PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Dr Rafał Haffer
Literatura
2
R. Griffin, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 1999.
M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2002.
Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koz
miński,
W. Piotrowski, WN PWN, Warszawa 1995.
A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz,
Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń 2001.
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.
R. Haffer, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag
konkurencyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMK, Toruń 2002.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Cel i przedmiot nauk o zarządzaniu
3
Nauka o zarządzaniu jako dyscyplina wiedzy należy do dziedzin
nauk ekonomicznych, a szerzej nauk humanistycznych.
Teoretyczne
Stosowane
PODZIAA

NAUKI
Empiryczne
Fromalne
Humanistyczne Przyrodnicze
Nauka
o organizacji
i zarządzaniu
Teoria zarządzania stanowi zbiór określonych reguł, pojęć, zasad o
charakterze praktycznym, ale zawiera też zbiór teorii tzw. czystych,
poszukujących rozwiązań poprzez badania i formułujących nowe
twierdzenia.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Cel i przedmiot nauk o zarządzaniu
4
Będąc nauką interdyscyplinarną, teoria organizacji i zarządzania
czerpie materiał do swych rozważań i uogólnień z wielu innych nauk.
Wśród nich wymienić można:
psychologię społeczną, socjologię i antropologię kulturową,
fizjologię i psychologię pracy
teorię ekonomii, ekonomikę pracy, produkcji, finanse i badania rynku
analizę matematyczną, statystykę
cybernetykę, informatykę, teorię gier, inżynierię systemów
Celem nauki organizacji i zarządzania jest tworzenie podstaw
sprawnego działania dostosowanego do postępu technicznego.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Geneza nauk o zarządzaniu
5
Doświadczenie organizacyjne - zbiór informacji na temat sposobu
postępowania i osiągania celów.
Ogólnie wyróżnić można kilka z
ródeł informacji umożliwiających
przekaz doświadczenia organizacyjnego:
przykład i autorytet starszych
przekaz ustny w formie instrukcji
zwyczaje
mity, przysłowia, legendy
zapisy wszelkich prawidłowości, składających się na doświadczenie
organizacyjne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Geneza nauk o zarządzaniu
dawne poglądy na kierowanie (zarządzanie)
6
Sun-Cy (Sztuka wojny, 2000 lat temu w Chinach)
kiedy nieprzyjaciel atakuje, cofamy się
kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się, nękamy go
kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy
kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Geneza nauk o zarządzaniu
dawne poglądy na kierowanie (zarządzanie) cd.
7
N. Machiavelli (połowa XVI wieku, Włochy)
 organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają
prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i
rozstrzygania swoich sporów wewnątrz niej
wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować
organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się trosce
wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania
utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po
silnym, ale nie słaby następujący po słabym
przywódca dążący do zmiany w istniejącej organizacji
powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Geneza nauk o zarządzaniu
8
y
ródła przyspieszania dokonań w zakresie problematyki organizacji i
zarządzania:
rozwój nauki i sztuki (powstawanie uniwersytetów od XII wieku począwszy)
rozwój rzemiosła - wynalazczość, racjonalizacja pracy
rewolucje i wojny - rewolucja w Anglii (1640-1660), Wielka Rewolucja
Francuska (1789-1799)
upadek feudalizmu w Europie - rewolucja naukowo-techniczna na
przełomie wieków XVIII i XIX - wraz z rozwojem rynków rosło
zapotrzebowanie na produkty wymuszające wprowadzanie technicznego
podziału pracy i doskonalenie procesów produkcji przez ich specjalizację
Teoria organizacji i zarządzania to dziedzina wiedzy naukowej
zajmująca się zjawiskami związanymi z działaniem bądz
to
pojedynczego człowieka, bądz
też zespołu ludzi w procesie pracy z
punktu widzenia sprawności tych działań.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Prekursorzy nauki o organizacji i zarządzaniu
9
Adam Smith (1723-1790) - twórca prawa technicznego podziału
pracy; zauważył, że na skutek podziału pracy następuje wzrost
wydajności
Eli Whitney (USA) - ojciec organizacji masowej produkcji; realizując
w 2-letni kontrakt (lata 1799-1801) dla rządu amerykańskiego na
produkcję 10 tys. karabinów wyposażył przyuczonych robotników w
tzw.  przymiary , czyli wzory gotowych części, które byli oni
zobowiązani precyzyjnie odtworzyć (dodatkowy efekt:
wymienialność części)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Prekursorzy nauki o organizacji i zarządzaniu
10
Charles Babbage (1792-1871) - zajmował się ekonomicznymi
skutkami specjalizacji pracy, wskazał na możliwość różnicowania
dzięki niej płac osób zatrudnionych przy produkcji
Robert Owen (1771-1858) - kierownik przędzalni w Szkocji na
początku XIX w.; skrócił dzień roboczy do 10,5 godz. (z 13) i
zakazał zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia. Argumentował,
że lepsze warunki życia pracowników nieuchronnie doprowadzą do
zwiększenia produkcji i zysków. Podkreślał, że oprócz inwestowania
w postęp techniczny trzeba także inwestować w pracowników
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Podstawowe nurty w naukach o zarządzaniu
11
nurt klasyczny i neoklasyczny - kierunek naukowego zarządzania
(scientific management), zwany również: techniczno-fizjologicznym
(tayloryzm) oraz kierunek administracyjny (fayolowski)
nurt psychosocjologiczny - kierunek psychosocjologiczny
(humanizacyjny - human relations - stosunków międzyludzkich)
nurt systemowy i sytuacyjny (współczesne)
W ramach nurtu klasycznego i neoklasycznego wykształciły się szkoły:
uniwersalistyczna  opiera się na założeniu, że proces zarządzania
jest zawsze taki sam niezależnie od typu organizacji i stopnia
hierarchii w strukturze
empiryczna (krytyka ujęcia uniwersalistycznego)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
12
Pojawił się w następstwie poszukiwań sposobów efektywnej
korelacji siły żywej z technologią. Zmierzał do zwiększenia
wydajności pracy na stanowisku pracy.
Najwybitniejsi przedstawiciele tego nurtu to:
Frederick W. Taylor (1856-1915), Henry Ford (1863-1947),
Karol Adamiecki (1866-1939)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
13
Podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników
według F.W. Taylora to:
wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał,
że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości
produkcyjnych
nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle
brak zgodności między cechami robotników (siła fizyczna,
poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy
przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi
nieuchronnie do wzrostu bezrobocia
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
14
Metoda Taylora, która polegała na dostosowaniu się
do robotników najlepiej wykonujących pracę,
opierała się na czterech podstawowych krokach:
podział pracy na czynniki pierwsze (czynności
podstawowe)
pomiar czasów najkrótszych
ustalenie norm
napisanie instrukcji według czasów najkrótszych
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
15
System naukowej organizacji pracy Taylora to funkcjonalny
system zarządzania, w którym robotnik podlegał ośmiu
kierownikom. Czterech majstrów było pracownikami
administracyjnymi w  biurze , a ich obowiązki były następujące:
ustalanie przebiegu i zakresu pracy
sporządzanie kart instrukcyjnych
obliczanie czasu pracy oraz ustalanie płac
czuwanie nad dyscypliną pracy
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
16
Pozostałe cztery funkcje wykonywali majstrowie
warsztatowi:
majster przebiegu robót (przygotowanie zadań,
dostarczenie instrukcji, narzędzi, materiałów)
majster konserwacji (naprawa maszyn i urządzeń)
majster instruktor (instruuje w zakresie korzystania z
instrukcji)
majster kontroler (sprawdza czas wykonywania
czynności stosownie do instrukcji)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
17
F.W. Taylor propagował:
podział czynności administracyjnych, przygotowawczych
i pomocniczych oraz czynności wykonawczych
doprowadzając do bardziej sprawiedliwego
obciążenia zarządu i administracji warsztatowej
tzw. różnicowy system płac od zadania (system
zróżnicowanych stawek akordowych) - wysoka stawka
za każdą sztukę o dobrej jakości, w ramach ściśle
określonej normy ilościowej, jak i kary w postaci
obniżenia stawki jednostkowej w przypadku
niewykonania zadania
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
18
Henry Ford:
rozwijał dorobek Taylora, wprowadzając specjalizację
pracy
jako pierwszy zastosował w 1914 roku taśmę produkcyjną
(przenośnik poruszający się automatycznie) - tempo
przesuwu taśmy określało normę (kompletnego montażu
samochodu  T dokonano w ciągu 93 minut, podczas gdy
pierwotnie trwał on 12,5 godziny)
koncepcja Forda to: ekonomiczna produkcja wielkoseryjna,
szybki obrót kapitału, tanie, proste, standardowe części
zamienne i taki właśnie produkt - tani samochód
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek naukowego zarządzania -
- techniczno-fizjologiczny
19
Karol Adamiecki uwagę swą skupiał nie na pojedynczym stanowisku
pracy, lecz na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji
współdziałania. Jego osiągnięcia to:
stworzenie harmonogramu - graficznej metody analizy i planowania
pracy zespołowej
sformułował prawo optymalnej produkcji (produkcji wzorcowej): dla
każdego zakładu, maszyny, robotnika  istnieje zawsze ściśle
określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest
najmniejszy
sformułował prawo inercji przyzwyczajeń (prawo przeciwdziałania):
 każda zmiana rodzi opór (co wywołuje pojawienie się tzw. dołka
efektywności)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek administracyjny
20
Koncentrował się na naukowym opracowywaniu zasad
działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad
organizacji.
Przedstawiciele kierunku administracyjnego to:
Henri Fayol (1841-1925) i Max Weber (1864-1920)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek administracyjny
21
Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola:
1. podział pracy: wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść
wzrost efektywności; specjalizacja dotyczy zarówno pracy
technicznej, jak i kierowniczej
2. autorytet: do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny
jest autorytet, zarówno formalny, jak i osobisty wynikający z wiedzy
i doświadczenia
3. formalna dyscyplina pracy: członkowie organizacji muszą
szanować reguły rządzące organizacją
4. jedność rozkazodawstwa: każdy pracownik powinien otrzymywać
polecenia tylko od jednego przełożonego
5. jedność kierownictwa: podobne czynności w organizacji powinny
być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek administracyjny
22
Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola (cd.):
6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (instytucji):
w żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie
powinny przeważać nad interesami całej organizacji
7. wynagrodzenie: płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa
zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i organizacji
8. centralizacja: władza i autorytet są atrybutem kierowników, ale
jednocześnie powinni oni przekazywać podwładnym dostateczne
uprawnienia niezbędne do właściwego wykonywania obowiązków
9. hierarchia (określająca tzw. drogę służbową): linia władzy powinna
przebiegać z góry w dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać
10. ład: każdy człowiek i każda rzecz powinny być we właściwym miejscu i
we właściwym czasie; ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są
dla nich najodpowiedniejsze
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek administracyjny
23
Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola (cd.):
11. ludzkie traktowanie pracowników  sprawiedliwość:
kierownicy powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunku
do podwładnych
12. stabilizacja personelu: duża fluktuacja niekorzystnie
wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji
13. inicjatywa: podwładni powinni mieć swobodę tworzenia
własnych planów, nawet jeżeli może to prowadzić do
pewnych błędów
14. zgranie personelu (harmonia): praca zespołowa, duch
współpracy, poczucie jedności i przynależności do jednej
grupy powinny być popierane i podtrzymywane
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek administracyjny
24
Funkcje organizacji i funkcje kierownicze (według H. Fayola)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek administracyjny
25
Max Weber, uczony niemiecki, socjolog i ekonomista:
stworzył koncepcję idealnego typu organizacji
biurokratycznej (weberowski model biurokracji), która
stała się jednym z najważniejszych przedmiotów
zainteresowania i analiz socjologii organizacji
biurokracja Webera jest celowo obmyśloną,
abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i
zasady funkcjonowania instytucji  doskonale
racjonalnej , opartej na racjonalnych przesłankach, w
założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek psychosocjologiczny - behawioralny
26
Celem tego kierunku jest wzrost wydajności pracy poprzez poprawę
materialnych warunków pracy.
Przedstawiciele kierunku behawioralnego to Amerykanie:
Douglas McGregor (1906-1964) i Elton Mayo (1880-1949) oraz
Abraham Maslow (1908-1970)
Istota szkoły behawioralnej sprowadza się do twierdzenia, iż ludzkie
zachowania w miejscu pracy uwarunkowane są wieloma czynnikami
natury psychologicznej czy społecznej. Zatem znajomość i
uwzględnienie tych czynników ma zasadnicze znaczenie dla wydajności
pracy.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek psychosocjologiczny - behawioralny
27
Teoria X i Y D. McGregora
Założenia teorii X (stereotyp człowieka ekonomicznego)
Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie
jej unikał, jak tylko może
Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować,
kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek
potrzebny do osiągnięcia celów
Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć
odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede
wszystkim chodzi o bezpieczeństwo
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek psychosocjologiczny - behawioralny
28
Założenia teorii Y (stereotyp człowieka zhumanizowanego)
Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i
potrzebnym jak zabawa i wypoczynek
Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku
zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek
zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które
uznał za swoje
Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem
Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować
odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od
odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego)
doświadczenia
Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraz
ni,
pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu
problemów organizacyjnych
W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności
przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek psychosocjologiczny - behawioralny
29
Elton Mayo  profesor Uniwersytetu Harvarda
w latach 1924-32 prowadził badania w zakładach w
Hawthorne (należących do Western Electric Company,
zatrudniającej 29 000)
badano wpływ elementów materialnego środowiska
pracy, takich jak oświetlenie, wilgotność, wymiana
powietrza, przerwy w pracy itp. na wydajność
robotników
w tym celu utworzono dwa rodzaje grup: doświadczalne
(zmiany warunków oświetlenia itd.) oraz kontrolne (stały
poziom oświetlenia itd.)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek psychosocjologiczny - behawioralny
30
Wnioski z badań E. Mayo:
zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności
wzrost wydajności był wywołany odczuwaną dumą pracowników
wywołaną poświęceniem im uwagi
motywacją do zwiększonej wydajności okazał się życzliwy nadzór,
troska kierownictwa o dobrobyt pracowników, poświęcanie im
szczególnej uwagi
ogromny wpływ na wydajność pracy wywierają nieformalne grupy
robocze (społeczne środowisko pracowników)
dawną koncepcję  człowieka racjonalnego , motywowanego
osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należy zastąpić koncepcją
 człowieka społecznego , motywowanego potrzebami społecznymi,
pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego
bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownika
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kierunek psychosocjologiczny - behawioralny
31
Hierarchia potrzeb według A. Maslowa
Konkretną osobę motywuje możliwość zaspokojenia najsilniej odczuwanej w danym
momencie potrzeby.
Potrzeby
samo-
osiągnięcia ambitna praca
realizacji
status uznania
stanowisko
przyjaciele w pracy
przyjaz
ń społeczne
emerytura
stabilność
bezpieczeństwa
żywność
płaca podstawowa
fizjologiczne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Podejście ilościowe
32
Zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Zarządzanie
ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej,
modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. W szczególności
skupia się na opracowywaniu modeli matematycznych pomocnych przy
podejmowaniu decyzji.
Podejście ilościowe ma dwie gałęzie:
ilościową teorię zarządzania (koncentruje się zwłaszcza na
opracowywaniu modeli matematycznych; model matematyczny jest
uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji)
zarządzanie operacyjne (techniki, które służą do wspomagania organizacji
w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług, np. zarządzanie zapasami:
równoważenie kosztów transportu i zamówień czy określenie optymalnej
wielkości zamówienia; programowanie liniowe: harmonogramy lotów, trasy
żeglugowe i in.)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Nurty: systemowy i sytuacyjny
33
Podejście systemowe dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu
składającego się z wzajemnie powiązanych części. Wiąże się z tym wprowadzenie do nauki o
zarządzaniu koncepcji i terminów charakterystycznych dla teorii systemów. Najważniejsze z nich to:
System: wzajemnie powiązany zespół elementów funkcjonujących jako całość; system otwarty
to taki, który wchodzi w interakcję z otoczeniem; system zamknięty to taki, który nie
współdziała z otoczeniem
Podsystemy: części składające się na całość systemu. Każdy system może z kolei być częścią
jeszcze większej całości
Synergia: oznacza, że całość jest większa od sumy jej części
Entropia: tendencja systemu do osiągnięcia równomiernego rozkładu energii; jest naturalnym
procesem prowadzącym do rozpadu systemu, jeśli system nie dotrzymuje kroku zmianom
otoczenia
Przepływ: system ma przepływy informacji, materiałów i energii (w tym ludzkiej); wchodzą one
do systemu z otoczenia na wejściach (np. surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz
systemu (operacjom, które je przetwarzają) i wychodzą z systemu na wyjściach (jako produkty
lub usługi)
Sprzężenie zwrotne: mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na
wyjściach danego systemu na stan jego wejść
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Nurty: systemowy i sytuacyjny
34
Systemowe ujęcie organizacji
SPRZ
ŻENIE ZWROTNE Z OTOCZENIEM
Procesy transformacji Wyniki do otoczenia:
Nakłady z otoczenia: (techniczne), produkty/usługi,
rzeczowe, ludzkie, systemy operacyjne, zyski/straty,
finansowe i informacyjne systemy administracyjne, zachowania pracownicze
systemy kontrolne i wyniki informacyjne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Nurty: systemowy i sytuacyjny
35
Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, teoria organizacji i
zarządzania dąży do określenia przewidywanych zależności
między sytuacjami, działaniami i wynikami. Podejście sytuacyjne
sugeruje, że:
każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie
kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami
niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji
skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może
być uogólnione na inne sytuacje
skoro każda organizacja ma cechy indywidualne, trzeba badać je
odrębnie, stawiać indywidualne diagnozy i dla nich poszukiwać
najskuteczniejszych metod rozwiązania problemu, dążąc tym samym
do integracji różnych szkół zarządzania
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Schemat integrujący podejścia do zarządzania
36
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Zarządzanie
37
Zarządzanie to działalność lub proces polegające na stałej
koordynacji i integracji używanych zasobów dla osiągnięcia
celów organizacji, przy zachowaniu zasady racjonalnego
gospodarowania.
Zasób to wiązka określonych usług, które jest on w stanie
świadczyć przedsiębiorstwu. Zasoby zdefiniować można
również jako czynniki wejściowe (input factors), kontrolowane i
używane przez przedsiębiorstwa dla osiągania określonych
efektów (rezultatów), w tym rozwijania i wprowadzania w
życie swoich strategii.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Zasoby organizacji
38
Najbardziej klasyczne jest ujęcie C. Hofera i D. Schendela, według
którego wyróżnić można pięć kategorii zasobów:
materialne (ziemia, budynki, maszyny i urządzenia, surowce, materiały)
finansowe (kapitał, środki pieniężne, linie kredytowe, giełdowa wartość
przedsiębiorstwa)
ludzkie (wykwalifikowani i niewykwalifikowani pracownicy produkcyjni,
personel biurowy, administracyjny, finansowy, prawniczy, techniczny,
kierowniczy)
technologiczne (elastyczność produkcji, umiejętność tworzenia wysokiej
jakości produktów, umiejętność osiągania niskich kosztów, reputacja
serwisu, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany rynkowe)
organizacyjne (system informacyjny, systemy kontroli jakości, kultura
organizacyjna, system szkoleń)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Racjonalność i skuteczność działania jako cel organizacji
39
Ogólna zasada racjonalności (gospodarności)
Działalność racjonalna to taka, dzięki której
zamierzone cele realizuje się przy minimalnych
nakładach lub przy danych nakładach osiąga się
maksymalne cele.
Działanie skuteczne to takie, dzięki któremu
osiągane są zamierzone cele (wyniki, rezultaty).
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Proces zarządzania
40
Planowanie
i podejmo- Organizowanie
Nakłady z otoczenia
wanie decyzji
Cele osiągnięte
- zasoby ludzkie
- zasoby finansowe
- sprawnie
- zasoby fizyczne - skutecznie
- zasoby informacyjne Przewodzenie
(kierowanie
Kontrolowanie
ludz
mi)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Proces zarządzania
41
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
42
Planowanie polega na wytyczaniu celów
organizacji i określaniu sposobów najlepszej ich
realizacji z uwzględnieniem przewidywanych,
przyszłych uwarunkowań funkcjonowania
organizacji.
Planowanie jako proces informacyjny i związane z
tym ograniczenia planowania:
niekompletność informacji
niepewność otoczenia
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
43
Rezultatem procesu planowania jest plan, który powinien
odpowiadać na następujące pytania:
co ma być dokonane? (cele)
przy pomocy jakich środków (zasobów) realizowane będą
cele?
w jaki sposób wykorzystywać dostępne środki (zasoby), aby
założone cele osiągnąć sprawnie i skutecznie?
Kryteria wyodrębniania różnych rodzajów planu:
horyzont czasu: plany perspektywiczne, wieloletnie,
krótkookresowe
podmiot planowania: plany dla całej organizacji, dla wydziałów,
dla komórek organizacyjnych
charakter: plany strategiczne, plany taktyczne, plany operacyjne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
44
Organizacja realizuje, z reguły, wiele celów o różnej
szczegółowości i w różny sposób powiązanych między
sobą. Konkretne cele organizacji są uwarunkowane
wieloma wewnętrznymi i zewnętrznymi czynnikami.
Funkcje celów organizacji:
Nadają jasny, jednolity kierunek działaniom organizacji
Jasność celów sprzyja dobremu planowaniu działalności
Jasno sformułowane, przejrzyste cele stanowią motywację
dla pracowników organizacji
Jasno sformułowane cele stanowią podstawę skutecznego
mechanizmu oceny i kontroli działania organizacji
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
45
Hierarchia celów organizacji
Misja
Cele strategiczne
Cele taktyczne
Cele operacyjne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
46
Misja wyznacza najbardziej ogólny cel organizacji, założenia,
wartości i kierunki rozwoju (np. sterowanie przepływem powietrza i
temperatury /SEDAL/ lub kreowanie nowych zastosowań
aluminium /ALCOA/). Z misji firmy wypływają równoległe
strumienie celów i planów na poziomie strategicznym, taktycznym i
operacyjnym.
Celami strategicznymi nazywamy te cele, które dotyczą
zapewnienia korzystnych (pożądanych) relacji przedsiębiorstwa ze
zmieniającym się otoczeniem w długiej perspektywie czasowej.
Ustalane są one na najwyższym szczeblu i dla najwyższego
kierownictwa organizacji (np. zapewnienie inwestorom 14% zysku
przez najbliższych 5 lat, utrzymanie lub zwiększenie /o 5% w ciągu
3 lat/ udziału w rynku, sprzedaż niealuminiowych biznesów -
rezygnacja z dywersyfikacji na korzyść specjalizacji /ALCOA/).
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
47
Cele taktyczne ustalane są na średnim szczeblu i dla menedżerów
średniego szczebla organizacji (np. podpisanie w przeciągu 2 lat
umowy z firmą AUDI odnośnie produkcji elementów do samochodu
zbudowanego w całości z aluminium - dziedzina: produkcja
/ALCOA/; opracowanie w przeciągu najbliższych 3 lat
skomputeryzowanego systemu księgowości - dziedzina: finanse).
Cele operacyjne ustalane są na niższym szczeblu organizacji i dla
menedżerów niższego szczebla organizacji (np. opracowanie w
ciągu pół roku wspólnie z inżynierami z AUDI parametrów płyt
aluminiowych przeznaczonych do produkcji poszczególnych
elementów samochodu /ALCOA/ - dziedzina: produkcja,
skomputeryzować w danym roku system płac dla każdej z filii
przedsiębiorstwa - dziedzina: finanse).
Zarządzanie wielorakimi celami często wymaga zastosowania
koncepcji optymalizacji. Optymalizacja wymaga równoważenia i
godzenia możliwych konfliktów między różnymi celami.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie
48
Odpowiedzialność za ustalanie celów: wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w
procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za
wyznaczanie celów na swoim szczeblu organizacji.
Rodzaje menedżerów według szczebla i obszaru
Szczeble zarządzania
Menedżerowie najwyższego szczebla
Menedżerowie średniego szczebla
Menedżerowie pierwszej linii
Obszary zarządzania
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
a
a
e
e
g
y
j
j
s
n
n
b
c
c
e
i
n
i
n
a
a
o
t
a
I
t
r
k
s
)
e
t
n
a
z
a
e
k
i
s
j
o
i
r
d
Z
l
F
c
a
n
u
p
a
i
l
r
s
M
e
m
k
p
d
E
o
A
(
Planowanie
49
Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje
dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań
niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Plan taktyczny to plan skierowany na osiągnięcie celów
taktycznych, opracowany dla realizacji elementów
planu strategicznego.
Plan operacyjny to plan nastawiony na wykonanie
planów taktycznych dla osiągnięcia celów
operacyjnych.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
50
Planowanie (zarządzanie) strategiczne jest kompleksowym,
ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i
wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi
zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów
strategicznych.
Rodowód podejścia strategicznego w zarządzaniu
przedsiębiorstwem wywodzi się z wojskowości, a ściślej z teorii
wojny.
Strategia dotyczy  ...stworzenia planu wojny, określenia
poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych
przedsięwzięć w ich ramach . (z pracy pruskiego generała
K. von Clausewitz a pt.  O wojnie ).
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
51
W literaturze strategia definiowana jest bardzo różnie, choć
zazwyczaj utożsamia się ją z celowym działaniem. W wielu
definicjach strategii powtarzają zwykle cztery wątki:
wątek planu
strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje
będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (według
J. von Neumanna i P. Morgensterna)
wątek celów
strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i
przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja
zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (według
A.D. Chandlera)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
52
Definicje strategii (cd.)
wątek otoczenia
strategia kładzie nacisk na określenie obecnej, jak i
wypracowanie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa w
otoczeniu, która pozwoli w sposób trwały sprostać
konkurencji
wątek zmiany
strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej
zmianie, jeżeli jest to konieczne (według P.F. Druckera)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
53
Strategia a poziomy organizacji
strategia na poziomie polityki ogólnej - kierunek działania
wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta
organizacja będzie konkurować (np. firma MARS Inc. jako dziedziny,
w których będzie konkurować, obrała: słodycze żywność, pokarm
dla psów i elektronika)
strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesu - strategia
koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie
konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania (w każdej
z powyższych dziedzin MARS zastosuje inną strategię konkurowania)
strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia opracowana dla
jednego obszaru funkcjonalnego (np. strategia marketingowa, czy
strategia produkcji)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
54
Strategie na poziomie polityki ogólnej
strategia wzrostu przewidująca ogólny wzrost
przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach
strategia dywersyfikacji - wzrost dokonujący się w tej
samej, pokrewnej lub nowej dziedzinie działalności
strategia cięć (strategia zwrotu) - zakłada ograniczenie
skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach
albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji
strategia stabilizacji postuluje status quo
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
55
Strategia na poziomie jednostek strategicznych - strategie konkurencji
według M.E. Portera
strategia przywództwo kosztowe (overall cost leadership)  agresywne
wykorzystywanie ekonomii skali produkcji oraz aktywna redukcja kosztów
w wyniku szybkiego przesuwania się po krzywej doświadczenia
strategia wyróżniania /odróżniania się/ (differentiation)  kreowanie
oryginalnych ofert rynkowych, postrzeganych jako niepowtarzalne ze
względu na unikatowe cechy, takie jak sposób zaprojektowania, wizerunek
marki, renoma firmy, zastosowana technologia, sposób dystrybucji,
doskonały serwis i inne, wysoko cenione przez klientów
strategia koncentracji (focus)  dostrzeżenie lub wykreowanie
specyficznego segmentu rynku, czy niszy rynkowej i skupienie uwagi na jej
szczególnych potrzebach
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie strategiczne
strategie funkcjonalne i przedmiot ich zainteresowania
56
Dziedzina funkcjonalna Główny przedmiot zainteresowania
Marketing Struktura produkcji (asortyment)
Pozycja rynkowa
Kanały dystrybucji
Promocja sprzedaży
Problemy ustalania cen
Polityka wobec opinii publicznej
Finanse Struktura kapitału
Polityka zadłużenia
Zarządzanie aktywami
Polityka dywidendy
Produkcja Jakość
Poprawa wydajności
Planowanie produkcji
Regulacje państwowe
Lokalizacja zakładu
Technika
Zasoby ludzkie Polityka zasobów ludzkich
Stosunki pracownicze
Regulacje państwowe
Rozwój kadr kierowniczych
Badania i rozwój Rozwój produktu
Prognozowanie techniki
Patenty i licencje
Planowanie taktyczne
57
Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posunięć mających doprowadzić do
realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na wyróżniających
kompetencjach, otoczeniu i misji, podczas gdy taktyka zajmuje się konkretnymi
zasobami, a w szczególności ludz
mi, oraz działaniem (np. cel strategiczny firmy
Coca-Cola: zwiększenie udziału w rynku światowym napojów orzez
wiających; cel
taktyczny: budowa nowego zakładu na południu Francji /ekspansja na rynek
europejski/, wytwarzającego koncentrat napojów orzez
wiających).
Realizacja planów taktycznych
Opracowywanie planów taktycznych
- Ocena każdego kierunku działania
z punktu widzenia jego celu
- Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych
- Pozyskanie i rozłożenie informacji
planów strategicznych i celów taktycznych
oraz zasobów
- Określenie odpowiednich zasobów
- Obserwacja poziomej i pionowej
i terminów
łączności i integracja działań
- Rozpoznanie i określenie dostępnych
- Obserwacja bieżących działań
zasobów ludzkich
podjętych dla osiągnięcia celu
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Planowanie operacyjne
58
Rodzaje planów operacyjnych
Plan jednorazowy przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą
powtarzane
Program jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań (np. wprowadzenie nowego
asortymentu lub uruchomienie nowego zakładu)
Projekt jednorazowy plan o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program (np.
wprowadzenie nowego produktu w ramach istniejącego asortymentu)
Plan ciągły plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się
regularnie w pewnym okresie
Wytyczne polityki plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub
sytuację (np. McDonald s ma politykę nieudzielania licencji osobie, która
prowadzi już zakład szybkiego żywienia)
Standardowa procedura plan ciągły, który określa kroki, jakie należy podjąć w określonych
działania okolicznościach (np. McDonald s ma procedurę opisującą dokładnie sposób
przyrządzania BIG MACA)
Przepisy i regulaminy plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności (np.
wszystkie restauracje McDonald s z reguły zabraniają korzystania z telefonów
firmy przez klientów)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
59
Organizowanie to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i
zasobów oraz o sposobach koordynacji działań między poszczególnymi
elementami organizacji. Najważniejsze decyzje w ramach funkcji
organizowania dotyczą:
projektowania stanowisk pracy (polega ono na określeniu zakresu
obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji)
grupowania stanowisk pracy (proces łączenia w grupy stanowisk
pracy zgodnie z pewnym logicznym układem - tworzenie działów lub
wydziałów)
stosunków podporządkowania (pomiędzy różnymi stanowiskami)
rozkładu władzy (rozpiętość zarządzania, delegowanie uprawnień)
koordynacji działań (proces integrowania działań różnych wydziałów
organizacji)
różnicowania stanowisk (stanowiska liniowe i sztabowe)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
60
Rezultatem działalności organizatorskiej jest struktura
organizacyjna oraz zespół reguł i norm określających
zasady działania poszczególnych jednostek
organizacyjnych oraz współpracy między nimi.
Podstawowe przesłanki działalności organizatorskiej to:
podział pracy
grupowanie
hierarchia
koordynacja
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
61
Podział pracy polega na  rozłożeniu skomplikowanych procesów
produkcji i pracy na proste elementy (czynności, operacje). Podział
pracy prowadzi do specjalizacji i w konsekwencji do wzrostu
wydajności pracy (Adam Smith, XVIII-wieczny ekonomista, opisywał wzrost wydajności
pracy wywołany specjalizacją pracy w fabryce szpilek: dzienna norma dla 1 osoby  20
szpilek; dzienna norma dla 10 wyspecjalizowanych osób /wyciąganie drutu, prostowanie,
przycinanie, ostrzenie czubków/  48000 szpilek)
Ogół zadań i czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie
podzielić można na trzy podstawowe rodzaje:
działania kierownicze, np. planowanie, decydowanie, kontrola
operatywne (wykonawcze), np. zaopatrzenie, produkcja, zbyt
usługowe (serwisowe), np. usługi kadrowe, bytowe, administracyjne,
informacyjne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
62
Grupowanie stanowisk pracy to proces ich łączenia zgodnie z pewnym logicznych porządkiem.
Podstawowe kryteria grupowania stanowisk:
grupowanie według wyrobów - grupowanie działalności wokół produktów lub grup
produktów (zalety: łatwość integracji i koordynacji działań, szybkość i skuteczność decyzji,
łatwość oceny wyników; wady: nadmierna koncentracja na konkretnych wyrobach, wzrost
kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów od takich spraw,
jak badania marketingowe czy analiza finansowa)
grupowanie funkcjonalne - grupowanie funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy
wymagających tych samych lub podobnych czynności; funkcja rozumiana jako funkcja
organizacji, taka jak finanse, produkcja itp. (zalety: możliwość obsadzenia poszczególnych
komórek specjalistami; łatwy nadzór, ponieważ pojedynczy menedżer musi być zaznajomiony ze
stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji, łatwa koordynacja w ramach każdej komórki; wady:
nadmierna koncentracja na wykonywanych czynnościach, trudniej oceniać wyniki i wskazywać
odpowiedzialnych np. za fiasko nowego produktu, czy wadę produkcji, czy nieudolną kampanię
reklamową)
grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów (np. działalność kredytowa
banków przystosowana jest osobno dla biznesu, konsumentów, hipoteki, rolników)
grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc
lub obszarów geograficznych (np. regiony, kraje, kontynenty)
Organizowanie
63
Hierarchia to układ relacji podporządkowania między
stanowiskami pracy czy komórkami organizacyjnymi.
Hierarchia podporządkowania realizuje w praktyce
dwie zasady:
zasadę jedności rozkazodawstwa (każda osoba powinna
mieć tylko jednego przełożonego)
zasadę skalarną (od najniższego do najwyższego
stanowiska powinna przebiegać jasna, nieprzerwana linia
władzy); zgodnie z tą zasadą  wyżej nie ma już kogo
obciążyć odpowiedzialnością , a więc ktoś w organizacji
musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą
decyzję
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
64
Rozpiętość kierowania (zasięg kontroli) to liczba osób podległych
jednemu kierownikowi.
Główne czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:
kompetencje przełożonych i podwładnych
fizyczne rozproszenie podwładnych
zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza
stopień pożądanej interakcji
zakres występowania standardowych procedur
podobieństwo nadzorowanych zadań
częstość występowania nowych problemów
preferencje przełożonych i podwładnych
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
65
W zależności od rozpiętości kierowania
(zarządzania) przyjętej przy projektowaniu struktur
organizacyjnych, struktury te będą:
płaskie (spłaszczone): duża rozpiętość kierowania,
niewielka liczba szczebli zarządzania, zwykle większe
morale pracowników i ich wydajność oraz większa
odpowiedzialność menedżerów
wysmukłe: mała rozpiętość kierowania, duża liczba
szczebli zarządzania, zwykle gorsza komunikacja i
mniejsza elastyczność
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
66
Hierarchia ściśle powiązana jest z władzą, rozumianą jako
możliwość wywierania wpływu na innych ludzi.
Władza pochodzi z różnych z
ródeł, z których najważniejsze to:
władza nagradzania: możliwość nagradzania za wykonane zadania
władza wymuszania: możliwość stosowania kar w przypadku złego
wykonywania zadań
władza formalna, z mocy prawa: wynikająca z miejsca zajmowanego
w ramach formalnej struktury organizacyjnej
władza ekspercka: wynikająca z posiadanych kwalifikacji i wiedzy
władza odniesienia: dobry przykład naśladowany przez podwładnych
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
67
Menedżerowie stają przed dwoma problemami w związku z
rozkładem władzy, mianowicie: delegowaniem władzy
(uprawnień) i decentralizacją.
podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do
zwiększenia ilości wykonywanej pracy
delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji
podwładnych, w tym umiejętności kierowniczych
delegowanie władzy jest dobrą formą motywacji
Delegowanie to przydzielanie innej osobie części władzy formalnej
oraz odpowiedzialności za realizację określonych zadań.
Zakres delegowania władzy przesądza o stopniu centralizacji lub
decentralizacji organizacji.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
etapy procesu delegowania uprawnień
68
identyfikacja zadań, które można
delegować
identyfikacja osób, którym powierzone
zostaną zadania
zapewnienie środków niezbędnych do
wykonania zadań (uprawnień)
przydział zadania oraz sprecyzowanie
oczekiwanych wyników
stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych umożliwiających
obserwację i ocenę postępu w realizacji zadań oraz
ewentualna interwencja
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
69
Decentralizacja to proces delegowania władzy i uprawnień z
wyższych na niższe szczeble zarządzania.
Centralizacja to proces utrzymywania władzy i uprawnień przez
menedżerów wyższych szczebli zarządzania.
Uwarunkowania decentralizacji to:
wpływ otoczenia
wielkość i tempo wzrostu organizacji
koszty i ryzyko związane z delegowaną władzą i uprawnieniami
kultura organizacji
umiejętności kierowników, do których delegowana jest władza i
uprawnienia
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
70
Koordynacja to proces integrowania działań różnych elementów struktury
organizacyjnej, aby skutecznie realizować cele organizacji.
Podstawowe techniki koordynacji to:
hierarchia organizacyjna - przyznanie jednemu z menedżerów zwierzchnictwa
nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami
reguły i standardowe procedury - np. obowiązkowe przygotowywanie
raportów w poszczególnych działach, przeznaczonych dla pozostałych działów;
zintegrowane systemy informatyczne, w ramach których standardowe procedury
nakazują wprowadzanie bieżących danych, dostępnych w ramach sieci
komputerowej w pozostałych działach
rola łącznikowa (menedżer koordynator) - menedżer w roli łącznika,
spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki,
działając jako ich wspólny punkt kontaktowy; osoba taka ułatwia przepływ
informacji między jednostkami (np. łącznik pomiędzy dwoma zespołami
roboczymi - inżynierów)
zespoły zadaniowe - złożone z przedstawicieli jednostek, których działania
należy koordynować, powołane specjalnie w celu dostarczania informacji na
temat koordynowanych jednostek
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
71
Ze względu na charakter czynności wykonywanych
na różnych stanowiskach, można je podzielić na:
liniowe, znajdujące się na głównej linii
podporządkowania, odpowiedzialne za realizację
głównych celów organizacji, np. kierownik produkcji,
sprzedaży, ds. współpracy z zagranicą
sztabowe, pomocnicze, służące doświadczeniem i radą
stanowiskom liniowym, np. menedżer w wydziale
prawnym, kierownik ds. badania rynku
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
72
Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych,
które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, a także
wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu
elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Główne kryteria typologii struktur organizacyjnych:
kryterium funkcjonalne, którego istotą jest dokonywanie
podziału pracy w nawiązaniu do celowych obszarów
działań w przedsiębiorstwie (realizowanych funkcji)
kryterium obiektowe, zgodnie w którym rozczłonowanie
organizacji dokonywane jest w oparciu o odmienność
wytwarzanych produktów (grup produktów), grup
odbiorców czy regionów geograficznych
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
73
Rodzaje struktur a kryteria ich typologii
rezultatem stosowania kryterium funkcjonalnego są funkcjonalne
struktury organizacyjne (struktury typu U  unitary structures)
rezultatem stosowanie kryteriów obiektowych są dywizjonalne
struktury organizacyjne (struktury typu M- multidivisional structures)
oraz holdingowe (struktury typu H  holding structures)
oprócz struktur organizacyjnych budowanych w oparciu o jedno z
głównych kryteriów typologii istnieją również struktury, w ramach
których uwzględnia się więcej niż jedno kryterium; przykładem
stosowania takiego podejścia są macierzowe struktury
organizacyjne (matrix structures)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium funkcjonalnego
74
struktura liniowa, budowana zgodnie z zasadą jedności kierownictwa
Dyrektor
Badania i
Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż
rozwój
Wydział A Sekcja A
Wydział B Sekcja B
Wydział C
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium funkcjonalnego
75
Główne cechy struktur liniowych
Zalety:
prostota opisu każdego stanowiska czy większej komórki
organizacyjnej
jasna linia podporządkowania (hierarchii) przebiegająca z góry
do dołu organizacji; każdy pracownik ma jednego przełożonego
łatwość koordynacji
klarowna ścieżka kariery
Wady:
mała elastyczność ze względu na przewagę więzi hierarchicznych
biurokratyzacja działań
wydłużanie się kanałów informacyjnych
obciążanie kierownictwa problemami operacyjnymi
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium funkcjonalnego
76
struktura funkcjonalna (typowa)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium funkcjonalnego
77
Główne cechy struktur funkcjonalnych
Cechy i zalety:
niezbędny jest znaczny stopień integracji i koordynacji między
poszczególnymi działami  co leży w gestii dyrektora naczelnego i
członków wyższego kierownictwa
żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z
innymi
fachowość decyzji
skrócenie kanałów komunikacyjnych
wzrost elastyczności i szybkości reakcji na zmiany
Wady:
niejasność uprawnień decyzyjnych
skomplikowana, wielokanałowa sieć komunikacyjna
trudności koordynacji
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium obiektowego
78
struktura dywizjonalna
Dyrektor
Planowanie
Kadry Organizacja Finanse
strategii
Zakład A Zakład B Zakład C
Zaopatrzenie
Produkcja
Sprzedaż
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium obiektowego
79
Główne cechy struktur dywizjonalnych
Cechy i zalety:
powstaje zwykle w wyniku dywersyfikacji zależnej  oparta jest na grupowaniu
stanowisk pracy według wyrobu (samodzielne jednostki są ze sobą powiązane)
możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów
optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy
jasne uprawnienia i zadania kierowników dywizji
odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
duża szybkość reakcji na zmiany otoczenia
Wady:
możliwość konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjami np. konkurencja o
zasoby
niebezpieczeństwo przekształcenia centralnych komórek sztabowych w komórki
liniowe (np. scentralizowana komórka badań marketingowych, która poza
obsługą komórek liniowych zaczyna świadczyć usługi badawcze na zewnątrz
organizacji)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium obiektowego
80
struktura holdingowa (przykład: brytyjska firma Pearson PLC)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według kryterium obiektowego
81
Główne cechy struktur holdingowych
Cechy i zalety:
powstaje zwykle w wyniku niezależnej dywersyfikacji  oparta jest na
grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu (samodzielne jednostki zwykle nie
są ze sobą powiązane)
każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego
odpowiedzialnego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa
niezależnie od pozostałych
duża autonomia jednostek i szybkość reakcji na zmiany otoczenia
Wady:
menedżerowie mają trudności z porównywaniem i integracją działań w ramach
niepowiązanych ze sobą, różnorodnych operacji
silna centralizacja decyzji finansowych  naczelne kierownictwo na szczeblu
centrali zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie
zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i
sprzedaży poszczególnych jednostek
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według wielu kryteriów
82
struktura macierzowa (matrix structures)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Organizowanie
struktury budowane według wielu kryteriów
83
Główne cechy struktur macierzowych
Zalety:
sprzyja elastyczności  umożliwia tworzenie interdyscyplinarnych
zespołów projektowych (zadaniowych), których skład i organizacja
mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać
dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników
skracanie kanałów komunikacji
silna motywacja związana z partycypacją w rozwiązywaniu problemów
Wady:
trudności w projektowaniu ze względu na skomplikowany charakter
uprawnień i odpowiedzialności
wielokrotne podporządkowanie może zakłócać funkcjonowanie
organizacji i rodzić konflikty
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
84
Motywacja to zespół okoliczności, czynności (sił) powodujących, że ludzie zachowują się w
odpowiedni sposób. Powszechnie uznaje się ją jako coś pozytywnego.
MOTYWACJA jest obok MOŻLIWOŚCI (ZDOLNOŚCI) oraz ŚRODOWISKA PRACY
(wyposażenie, organizacja pracy, dostępne informacje itd.) głównym czynnikiem
przesądzającym o rezultatach (efektywności) pracy.
Należy ją okresowo uzupełniać, gdyż naukowo dowiedziono, że motywacja z czasem zanika.
Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy
w organizacji.
Schemat motywacyjny
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
85
Podejścia do motywowania
tradycyjny model motywacji (F.W. Taylor, teoria X D. McGregora)
oparty jest na używaniu bodz
cowego systemu płac; główną i
powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz; z natury leniwi
pracownicy oczekują gotowych rozwiązań, kierownicy ustalają
najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań
model stosunków międzyludzkich (E. Mayo) kładzie nacisk na rolę
procesów społecznych w środowisku pracy; pracownik odczuwa
potrzebę, by być użytecznym i ważnym; jego silne potrzeby społeczne
są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze; za czynnik motywacyjny
uznano zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli
model zasobów ludzkich (teoria Y D. McGregora)  podejście to
zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału
prawdziwego, a nie pozornego; zadaniem kierowników jest zachęcanie
do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala
w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie; ta filozofia jest
wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat
motywowania pracowników
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
86
Główne współczesne podejścia do motywowania
od strony treści  koncentrują się na założeniu, że głównym czynnikiem
motywującym ludzkie działania są potrzeby
teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
teoria ERG C. Alderfera
dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
teoria jednostkowych potrzeb ludzkich J.W. Atkinsona
od strony procesu  koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie
wybierają konkretne warianty zachowań, aby zaspokoić swoje potrzeby
oraz jak oceniają swoje zadowolenie z realizacji wybranych zachowań
teoria oczekiwań D. Nadlera i E. Lawlera
teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa
oparte na koncepcji wzmocnienia B.F. Skinnera
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony treści
87
Teoria hierarchii potrzeb
bazuje na potrzebach oraz ich hierarchii
głównym czynnikiem motywacyjnym są zawsze potrzeby niezaspokojone, zgodnie z
hierarchią
po zaspokojeniu potrzeb na jednym szczeblu hierarchii jednostka  wspina się na kolejny
szczebel aż zaspokoi potrzeby samorealizacji
jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana kategoria potrzeb
nie zostanie zaspokojona
Potrzeby
samo-
osiągnięcia ambitna praca
realizacji
status uznania
stanowisko
przyjaciele w pracy
przyjaz
ń społeczne
emerytura
stabilność
bezpieczeństwa
żywność
płaca podstawowa
fizjologiczne
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony treści
88
Teoria ERG
opiera się na podziale potrzeb na trzy kategorie:
E (existance needs) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i
materialnych warunków życia jednostki
R (relatedness needs)- potrzeby kontaktu/integracji - obejmują potrzeby kontaktów
społecznych z ludz
mi
G (growth needs)- potrzeby rozwoju - dotyczące wzbogacania osobowości człowieka,
samorealizacji oraz szacunku do samego siebie
Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż
jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana
pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludz
mi oraz rozwoju.
Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych
kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych
potrzeb.
W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb
niższego poziomu (wystąpi więc zjawisko regresji) i zacznie na nowo szukać
sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego
rzędu zanika frustracja.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony treści
89
Dwuczynnikowa teoria motywacji
zakłada, że zadowolenie pracownika z pracy lub niezadowolenie powodowane
są niezależnymi od siebie dwoma rodzajami czynników:
Brak
Brak
Zadowolenie
Niezadowolenie
niezadowolenia zadowolenia
Czynniki higieny  związane Czynniki motywacji 
ze środowiskiem pracy związane z treścią pracy
przełożeni osiągnięcia
warunki pracy uznanie
stosunki w pracy sama praca
płaca i bezpieczeństwo odpowiedzialność
polityka i zarządzanie awanse i rozwój
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony treści
90
Dwuczynnikowa teoria motywacji (cd.)
Według Herzberga proces motywowania
pracowników składa się z dwóch etapów, mianowicie
menedżerowie powinni:
dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej i w
ten sposób sprawić, aby pracownicy nie czuli się
niezadowoleni
dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników
motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie (dla
zapewnienia wyższego poziomu zadowolenia i motywacji)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony treści
91
Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich
zakłada, że u osób cechujących się motywacją występują trzy
podstawowe siły napędowe
potrzeba osiągnięć - jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób
bardziej skuteczny niż w przeszłości - dążność do podejmowania osobistej
odpowiedzialności (w USA 10% ludności wykazuje silną potrzebę osiągnięć,
a w Japonii - 25%)
potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji
(preferowanie pracy wymagającej szerokich społecznych interakcji i
otwierającej możliwości nawiązywania przyjaz
ni)
potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na grupę i kontrolowania
zachowań innych (przewodzenie, nadzorowanie pracy innych)
Główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na
potrzebach indywidualnych i wnikają w sprawę czynników sprawczych,
przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu
motywowania.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony procesu
92
Teoria oczekiwań sugeruje, że:
zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników
występujących u danej osoby i w jej środowisku
ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach
w organizacji
ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele
ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych
zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie
doprowadzi do pożądanego wyniku
motywacja zależy od
siły naszego pragnienia
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony procesu
93
Według modelu oczekiwań najważniejsze są indywidualne oczekiwania, że
wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą
wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.
Do wywołania zmotywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki:
Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku > 0
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy > 0
Wartościowość (atrakcyjność wyniku dla jednostki) > 0
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony procesu
94
Teoria sprawiedliwości sugeruje, że:
ludzie dążą do sprawiedliwości rozumianej jako odpowiedniość pomiędzy
osiąganymi wynikami i wnoszonym wkładem (wyniki w pracy obejmują
płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne, nagrody wewnętrzne; nakłady
wnoszone przez pracowników to czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek,
wykształcenie, lojalność)
ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem,
porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych; proporcje te
formułuje się w sposób subiektywny; poczucie sprawiedliwości będzie
rezultatem równości obu stosunków
w zależności od tego, czy dana osoba czuje się zbyt nisko czy zbyt wysoko
nagradzana, będzie ona manipulowała wynikami i nakładami; np. w
przypadku zbyt niskiej pensji nastąpi redukcja wysiłku (nakłady) lub
wystąpienie o podwyżkę (wyniki)
jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako
rzetelne i sprawiedliwe; menedżer musi brać pod uwagę charakter
 innych , z którymi dany pracownik się porównuje
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
podejścia od strony procesu
95
Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji, zgodnie z którym
zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a
prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą
karę jest mniejsze; trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do
problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.
Menedżerowie mogą korzystać z czterech rodzajów wzmocnień, takich jak:
wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez
zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu
wzmocnienie negatywne - metoda wzmocnienia zachowania, w której
pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem
odmiennym od pożądanego
kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich
negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami (efekty uboczne karania:
urazy i wrogość)
eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich
niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Motywowanie
96
Reguły W.C. Hamnera dotyczące modyfikowania
zachowań:
Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
Pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować
zachowania.
Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy
nagroda.
Mów podwładnym co robią z
le.
Nie udzielaj kary w obecności innych.
Bądz
sprawiedliwy.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie
97
Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i ocenie
działań w organizacji.
Kontrola to regulacja działań organizacji w taki
sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.
Celem kontroli jest ocena osiąganych wyników z punktu
widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów,
dokonywana w wybranym momencie, z użyciem
jednego lub kilku mierników.
Kontrola to taka reguła działań organizacji, która
sprawia, że jakiś złożony element wyniku organizacji
pozostaje w możliwych do przyjęcia granicach.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
cele kontroli
98
Cele (funkcje) kontroli:
dostosowanie do zmian w otoczeniu, z którymi organizacje muszą się nieustannie
borykać w związku ze złożonością i burzliwością otoczenia - odpowiednio ukształtowany
system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania,
ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji
radzenie sobie ze złożonością organizacji - w firmie o prostej strukturze, jednym
nabywanym surowcu i jednym wytwarzanym produkcie, dla utrzymania kontroli wystarczy
menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy
użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną
strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu,
utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów
kontrolnych
ograniczanie kumulowania się błędów - niewielki błąd lub pomyłka rzadko wyrządza
poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i
powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle
groz
ne następstwa
minimalizowanie kosztów - skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo,
obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów
delegowanie uprawnień - nadzór kierowniczy nad podwładnymi - w jakim stopniu
realizują wyznaczone im cele?
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie
Obszary kontroli: koncentracja na zasobach
99
Proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie zasobów, tak
aby dały one odpowiednie wyniki, stąd potrzeba:
kontroli zasobów rzeczowych, która obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę
jakości i kontrolę sprzętu
kontroli zasobów ludzkich, która obejmuje działania w zakresie doboru i
obsady pracowników, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i
poziom nagradzania
kontroli zasobów informacyjnych, która obejmuje prognozowanie sprzedaży i
marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów
produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne
kontroli zasobów finansowych, która odgrywa centralną rolę w procesie
kontrolowania w organizacji, zarówno ze względu na jej znaczenie (np. w
zakresie utrzymania płynności finansowej organizacji, zarządzania zadłużeniem
organizacji), jak i z uwagi na powiązania z innymi obszarami zasobów
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie
Obszary kontroli: koncentracji na określonym szczeblu
100
Kontrola według szczebla w systemie organizacji, którego
dotyczy:
kontrola finansowa  zajmuje się zasobami finansowymi
organizacji (np. śledzenie należności w celu upewnienia się, że
klienci terminowo regulują swoje rachunki); wykorzystywane
narzędzia: bilans, rachunek zysków i strat, analiza wskaz
nikowa
kontrola operacji (np. kontrola jakości)  kontroluje się na
procesach wykorzystywanych przez organizacje do
przekształcania zasobów w produkty lub usługi
kontrola strukturalna  zajmuje się oceną stopnia, w jakim
elementy struktury organizacji służą zamierzonym celom (np.
śledzenie proporcji pracowników administracji, by mieć pewność,
że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów)
kontrola strategiczna  koncentruje się na ocenie skuteczności
wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
szczeble kontroli
101
Kontrola
strategiczna
Kontrola
strukturalna
Kontrola
Kontrola
operacji
finansowa
(procesów)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
proces kontroli
102
1. Ustalenie norm
2. Zmierzenie wyników
3. Porównanie wyników z normami
4. Ustalenie potrzeby działania korygującego
Utrzymanie status quo Korekta odchyleń Zmiana norm
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
etapy procesu kontroli
103
ustalenie norm i metod pomiaru efektu (norma to cel, z którym
porównywane będą póz
niejsze wyniki) - normy powinny logicznie wynikać
z celów organizacji; powinny być, podobnie jak one, skwantyfikowane, a
więc wyrażone w kategoriach mierzalnych; np. normy dla McDonalds a
mogą obejmować:
1. minimum 95% klientów  przywitanych w ciągu 3 minut od przybycia
2. wstępnie przygotowane hamburgery nie mogą pozostać w podgrzewaczu
dłużej niż 5 minut przed podaniem klientowi
3. wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości
pomiar efektywności (mierzenie wyników) - jest to czynność w
większości organizacji stała i powtarzalna; skuteczna kontrola wymaga
ustalenia odpowiednich mierników wyniku; Kiedy menedżer pragnie
kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych
wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży.
Menedżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu
jednostkowego albo rozmiarów produkcji (wyniki - w kontekście kontroli,
to parametry działalności, którą kontrolują menedżerowie)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
etapy procesu kontroli (cd.)
104
porównanie wyników z normami - wynik może być równy ustalonej
normie, może być wyższy lub niższy; kierownictwo może zdecydować o
dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podjąć działania
korygujące.
ocena i reagowanie (podjęcie działań korygujących) - zazwyczaj
podejmuje się jedno z trzech działań:
1. utrzymanie status quo - zaniechanie jakichkolwiek działań, jest to najczęściej
stosowane postępowanie wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach
wyznaczonych normami
2. działania korygujące odchylenie od normy - jeżeli norma obniżki kosztów
wynosi 4%, a osiągnięto 1%, być może konieczne będzie wzmocnienie
motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt
3. zmiana norm - może się okazać, że normy zostały ustalone na zbyt wysokim
lub niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm
przez dużą liczbę pracowników, bądz
też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden
pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Konieczność zmiany norm może
być również podyktowana zmianą warunków działania. np. norma przewidująca
wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawia się
nowy konkurent
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
cechy systemu kontrolnego
105
Skuteczny system kontrolny powinien być:
zintegrowany z planowaniem, a więc weryfikować stopień
realizacji celów przyjętych w planach
elastyczny, aby dostosować się do zachodzących zmian
dokładny, ponieważ, niestety, wielu menedżerów opiera decyzje
na niedokładnych informacjach; dostarczane informacje muszą
więc być dokładne
aktualny; dostarczane informacje na temat obserwowanych
wyników muszą być aktualne; informacja musi być dostarczana
tak często, jak tego wymaga charakter kontrolowanej
działalności
obiektywny, np. w przypadku oceny przez menedżerów sytuacji
kadrowej podległych im jednostek
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie:
opór wobec kontroli
106
Opór pracowników wobec kontroli najczęściej pojawia się w
przypadku:
nadmiernie rozbudowanej kontroli  czasami organizacje dążą do
objęcia kontrolą zbyt wielu aspektów zachowań w miejscu pracy
błędów w koncentracji  system kontroli może być zbyt wąski albo
może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych, nie
pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację (np. norma
sprzedaży, która zachęca do agresywnej taktyki jej maksymalizacji,
może prowadzić do zaniedbywania sprawy pozyskiwania przychylności
wieloletnich, wiernych klientów)
nagradzaniu nieefektywności  np. ukaranie za efektywność wydziału,
który zaoszczędził na koniec roku 5000 $, obcięciem budżetu na kolejny
rok oraz nagrodzenie za nieefektywność wydziału, który wykazał stratę
3000 $, zwiększeniem budżetu
niechęci do brania odpowiedzialności za wyniki  ludzie, którzy nie
chcą odpowiadać za swoje błędy lub pracować tak intensywnie, jak
oczekuje ich przełożony, opierają się kontroli
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola jakości
107
Kontrola jakości to zbiór funkcji i działań, których
celem jest zapewnienie osiągnięcia ustanowionych
standardów jakości. Oznacza to, że kontroli można
poddać produkt lub proces jego powstawania, które
opisane są pewnymi mierzalnymi charakterystykami.
W ramach kontroli jakości realizowane są trzy
podstawowe funkcje:
ustanowienie standardów
porównanie charakterystyk badanego procesu (produktu)
ze standardami
podjęcie działań korygujących
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
proces kontroli jakości
108
Standard
Tak
Czy wystąpiła
Wprowadzenie Weryfikacja
zgodność?
Nie
Działanie korygujące
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola jakości
109
Wśród przyczyn zmienności procesu (nazywanej
również zmiennością jakości) wyróżnić można
przyczyny:
losowe (systemowe) - cechują się tym, że jest ich wiele oraz
że skutek każdej z nich jest stosunkowo mały w porównaniu
z przyczynami drugiego rodzaju
specjalne (sporadyczne) - występują rzadziej, ale ich skutek
może być znaczący np. sytuacja, w której nowy pracownik
podejmuje pracę bez należytego szkolenia lub w złej
kondycji psychofizycznej
Odpowiedzialność za przyczyny systemowe spoczywa
całkowicie na kierownictwie, natomiast za przyczyny
specjalne, dodatkowo na pracownikach.
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard
110
Balanced Scorecard (BSC)  zrównoważona karta wyników
pozwala kontrolować proces wdrażania i realizacji strategii w 4
głównych perspektywach:
finansowej
klienta
procesów wewnętrznych
rozwoju (innowacji)
BSC pozwala określić, jaką wiedzę i umiejętności potrzebują
pracownicy (rozwój), aby ulepszać i budować odpowiednie
strategiczne umiejętności oraz podnosić sprawność realizowanych
procesów biznesowych (procesy wewnętrzne), które dostarczają
wartość na rynek (klienci), prowadząc do wzrostu wartości dla
akcjonariuszy (finanse).
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)
111
Perspektywa finansowa - wzrost wartości dla
akcjonariuszy:  Co powinniśmy zapewnić naszym
inwestorom, aby odnosili sukces finansowy?
Mierniki:
zysk operacyjny
ROI (stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału)
EVA (ekonomiczna wartość dodana)
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)
112
Perspektywa klienta - dostarczanie wartości na
rynek:  Jacy powinniśmy być dla naszych klientów,
aby zrealizować naszą misję?
Mierniki:
poziom satysfakcji klientów
liczba nowych klientów
poziom lojalności klientów
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)
113
Perspektywa procesów wewnętrznych - ulepszanie i budowanie
odpowiednich strategicznych umiejętności i podnoszenie sprawności
procesów biznesowych:  Jakie procesy musimy udoskonalić, aby
usatysfakcjonować naszych udziałowców i klientów?
Mierniki:
koszty procesów niepowiązanych z realizacją strategii firmy / koszty
całkowite
koszty działań nie tworzących wartości dla klienta / koszty całkowite
wskaz
nik efektywności cyklu wytwarzania
koszty zapobiegania złej jakości / całkowite koszty jakości
koszty nieprodukcyjnych mocy przerobowych / koszty wykorzystanych
mocy przerobowych
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA
Kontrolowanie  przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)
114
Perspektywa rozwoju (innowacji): Jakiej wiedzy i
umiejętności potrzebują pracownicy? Czy
zachowamy zdolność do zmiany i wzrostu, aby
zrealizować naszą misję?
Mierniki:
indeks satysfakcji pracownika
przychód na pracownika
dostępność informacji strategicznej
dopasowanie celów osobistych
dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZ
DZANIA