Moduł II
Pojęcie i metody zarządzania
Wprowadzenie
1. Pojęcie zarządzania
2. Funkcje zarządzania
2.1. Planowanie
2.2. Organizowanie
2.3. Przewodzenie/motywowanie
2.4. Kontrola
3. Koncepcje zarządzania
3.1. Podejście naukowe
3.2. Podejście administracyjne
3.3. Podejście humanistyczne
3.4. Podejście systemowe
4. Metody zarządzania
4.1. Lean management
4.2. Just-in-time
4.3. Benchmarking
5. Funkcja kontrolna w zarządzaniu
5.1. Definicja
5.2. Funkcje kontroli
5.3. Rodzaje kontroli
5.4. Fazy kontroli
5.5. Skuteczność kontroli
Podsumowanie
Bibliografia
Wprowadzenie
1
Zarządzanie jest pojęciem złożonym. Literatura przedmiotu bogata jest w różne podejścia i
próby definiowania zarządzania  badacze starali się wyjaśnić je z różnych perspektyw.
Najczęściej wykorzystuje się podejście przez pryzmat funkcji czy  inaczej mówiąc  faz
zarządzania, które składają się na całość procesów zarządczych w organizacji. Zanim jednak
H. Fayol zaproponował takie rozumienie zarządzania, nauki o zarządzaniu miały już pewną
historię. Ewoluowały one, akcentując pewne wartości silniej, jak na przykład zasoby ludzkie
w opozycji do uznawanych wcześniej za najważniejsze kwestii natury technicznej i czysto
naukowej (dającej się policzyć, zmierzyć, przekalkulować). Wszystkie te podejścia składają
się na dorobek współczesnych nauk o zarządzaniu. Stąd konieczne jest choćby krótkie
przybliżenie ich rozwoju. Obecnie organizacje posługują się wieloma metodami zarządzania.
W dobie zmiennego otoczenia i silnej konkurencji znaczenia nabierają te z nich, które
pozwalają organizacjom wygrać wyścig o miejsce na rynku. Dlatego warto bliżej przyjrzeć
się metodzie lean management, pozwalającej na redukcję kosztów organizacji przez jej
 odchudzenie , metodzie just-in-time, która umożliwia zredukowanie kosztownych zapasów,
oraz benchmarkingowi, dzięki któremu można spróbować dorównać najlepszym w swojej
branży, korzystając z ich własnych sposobów na walkę rynkową.
1. Pojęcie zarządzania
Pojęcie zarządzania jest dość złożone, w związku z czym w literaturze można spotkać wiele
jego definicji. Mimo różnych podejść do problematyki z pewnością można podać pewne
elementy wspólne, które porządkują spojrzenie na pojęcie zarządzania. Takimi elementami są
(Bielski, 2004: 167):
�� uznanie, że pojęcie zarządzania ściśle wiąże się z pojęciem organizacji  procesy
zarządzania mają bowiem miejsce w organizacjach,
�� uznanie podmiotowej roli człowieka w procesach zarządzania (nie oznacza to, że
człowiek nie może być też przedmiotem zarządzania)  człowiek podejmuje decyzje,
działa w sposób rozmyślny.
2
Zarządzanie można spróbować wyjaśnić przez pryzmat zasobów organizacji (Griffin, 2005:
5 6). Posiadane przez organizacje zasoby (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne)
trzeba z sobą powiązać, skoordynować tak, aby wszystkie  działały i służyły na użytek
celów, dla których funkcjonuje dana organizacja. Podejmowanie takich decyzji to właśnie
zarządzanie. Dokonuje się ono za sprawą działań o charakterze decyzyjnym, które spełniają
następujące funkcje: planowania, organizowania, motywowania (czy przewodzenia) i
kontrolowania. Funkcje te nazywa się funkcjami zarządzania (Bielski, 2004: 172).
Zarządzanie można zatem zdefiniować jako  zestaw działań (obejmujący planowanie i
podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludz
mi, i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny
(Griffin, 2005: 6).
Można wyróżnić siedem cech charakteryzujących zarządzanie (Koz
miński, Piotrowski, 2010:
62 67):
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Ludzie to najcenniejszy zasób organizacji.
Muszą oni współdziałać na rzecz osiągnięcia celów organizacji.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Musi uwzględniać kulturę danej
społeczności, a niekiedy wielokulturowość członków organizacji.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań,
jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Powinny one angażować członków
organizacji w działania dla organizacji.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, a
więc adaptacji do zmieniających się uwarunkowań, doskonalenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. Służą temu zasoby i procesy informacyjne
wpływające zarówno na wnętrze, jak i na otoczenie organizacji.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaz
ników pozwalających na ocenę
podejmowanych działań w celu ich poprawy.
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy
ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient (odbiorca usług lub produktów
organizacji, niekoniecznie typu profit).
2. Funkcje zarządzania
3
Nie jest łatwo podać jedną pełną definicję zarządzania. W dorobku nauk o zarządzaniu
znajdują się prace H. Fayola, który wyodrębnił pewne charakterystyczne fazy lub  inaczej
mówiąc  funkcje zarządzania, wspólnie składające się na to pojęcie. Są nimi: planowanie,
organizowanie, przewodzenie (motywowanie) i kontrola.
Rysunek 1. Funkcje Fayola
y
ródło: Opracowanie własne.
2.1. Planowanie
Planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie, jak najlepiej można je
osiągnąć (Griffin, 2005: 9). Podstawą planowania jest podejmowanie decyzji  jest ono
jednocześnie częścią procesu planowania i zawiera w sobie wybór najwłaściwszego trybu
działania. Planowanie oznacza decydowanie o podjęciu działań zorientowanych na
wywoływanie zjawisk, które samoistnie nie miałyby miejsca (Chrostowski, Szczepankowski,
2010: 179).
Poniższy rysunek przedstawia proces planowania właściwy dla wielu organizacji. Jest on
uwarunkowany przez otoczenie organizacji  zarówno bliższe, jak i dalsze otoczenie ma
wpływ na wybór celów organizacji oraz sposobów ich osiągnięcia. Niezbędne jest także
określenie misji organizacji, która wynika z wizji organizacji. Wizja to obraz organizacji w
przyszłości, do którego dążą uczestnicy organizacji, a misja to precyzyjne wyrażenie tych
dalekosiężnych zamierzeń, sformułowanie wizji (Obłój, 2007: 389). Misja określa
posłannictwo organizacji (np. hasło Nokii  Connecting People ). To ona wyznacza cele,
założenia, wartości i kierunki działania. Na jej podstawie ustalane są cele i plany  jest
bezpośrednio z
ródłem celów i planów strategicznych (dalekosiężnych, długookresowych). Z
tych strategicznych celów i planów wynikają cele i plany taktyczne, służące osiągnięciu
4
celów strategicznych i realizacji strategicznych planów. Cele operacyjne z kolei służą
osiągnięciu określonych wcześniej celów taktycznych i realizacji planów taktycznych.
Otoczenie organizacji
Misja organizacji
Cele Przesłanki Wartości Kierunki
Cele strategiczne Plany strategiczne
Cele taktyczne Plany taktyczne
Cele operacyjne
Plany operacyjne
Rysunek 2. Proces planowania
y
ródło: Griffin, 2005: 211.
Cele organizacji mają zasadnicze znaczenie dla sprawności jej funkcjonowania. Spełniają
następujące funkcje (Griffin, 2005: 212 213):
�� dostarczają wskazówek i pozwalają na jednolite ukierunkowanie działań uczestników
organizacji,
�� praktyka ustalania celów silnie oddziałuje na inne aspekty planowania  ustalanie celów
sprzyja sprawnemu planowaniu, które z kolei ułatwia osiąganie celów,
�� motywują pracowników,
�� są skutecznym instrumentem oceny i kontroli  dzięki nim weryfikujemy skuteczność
podejmowanych działań.
Ustalenie celów jest podstawą do opracowania planu  sposobu osiągnięcia zamierzonego
celu. Różnice między poszczególnymi rodzajami planów prezentuje poniższa tabela.
Tabela 1. Cechy planów strategicznych, operacyjnych i taktycznych
Cechy Plan
strategiczny taktyczny operacyjny
5
Zakres Jeden główny aspekt Duża liczba pól Pojedyncze działanie
rozwoju lub zadania
Złożoność Bardzo dużo Wiele zmiennych Mała liczba
zmiennych zmiennych
Cel planowania Misja organizacji Doprowadzenie do Wykonanie zadania
pożądanych
rezultatów w krótkim
okresie
Charakter czynności Twórczy Bilansujący i Odtwórczy,
planistycznych alokacyjny postępowanie według
wytycznych
Agregacja informacji Wysoka Niska Niska
y
ródło: Chrostowski, Szczepankowski, 2010: 190.
2.2. Organizowanie
Kiedy już określono cele organizacji i zaplanowano zadania do wykonania, niezbędne jest
 zorganizowanie się w celu wykonania tych zadań i osiągnięcia założonych celów.
Organizowanie można określić jako  decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i
zasobów organizacji (Griffin, 2005: 343). Oznacza to podjęcie decyzji w następujących
obszarach (Griffin, 2005: 343 368):
�� projektowanie stanowisk pracy  określenie obowiązków poszczególnych osób w
procesie pracy, np. specjalizacja stanowisk,
�� grupowanie stanowisk  np. według funkcji (sprzedaż, zaopatrzenie), według klienta
(odbiorcy instytucjonalni, osoby fizyczne),
�� ustalanie hierarchicznej zależności między stanowiskami, rozpoczynając od ustalenia
łańcucha poleceń,
�� rozdzielanie uprawnień decyzyjnych między stanowiska  przez delegowanie uprawnień
na poszczególne stanowiska czy wydziały oraz decentralizację,
�� koordynacja czynności między stanowiskami  między stanowiskami i wydziałami
istnieją współzależności,
6
�� różnicowanie stanowisk pracy na liniowe i sztabowe  stanowisko liniowe to stanowisko
w bezpośrednim łańcuchu wydawania poleceń, jemu wydawane jest polecenie wykonania
zadania, może ono zlecać jego wykonanie stanowiskom podległym, natomiast stanowisko
sztabowe to takie, które służy poradą i wsparciem dla stanowisk liniowych.
Organizowanie polega zatem na dokonywaniu podziału pracy i uprawnień decyzyjnych oraz
pozyskiwaniu i wykorzystywaniu zasobów ludzkich oraz zasobów rzeczowych i finansowych.
Podział ten sprzyja realizacji wcześniej nakreślonych celów organizacji.
2.3. Przewodzenie/motywowanie
Jeśli już zaplanowano działania oraz zorganizowano zasoby organizacji w sposób
umożliwiający wykonywanie zadań związanych z osiąganiem celów organizacji, niezbędne
jest ustalenie mechanizmów, które sprawią, iż uczestnicy danej organizacji będą chcieli dla
niej działać. Organizacja powinna zapewniać uczestnikom jakąś formę nagrody za działanie
w interesie jednostki. Wybór instrumentów motywowania, czyli narzędzi powodujących, że
członkowie organizacji zachowają się w określony, pożądany sposób, zależy od wielu
czynników, jak choćby cech osobowości czy charakteru pracy.
Nakłonienie uczestników organizacji do działania w jej interesie wymaga sprawnego
przywództwa. Przywództwo to zarówno proces, jak i właściwość (Griffin, 2005: 553).
Rozumiane jako proces oznacza wykonywanie czynności związanych z przewodzeniem,
natomiast jako właściwość  cechy przywódcze.
Przywództwo jako proces to używanie niepolegającego na przymusie wpływu do
kształtowania celów grupy czy organizacji, motywowania zachowań ukierunkowanych na
osiągnięcie tych celów oraz wsparcia w ustalaniu kultury grupy lub organizacji (Griffin, 2005:
554).
Przywódca to osoba potrafiąca oddziaływać na zachowania innych bez konieczności
uciekania się do użycia siły, osoba akceptowana w roli przywódcy (Griffin, 2005: 554).
Do efektywnego przewodzenia w organizacji niezbędne jest zrozumienie wielu aspektów i
czynników, takich jak: podstawowe czynniki osobowościowe kształtujące człowieka, relacje
interpersonalne, procesy i narzędzia motywacji, sposoby wywierania wpływu na ludzi,
procesy komunikacji czy zarządzanie zespołami (Griffin, 2005: 11). W literaturze można
spotkać wiele podejść do procesu motywowania pracowników. W większości przypadków są
7
one zbieżne z ogólnymi koncepcjami zarządzania, które w różny sposób traktują rolę
czynnika ludzkiego w organizacji.
2.4. Kontrola
Po wyznaczeniu celów i opracowaniu planów działania, zorganizowaniu zasobów wokół
przyjętych celów i doborze instrumentów motywowania, można przyjąć, że organizacja
funkcjonuje na rzecz wykonania przyjętych zadań oraz zmierza do osiągnięcia ustalonych
celów. Może się jednak okazać, iż rozwiązania przyjęte w poprzednich fazach procesu
zarządzania nie są właściwe i organizacja działa niesprawnie. Tak więc niezbędna jest funkcja
kontrolna. Kontrolowanie oznacza  obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu celów
(Griffin, 2005: 11). Można wskazać następujące podstawowe formy kontroli (Kieżun, 1998:
367):
�� kontrola wstępna,
�� kontrola bieżąca,
�� kontrola rezultatów.
Kontrola wstępna dotyczy etapu planowania, kontrola bieżąca ocenia proces realizacji,
natomiast kontrola rezultatów wiąże się z weryfikacją efektów w zestawieniu z planami.
Kontrola może dotyczyć każdego z zasobów organizacji. Cele kontroli prezentuje poniższy
rysunek.
przystosować się do zmian w otoczeniu ograniczać kumulowanie się błędów
Kontrola pomaga organizacji
radzić sobie ze złożonością organizacji
minimalizować koszty
Rysunek 3. Cele kontroli
y
ródło: Griffin, 2005: 655.
8
3. Koncepcje zarządzania
Nauki o zarządzaniu mają długą historię. Na przestrzeni lat powstały różne szkoły i podejścia
do procesów zarządczych. Wśród nich wymienić można szkołę klasyczną (zarządzanie
naukowe i administracyjne), podejście humanistyczne czy podejście systemowe. Nie
wyczerpuje to jednak długiej listy nurtów w naukach o zarządzaniu, które prezentuje literatura
przedmiotu.
3.1. Podejście naukowe
Naukowe zarządzanie to podejście skupiające się na polepszaniu działania poszczególnych
pracowników (Griffin, 2005: 12).
Podejście naukowe jest jednym z klasycznych spojrzeń na proces zarządzania. Wśród
twórców tego podejścia należy wymienić: F. Taylora, F. Gilbretha, L. Gilbreth, H. Ganita i H.
Emersona. Najbardziej znane są dokonania amerykańskiego inżyniera  F. Taylora. (Rytel,
1936: 12). To właśnie on opracował system zarządzania, którego trzon stanowi pięć zasad
(Morgan, 2005: 29):
1. Cała odpowiedzialność za zorganizowanie pracy powinna spoczywać na kierowniku.
Kierownik powinien planować pracę, projektować jej składowe. Rolą pracownika jest
wykonywanie zadań.
2. Do określenia najefektywniejszego sposobu wykonywania pracy trzeba użyć metod
naukowych.
3. Należy dobrać jak najlepszego pracownika do naukowo zaplanowanej dla niego pracy.
4. Pracownik powinien być przeszkolony, aby mógł wydajnie pracować.
5. Konieczne jest stałe kontrolowanie pracy pracownika dla pewności, że przestrzega on
odpowiednich procedur i dla osiągania przez niego najlepszych rezultatów.
Takie naukowe podejście wymaga szczegółowej obserwacji i pomiaru najbardziej rutynowej
pracy. Wciąż jednak jest obecne w wielu organizacjach, które szczegółowo ustalają np. czas
wykonywania poszczególnych czynności, precyzują zwroty, jakich należy używać w
9
kontaktach z klientem itp. Naukowe zarządzanie przez lata było doskonalone i
dopracowywane. Współcześnie podejście F. Taylora jest krytykowane, a przedmiotem
największej krytyki jest to, iż oddzielał on planowanie od wykonywania pracy, co ma
negatywne konsekwencje dla efektywności wykonywanej pracy (Morgan, 2005: 31).
3.2. Podejście administracyjne
Zarządzanie administracyjne, w przeciwieństwie do podejścia naukowego, nie koncentruje
się na poszczególnych elementach, lecz na całości organizacji. Najbardziej znanym
przedstawicielem tego nurtu był H. Fayol, twórca koncepcji czterech faz (funkcji) zarządzania
(Rytel, 1936: 12). Za istotną tezę Fayola trzeba uznać stwierdzenie, że każdy może nauczyć
się być kierownikiem.
H. Fayol podzielił czynności przedsiębiorstwa na (Kieżun, 1998: 63):
�� techniczne (produkcja),
�� handlowe (kupno, sprzedaż, zamiana),
�� finansowe (pozyskiwanie kapitału),
�� ubezpieczeniowe (ochrona majątku i ludzi),
�� rachunkowe (bilans, ustalanie cen),
�� administracyjne (cztery funkcje zarządzania).
Uważał on, iż każda z powyższych grup czynności wymaga następujących kwalifikacji
(Kieżun, 1998: 64):
�� fizycznych,
�� umysłowych,
�� moralnych,
�� wykształcenia,
�� umiejętności szczególnych dla danej czynności,
�� doświadczenia.
Wśród przedstawicieli zarządzania administracyjnego wskazać trzeba także M. Webera, który
miał istotny wkład w koncepcję biurokracji opierającej się na racjonalnym zestawie
wytycznych do maksymalnie efektywnego kształtowania struktury organizacji (Griffin, 2005:
45).
10
3.3. Podejście humanistyczne
Podejście humanistyczne akcentuje rolę czynnika ludzkiego. Kierunek human relations to
podejście, według którego członkowie organizacji reagują przede wszystkim na społeczny
kontekst miejsca pracy. Takie spojrzenie zaczęło rozwijać się na gruncie eksperymentu
prowadzonego pod kierownictwem E. Mayo w zakładach Western Electric Company w
Hawthorne. Badania dotyczyły związku między warunkami pracy a występowaniem
zmęczenia i nudy. Odkryto, iż sam fakt zainteresowania ludz
mi w tej organizacji, ich pracą,
potrzebami, ma istotny wpływ na ich pracę. Dostrzeżono, że równie ważna jak formalna,
organizacyjna czy administracyjna strona organizacji jest jej  ludzka strona (Morgan, 2005:
43).
Kierunek ten rozwinięty został przez takich badaczy, jak A. Maslow i D. McGregor. Maslow
sformułował teorię piramidy potrzeb człowieka, zgodnie z którą dążenie do zaspokojenia
potrzeb wyższego rzędu (jak choćby potrzeba samorealizacji) jest możliwe dopiero po
zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu (np. potrzeb fizjologicznych).
D. McGregor stworzył teorię X i teorię Y, a zawarte w obydwu teoriach podejścia kształtują
między innymi postępowanie kierowników w stosunku do podwładnych. Teoria X to pogląd
pesymistyczny i negatywny względem pracowników, charakterystyczny dla naukowego
zarządzania. Według niej człowiek jest z natury leniwy i nie jest skłonny do przejmowania
jakiejkolwiek inicjatywy. Praca jest dla niego złem koniecznym, potrzebnym do zaspokojenia
swoich podstawowych ekonomicznych potrzeb. Teoria Y odzwierciedla kierunek human
relations, jest nastawiona pozytywnie do czynnika ludzkiego. Według niej człowiek jest z
natury chętny do pracy, szuka nowych możliwości rozwoju, nie boi się brać
odpowiedzialności za swoje działanie.
3.4. Podejście systemowe
Postrzeganie organizacji jako systemu jest współcześnie podstawą wielu koncepcji. System to
 zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, gdzie każdy składnik
połączony jest z innym bezpośrednio lub pośrednio (Ackoff, 2004: 19).
Postrzegając organizację jako system, można lepiej zrozumieć znaczenie otoczenia
organizacji oraz zależności między poszczególnymi częściami składowymi organizacji.
11
Organizacje są bowiem systemami otwartymi  czerpią z otoczenia, a jednocześnie wnoszą
do niego pewien wkład i oddziaływanie. Systemowe podejście do organizacji obrazuje
poniższy rysunek.
Sprzężenie zwrotne
Nakłady z otoczenia: Procesy transformacji: Wyniki do otoczenia:
�� ludzkie �� technika �� produkty/usługi
�� rzeczowe �� systemy operacyjne �� zyski/straty
�� finansowe �� systemy �� zachowania
administracyjne pracownicze
�� informacyjne
�� systemy kontroli �� informacje
Rysunek 4. Systemowe podejście do organizacji
y
ródło: Griffin, 2005: 55.
Organizacja działa w bardzo niepewnym otoczeniu, co powoduje, że jej podsystemy muszą
pracować nie tylko nad wzajemną współpracą w dążeniu do osiągnięcia założonego celu, ale
również nad jak najlepszym odnalezieniem się w panującej rzeczywistości. Dzieje się tak w
myśl zasady wymienności i równowagi między zależnością podsystemów a burzliwie
zmieniającym się otoczeniem.
4. Metody zarządzania
Współcześnie wiele organizacji korzysta z wypracowanych zarówno przez badaczy, jak i
praktyków metod zarządzania. Istnieje wiele kryteriów klasyfikacji stosowanych i
12
wypracowanych metod. Warto przyjrzeć się tym, które wydają się szczególnie użyteczne w
obliczu rosnącej konkurencji. Stosowanie przedstawionych poniżej metod stwarza szansę na
wygranie walki o udział w rynku przez redukcję kosztów za sprawą eliminacji zbędnych
działań i procesów (lean management), przez redukcję kosztów utrzymywania zapasów (just-
in-time), a także przez wykorzystywanie sposobów konkurentów na osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej (benchmarking).
4.1. Lean management
Współczesne organizacje zmuszone są do ciągłego rywalizowania w dobie ograniczonych
zasobów i rosnącej konkurencji. Poszukuje się zatem optymalnych rozwiązań pozwalających
na poprawę ich funkcjonowania. Utrudnieniem w działalności jest niekiedy zbyt rozbudowana
struktura, w której długie procesy decyzyjne, ograniczona kontrola nad bieżącą działalnością
oraz wysokie koszty utrzymania stanowią barierę dla sprawności. Tym samym firmy często
stają w obliczu następujących problemów (Pawlak, 2007: 94):
�� niskiej produktywności,
�� dużych zapasów,
�� długich cyklów produkcyjnych,
�� słabej płynności finansowej,
�� wysokiej  usterkowości .
W przypadku zaistnienia takich problemów konieczne staje się często  odchudzenie
organizacji, skupienie się na czynnikach tworzących rzeczywistą wartość, koncentracja na
wartości, którą wnosi dana organizacja i przeniesienie innych działań poza obręb organizacji.
Lean oznacza więc  wyszczuplanie lub  odchudzanie .  Zanim zaczniesz cokolwiek
doskonalić, zastanów się, czy to, co robisz, jest niezbędnie potrzebne, by zrealizować zadania,
które przed Tobą stoją (Czerska, 2009: 15). W odniesieniu do przedsiębiorstwa koncepcja
lean management nie oznacza jednak wyłącznie odchudzania  oznacza osiągnięcie takiej
sprawności, aby być (Czerska, 2009: 15):
�� elastycznym (umieć dostosować się do zmiennego otoczenia),
�� sprężystym (szybko i dynamicznie reagować na zmiany).
13
 Odchudzenie przedsiębiorstwa sprawia, że klienci kupujący jego produkt płacą za jego
wytworzenie, a nie za funkcjonowanie rozbudowanej struktury organizacyjnej, magazynów,
hal, transportu itp.
4.2. Just-in-time
Koncepcja just-in-time odnosi się do problemu zapasów. Zapasy w organizacji są bowiem
z
ródłem kosztów (Milewska, Milewski, 2001: 10):
�� magazynowania (w tym amortyzacji magazynu, wyposażenia magazynu, transportu
wewnętrznego, kosztów personelu itp.),
�� utrzymywania zapasów (czyli kosztu finansowania zapasów, zamrożenia kapitału,
ubezpieczenia zapasów, ryzyka kradzieży, utraty wartości rynkowej w czasie).
Zatem im niższy poziom zapasów, tym mniejsze obciążenie finansowe dla organizacji. Trzeba
jednak pamiętać, iż występuje też zależność odwrotna, mianowicie niektóre koszty spadają
wraz ze wzrostem poziomu zapasów, na przykład (Milewska, Milewski, 2001: 10 11):
�� koszty transportu są niższe przy dowozie do klienta większych partii, a więc
utrzymywania większych zapasów  te jednak kosztują,
�� koszty zakupu komponentów są niższe przy zakupie większych partii, ale potem trzeba je
magazynować,
�� w przypadku kosztów zamówień handlowych przy większych partiach spadają koszty
transakcyjne,
�� w przypadku kosztów przestawienia produkcji elastyczność produkcji jest droższa, lecz
mniejsza elastyczność generuje kosztowne zapasy,
�� w przypadku kosztów wynikających z braku zapasów brak dostępności w magazynach
produktów, na które jest popyt, generuje koszty utraconych korzyści.
System just-in-time zakłada dostosowanie liczby komponentów do produkcji oraz ilości
towarów dla odbiorcy dokładnie do potrzeb. Oznacza redukcję zapasów do ilości niezbędnie
wymaganej.
4.3. Benchmarking
14
Benchmarking jest sztuką odkrywania tego, jak i dlaczego niektóre organizacje funkcjonują
sprawniej niż inne, a jego celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk (Kotler,
1994: 214). Benchmarking składa się z siedmiu etapów (Kotler, 1994: 214):
�� określenia przedmiotu benchmarkingu,
�� określenia najistotniejszych badanych zmiennych,
�� określenia najlepszych w swojej klasie organizacji,
�� oceny sprawności funkcjonowania tych organizacji,
�� oceny własnej sprawności funkcjonowania,
�� określenia programów i działań w celu zniwelowania luki,
�� wdrażania i monitorowania rezultatów.
Koncepcja benchmarkingu używana była początkowo w sektorze przedsiębiorstw, obecnie
wykorzystywana jest również w sektorze organizacji pozarządowych.
Należy pamiętać o zagrożeniach stosowania benchmarkingu, takich jak zbytnie poleganie na
wzorcach, co może zagłuszać własną pomysłowość oraz uśpić czujność (analizowane
organizacje mogą posuwać się naprzód, podczas gdy my tworzymy model naśladowania ich
dotychczasowych działań). Tym niemniej, jest to dość efektywna metoda poprawy własnego
funkcjonowania, jeśli jesteśmy świadomi jej wad i potrafimy je wyeliminować (Szołtysek,
2007).
5. Funkcja kontrolna w zarządzaniu
Ocena efektywności działania organizacji ściśle wiąże się z pojęciem kontroli.
Kontrola jest jedną z funkcji zarządzania, można powiedzieć, iż jest funkcją  spinającą
pozostałe funkcje. Jeśli bowiem przyjąć, iż organizacja zaplanowała swoje działania (funkcja
planowania), następnie zorganizowała się wokół zamierzonych celów (funkcja
organizowania), podjęte też zostały decyzje co do osoby przywódcy oraz sposobu
motywowania pracowników (funkcja przewodzenia i motywowania), konieczne jest
sprawdzenie słuszności decyzji podejmowanych w kolejnych fazach.
5.1. Definicja kontroli
15
Kontrolę można rozumieć jako  proces działania kierownictwa organizacji, którego
naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich
przyszłej sprawności i skuteczności (Szczepankowski, 2010: 199). Jak w przypadku innych
pojęć, w literaturze przedmiotu można znalez
ć również inne interpretacje tego pojęcia. Dla
przykładu, mówi się, że kontrola jest funkcją zarządzania mającą na celu ustalenie, czy efekty
podejmowanych działań są zgodne z celami, i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie
współdziałają na rzecz ich osiągnięcia (Kieżun, 1997: 360).
Kontrola jest niezbędnym elementem procesu zarządzania. Trzeba bowiem mieć na
uwadze, iż nawet jeśli w procesie planowania cele i zadania przyjęte do realizacji były
całkowicie słuszne, to organizacja jako system otwarty uzależniona jest od otoczenia, a ono
jest przecież zmienne. Może też okazać się, że przyjęta organizacja pracy czy system
motywacyjny nie pozwalają na osiągnięcie założonych celów. Zmiany zarówno wewnątrz
organizacji, jak i w jej otoczeniu implikują konieczność kontrolowania rezultatów,
ewentualnej korekty przyjętych działań i ponownego ustalenia celów. Kontrola jest zatem
ściśle powiązana z funkcją planowania. Jeśli bowiem zidentyfikujemy sytuację istnienia
rozbieżności między stanem rzeczywistym a pożądanym, niezbędne będzie wdrożenie działań
dostosowawczych, a więc (Szczepankowski, 2010: 199):
�� takiej zmiany działań, aby ich rezultaty zbliżyły się do zaplanowanych,
�� analizy i zmiany planu,
�� ponownej oceny sposobu, trybu i instrumentów kontroli, tak aby mieć pewność ich
skuteczności w ocenie planu oraz przyjętych celów.
5.2. Funkcje kontroli
Można stwierdzić, iż kontrola powinna być nieustającym, systematycznym procesem
analizy i oceny podejmowanych działań z perspektywy przyjętych celów. Jest konieczna, a
tym samym niezwykle przydatna. Kontrola spełnia bowiem następujące funkcje (Griffin,
2005: 655 657):
�� dostarcza organizacji sposobów dostosowania się do zmian w otoczeniu,
�� ogranicza kumulowanie się błędów,
�� pomaga radzić sobie ze złożonością organizacji,
�� sprzyja minimalizacji kosztów.
16
W literaturze wskazuje się jeszcze inny podział funkcji kontroli, a mianowicie na
(Szczepankowski, 2010: 212):
�� funkcję ochronną,
�� funkcję kreatywną.
Funkcja ochronna (zapobiegająca) polega na zabezpieczaniu przed spadkiem
sprawności organizacji, co mogłoby prowadzić do strat  zarówno materialnych, jak i
niematerialnych. Funkcja kreatywna (inspirująca) wyraża się w pobudzaniu i inicjowaniu
działań na rzecz podnoszenia sprawności organizacji.
Powyżej przedstawiono podział funkcji kontroli z uwagi na jej cel. Można jednak
podzielić też funkcje kontroli na (Szczepankowski, 2010: 213 214):
�� informacyjną,
�� instruktażową,
�� pobudzającą,
�� profilaktyczną.
Funkcja informacyjna polega na dostarczaniu organowi zarządzającemu informacji
niezbędnych w procesie podejmowania decyzji, a także informacji o ewentualnych
nieprawidłowościach. Funkcja instruktażowa wyraża się w tym, iż dzięki procesowi
kontroli kontrolujący jest w stanie doradzić kontrolowanemu w zakresie wykonywanych
przez niego działań. Jeśli chodzi o funkcję pobudzającą kontroli, polega ona na
oddziaływaniu stymulująco i motywująco na uczestników organizacji. Kontrola działa też
profilaktycznie  przez zapobieganie niekorzystnym zjawiskom.
5.3. Rodzaje kontroli
Kontrola jest nieodłącznym elementem procesu zarządzania. Proces zarządzania
dotyczy organizacji, która nie dość, że składa się z różnych zasobów, zachodzi w niej wiele
procesów, to jest jeszcze systemem otwartym, wymieniającym zasoby z otoczeniem. Stąd
proces kontroli może dotyczyć każdego z zasobów czy też procesów organizacji. Kontrola
może być dokonywana przez różne podmioty. Może mieć różny charakter, tryb czy zakres,
odbywać się w różnych odstępach czasowych czy też dotyczyć różnych faz zachodzących w
organizacji procesów. Rodzaje kontroli przedstawia poniższa tabela.
17
Tabela 1. Rodzaje kontroli
Kryterium podziału Rodzaj kontroli
Zasoby organizacji Kontrola zasobów rzeczowych
Kontrola zasobów społecznych
Kontrola zasobów finansowych
Kontrola zasobów informacyjnych
Podmiot kontroli Kontrola przez każdego wykonawcę
(samokontrola)
Kontrola przez kierownika
Kontrola przez zawodowych kontrolerów
Przedmiot kontroli Kontrola operacji (produkcji)
Kontrola finansowa
Kontrola działań marketingowych
Kontrola prac badawczo-rozwojowych
Kontrola aspektów prawnych
Cechy organizacyjne Kontrola funkcjonalna
Kontrola instytucjonalna
Usytuowanie organu kontroli Kontrola wewnętrzna
Kontrola zewnętrzna
Okres objęty kontrolą Kontrola wstępna
Kontrola bieżąca
Kontrola końcowa
Zakres działań kontrolnych Kontrola pełna
Kontrola wycinkowa
Tryb podejmowania kontroli Kontrola planowa
Kontrola doraz
na
Charakter kontroli Kontrola formalna
Kontrola merytoryczna
Kontrola dokumentacyjna
Kontrola rzeczowa
y
ródło: Szczepankowski, 2010: 215.
Kontrola zasobów rzeczowych będzie odnosić się do takich aspektów, jak zapasy,
zagospodarowanie nieruchomości czy urządzenia i wyposażenie budynków. Kontrola
zasobów społecznych może odwoływać się do procesu rekrutacji, oceny pracowników czy
rozwoju pracownika. Kontrola zasobów finansowych może odwoływać się do sposobu
zarządzania gotówką, wyniku finansowego czy przepływów pieniężnych, informacyjnych
zaś na przykład do aktualności spisów czy rejestrów. Możemy też wyodrębnić samokontrolę,
gdy pracownik jest odpowiedzialny za ocenę własnych wyników. Kontrolę może też
sprawować zwierzchnik lub zewnętrzny podmiot. Kontrola operacji sprawdzać będzie
18
produkcję, czyli na przykład wykonanie planu produkcji. Kontrola finansowa odnosi się do
finansowych zasobów i procesów w organizacji. Kontrola działań marketingowych wiąże
się na przykład z pomiarem skuteczności akcji polegającej na obniżce cen. Może też dotyczyć
rozpoznawalności produktu czy marki lub sprawności przyjętej dystrybucji towarów.
Kontrola prac badawczo-rozwojowych może oznaczać ocenę potencjału rynkowego
opracowanych prototypów wyrobów. Kontrola aspektów prawnych może odnosić się do
umów zawieranych z kontrahentami. Kontrola funkcjonalna oznacza sprawowanie kontroli
na wszystkich szczeblach przez osoby zarządzające, względem wykonywanych funkcji przez
poszczególne komórki czy stanowiska. Kontrola instytucjonalna oznacza powołanie
odrębnego podmiotu do prowadzenia kontroli. Kontrola wewnętrzna oznacza działanie w
organizacji wyspecjalizowanych instytucji kontrolnych, kontrola zewnętrzna prowadzona
jest natomiast przez inspekcje pracy czy izby skarbowe i sprowadza się do kontroli
poprawności funkcjonowania organizacji. Kontrola wstępna dotyczy etapu planowania,
kontrola bieżąca ocenia proces realizacji, natomiast kontrola rezultatów wiąże się z
weryfikacją efektów w zestawieniu z planami. Kontrola pełna obejmuje całokształt
funkcjonowania organizacji w danym czasie (np. roku), a wycinkowa jedynie jego część, np.
w odstępach czasu, względem wybranych segmentów rynku. Kontrola planowa oznacza
postępowanie w procesie kontroli zgodnie z harmonogramem, systemem i metodą kontroli.
Kontrola doraz
na ma charakter spontaniczny lub wywołana jest określonym wydarzeniem.
Kontrola formalna odnosi się między innymi do wiarygodności dokumentacji,
prawidłowości, zgodności z przepisami. Kontrola merytoryczna sprawdza podejmowane
działania z punktu widzenia ich słuszności i celowości. Kontrola dokumentacyjna ogranicza
się do ustalenia stanu rzeczywistego na podstawie dostępnych dokumentów, materiałów
pisanych. Kontrola rzeczowa polega zaś na ustaleniu faktycznego stanu w drodze oględzin,
pomiarów, przeliczeń.
5.4. Fazy kontroli
Kontrola może być niezwykle skomplikowana z uwagi na złożoność kontrolowanego
procesu, może też odznaczać się prostotą i szybkością oceny. Bez względu jednak na
złożoność tego procesu, można wskazać następujące jego etapy (Griffin, 2005: 661 663;
Szczepankowski, 2010: 208 212):
�� ustalanie norm,
19
�� pomiar rzeczywistych wyników,
�� porównanie wyników z normami,
�� podjęcie ewentualnych działań korygujących (utrzymanie sytuacji bieżącej, korekta
odchyleń lub zmiana norm).
W pierwszej kolejności należy ustalić pewne normy, inaczej mówiąc  wzorce czy
standardy, a więc kryteria, które będą postawą pomiaru i oceny wyników. y
ródłem takich
norm mogą być cele ustalone w procesie planowania w sposób mierzalny. Dla przykładu,
możemy oceniać odchylenia czasu transportu towarów do miejsca przeznaczenia od czasu
zakładanego. Jako że proces planowania i kontroli może dotyczyć wszystkich obszarów
funkcjonowania organizacji, normy te ustalone będą dla wszystkich kontrolowanych
obszarów.
Pomiar wyników jest w zasadzie czynnością stałą i powtarzalną w każdej organizacji.
Częstotliwość i zakres zależą od przedmiotu pomiaru. Dla przykładu, w firmie ogrodniczej
codziennie mierzy się temperaturę w szklarni, jednak wartość aktywów firmy szacuje się raz
na jakiś czas. Dla pewności, iż pomiar jest poprawny, należy zwrócić uwagę na następujące
aspekty (Szczepankowski, 2010: 209 211):
�� aktualność dostarczanych informacji,
�� zgodność informacji z przyjętymi normami,
�� pojemność otrzymanych informacji,
�� stopień ważności informacji,
�� odbiorca danych informacji,
�� elastyczność zebranych informacji,
�� obiektywizm zebranych informacji.
Należy pamiętać, że użyteczność otrzymanych informacji zależy od tego, czy
dostarczono informacji na czas i czy dotyczą one bieżącego stanu. Trzeba też mieć na uwadze
to, aby do pomiaru stosować właściwe normy, tzn. używać tych samych norm, które przyjęto
w procesie planowania. Należy też zwracać uwagę, aby do pomiaru danej czynności za
każdym razem stosować te same normy  inaczej porównanie wyników nie będzie możliwe.
Dla rzetelności pomiaru istotne jest także, aby gromadzone informacje obejmowały wszystkie
aspekty przedmiotu badania. Trzeba też mieć pewność, że gromadzone informacje pozwolą
na podjęcie działań korygujących. Kontrola musi być zatem na tyle wnikliwa, aby poznać
rzeczywiste przyczyny ewentualnych odchyleń. Ważne jest również to, aby dane dotarły do
20
właściwego odbiorcy, czyli osoby, dla której będą one użyteczne i która jest odpowiedzialna
za proces korygujący.
Kolejny etap w procesie kontroli to porównanie wyników z ustalonymi normami.
Jest to faza mało skomplikowana. Należy mieć na uwadze, że drobne odchylenia od normy
nie są niczym nadzwyczajnym i trudno jest w codziennym funkcjonowaniu organizacji o
sytuację, w której rzeczywiste rezultaty stuprocentowo pokrywają się z przyjętymi
założeniami. Znaczne nieprawidłowości wymagają na pewno podjęcia kroków naprawczych.
Ostatni etap procesu kontroli to wyciągnięcie wniosków z podjętych działań
kontrolnych i decyzja o ewentualnych działaniach korygujących. Można tutaj przyjąć
przynajmniej trzy ścieżki postępowania. Po pierwsze, można założyć, że sytuacja nie wymaga
działań korygujących. Po drugie, można uznać, że niezbędne jest dostosowanie stanu
rzeczywistego do pożądanego. Po trzecie, może okazać się, że przyjęte normy są niewłaściwie
określone i to one powinny zostać zmienione.
5.5. Skuteczność kontroli
Aby proces kontroli był skuteczny, musi spełniać pewne wymogi. Są nimi:
zintegrowanie z procesem planowania przy jednoczesnej elastyczności, ponadto dokładność,
terminowość i obiektywizm (Griffin, 2005: 677 679).
Im większe powiązanie kontroli z planowaniem, tym lepiej. Już na etapie
planowania dobrze jest przyjąć przy ustalaniu normy, które będą potem stosowane w procesie
kontroli. Kontrola powinna powodować także rewizję przyjętych planów i ewentualną ich
korektę.
W procesie kontroli trzeba też uwzględnić zmieniające się otoczenie organizacji, a
także zmiany zachodzące w jej wnętrzu. Kontrola musi być na tyle elastyczna, aby zmiany te
uwzględniać. Dla przykładu, zmiana asortymentu czy spadek popytu na towary muszą być
uwzględnione w procesie kontroli.
21
Rysunek 2. Skuteczność kontroli
Komentarz metodyka. Grafik. Stworzyć rysunek w podobnym stylu. Pomysł
zostawiam grafikowi:)
y
ródło: Opracowanie własne.
Kontrola musi odznaczać się dokładnością. Na podstawie wyników kontroli
podejmowane są zbyt ważne decyzje, aby bazować na informacjach niepełnych czy
niedokładnych.
Informacje  zarówno te niezbędne do przeprowadzenia procesu kontroli, jak i te,
które są jej wynikiem  muszą być dostarczane na czas. Jest to niezbędne, aby proces ten
był rzetelny i spełniał swoje funkcje. Niedokładne informacje mogą prowadzić do
niewłaściwych decyzji.
Kontrola powinna dostarczać informacji zobiektywizowanych. Stąd niekiedy
konieczne jest zatrudnienie niezależnych kontrolerów, którzy nie mają interesu w
zniekształcaniu wyników kontroli. Ponadto niektórymi informacjami można manipulować,
podając zbyt krótki okres, na podstawie którego wyciągamy wnioski, lub też nie
uwzględniając wszystkich elementów. Takie informacje nie dają obiektywnego obrazu
sytuacji i mogą prowadzić do niekorzystnych działań w przyszłości.
Podsumowanie
22
Problemy, przed którymi stają współczesne organizacje, wymagają przemyślanych decyzji,
każdy z nich może bowiem mieć istotne przełożenie na funkcjonowanie organizacji.
Organizacje to twory celowe. Dlatego ważne jest, aby jasno określić cel działania danej
organizacji, a następnie zaplanować działania wszystkich uczestników tak, aby w rezultacie
zapewnić osiągnięcie zamierzonych celów. Niezbędne jest też określenie pewnych reguł
rządzących zależnościami między wszystkimi uczestnikami organizacji  służy temu funkcja
organizowania. Aby jednak system rzeczywiście działał na rzecz założonych celów, trzeba
wprowadzić w życie metody nakłaniające uczestników do wykonywania powierzonych
zadań. Konieczny jest więc właściwie opracowany system motywacyjny  szczególną
funkcję spełnia tu osoba lidera. Nigdy jednak nie mamy pewności, czy zaplanowane
działania, opracowane struktury wewnętrzne, czy system motywowania prowadzą organizację
we właściwym kierunku. Dlatego ważne jest kontrolowanie. Może ona dotyczyć wszystkich
zasobów, procesów czy momentów w funkcjonowaniu organizacji.
Wypracowane metody i koncepcje to efekt wieloletnich badań. Na przestrzeni lat pewne
podejścia cieszyły się szczególnym powodzeniem. Niegdyś uważano, że człowiek jest jedynie
trybem w wielkiej machinie organizacyjnej. Potem dostrzeżono, że to właśnie ludzie decydują
o wykorzystaniu zasobów organizacji. Dorobek ten składa się na znane dziś nauki o
zarządzaniu. Obecnie organizacje chętnie wykorzystują niektóre ze znanych metod, czasem
wdrażają wiele podejść, chcąc jak najlepiej realizować misję organizacji Wiele organizacji
staje przed koniecznością zmian, aby sprostać wyzwaniom zmieniającego się otoczenia,
pomagają w tym np. metody lean management, just-in-time czy benchmarking.
Bibliografia
Ackoff R., O system pojęć systemowych,  Prakseologia , nr 2, 1973.
Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa
2004.
Chrostowski A., Szczepankowski P., Planowanie, [w:] Koz
miński A., Piotrowski W. (red.),
Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Czerska J., Doskonalenie strumienia wartości, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009.
23
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1998.
Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Gebethner &
S-ka, Warszawa 1994.
Koz
miński A., Zarządzanie, [w:] Koz
miński A., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i
praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Milewska B., Milewski D., Just-in-time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 2001.
Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007.
Pawlak N., Koncepcja odchudzonego przedsiębiorstwa, [w:] Fertsch M., Grzybowska K.,
Stachowiak A. (red.), Zmiana, reengineering, elastyczność, jakość  wyznaczniki
współczesnego zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2007.
Rytel Z., Zarys nauki organizacji i kierownictwa, cz. I, Komisja wydawnicza Towarzystwa
Bratniej Pomocy Studentów Politechniki Warszawskiej, Warszawa, Biblioteka Cyfrowa
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1936,
Szczepankowski P., Kontrola i controlling, [w:] Koz
miński A., Piotrowski W. (red.),
Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
http://bcpw.bg.pw.edu.pl/dlibra/doccontent?id=2096&dirids=1, stan z 20.04.2011 r.
Szołtysek J., Benchmarking  tajna broń w walce o klienta,  Rynek Podróży , nr 6/7,
czerwiec/lipiec 2007, Śląska Biblioteka Cyfrowa,
http://www.sbc.org.pl/dlibra/doccontent?id=16589&dirids=1, stan z 20.04.2011 r.
24