji
uzyskiwanie informacji i umożliwiać odpowiednie reagowanie wobec nastawienia opinii
publicznej czy wreszcie świadomie tworzyć związki z różnymi grupami otoczenia w
zależności od potrzeb organizacji. Zgodnie bowiem z koncepcją, PR jako strategia określa i
podkreśla odpowiedzialność dyrekcji wobec służby społeczeństwu, pomaga kierownictwu
wyczuwać i efektywnie wykorzystywać zmiany opinii publicznej, służy jako system
wczesnego ostrzegania i przewidywania trendów społecznych; wykorzystuje podstawowe
narzędzia badań społecznych oraz rzetelne i etyczne techniki i sposoby komunikowania28.
Ponadto jednym z zadań PR firmy komercyjnej (zgodnie z obowiązującym podziałem
odpowiedzialności wszystkich podmiotów za sytuację i stan społeczeństw) jest, oprócz troski
o dobrą reputację firmy, rozpowszechnianie informacji o firmie, utrzymywanie dobrych
kontaktów z właścicielami, utrzymywanie korzystnych kontaktów w relacjach finansowych,
tworzenie i utrzymanie trwałych więzi ze społecznościami i władzami lokalnymi, budowanie
26
M. Kosewski, Co to jest Public Relations?
27
M.L. Sachs, A. Gregory (redakcja), Skuteczne techniki PR; Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 2005.
28
T. Goban-Klas, Public Relations  czyli promocja reputacji, Business Press 1997.
19
wzajemnego zrozumienia między firmą a jej pracownikami, działalność charytatywna i
sponsoring, zapobieganie i likwidacja sytuacji kryzysowych czy wreszcie lobbing.
Znajdujemy więc spektrum odpowiadające specyficznym potrzebom organizacji
pozarządowych, które działają wszak na podstawie precyzyjnie określonej i leżącej u podstaw
organizacji misję, podporządkowując cele istniejącym rzeczywistym potrzebom społecznym.
Chcąc skutecznie oferować swój  produkt , powinny sprawdzać (metodą badawczą), jakie są
potrzeby i oczekiwania ich potencjalnych odbiorców (czy np. program zapewnienia poczucia
bezpieczeństwa w mieszkaniu skierowany do emerytów i osób starszych uwzględnia ich
uprzedzenia i lęki, trudności w akceptowaniu nowinek technologicznych instalowanych w
mieszkaniu, znajomość/nieznajomość obsługi sprzętu elektronicznego itp.). Tworząc więzi z
podmiotami zewnętrznymi, powinny właściwie wykorzystywać techniki komunikacyjne,
budować reputację organizacji oraz związki z własnymi pracownikami i wolontariuszami. I
wreszcie, kontrolując działania organów ustawodawczych poprzez lobbing i naciski opinii
publicznej, skutecznie wpływać na zmiany prawa służące polepszeniu warunków życia
obywateli, ich równości, dostępowi do opieki zdrowotnej czy edukacji.
Szczerość i otwartość tak silnie akcentowana w publikacjach dotyczących PR jest
elementem niezbędnym w tworzeniu trwałych więzi pomiędzy organizacją pozarządową a jej
otoczeniem. Dzieje się tak z uwagi na pełną jawność działań NGO. Jawność działań i
otwarcie na problemy otoczenia organizacje pozarządowe powinny również przenosić w
obszar informowania dotyczącego przepływu środków finansowych. Dzieje się tak, ponieważ
organizacje te obracają funduszami, które zostają niejako  zawierzone organizacji przez
donatorów. Zarówno wobec nich, jak i wobec społeczności organizacje pozarządowe
powinny przejawiać maksymalną szczerość. Jakiekolwiek zakłócenia w komunikacji w tym
obszarze mogą podważyć lub zniszczyć reputację i zaufanie społeczne do organizacji
(wystarczy przywołać reakcje mediów i opinii publicznej w związku z oskarżeniami, jakie
padły pod adresem fundacji  Porozumienie bez barier w kontekście  afery orlenowskiej i
negatywnych emocji oraz spadku zaufania wobec całego trzeciego sektora).
Sprawa prawdy i obiektywizmu w PR zdaje się zatem bliska szczególnie organizacjom
pozarządowym, których zadaniem jest wypełnianie luki, jaką pozostawiają sektor władzy i
komercyjny, oraz sprawowanie kontroli nad tym pierwszym i zagospodarowaniem potrzeb, na
które nie chce lub nie może odpowiedzieć rynek.
Poruszony został po raz kolejny temat wartości. Był on już zasygnalizowany w
aspekcie misji organizacji pozarządowej. W tym wypadku jednak wartości pojawiają się w
kontekście kultury organizacji. Traktowana jest jako pojęcie szersze i zawiera zarówno wizję i
20
misję organizacji, regulaminy i kodeksy oraz strukturę organizacyjną. Na kulturę organizacji
składają się zarówno wartości i przestrzegane normy, jak i założenia kultury przyjmowane
jako pewniki (poziom najczęściej nieuświadomiony, a najprecyzyjniej świadczący o stosunku
jednostek czy organizacji do innych jednostek, do otoczenia, do prawdy w informacji).
Założenia mają bezpośredni wpływ na kształtowanie wartości jednostki i organizacji.
Organizacje tworzą jednostki, a każda z nich wnosi ze sobą (w danym obszarze
kulturowym) zbliżone postawy wobec świata i ludzi oraz preferowane wartości. Organizacja
pozarządowa, opierając swe istnienie na wyznaczonej misji, preferuje wartości, które stoją u
podwalin jej istnienia. Pracownicy NGO podejmują decyzję o pracy w danej organizacji nie
tylko z uwagi na konieczność zabezpieczenia środków finansowych. Kieruje nimi
poszukiwanie instytucji, które poprzez własną kulturę unaoczni wartości dla nich istotne.
Kultura organizacji determinuje zarówno styl zarządzania ludz
mi, istnienie grup
nieformalnych, reakcje na rozmaite wydarzenia, wizerunek itp.
Udział wartości w życiu organizacji pozarządowej jest zatem niezmiernie istotny.
Wywiera wpływ zarówno na kulturę organizacji, jak i nieuświadomione lub celowe
utożsamianie osobistych przekonań pracowników z normami i zasadami obowiązującymi w
NGO. Odwołanie się tu do sugestii, by PR kierował się w działaniach wartościami, wydaje się
słuszne. Chodzi jednak nie o  komercyjne wartości  wyselekcjonowane przez specjalistów
marketingu w sposób umożliwiający realizację marketingowej strategii przedsiębiorstwa
(potrzeby klienta, jego ważność dla firmy oceniane wyłącznie z punktu widzenia przydatności
dla zrealizowania wyników finansowych). Wartości postulowane w zarządzaniu poprzez PR
to prawda, uczciwość w informowaniu, jedność słów i czynów, zrozumienie i tolerancja dla
odmiennych sądów29. A
atwo dostrzeżemy zbieżność powyższych wartości z tymi, które leżą u
podstaw funkcjonowania trzeciego sektora. Właśnie to decyduje, że zarządzający organizacją
pozarządową mogą sięgać po doświadczenia, praktyki i metody wypracowane przez PR.
Dostrzec można również współzależność pomiędzy nawiązywaniem przez NGO
trwałych więzi z grupami otoczenia i istniejącym w definicji PR określeniu, że jest to:
 przemyślane, planowane i systematyczne staranie wytworzenia i podtrzymywania
wzajemnego zrozumienia między organizacją a jej publicznością 30. Zależność ta polega na
stworzeniu dwustronnej komunikacji organizacji z publicznością (odbiorcą komunikatu)
mającej na celu wytworzenie więzi pomiędzy nadawcą i odbiorcą w celu wywołania u tego
29
K. Wójcik, Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet 1997.
30
T. Goban-Klas, Public Relations, czyli promocja reputacji. Pojęcia, definicje, uwarunkowania, Business Press,
1997.
21
ostatniego pożądanego obrazu nadawcy. Wywołany efekt sprzyja rozwojowi nadawcy
komunikatu31.
Organizacja pozarządowa, jak niewiele innych podmiotów, uzależniona jest od
sposobu, w jaki postrzega ją różnoraka publiczność. Możliwość i efektywność działania NGO
zależy bowiem od tego, jak wielu partnerów zdoła pozyskać, by wspólnie realizować
postawione zadania (a poprzez nie cele i własną misję). Nie chodzi jedynie o partnerów
finansujących projekty (sponsorów czy donatorów), ale również o przedstawicieli mediów
(umożliwiający prezentowanie komunikatów opinii publicznej), mieszkańców (spośród
których wywodzą się najczęściej wolontariusze i darmowi pracownicy organizacji oraz
bezpośredni beneficjenci programów społecznych, czyli  klienci organizacji), władzy
(samorządowej i państwowej, od której zależy nie tylko zgoda na przekazanie środków
publicznych, ale także możliwość efektywnego wprowadzenia zmian społecznych),
środowisk naukowych i ekspertów (rady naukowe, organy kolegialne, wartościowi dla
organizacji liderzy opinii), inne NGO-sy (działające w zbliżonym profilu tematycznym).
Tymczasem publiczność przedsiębiorstwa zawęża się najczęściej do pracowników, klientów,
dystrybutorów i właścicieli.
Z każdą z ww. grup organizacja pozarządowa musi nawiązać i pielęgnować określone
stosunki. Często odbywa się to pomimo istniejących trudności. Idąc bowiem za wskazówką
Petera Druckera  Prawdziwym sprawdzianem wartości każdego związku nie jest wcale jego
zdolność rozwiązywania problemów, ale to, (...) by nie przeszkadzały nam robić tego, co jest
naprawdę istotne 32.
Spośród wielu istniejących określeń PR warto wymienić kilka, które umożliwiają
zrozumienie, dlaczego właśnie ta strategia wydaje się możliwa do zaadaptowania przez
organizacje pozarządowe bez naruszania ich cech podstawowych (związanych immanentnie z
trzecim sektorem):
1. PR to planowe i stałe dążenie do zbudowania i rozwijania wzajemnego
zrozumienia i zaufania na podstawie systematycznej analizy.
2. PR to celowy, zaplanowany i trwały wysiłek mający na celu stworzenie i
utrzymanie wzajemnego zrozumienia między organizacją a społecznością.
31
M. Kosewski Co to jest Public Relations?
32
P. Drucker Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog
Społeczny-NGOs 1995.
22
3. Public Relations to funkcja zarządzania, która nawiązuje i podtrzymuje
wzajemnie korzystne stosunki między instytucją oraz grupami (public), od których zależy jej
sukces lub klęska33.
4. Public Relations to działalność, która zmierza do przekonania szeroko pojętego
otoczenia, że organizacja postępuje zgodnie z jego interesem, a zatem jest społecznie
użyteczna.
Doszliśmy zatem do momentu, w którym wartości, jakim ma odpowiadać strategia PR,
odpowiadają wartościom, na których straży stoją realizujące swą społeczna misję NGO-sy.
Mówiąc o zarządzaniu z wykorzystaniem strategii PR, nie sposób nie poruszyć
aspektu komunikacji (komunikowania) organizacji ze społecznościami. W tym ujęciu należy
zwrócić szczególną uwagę na to, że Public Relations ma umożliwiać taki sposób doboru
informacji, który pozwoli lepiej i w sposób bardziej zrozumiały dotrzeć do odbiorcy
komunikatu. Jeśli zaś pomiędzy celem wyznaczonym przez organizację a jej otoczeniem
może dojść w fazie komunikowania do konfliktu, PR ma przejąć rolę mediatora lub
pośrednika w sporze. A
atwość lub trudność budowania więzi NGO z otoczeniem zależy,
podobnie jak w wypadku firm komercyjnych, od zaufania, jakim społeczeństwo darzy
określoną instytucję. Ciekawą interpretację budowy zaufania przez PR przedstawiła w swej
książce Barbara Rozwadowska34. Przywołała tzw. piramidę czterech Z, zgodnie z którą
proces tworzenia zaufania miedzy instytucją a opinią publiczną przebiega w etapach:
1. Zwrócenie uwagi.
2. Zapoznanie się.
3. Zrozumienie.
4. Zaufanie.
Finałowo możliwą do osiągnięcia sytuacją idealną jest zrównanie interesów, czyli osiągnięcie
równowagi między interesem firmy (organizacji) i opinii publicznej. Cały ten proces w
pewien zbliżony sposób odpowiada funkcjonującej w reklamie formule AIDA, która określa
poszczególne etapy zachęcenia potencjalnych klientów do nabycia produktu wytwarzanego
przez przedsiębiorstwo:
1. A (attention)  zwrócenie uwagi.
2. I (interesting)  wzbudzenie zainteresowania.
3. D (desire)  wywołanie pożądania określonego produktu/usługi.
4. A (action)  nakłonienie do dokonania zakupu reklamowanego towaru.
33
Na podstawie Public Relations, czyli... Press on-line, euroPR Agencja Public Relations, sierpień 2000.
34
B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA 2002.
23
Cel AIDY jest jednak bezpośrednio związany z marketingową funkcją reklamy, albowiem
dotyczy wywołania u klienta oczekiwanej postawy wobec produktu firmy i dokonania
zakupu, co wpływa bezpośrednio na wynik finansowy firmy.
Oprócz przytoczonej wcześniej funkcji komunikacyjnej PR istnieją jeszcze jego inne
ważne funkcje:
- Integracyjna (dostosowanie się organizacji do otoczenia ma umożliwić stworzenie
efektywnego układu gospodarczego).
- Kontaktowa (utrzymanie więzi pozaekonomicznych z grupami istotnymi dla rozwoju
organizacji).
- Perswazyjna (ma kształtować, wzmacniać lub zmieniać dotychczasową postawę
otoczenia wobec przedsiębiorstwa).
- Informacyjna (to z jednej strony informowanie opinii publicznej o istnieniu firmy i
najważniejszych faktach jej dotyczących, a z drugiej  systematyczne gromadzenie
przez firmę informacji dotyczących otoczenia: jego poglądów i oczekiwań wobec
firmy).
- Koordynacyjna (zharmonizowanie promocji firmy z jej celami PR, czego wynikiem
będzie przekazanie otoczeniu spójnego i zaplanowanego wizerunku przedsiębiorstwa).
Dotarliśmy zatem do istoty PR, czyli wizerunku. Jednym bowiem z głównych celów PR jest
stworzenie dobrych relacji z otoczeniem i dbałość o pozytywny wizerunek instytucji.
Wizerunek ten, wyrażany jako image, to sposób, w jaki otoczenie postrzega organizację,
firmę itp. To swoisty obraz w świadomości tych, którzy się z nią stykają. Można zatem
stwierdzić, że wizerunek to wynik dwóch czynników, z których jeden możemy powiązać
bezpośrednio z tożsamością organizacyjną (która składa się na podjęty wcześniej temat
kultury organizacyjnej), a są nimi obiektywne cechy organizacji, natomiast drugi czynnik to
subiektywny zbiór wartości, postaw i doświadczeń reprezentowanych przez jednostki
otoczenia postrzegające ową organizację.
Uzmysławia to w sposób oczywisty, że wizerunek nie jest określeniem niezależnym.
Zarówno podmiot, jak i grupy, które go postrzegają, się zmieniają. Dlatego też w
społeczeństwie mogą istnieć obok siebie różne wizerunki tej samej instytucji. Zależą one
zarówno od kultury organizacyjnej, jaka istnieje w momencie zetknięcia się z konkretną grupą
otoczenia, i od odmienności grup, które tworzą otoczenie, ich osobistych doświadczeń,
systemów wartości itp.
Choć zatem wizerunek organizacji zależy od tak wielu czynników wewnętrznych i
zewnętrznych, wydaje się, że zadaniem PR jest jego celowe kształtowanie w taki sposób, by
24
w długofalowej perspektywie zbliżał się coraz bardziej do wizerunku pożądanego i
oczekiwanego. I to niezależnie od grupy, która instytucję postrzega.
W organizacji pozarządowej możliwości działania zgodnie z misją wyznaczoną w
statucie zależą w znaczący sposób od środków finansowych pozyskanych od donatorów.
Dlatego też z tej perspektywy sprawa wizerunku, jaki organizacja ma u określonych grup
publiczności/otoczenia, wpływa istotnie na jej potencjał i efektywność.
Wizerunek i wspomniana wcześniej kwestia zaufania, jakim darzy ją otoczenie, mają
wpływ na reputację. Dla organizacji komercyjnej reputacja ma wartość handlową, którą
można w szczególnie jaskrawy sposób zaobserwować w firmach, które oprócz reputacji i
znaku towarowego powiązanego z reputacją nie mają nic (nie produkują i nie sprzedają
towaru) innego niż znak firmowy. Pojawiające się w wielu gospodarkach pojęcie kapitału
reputacji określa go jako nadwyżkę wartości udziałów rynkowych, czyli kwotę, o którą
rynkowa wartość firmy przewyższa wartość jej kapitału35.
Wartość reputacji jest także znana NGO. Kwestia dobrej reputacji jest bowiem jednym
z najistotniejszych elementów podczas procesu budowania trwałych więzi między organizacją
non profit a darczyńcami i sponsorami. Dotyczy jednak również pracowników, wolontariuszy
i organów kontrolno-doradczych NGO (rady naukowe, doradcze). Na reputację składa się
bowiem tak ważny dla podzielania wartości organizacji przez pracowników etos pracowniczy.
Reputacja organizacji wpływa również na jej większe możliwości w kreowaniu postaw
otoczenia. Dla trzeciego sektora ma to znaczenie tym większe, że większość kampanii
społecznych ma na celu zmianę istniejących postaw i zastąpienie ich oczekiwanymi i
wskazanymi w przekazie kampanii czy też umocnienie postaw istniejących.
Pewne powiązania znaczeniowe z formułą  przekonywania kogoś do czegoś ma
pojęcie lobbingu. Pojawia się ono jako kolejne narzędzie, które wykorzystywane jest przez
Public Relations. Lobbing, zdefiniowany jako  zdolność przekonania decydenta do zrobienia
czegoś, czego nie zrobiłby bez perswazji lobbysty, lub też do zaniechania czegoś, co
normalnie by zrealizował , czy określony przez Philipa Kotlera, że  polega na kontaktowaniu
się i przekonywaniu członków ciał ustawodawczych urzędników państwowych do
określonych rozwiązań prawnych i administracyjnych , uznawany jest jako jedno z narzędzi
PR. Obserwując działania podejmowane w sprawie wpływu na decyzje ustawodawcze przez
organizacje pozarządowe, można śmiało powiedzieć, że narzędzie to wykorzystują z dużą
efektywnością. Prowadzą własne kampanie i akcje nawołujące do wyrażenia opinii
(sprzeciwu lub poparcia) przez społeczeństwo względem trwających prac legislacyjnych lub
35
J. Filipek, Reputacja- ukryty kapitał, Brief 26/2001.
25
występują z własną inicjatywą ustawodawczą względem konieczności ustawowego
rozwiązania problemów istotnych dla misji danego NGO. Dużym sukcesem dla organizacji
pozarządowych jest konieczność powoływania przez organ ustawodawczy tematycznych
komisji monitorujących i kontrolujących prace nad nowelizacjami istniejących i
wprowadzaniu nowych ustaw. W skład owych komisji, oprócz reprezentacji naukowców,
prawników i posłów, wchodzą także reprezentanci trzeciego sektora (zresztą wyłonieni przez
same NGO).
Kolejnym pojęciem, które należy rozważyć podczas analizy zarządzania organizacją
przez PR, jest jedno z jego ważnych narzędzi - sponsoring. I tak w wypadku firmy
komercyjnej można określić, że sponsoring to zespół działań, które polegają na przekazaniu
środków finansowych lub rzeczowych firmom, organizacjom, instytucjom czy osobom
prywatnym działającym w życiu publicznym, ponieważ środki, jakimi one dysponują, są zbyt
skromne, by realizować plany. W zamian za środki wartościowe (pieniężne, materialne,
usługi) sponsor otrzymuje od sponsorowanego świadczenia wzajemne, adekwatne do swego
zaangażowania36.
Wpływ na zwiększanie znaczenia sponsoringu jako zastępnika coraz mniej
efektywnych działań promocyjnych ma pragnienie kreowania poprzez sponsoring
przedsiębiorstw pozytywnych skojarzeń czy przełamywanie barier kulturowych.
Różnorodność i liczebność odbiorców niektórych wydarzeń czy dziedzin najczęściej
sponsorowanych czy wreszcie restrykcje prawne ograniczające reklamowanie alkoholu i
tytoniu (sponsoring pojawia się jako jedyna istniejąca możliwość reklamowania tych towarów
lub ich producentów) także przyczyniają się do ciągłego zainteresowania firm tym
narzędziem.
Interesujący podział sponsoringu przedstawiła Agnieszka Żbikowska37. Zgodnie z nim
można przyjąć, że sponsoring rozwija się w trzech kierunkach:
1. Sponsoring wydarzeń
- dziedziny: sport, muzyka, kultura, rozrywka.
2. Sponsoring mediów
- aktywny (gdy media emitują własną audycję przygotowaną dzięki wsparciu sponsora)
lub pasywny (gdy transmitują imprezę przygotowana dla sponsora przez inny
podmiot).
3. Sponsoring  dobrej sprawy
36
D. Tworzydło, Public Relations. Teoria i studia przypadków, Wydawnictwo WSIiZ w Rzeszowie 2002.
37
A. Żbikowska, Public Relations, PWE 2005.
26
- dziedziny: społeczny, edukacyjny, ekologiczny.
W wypadku organizacji pozarządowej trudno mówić o tak pojętym sponsoringu. Z
reguły to NGO-sy są beneficjentami środków finansowych czy usług pozyskiwanych od
sponsorów w zamian za określone usługi promocyjne. Pewien związek ze sponsoringiem,
który umożliwi organizacjom pozarządowym wykorzystanie specyfiki tego narzędzia, ma
jedynie redystrybucja funduszy krajowych czy międzynarodowych prowadzona w ramach
określonego programu dotacyjnego przez NGO. Kryteria wyboru beneficjentów zależą jednak
nie od ich potencjalnych możliwości promowania dawcy grantu, lecz od zgodności z
założeniami programu. W wielu tak sformułowanych programach duże NGO występuje w
roli grantodawcy-sponsora, który podpisuje z beneficjentem umowę i rozlicza po zakończeniu
z jej wypełnienia. Umowy takie zawierają także klauzule warunkujące prezentowanie
grantodawcy na materiałach promocyjnych beneficjenta (podobnie jak w umowie sponsoringu
czy umowie o współpracy).
Jednakże w opozycji do postawy, jaką przyjmują najczęściej sponsorzy, ogłaszając, że
udzielili wsparcia, że bez ich pomocy nie odbyłoby się przedsięwzięcie X, tak w wypadku
NGO sprawa ta jest bardziej skomplikowana.
Najważniejszym wrogiem działalności Public Relations prowadzonej przez
organizacje charytatywne jest zdaniem pierwszej w historii Wielkiej Brytanii kobiety
kierującej rozgłośnią radiową Sandry Chalmers (od roku 1994 dyrektora ds. PR brytyjskiej
fundacji Help the Aged) nadmierne przypisywanie sobie zasług jako dobroczyńców38. Jak
bardzo trafna to uwaga, mogli się przekonać twórcy kampanii poprzedzającej XIV finał
Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy w grudniu 2005. Hasło  Czy ktoś zrobił więcej
wzbudziło wiele kontrowersji i wzmogło społeczne odczucie, że fundacja, która powstała po
to, by pomagać dzieciom, chełpi się tym faktem. Z pewnością dyskusja w mediach i na
portalach internetowych towarzysząca zaistniałej sytuacji nie przyczyniła się do zwiększenia
zaufania do organizacji ani nie wpłynęła pozytywnie na jej reputację. W naszym kręgu
kulturowym dopuszcza się możliwość wykorzystywania działań sponsorskich przez
komercyjnych darczyńców jako formę autoprezentacji wpływającą na wzrost zaufania do
firmy i jej lepszy wizerunek społeczny, jednakże ostentacyjne chwalenie się przez organizację
pozarządową wynikami własnej pracy (w kontekście dyskredytacji pozostałych) odbierane
jest jako niezgodne z służebną rolą NGO i jej misyjnym nastawieniem. Organizacje
pozarządowe istnieją bowiem po to, by realizować swą misję najlepiej, jak mogą, a ponadto
realizują swój cel za pieniądze pozyskane od donatorów. Nie są więc bezpośrednio
38
S. Chalmers, A. Gregory (redakcja), Skuteczne techniki PR, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 2005.
27
darczyńcami własnych beneficjentów. Element ten różni zatem możliwości wykorzystania
działań dobroczynnych przez PR trzeciego sektora i przedsiębiorstw rynkowych.
Wartość, jaką może przynieść organizacji świadomość dotycząca przejrzystego
komunikowania z otoczeniem, warta jest uwzględnienia przez osoby zarządzające w trzecim
sektorze. Organizacje pozarządowe często powoływane są przez media w charakterze
ekspertów, w sytuacjach, które wymagają komentarza lub wyrażenia opinii związanej z
problematyką działań organizacji. Nie będąc przygotowana na zaproszenie mediów,
organizacja może zamknąć sobie na jakiś czas kanał komunikacji z nimi z uwagi na brak
fachowej, oczekiwanej wiedzy. Wiąże się z tym także pośrednio utrata wiarygodności.
Wszystkie powyższe rozważania prowadzą do przekonania, że Public Relations może
stać się świadomie wykorzystywaną przez organizacje pozarządowe strategią realizowania ich
misji. Spektrum aktywności tej strategii oddziaływać ma na istotne z punktu widzenia NGO
grupy otoczenia:
- konsumenci i użytkownicy;
- dystrybutorzy/rzecznicy;
- dostawcy towarów i usług;
- pracownicy/wolontariusze;
- potencjalni pracownicy;
- inwestorzy;
- sponsorzy;
- darczyńcy;
- administracja publiczna;
- pozostałe NGO;
- grupy nacisku;
- liderzy opinii;
- opinia publiczna.
W ramach strategii PR każdorazowo powinien zostać utworzony plan działań i wskazane
sposoby realizacji wyznaczonych celów39:
- analiza sytuacji;
- cele;
- grupa docelowa;
- strategia;
39
J. Dąbrowska, Jak zaplanować kampanię PR, Brief 10/2000.
28
- taktyki i działania;
- kosztorys;
- ocena i monitoring.
Ułatwi to organizacjom pozarządowym osiągnięcie sprawności i zwiększenie efektywności
działania oraz umożliwi wykorzystanie instrumentu wpływającego na skuteczność
komunikowania z otoczeniem. Elementy te z kolei mogą pomóc w sprawniejszym
wprowadzaniu przez NGO w życie działań przyczyniających się do realizowania ich misji.
Komunikację organizacji z otoczeniem często utożsamia się z zarządzaniem przez
Public Relations. Właściwie wykorzystany i odpowiedzialnie stosowany przez organizacje
pozarządowe PR może być wartościowym sposobem zarządzania kontaktami fundacji lub
stowarzyszenia z otoczeniem: pracownikami, wolontariuszami, sponsorami, mediami, innymi
organizacjami, społecznością, w której działa organizacja, czy wreszcie instytucjami
samorządu terytorialnego i administracji publicznej. Dzięki takiemu sposobowi zarządzania
każdy zainteresowany ma możliwość szybkiego dostępu do pełnych informacji o organizacji,
prowadzonych przez nią działaniach, rozliczeniach finansowych, sposobach i z
ródłach
finansowania projektów, założycielach lub instytucjach współpracujących. Pełna informacja i
przejrzysta komunikacja pomagają budować zaufanie społeczne niezbędne w realizowaniu
społecznie użytecznych celów przez organizacje pozarządowe.
29