Personel usługowy
Rola PERSONELU w marketing-mix usług
W odniesieniu do produktów usługowych trafne wydaje się
stosowanie koncepcji  7P , poszerzonej w stosunku do marketingowej
koncepcji  4P (Produkt, Price (cena), Promocja, Place (dystrybucja) o następujące
elementy:
- ludzi (ang. people),
- proces usługowy (ang. process)
- i fizyczne dowody (ang. physical evidence).
A. Payne zamiast tego ostatniego elementu postuluje wprowadzenie
 proaktywnej obsługi klienta
Ludzie (people) w procesie świadczenia usług występują zarówno
jako personel firmy usługowej, jak i klienci, na których rzecz
świadczy się usługi.
 Ludzie jako  grupa środków konkurencji firmy usługowej ,
okreÅ›lana bywa również jako uczestnicy« (ang. participants) .
1
Produkt
Promocja Cena
Obsługa
Rozszerzony
klienta /
Fizyczny dowód
marketing-mix 7P
świadczenia
usługi
Dystrybucja
Personel
Procesy
Personel firmy usługowej
Personel firmy usługowej ma zasadnicze znaczenie zarówno dla
klientów, jak i dla firmy, którą reprezentuje, stanowiąc często część
oferowanego produktu.
Z wyjątkiem niewielkiej grupy usług, które są świadczone przez
automatyczne urządzenia (np. bankomaty, maszyny do sprzedaży
biletów), usługi świadczą ludzie  albo samodzielnie, albo asystują
przy ich świadczeniu.
W procesie świadczenia usług pracownicy firmy mogą wejść lub
wchodzą w bezpośrednie interakcje z klientami. Stanowią wtedy
tzw. personel pierwszej linii.
Alternatywnie mogą oni pracować na zapleczu, niewidoczni dla
klientów, wykonując powierzone im zadania, wspomagając
personel  pierwszej linii .
2
Klasyfikacja personelu firmy usługowej:
K. Rogoziński przytacza kilka przykładów podziału personelu
zatrudnionego w firmach usługowych. Wyróżnia on następujące
dychotomiczne kategorie członków personelu:
1) - pracownicy  pierwszej linii (personel kontaktowy),
- pracownicy zaplecza (personel  drugiej linii );
2) - personel wykonawczy,
- personel wspierajÄ…cy (Å‚Ä…cznie z kierownictwem);
3) - specjaliści od marketingu (full-time marketers),
- pozostali pracownicy realizujÄ…cy funkcje marketingowe
(part-time marketers);
4) - pracownicy zatrudnieni w systemie nieciągłym,
- pracownicy z pełnym wykorzystaniem czasu pracy;
5) - personel na stanowiskach samodzielnych,
- personel niesamodzielny;
6) - personel własny,
- pracownicy zaangażowani okresowo z innych firm.
Klasyfikacja personelu firmy usługowej (2):
V.C. Judd zaproponował schemat, w którym wyróżnił cztery rodzaje ról personelu
firmy usługowej:
1) łącznicy (contractors)  pracownicy mający częsty, a czasami nawet
regularny kontakt z klientami (sprzedawcy, obsługa klienta i in.), są
zaangażowani
w marketing, proces sprzedaży oraz w planowanie działań marketingowych
2) moderatorzy (modifiers)  pracownicy mający często kontakt osobisty
z klientami w swych codziennych czynnościach, muszą znać oczekiwania
konsumentów i być świadomi procedur i zasad, którymi firma się kieruje;
nie są zbytnio zaangażowani w planowanie działań (np. recepcjoniści czy
telefonistki),
3) pracownicy sfery oddziaływania (influencers)  marketingowcy,
pracownicy działu planowania i rozwoju, zaangażowani w marketing,
określający strategię marketingową, znający rynek i mający kontakt z jego
uczestnikami,
4) personel pomocniczy (isolates)  pracownicy zaplecza, którzy nie są
zaangażowani w działania marketingowe ani też w planowanie tych działań;
zajmują się zaopatrzeniem, księgowością i spełniają inne funkcje
pomocnicze.
3
Podział na grupy pracowników firm usługowych:
Bezpośrednio uczestniczą w Pośrednio uczestniczą
konwencjonalnych w konwencjonalnych
działaniach marketingowych działaniach marketingowych
Często lub okresowo A
Ä…cznicy Moderatorzy
kontaktujÄ… siÄ™ z klientem
KontaktujÄ… siÄ™ z klientem Pracownicy sfery Personel pomocniczy
rzadko lub wcale oddziaływania
 Chwile prawdy w świadczeniu usług
Kontakt klienta z pracownikami firmy usługowej stanowi
kluczowy moment, w którym dokonuje on oceny produktu.
Jan Carlzon spopularyzował określenie tych sytuacji jako
 chwile prawdy (ang. moments of truth).
Zadowolenie konsumenta w  chwilach prawdy jest uzależnione
od postawy, kwalifikacji i operatywności personelu  pierwszej
linii . Pracownicy zaplecza majÄ… tu mniejsze znaczenie.
Proces świadczenia usług wymagający uczestniczenia w nim
personelu firmy przyczynia siÄ™ do wzrostu zapotrzebowania na
pracowników o odpowiednich kwalifikacjach zawodowych. Ma
to miejsce szczególnie w krajach, w których rozwój gospodarki
ewoluuje w kierunku koncentracji działań ekonomicznych w
sferze usług, a nie w rolnictwie lub w przemyśle.
4
Przy świadczeniu usług pojawia się problem
dopasowania podaży usług do popytu na nie. Usługi
nie można gromadzić ani przechowywać. W związku z
tym w wypadku przewagi popytu na usługi nad ich
podażą tworzą się kolejki klientów chcących
skorzystać z usługi. Frustracja i zniecierpliwienie
klientów łatwo przeradzają się w niezadowolenie z
usługodawcy, okazywane personelowi firmy
odpowiedzialnemu za kontakt i bezpośrednią obsługę
klientów.
Pracownicy  pierwszej linii muszÄ… na to odpowiednio
reagować. W każdej sytuacji kryzysowej powstałej przy
świadczeniu usług niezadowolony klient może być
przyczyną dużych strat.
Kontakt personelu firmy z klientami ma charakter
osobisty, więc za każdym razem konieczne staje się
dostosowanie ustalonych procedur i sposobów
postępowania do konkretnego klienta i sytuacji, w której
ma być świadczona usługa lub odbywa się interakcja
mogąca prowadzić do sprzedaży usługi.
Na relacje, w jakie wchodzą pracownicy firmy usługowej
z klientami, wpływać mogą również czynniki
nieprzewidywalne i niezależne od firmy (np. nastrój
klienta, pora dnia, okoliczności zewnętrzne, pogoda,
temperatura).
5
Pracownicy firmy powinni posiadać kwalifikacje pozwalające im
na szybką ocenę warunków, w jakich przyszło im nawiązać
relację usługową z klientem, i na łatwe dostosowanie się do
zaistniałej sytuacji.
Ocenia się, że pracownicy bezpośrednio obsługujący klientów
odpowiadają za 50% uzyskanych efektów działań
marketingowych kierowanych do usługobiorców.
Jakość świadczonych usług w znacznym stopniu zależy od jakości
relacji, w jakie wchodzi personel firmy z usługobiorcami.
Wiele usług wymaga dużego zaangażowania interpersonalnego ze
strony personelu usługowego, (np. lekarzy, terapeutów i
pielęgniarek świadczących usługi medyczne, pracowników
obsługujących klientów w bankach, kelnerów w gastronomii czy
nauczycieli i wychowawców w usługach edukacyjnych).
Jedynie 14% klientów rezygnujących z korzystania z
usługodawcy czyni to w wyniku niskiej oceny
jakości produktu, który zakupili.
Przeszło 2/3 niezadowolonych klientów zrezygnowało
z ponownego korzystania z usług danej firmy
usługowej ze względu na odczucie braku
zainteresowania i pomocy w rozwiÄ…zywaniu ich
problemu ze strony personelu usługodawcy oraz
zły stosunek do klienta.
Sposób, w jaki personel odnosi się do klientów, jest
więc kluczowym czynnikiem sukcesu w branży
usługowej.
6
Powody, dla których personel firmy usługowej
jest ważny dla jej działalności rynkowej:
" personel jest widoczny dla klientów jako wykonawca usług
oferowanych przez firmę usługową  są to jedyne osoby
dostrzegane i słyszane przez odbiorcę usług (np. nie mamy
bezpośrednio do czynienia z operatorem projektora w kinie, lecz tylko z
kasjerką sprzedającą bilety lub osobą, która sprawdza bilety),
" w wielu wypadkach pracownicy  pierwszej linii stanowiÄ…
jedyny łącznik między firmą a klientami,
" pracownicy  pierwszej linii realizujÄ… funkcje marketingowe
wobec obecnych i potencjalnych klientów firmy,
" pracownicy sÄ… odpowiedzialni za dostarczanie satysfakcji
konsumentom i budowanie ich lojalności, zadowolenie i
motywacja pracowników  pierwszej linii ma więc ogromne
znaczenie dla firmy usługowej, w której są oni zatrudnieni.
Wymagania wobec personelu usługowego
Wymagania wobec personelu usługowego
Personel jest zobligowany do wchodzenia w interakcje z klientami.
Celem tych relacji jest:
- przekazywanie klientom wszelkich informacji dotyczÄ…cych
oferowanych usług, ich dostępności, warunków ich świadczenia
oraz możliwości korzystania z nich w przyszłości.
- pozyskiwanie informacji od klientów na temat właściwości
oferowanych im usług oraz sugestii i uwag, które klienci ci
wyrażają na temat pożądanych, ich zdaniem, zmian w
świadczeniach usługodawcy.
7
Przykładowe wymagania wobec pracownika  pierwszej linii
Przykładowe wymagania wobec pracownika  pierwszej linii
 osoby zatrudnionej w recepcji hotelu średniej wielkości
 osoby zatrudnionej w recepcji hotelu średniej wielkości
# Pracownik musi cechować się odpowiednim poziomem kultury
osobistej, gdyż kultura firmy jest postrzegana jako kultura jej
pracowników.
# Recepcjonista bardzo często musi reagować na zapytania klientów,
uczestniczyć w ich przyjmowaniu do hotelu, przekazywać im różne
informacje, wystawiać rachunki  stanowi więc kluczowy punkt
obsługi klientów w hotelu.
# Recepcjonista musi współpracować z innymi pracownikami hotelu
przy świadczeniu i zlecaniu pewnych usług  jakość tej współpracy ma
znaczenie dla obsługi klientów.
# Pracownik recepcji koniecznie musi wykazywać się aktywną
znajomością najczęściej używanych przez hotelowych gości
języków obcych, co pozwoli mu na bezproblemową obsługę turystów
zagranicznych.
Ponadto: ...
Ponadto pracownika recepcji hotelowej powinny cechować m.in.:
Ponadto pracownika recepcji hotelowej powinny cechować m.in.:
* przyjazna postawa wobec ludzi,
* umiejętność radzenia sobie z nadzwyczajnymi, stresującymi
sytuacjami (także odporność na prowokacje ze strony
konsumentów),
* ekstrawertyczna osobowość,
* umiejętność pracy w zespole,
* umiejętność motywowania innych do pracy,
* bezkonfliktowość.
8
Recepcjonista powinien ponadto:
Recepcjonista powinien ponadto:
@ posiadać umiejętności techniczne pozwalające mu na obsługę
urządzeń takich, jak: komputer, telefon, faks, czytnik kart
kredytowych,
@ znać zasady postępowania i procedury obsługi w hotelu
dotyczące różnych okoliczności, klientów o różnych
osobowościach oraz posiadać ogólną wiedzą na temat hotelu,
jego wyposażenia, jak również innych placówek usługowych, z
których klienci ewentualnie chcieliby skorzystać, oraz znać samą
miejscowość, w której hotel jest zlokalizowany,
@ być schludnie i elegancko ubrany w pracy, znać zasady savoir
vivre u  tego, jak należy zachowywać się wobec klientów,
@ być elastyczny, uprzejmy, ale stanowczy, kiedy jest to konieczne.
Wymagane kwalifikacje personelu pierwszej linii
Z powyższego przykładu wynika, że pracownik  pierwszej linii
powinien posiadać odpowiednie cechy osobowości, umiejętności
i kwalifikacje niezbędne do podejmowania decyzji i realizacji
działań usługowych oraz wchodzenia w interakcje ze
współpracownikami i klientami, a szczególnie do efektywnego
obsługiwania tych ostatnich.
Pracownicy usług mający bezpośredni kontakt z klientami powinni
mieć też umiejętność adaptacji i szerokie kompetencje
pozwalające im w nagłych sytuacjach asystować przy
świadczeniu czy nawet samodzielnie świadczyć usługi, za które
nie są bezpośrednio odpowiedzialni (np. w sytuacji, kiedy inny
pracownik odpowiedzialny za określone działania jest
niedostępny, a klient niecierpliwie czeka na obsługę).
9
Konflikty przy świadczeniu usług
W trakcie świadczenia usług może dochodzić do sytuacji
konfliktowych z udziałem członków personelu.
Należy pamiętać, że członkowie personelu są ludz
mi, którzy mają
swoje emocje, ambicje, poczucie własnej wartości, godności,
osobowość.
W sytuacji, kiedy dla dobra obsługi konsumenta oczekuje się od
członków personelu stłumienia własnego  ja , może dochodzić
do:
konfliktów wewnętrznych (tj. u samych pracowników) lub
konfliktów z innymi osobami (tj. pracownikami firmy lub z
klientami).
Pracownicy usług mogą być nakłaniani do dostosowania
własnego wyglądu, fryzury, rodzaju noszonego ubioru,
biżuterii, makijażu itp. do standardów obowiązujących
w firmie, co może kłócić się z ich przekonaniami (np.
religijnymi, moralnymi).
Konflikty przy świadczeniu usług (2)
Przy świadczeniu usług może się zdarzyć, że aby zaspokoić
oczekiwania konsumenta i dobrze go obsłużyć, konieczne będzie
nagięcie lub złamanie zasad organizacyjnych obowiązujących w
firmie.
Może dojść do konfliktu między zdrowym rozsądkiem a regulaminem
firmy.
Przykładów takich konfliktów:
" pasażer z nietypowym bagażem, który jednak nie stanowi
zagrożenia dla współpasażerów w danym środku komunikacji,
" problem z  klientem , który został przyłapany na kradzieży w
sklepie,
" gość hotelowy, który zagubił dokumenty wraz z kartą kredytową i
nie może zapłacić za pobyt w hotelu.
Pracownicy personelu usługowego powinni być rekrutowani spośród
osób charakteryzujących się umiejętnością radzenia sobie w
kłopotliwych i stresujących sytuacjach.
10
Rozwiązywanie kłopotliwych sytuacji ...
Przykładowe działania, które mogą rozwiązać ewentualne problemy zaistniałe
w wyniku sytuacji, w których zasady funkcjonowania firmy i świadczenia
usług mogą być sprzeczne z nagłymi potrzebami klientów:
+ Należy natychmiast doprowadzić do odizolowania kłopotliwego klienta
od innych klientów. Przykładowo, klient przyłapany w sklepie na kradzieży
zwykle robi zamieszanie i sceny, chcąc zniechęcić do interwencji
pracowników sklepu. Liczy na to, że pracownicy sklepu będą chcieli uniknąć
zamieszania, które może zakłócić pracę sklepu i zniechęcić innych klientów
do robienia w nim zakupów.
+ Przełożeni pracowników  pierwszej linii mogą rozstrzygać, jak postąpić
w kłopotliwych sytuacjach. Klient, który dostrzega, że rozwiązaniem
problemu zajmują się osoby wyższe rangą w firmie, poczuje się wyróżniony i
zadowolony, że uznano jego racje.
+ Powinno się dać konsumentowi więcej czasu lub stworzyć dodatkową
okazję do szczegółowego wyrażenia jego opinii na temat
kontrowersyjnej kwestii, by następnie zaproponować mu ugodowe
rozwiązanie zaistniałego problemu.
Rozwiązywanie problemów z aktywnym
udziałem personelu
Firma powinna stosować wobec personelu odpowiednie
działania, które umożliwią zwiększenie efektywności
obsługi klientów, a przez to zapobiegną niepożądanym
konfliktom i problemom w procesie świadczenia usług.
Działania te są instrumentami zarządzania personelem
usługowym. Zalicza się do nich m.in.:
- motywowanie pracowników,
- przekazywanie im uprawnień,
- organizowanie szkoleń dla pracowników
- zwiększanie wśród pracowników umiejętności pracy
w grupie.
11
Zarządzanie personelem usługowym
 marketing wewnętrzny
Aby mieć usatysfakcjonowanych klientów, najpierw trzeba mieć
usatysfakcjonowanych pracowników.
W celu pozyskania i utrzymania w firmie zadowolonego
personelu konieczne jest stosowanie działań określanych jako
marketing wewnętrzny. Koncepcja ta zakłada, że pracownicy
firmy usługowej stanowią podmioty, na które trzeba
oddziaływać, by działały zgodnie z celami firmy.
Pracownicy w koncepcji marketingu wewnętrznego są
traktowani jako wewnętrzni klienci firmy.
Ch. Grönroos:  Jeżeli usÅ‚ugi, dobra materialne, planowane dziaÅ‚ania
komunikacyjne, nowe technologie i procesy operacyjne nie mogą być
oferowane tej wewnętrznej grupie docelowej [tj. pracownikom firmy], to
można się spodziewać, że działania marketingowe ukierunkowane na
zewnętrznych konsumentów także nie będą pomyślne .
Pojęcie marketingu relacyjnego wnosi trzy nowe
aspekty do zarzÄ…dzania personelem w firmie:
1. Pracownicy stanowią pierwszy, wewnętrzny rynek
dla oferty firmy i dla programów marketingu
zewnętrznego.
2. Konieczne jest aktywne, skoordynowane
i zorientowane na osiągnięcie celów podejście do
wszystkich działań skierowanych na pracowników,
łączące czynności i procesy odbywające się wewnątrz
firmy z efektywnością jej działań na rynku
zewnętrznym.
3. Ważne jest postrzeganie ludzi, funkcji i działów firmy
jako wewnętrznych klientów, którym świadczone są
wewnętrzne usługi w taki sam, zorientowany na klienta
sposób, jak wobec klientów zewnętrznych.
12
Marketing wewnętrzny i działania marketingowe
ukierunkowane na klienta
1. Klienci
2. Personel biura
frontowego
3. Kierownictwo
Wsparcie poprzez obsluge
sredniego szczebla
konsumenta
4. Kierownictwo
wyzszego szczebla
5. Zarzad firmy
Trzy rodzaje marketingu w usługach
Przedsiebiorstwo
MARKETING
MARKETING
WEWNETRZNY
ZEWNETRZNY
Pracownicy
Klienci
MARKETING
INTERAKTYWNY
13
Motywowanie pracowników firmy usługowej
jest niezbędne w celu uniknięcia sytuacji, w której pracownicy wykazują
zniechęcenie z powodu braku wsparcia ze strony innych pracowników firmy,
irytujących zachowań uciążliwych klientów czy też po prostu są znudzeni
powtarzającymi się czynnościami w pracy.
Działania motywujące pracowników:
- Ponadnormatywne wynagradzanie za nadzwyczaj dobre
osiągnięcia i rezultaty w pracy, adekwatnie do poziomu ich
zaangażowania, jakości i efektów finalnych obsługi klientów.
- Przejrzysty system awansowania za dobrÄ… pracÄ™
- Organizowanie szkoleń dla pracowników.
- Wyznaczanie pracownikom nowych zadań, których realizacja
da każdemu z nich szansę na wykazanie swych kwalifikacji,
lecz jednocześnie nie powinny to być zadania, których realizacja może
przerosnąć profesjonalne możliwości danego pracownika.
Motywowanie pracowników firmy usługowej (2):
Monitorowanie i dokonywanie na bieżąco niezbędnych korekt i
napraw sprzętu i urządzeń wykorzystywanych przez
pracowników przy obsłudze klientów firmy.
Ustalanie standardów działań (procesów usługowych) celu
polepszenia pracy personelu w firmie powinny zostać ustalone
wykonywanych przez pracowników.
Zaznajamianie pracowników z misją działalności firmy i ich roli,
jaką mają odgrywać w osiąganiu celów firmy.
Tworzenie jednolitej kultury przedsiębiorstwa - ustalenie i
kreowanie pożądanych zasad i postaw wobec klientów oraz
wykonywanych w firmie zadań i czynności, które mają być
przestrzegane i wdrażane w praktyce przez wszystkich
pracowników.
14
Karanie za złą pracę ...
W systemie motywacyjnym pracowników oprócz nagród powinny
być również uwzględnione sankcje za złe wykonywanie pracy.
System ten powinien opierać się na informacjach o pracy
poszczególnych przedstawicieli personelu pozyskiwanych
dzięki monitorowaniu i opiniom wyrażanym przez samych
pracowników. Ocena pracy poszczególnych pracowników
powinna być przeprowadzana okresowo.
Należy unikać sytuacji, w których pracownicy zamiast skupiać się
na własnych obowiązkach, zajmują się głównie obserwacją
tego, jak pracujÄ… inne osoby w firmie.
Oceny wykonywanej pracy powinny być przekazywane
pracownikom, ze szczególnym uwzględnianiem gratyfikacji
przyznawanych tym osobom, które wyróżniają się w świadczeniu
usług.
Przekazywanie pracownikom uprawnień decyzyjnych
Korzyści z przekazywania uprawnień decyzyjnych pracownikom:
# Pracownicy odczuwają większe zadowolenie ze swojej pracy. Pracownik
mający uprawnienia decyzyjne czuje się kimś ważnym w firmie, kimś, od kogo coś
zależy (bo ma władzę). Przyczynia się to również do wzrostu wiary pracownika we
własne możliwości podczas obsługi klientów.
# Pracownicy stajÄ… siÄ™ z
ródłem pomysłów mających na celu polepszenie
jakości świadczonych usług. Uprawniony do podejmowania decyzji
pracownik zwraca uwagę na zmiany, które wprowadził do normalnego toku
świadczenia usług, by usatysfakcjonować klienta.
# Szybkie podejmowanie decyzji zwiększa zadowolenie konsumentów.
Kiedy klient prosi o wykonanie czynności, która wykraczając poza obowiązujące
ramy świadczonych usług, wymagają zrobienia wyjątku ze strony usługodawcy,
podjęcie decyzji na TAK lub NIE (w konsultacji z przełożonymi?!). W wypadku
dysponowania przez pracownika uprawnieniami decyzyjnymi, decyzja zostaje
podjęta zwykle natychmiast. Szybko podjęta decyzja powoduje, że konsument jest
bardzo zadowolony z obsługi.
15
Umiejętność pracy w grupie
Usługi często są świadczone nie przez pojedyncze osoby, lecz przez zespoły
osób. Od ich pracy zależy jakość finalnej usługi i zadowolenie klienta.
Aby działanie zespołu świadczącego usługi było efektywne, niezbędna jest
współpraca, wzajemne zrozumienie i koordynacja czasu i miejsca
wykonywanych czynności.
Cechy, od których zależy powodzenie całego zespołu świadczącego usługi:
" poziom kwalifikacji poszczególnych członków grupy,
" stopień ich zaangażowania w osiągnięcie sukcesu,
" dynamika reakcji interpersonalnych między członkami grupy,
" umiejętność i wola podejmowania dodatkowej odpowiedzialności w razie
niepowodzenia działań realizowanych przez innego członka grupy,
" wiara w osiągnięcie celu i skuteczność wybranej drogi jego osiągania.
Szkolenia dla pracowników
Szkolenia pozwalajÄ… na:
- wzrost umiejętności pracy w grupie
- podnoszenie kwalifikacji poszczególnych pracowników
- zaprezentowanie pracownikom ujednoliconych, odpowiednich
działań w ramach świadczonych przez nich procesów usługowych,
tak by mogli oni sprostać różnym, często nieprzewidywalnym
okolicznościom, w których będą zobligowani do świadczenia
usług wysokiej jakości.
W trakcie szkoleń pracownicy są informowani, w jaki sposób
odnosić się do klientów, z których każdy ma inny stosunek do
świadczącego usługę, inny zasób cierpliwości, poziom
komunikatywności, inteligencji, kultury osobistej i dojrzałości.
Bez szkoleń i kontroli wykonywanej pracy pracownicy mają
skłonność do wykonywania swych czynności zawodowych w
bardzo zróżnicowany sposób, co z kolei przyczynia się do dużych
wahań jakości oferowanych usług.
16
Marketingowe znaczenie konsumentów
jako uczestników procesu usługowego
O właściwościach produktu usługowego postrzeganych
przez klientów oprócz personelu usługodawcy decydują
również inne osoby korzystające z usług.
Pozostali konsumenci (np. osoby czekajÄ…ce w kolejce, inni
słuchacze na koncercie, współpasażerowie w pociągu
czy autobusie, goście w restauracji przy sąsiednich
stolikach) przez swoje zachowania i reakcje
współtworzą otoczenie świadczenia usług
lub też nawet przyczyniają się do jakości samej usługi
(np. żywo reagujący widzowie tworzą radosną atmosferę
widowiska, agresywni pseudokibice na stadionie
zniechęcają wielu widzów do ponownego przyjścia na
mecz).
Rola konsumentów w procesie świadczenia usług:
1. Określanie właściwości usług  wiele produktów usługowych jest
realizowanych na indywidualne zamówienie. Często, kiedy nie istnieje
standardowa usługa, klient musi wyrazić swoje życzenie, na przykład
określić, jakie właściwości ma mieć usługa, którą chciałby nabyć.
2. Wymagana obecność klienta w miejscu świadczenia usługi 
aby skorzystać z usługi, klient musi być fizycznie obecny tam, gdzie będzie
ona świadczona (w niektórych rodzajach usług może to być dowolne miejsce
wskazane przez klienta).
3. Współuczestnictwo klienta w dostarczaniu (realizacji) usług 
samoobsługowa forma sprzedaży (np. przy użyciu maszyn i urządzeń)
wymaga od klienta podjęcia odpowiednich działań, by mógł skorzystać z
usługi (np. w samoobsługowej pralni klienci sami obsługują pralki, bez
udziału pracowników firmy usługowej).
4. Kooperacja klienta z usługodawcą  usługi edukacyjne, zdrowotne
czy rekreacyjne wymagają od klienta zaangażowania (np. regularnego
przyjmowania lekarstw, wykonywania ćwiczeń fizycznych, pogłębiania
wiedzy), po to, by we współpracy z usługodawcą usługa przyniosła pożądane
efekty.
17
Dobór klientów
W zarządzaniu ofertą usług bardzo istotne jest umiejętne
przyciąganie przez firmę uwagi odpowiednich klientów.
Nieodpowiedni klienci nie będą zadowoleni z usługi, mogą też
mieć negatywny wpływ na poziom satysfakcji innych
klientów.
Przy zachęcaniu klientów do korzystania z konkretnej oferty
usługowej trzeba m.in.:
- unikać łączenia ze sobą klientów z zasadniczo odmiennych
segmentów, których oczekiwania wobec produktu, postawy i
cechy obiektywne (demograficzne, behawioralne i
ekonomiczne) są bardzo różne (np. niewłaściwe jest oferowanie
jednolitego produktu kilku grupom turystów, którzy oczekują różnych
doświadczeń: intensywnej rozrywki i rekreacji lub możliwości skupienia w
trakcie wyjazdu o charakterze pielgrzymki, lub wycieczki krajoznawczo-
edukacyjnej pod opiekÄ… kompetentnego przewodnika o szerokiej wiedzy
historycznej i geograficznej),
Dobór klientów (2)
Przy zachęcaniu klientów do korzystania z konkretnej oferty
usługowej trzeba m.in.:
# starać się przekazywać informacje ułatwiające klientom
ustosunkowanie siÄ™ do oferowanego produktu i zapoznanie siÄ™ z
nim  w miarę precyzyjne informować o jego właściwościach, a
także o profilu społeczno-ekonomicznym i osobowościowym
pożądanych docelowych klientów,
# kontrolować predyspozycje przyszłych klientów  kwalifikowanie
klientów do odpowiednich dla nich ofert usługowych pozwoli na
uniknięcie rozczarowań zarówno ze strony klientów, jak i
usługodawców (np. egzaminy wstępne na studia, test
kwalifikacyjny poprzedzający kurs języka obcego, badanie stanu
zdrowia i cech psychofizycznych osób chcących uprawiać takie
sporty, jak szybownictwo czy wschodnie sztuki walki).
18
Edukowanie klientów
Poza selekcją i dobieraniem klientów do poszczególnych ofert ważne
jest prowadzenie szkoleń i edukowanie potencjalnych klientów.
Firma musi mieć pewność, że klienci potrafią poprawnie i
bezpiecznie skorzystać z usług, zrozumieć ich istotę lub
odpowiednio się zachować, jeśli jest to wymagane przy
konsumpcji danej usługi.
Przykładowo:
klienci korzystający z urządzeń ATM (np. bankomatów,
biletomatów w środkach komunikacji miejskiej), automatów
sprzedażowych (np. samoobsługowa stacja paliw), stron WWW
(np. internetowych sklepów czy kont bankowych) muszą
dysponować odpowiednią wiedzą i umiejętnościami, które
pozwolą im świadomie i bezproblemowo skorzystać z danej
usługi.
Klient jako konkurent zawodowego usługodawcy
W wypadku tych produktów usługowych, które klienci mogą
zrealizować we własnym zakresie, dochodzi nieraz do sytuacji
przypominajÄ…cej  konkurowanie klienta z dostawcami danej
usługi.
Sprzątanie, przygotowywanie posiłków, drobne naprawy, prace ogrodowe, pranie
odzieży, usługi fryzjerskie itp. to czynności, które wielu potencjalnych
konsumentów potrafi wykonać samodzielnie.
Potencjalny klient może się zastanawiać, czy nie lepiej, łatwiej i
taniej byłoby samodzielnie wykonać jakąś czynność (usługę). W
ten sposób część konsumentów zaoszczędzi pieniądze, a może
nawet lepiej wykona pewne prace o charakterze usługowym,
niżby zrobił to ktoś  z zewnątrz .
Konsument jako konkurent zawodowego usługodawcy ocenia, który sposób
uzyskania korzyści z usługi jest dla niego korzystniejszy: czy samodzielne
wykonanie pewnych czynności ma dla niego większą wartość niż skorzystanie
z pomocy zewnętrznego usługodawcy. Oceniany jest również przewidywany
efekt działań podejmowanych samodzielnie i przez wynajęte osoby ( czy sam
zrobię to lepiej niż profesjonalista ?).
19