DKRES DO II LATA 50-TE LATA 70-TE I 80-TE LATA 80-TE I 90-TE
WOJNY ŚW. I 60-TE
-naukowe -teoria -humanizacja pracy -twórcze zarządzanie
zarządzanie podejmowani -systemy motywacyjne -rozwijanie sprawnoś i
-analiza ruchów decyzji -elastyczne systemy zdolności ludzkich
-harmonogramy -badania pracy i produkcji -struktury sieciowe
-system taśmowy operacyjne -marketing -imaginacje
-hierarchiczne -podejście -controling -marketing strategiczn
struktury systemowe -zarządzanie - controling strategiczn
-hunanrelation -zarządzanie strategiczne
-początki przez cele
marketingu -początki
Karol Adamiecki zarządzania
strategiczneg
o
czas
ZARZ
DZANIE W PRZYSZA
OŚCI
TENDENCJE ZMIAN PO 2010
CO WPA
YNIE NA STRATEGI
PRZEDSI
BIORSTWA:
�� wymagania klientów co do jakości produktów i usług,
�� umiejętności w przyciąganiu i zatrzymywaniu pracowników,
�� konkurencja międzynarodowa,
�� nowe technologie,
�� konsolidacja branży,
�� konkurencja niż,
�� ograniczenie interwencji państwa,
�� nowe rodzaje współzawodnictwa.
CO WPA
YNIE NA KONKURENCJ
PRZEDSI
PIORSTWA:
v� fachowość przedsiębiorstwa,
v� dobre relacje z dostawcami i klientami,
v� personel przedsiębiorstwa,
Instrumenty zarządzania
v� wysoka wydajność,
v� wyrafinowane technologie,
v� niski koszt produkcji,
v� nowe produkty i usługi,
v� dywersyfikacja kierunków,
v� elastyczna struktura przedsiębiorstwa,
v� nowoczesne systemy logistyczne,
v� zarządzanie finansami.
TEND
CJA STRUKTURY WAŻNE DLA PRZEDSI
BIORSTW PRZYSZA
OŚCI:
f& przejście, połączenie,
f& Joint Ventures,
f& Outsourcing,
f& Alianse strategiczne,
f& Współpraca z firmami z branży.
PROGNOZOWANIE KORZYŚCI Z OUTSORSINGU:
" Nowe z
ródła przychodów,
" Niższe koszty prac zleconych,
" Poprawa wyników firmy,
" Wyraz
niejsza specjalizacja,
" Dostęp do zewnętrznych ekspertyz,
" Większa jakość i wydajność prac zleconych,
" Większa konkurencyjność.
NIEZB
DNE UMIEJ
TNOŚCI W ZARZ
DZANIU:
q� Komunikowanie się,
q� Podejmowanie decyzji,
q� Tworzenie profesjonalnych relacji,
q� Wrażliwość na kulturę firmy,
q� Rozwiązywanie konfliktów,
q� Rozwiązywanie problemów,
q� Praktyczne umiejętności.
PRIORYTETY DLA PRACOWNIKÓW:
ż� Szkolenie na koszt firmy,
ż� Krótkoterminowe nagrody / bonusy,
ż� Indywidualna ścieżka kariery,
ż� Określona ścieżka kariery w firmie,
ż� Planowanie emerytur,
ż� Długoterminowe zatrudnienie,
ż� Szkolenie indywidualne.
OTOCZENIE GLOBALNE
-członkostwo w strukturach europejskich i światowych ( UE, NATO )
-wymagania jakościowe, usługi oraz dotrzymanie jakości ( TQM )
-konkurencja międzynarodowa również na krajowym rynku.
MAKROOTOCZENIE
-ekonomika państwa -ochrona środowiska -społeczeństwo
-posiadana inżynieria -środowisko polityczne -stosunki
-nauka oświatowa -opieka społeczna międzynarodowe
-przepisy prawne -polityka celna -związki gospodarcze
-metody zarządzania -media -system monetarny
MIKROOTOCZENIE
-konkurencja rynku -nowe technologie
-dostawy substytutu -informacje i łączność
-transport usługi -przepisy prawne
System
-giełda akcjonariusze, handel -inwestycje zagraniczne
produkcji
-nowe firmy rynku -kooperacja
- kursy walutowe -rynek pracy
MODEL SYSTEMU PRODUKCYJNEGO
OTOCZENIE GLOBALNE
SYSTEM PRODUKCYJNY
Wejście X Procesy przetwarzania Wyjście Y
-wyposażenie -operacje technologiczne -wyroby
produkcyjne kontrolne, transportowe, przemysłowe
-materiały magazynowe, -usługi
-kapitał -operacje usługowe, przemysłowe
-energia -utrzymywanie w sprawności -odpady
-personel maszyn urządzeń produkcyjne
-informacje --przetwarzanie informacji -informacje
ZARZ
DZANIIE
WYNIK DZIAA
ALNOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
SKA
ADNIKI WEJŚCIA SYSTEM SKA
ADNIKI WYJŚCIA
PRODUKCYJNY
- nowoczesność
- jakość
koszt przychód
- produkcyjność
ZYSK = PRZYCHÓD - KOSZT
PROCES BUDOWY STRATEGII PRZEDSI
BIORSTWA:
REGUA
Y TWORZENIA STRATEGII PRZEDSI
BIORSTWA:
- odejście od jednostronnego i krótkoterminowego myślenia,
- nie lekceważyć i nie ingerować żadnej nawet chwilowej chęci zdobycia
przewagi,
- koncentrować się na mocnych stronach działania,
- rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania.
REGUA
Y TWORZENIA STRATEGII PRZEDSIEBIORSTWA:
- dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest zainteresować się
dziedzinami które rozwijaj się stopniowo.
- uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie
konkurentów, lecz dostarczanie klientowi wyrobów,
- uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej
konkurencji,
- systematycznie poszukiwać innowacji.
WYKA
AD II.
CZYNNIKI WPA
YWAJ
CE NA WZROST FIRMY I JEJ STRUKTUR
.
1. OTOCZENIE  układ wszystkich warunków zewnętrznych wpływających
bezpośrednio lub pośrednio na działalność i rozwój.
2. WA
ASNE ZASOBY I UMIEJ
TNOŚCI  posiadany przez firmę potencjał
produkcyjny, rynkowy, i kierowniczy, mierzony i oceniany w zestawieniu
z potencjałem posiadanym przez konkurentów.
3. WARTOŚCI I ASPIRACJE KIEROWNICTWA FIRMY  system wartości
preferowanych przez kluczowe osobistości firmy, wchodzące w skład
zarządu lub pełniące inne ważne funkcje kierownicze.
4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY - organizacja formalna, przyjęty
system mierników i kryteriów oceny pracy, systemy przepływu
informacji oraz systemy motywacji i kontroli, stymulujące odpowiednie
zachowania pracownicze, korzystne z punktu widzenia realizacji celów
firmy.
5. STYLE KIEROWANIA  praktykowany w firmie charakter zachowań
kierowniczych, ukształtowany w wyniku określonych cech
osobowościowych członków jej zarządu. Przyjęty styl kierowania wdraża
się poprzez sposób w jaki kierownictwo dąży do osiągnięcia celów firmy
oraz poprzez strukturę organizacyjną, jaką sobie zaprojektowano dla
osiągnięcia tych celów.
PROCES BUDOWY STRATEGII PRZEDSI
BIORSTWA.
Istota procesu formowania strategii:
- Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo ?
- Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości ?
- Co mogło by nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji ?
- Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej
obecnie na pozycję postulowaną ?
FORMUOWANIE STRATEGII PRZEDSI
BIORSTWA
Analiza środowiska Analiza przedsiębiorstwa:
-sytuacja danej gałęzi -zdolności produkcyjne
przemysłu -potencjał kadrowy i
-rynki zbytu zarządzania
-rynki zaopatrzenia -potencjał usługowy
-specyfikacja klientów -zasoby finansowe
-rynki konkurencyjne -z
ródła zasilania
zdolność konkurencyjna na finansowego
rynku -know  how
-umiejętności konkurencji -innowacyjność
-miejsce na rynku krajowym -sprawność organizacji
-szanse eksportowe -kultura organizacji
Analiza i ocena możliwości własnych oraz szans i
zagrożeń ze strony otoczenia.
Opracowanie scenariuszy rozwoju, przewidywanie
pszyszłych sukcesów i uwarunkowań.
Analiza scenariuszy rozwoju. Badanie synergii w
układzie przedsiębiorstwo  otoczenie.
Sformowanie zadań dla przyszłości.
Sformuowanie alternatyw strategicznych.
Ocena możliwych strategii funkcjonalnych. Wybór
strategii optymalnej i metod jej tealizacji.
Koncepcja rozwoju potencjału przedsiębiorstwa
Dostosowanie: Projekty
-strefa zarządzania -zasoby kadrowe
-sfera organizacji -zasoby techniczne
-sfera kultury -opanowanie rynku
Ocena kwantyralna strategii
Plan strategiczny
-wielkość zbytu -inwestycje, finanse
-ceny, koszty -innowacje, usługi
-zatrudnienie -inne
TYPY MOŻLIWYCH STRATEGII W PRZEDSI
BIORSTWIE.
Możliwe warianty strategii
Strategia defensywna Strategia ofensywna
( obronna, pasywna ) ( aktywna )
-zachowania defensywne -zachowania aktywne
-utrzymanie stanu posiadania -motywacja zdobywcza
-stabilizowanie z
ródeł dostaw -zróżnicowanie z
ródeł dostaw
-rozwój techniki i technologii, -wprowadzenie nowej image
poprzez zakup licencji -rozwój własnej bazy
-maksymalizacja wyników naukowej, zakup licencji
poprzez ilościowy wzrost -maksymalizacja wyników,
produkcji poprzez poprawę jakości
-hierarchiczne struktury, -zarządzanie przyspieszające
sztywne zarządzanie struktury sieciowe
-wstrzymywanie inwestycji: -inwestowanie w nowe
-redukcja stanowisk pracy wyroby
-ograniczenie asortymentu -urozmaicenie asortymentu
produkcji produkcji
-unikanie ryzyka, -uzyskiwanie przewagi
koncentracja na istniejących konsumpcyjnej na rynkach
produktach i rynkach -dywersyfikacja rozwojowa
-centralizacja decyzji -decentralizacja decyzji
-usztywnianie stosunków z -ciągła analiza rynkowa
otoczeniem -racjonalizacja działań
-optymalizacja działania przez
PRO
CES ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO W PRZEDSI
BIORSTWIE
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA I PROGNOZY
Analiza otoczenia firmy, Poszukiwanie Analiza możliwości firmy
potrzeby, wymagania, niezbędnych ( mocne i słabe zasilanie,
seanse, zagrożenia informacji możliwe usprawnienia )
Refleksje strategiczne
Opracowanie systemu celów firmy, określenie pola działania, opracowanie
wariantowych scenariuszy.
Założenia strategiczne
Opracowanie alternatyw strategicznych
Wybór strategii najkorzystniejszych.
Działania strategiczne
Koordynowanie
Image firmy
Strategia finansowo inwestycyjna Strategia doskonalenia produkcji
( wzmocnienie i wykorzystanie i organizacji
posiadanych możliwości ( innowacje, elastyczne systemy,
rozbudowy potencjału ) kreatywna organizacja )
Planowanie Rozwinięcie systemu wczesnego Integrowanie
ostrzegania
Strategia marketingu
( poprawa jakości obsługi rynku,
dywersyfikacja, ekspansja )
Strategia w zakresie polityki
personalnej (awansowanie,
edukacja, doskonalenie, motywac
Rozwiązywanie konfliktów )
Kontrolowanie
Nowy system Nowa pozycja na rynku i
Nowa filozofia i kultura,
organizacji i zarządzania w otoczeniu
nowe wartości i
zachowania
Nowa wartość i możliwości rozwojowe firmy
METODA SWOT  konfrontuje przedsiębiorstwo z jego rynkowym
otoczeniem, oceniając jednocześnie stopień jego kompetencji i zasobów do
uwarunkowań tworzonych przez to otoczenie.
Analiza zewnętrzna Analiza wewnętrzna
Szanse Silne strony
zagrożenia Słabe strony
Decyzje strategiczne
Polityka w zakresie :
- produkcji
- marketingu
- B + R
- Finansów
- Potencjału społecznego.
ANALIZA ZEWN
TRZNA  powinna obejmować szerokie obszary środowiska
zewnętrznego : makroekonomiczne, socjokulturowe, prawne, polityczne,
demograficzne, technologiczne.
Analiza powinna obejmować :
- analizę konkurencj,
- postęp techniczny ( technologie )
- ocenę stanu gospodarki światowej i krajowej, w tym :
v� kryzysy,
v� inflacja i działalność rządu,
v� podatki,
v� regulacje prawne,
v� regulacje celne.
ANALIZA WEWN
TRZNA  ma na celu określenie i ocenę czynników
sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających
funkcjonowanie obecne i w przyszłości.
- MARKETINGOWE znaki towarowe, image firmy, dystrybucja, ranga
produktu, oceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe.
- FINANSOWE koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura
aktywów.
- PRODUKCYJNE zdolności wytwórcze, stopień nowoczesności, systemy
produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali.
- PERSONALNE poziom kadry, planowanie zasobów pracy, warunki pracy.
METODA SWOT  PREZENTACJA GRAFICZNA
Pozycja firmy na rynku
A B
MAXI-MAXI MINI-MAXI
ATUTY SA
ABOŚCI
MAXI-MINI MINI- MINI
D C
METODA SWOT  PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE.
A B
Strategia Strategia
agresywna konserwatywna
Centra SA
ATUTY SA
ABOŚCI
Strategia Strategia
konkurencyjna defensywna
C D
ANALIZA SWOT
Propozycja zmian strategicznych :
- ulepszanie i poszerzanie zakresu produkowanych wyrobów,
- agresywne inwestowanie,
- wzrost produktywności,
- dalsze utrzymywanie przewagi konkurencyjnej,
- dalsze udoskonalenie technologii oraz procesu produkcyjnego,
- kierunek proekologiczny w polityce zmian.
METODY PORTFELOWE, JAKO PODSTAWA WYBORU STRATEGII
PRZEDSI
BIORDSTWA.
Ustalenie pozycji przedsiębiorstwa i jego produktów polega na dokonaniu
oceny różnych towarów i usług wytworzonych i sprzedawanych na danym
rynku z punktu widzenia dwóch czynników:
ZAGROŻENIA
OKAZJE
OKAZJE
ZAGROŻENIA
Względnego udziału Tempa wzrostu sprzedaży
produktu na rynku produktów na rynku
WZGL
DNY UDZIAA
W RYNKU może być określony przez:
- stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa
do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na rynku,
- stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży
trzech największych konkurentów,
- stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży
największego konkurenta.
WZROST SPRZEDAŻY NA RYNKU może być określany przez :
- przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,
- przeciętny roczny wzrost w sprzedaży, w cenach bieżących,
- prognozę średniego wzrostu w latach następnych,
- prognozowany wzrost na następne lata.
1. METODA BOSTON CONSULTING GRUP ( macierz wzrostu udziału
rynkowego )
GWIAZDY DYLEMATY
DOJNE KROWY PSY
Duży Średni Mały
Relatywny udział w rynku
Produkt dla konkurencji
Przepływ kapitału
2. METODA MC KINSEYA
MACIERZ ATRAKCYJNOŚCI BRANŻOWEJ
Stopień atrakcyjności branży określą: Pozycję konkurencyjności firmy określa:
- rozmiary przemysłu, - podział rynku,
- dynamika wzrostu, - technologiczne KNOW-HOW,
- rentowność, - jakość produktu,
- inwestycje, - serwis po sprzedaży,
- stabilizacja technologiczna, - konkurencyjne ceny,
- konkurencja, - niskie koszty operacji,
- okresowość zmian. - produktywność.
Atrakcyjność rynku
Niskie Średnie Wysokie
Wygrywający Wygrywający Przeciętny biznes
Wygrywający Przeciętny biznes Przegrywający
Rentowny interes Przegrywający Przegrywający
Dobra Średnia Słaba
Pozycja konkurencyjna
Udział w stosunku do konkurencji.
3. METODA HOFFERA ( macierz rozwoju przemysłu )
Atrakcyjność rynkowa
Mała Średnia Wysoka