Dr inż. Robert Kamiński
}ð Analiza przedsiÄ™biorstwa  mocne i sÅ‚abe
strony
ć% Perspektywa wewnętrzno-zewnętrzna
ć% Perspektywa zewnętrzno-wewnętrzna
}ð Analiza przedsiÄ™biorstwa
ć% Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
ć% Analiza kluczowych czynników sukcesu
ć% Analiza łańcucha wartości
dr inż. Robert Kamiński 2
}ð zbyt krótka perspektywa czasowa rozwiÄ…zaÅ„
strategicznych;
}ð rozczÅ‚onkowanie przedsiÄ™biorstwa na
strategiczne jednostki biznesu z odrębnymi
strategiami;
}ð krótkotrwaÅ‚ość uzyskanej przewagi
strategicznej;
}ð funkcjonalne podejÅ›cie do ksztaÅ‚towania
struktur przedsiębiorstwa
dr inż. Robert Kamiński 3
}ð rozwój rdzennych kompetencji nie jest
inspirowany przez określone sygnały rynkowe i
nie odbywa się wokół określonych produktów,
}ð przedsiÄ™biorstwo staje siÄ™  magazynem
rdzennych umiejętności, co oznacza, że musi
ono mieć wyraz
nie wykształconą tożsamość,
}ð dÅ‚ugi horyzont czasowy procesu formuÅ‚owania i
realizacji strategii,
}ð  wieczna dojrzaÅ‚ość rdzennych kompetencji 
nie starzeją się one i mogą być kumulowane w
długim okresie
dr inż. Robert Kamiński 4
}ð WartoÅ›ciowe
}ð Rzadkie
}ð Nie starzejÄ… siÄ™ (wprost
przeciwnie)
}ð Nie majÄ… substytutów
}ð NieÅ‚atwe do imitacji
dr inż. Robert Kamiński 5
Innowacyjność Sony
(miniaturyzacja)
Sprzedaż na skalę McDonald s
globalnÄ…
Logistyka w handlu Wal-Mart
Branding Coca-Cola
Philip Morris (Marlboro)
Beiersdorf (Nivea)
dr inż. Robert Kamiński 6
}ð Strategia jako wytężenie i jako dz
wignia
}ð ZaÅ‚ożenia
ć% Przedsiębiorstwo to portfel zasobów
ć% Brak zasobów to nie bariera
ć% Duże różnice między zasobami a wynikami (Canon
to 10% Xeroxa!!!, a CNN 24 godziny programu za
20% środków wydawanych przez CBS na 1 godziną
wiadomości)
ć% Wariant wydajnościowy ekonomizacji działań
dr inż. Robert Kamiński 7
}ð Koncentracja zasobów
ć% Ukierunkowanie  jeden zamysł strategiczny
przez dłuższy czas
ć% Skupianie  realizuj kolejne cele po kolei (np.
Komatsu)
ć% Orientacja  skupianie się na rzeczach właściwych
(mających największe znaczenie dla klienta  ma
największą wartość dodaną)
}ð Akumulacja zasobów
ć% Sięgnięcie do głębokich pokładów  np. wiedzy i
innowacyjności pracowników
ć% Pożyczanie  kupowanie, łączenie, współpraca
(oni ścinają drzewa, my budujemy domy), ale i
np. pożyczanie udziałów w rynku (Samsung, LG)
dr inż. Robert Kamiński 8
}ð UzupeÅ‚nianie zasobów
ć% A
Ä…czenie  np. Canon, Sony
ć% Równoważenie  zabezpieczenie kluczowych
zasobów uzupełniających
ć% Wielokrotne użycie  korzyści zakresu Canon, GE
ć% Dokooptowanie - Znalezienie wspólnego celu z
innymi (Microsoft + Yahoo vs. Google)
ć% Ochrona  chroń zasoby -> Judo (Honda vs.
Harley, Canon vs. Xerox, Dell vs. IBM lub
Compaq)
}ð Odzyskiwanie zasobów  minimalizowanie
okresu zwrotu (przyśpieszanie)
dr inż. Robert Kamiński 9
}ð Systematyczna i wielokryterialna analiza
przedsiębiorstwa, oceniająca wszystkie
obszary jego funkcjonowania
}ð Np. mocne/ sÅ‚abe strony w ukÅ‚adzie
funkcjonalnym:
ć% Marketing
ć% Produkcja
ć% Finanse
ć% Zasoby ludzkie
ć% Technika i technologia
dr inż. Robert Kamiński 10
}ð 12 obszarów strategicznych
(Ogólne relacje z otoczeniem; Technika,
technologia i organizacja produkcji; Strategia
rozwoju produktu; Strategia dystrybucji
wyrobów; Strategia promocji i reklamy; Strategia
cen; Planowanie; Gospodarka czynnikiem
ludzkim; Gospodarka majątkiem trwałym;
Gospodarka materiałowa; Endogeniczne
wyznaczniki procesu zarzÄ…dzania; Wyniki, koszty,
finanse)
}ð 212 czynników, skala od 1 do 5 punktów
}ð Badanie przez pracowników i (póz
niej) konsultantów
}ð Duża kosztowność i pracochÅ‚onność
}ð Czynniki o różnym stopniu ważnoÅ›ci oceniane sÄ…
jednakowo
dr inż. Robert Kamiński 11
}ð Uproszczona geneza Kluczowych Czynników Sukcesu
Reguła 80 / 20
}ð 20% zdarzeÅ„ decyduje o 80% efektów
}ð zatem należy wybrać ok. 20% czynników okreÅ›lajÄ…cych sukces
}ð OkreÅ›lenie kluczowych czynników:
- w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna
- jeden z najtrudniejszych elementów analizy
- tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych)
- opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz
cyklu życia produktów, analizy portfela)
- oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów
- zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy
dr inż. Robert Kamiński 12
Identyfikacja czynników
decydujących o Ustalenie warunków Dokonanie oceny
Przydzielenie wag dla Określenie
osiągnięciu sukcesu brzegowych dla punktowej każdego
każdego kryterium całkowitego wyniku
produktu/ biznesu na każdego kryterium kryterium
rynku
Skala ocen wynosi
Czynniki ustalane są Wartościowanie kryteriów
Określenie relatywnej
Określenie szczegółowe
najczęściej od 1 do 5, gdzie
indywidualnie dla oceny pozycji konkurencyjnej
ważności kryterium, np.
jakie warunki dany
1 oznacza bardzo niskÄ…
każdego sektora/ rynku. przez zsumowanie ocen
wielkość rynku- waga =
czynnik musi spełniać,
pozycjÄ™, a 5 - bardzo
Powinny odzwierciedlać ważonych. (np. 0,5*3 pkt +
0,15, intensywność
by został oceniony na 1
wysoka pozycje
jego specyfikę. Należy 0,1* 5 pkt = 2pk)
konkurencji- waga =
lub 2 lub 3 lub 4 lub 5,
strategicznÄ…;
uwzględniać czynniki Następnie procentowe
0,20, itd.;
np. jeśli udział w rynku
widoczne na zewnątrz określenie pozycji
suma wag wszystkich
danej firmy będzie
firmy (np. szeroka gama konkurencyjnej przez
ocenianych kryteriów
poniżej 1% to otrzymuje
produktów) jak i podzielenie uzyskanej sumy
wynosi 1,00;
ocenę 1, jeśli w
widoczne tylko w przez maksymalnÄ… ocenÄ™
przedziale 1-3& to
perspektywie możliwą do uzyskania
otrzymuje ocenÄ™ 2 itd..
wewnętrznej (np. np.(2pkt/ 5pkt)*100% = 40%
menedżerowie z
relacjami).
dr inż. Robert Kamiński 13
}ð Pozycja na rynku (w %, dynamika)
}ð Pozycja w dziedzinie kosztów (np. staÅ‚ych)
}ð Image firmy i jej obecność na rynku
}ð UmiejÄ™tnoÅ›ci techniczne i poziom technologii
}ð Rentowność i potencjaÅ‚ finansowy
}ð Poziom organizacji i zarzÄ…dzania
dr inż. Robert Kamiński 14
Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość Schyłek
Zakorze-
Produ-
nienie
KCS Technologia Koszty
ktywność
na rynku
dr inż. Robert Kamiński 15
}ð Kto i w jakim celu bÄ™dzie dokonywaÅ‚ oceny
firmy?
ć% Kierownictwo
ć% Pracownicy (informacje nieformalne)
ć% Konsultanci (poprawność metodologiczna)
}ð Z kim chce siÄ™ porównywać firmÄ™?
ć% Benchmark

ð ZewnÄ™trzny

ð Konkurencyjny

ð Funkcjonalny
}ð JakÄ… przyjmuje siÄ™ perspektywÄ™ czasowÄ…?
dr inż. Robert Kamiński 16
A
ańcuch wartości przedstawia
przedsiębiorstwo jako sekwencję działań,
następujące po sobie fazy przekształcania
surowców, materiałów, zakupionych
technologii i usług na produkty finalne.
ć% Funkcje podstawowe
ć% Funkcje pomocnicze
dr inż. Robert Kamiński 17
dr inż. Robert Kamiński 18
}ð Analiza z
ródeł sukcesów i porażek firmy
}ð Suma wartoÅ›ci generowanych na
poszczególnych etapach powinna
przewyższać koszty
}ð Konieczność porównania z innymi
przedsiębiorstwami
dr inż. Robert Kamiński 19
}ð Optymalizacja poszczególnych podstawowych
lub pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa
(np. marketing)
}ð Lepsza koordynacja miÄ™dzy funkcjami (np.
między produkcją a sprzedażą)
}ð Poprawa koordynacji zewnÄ™trznej (np.
outsourcing, just in time)
dr inż. Robert Kamiński 20
Dodatkowo:
}ð Eliminowanie zbÄ™dnych kosztów
}ð UÅ‚atwia fuzje, akwizycje i alianse strategiczne
}ð UÅ‚atwia szukanie przewag konkurencyjnych w
najbliższym otoczeniu
}ð KÅ‚adzie nacisk na efektywne wykorzystanie
zasobów
dr inż. Robert Kamiński 21
Cykl życia obrazuje zjawisko stopniowego
nabywania i utraty zdolności produktu do
zaspokajania potrzeb konsumenta, a także
proces ponoszenia kosztów związanych z
innowacjami.
Celem jest:
ć% Ocena potrzeby wprowadzenia nowych produktów
ć% Ocena przychodów i kosztów - finansowanie
dr inż. Robert Kamiński 22
Wprowadznie wyrobu na Strata
rynek
Wzrost sprzedaży Strata / zysk ę!
produktu
Dojrzałość i nasycenie Zysk
rynku
Spadek sprzedaży Zysk “!
dr inż. Robert Kamiński 23
Wprowa- Wzrost Dojrzałość Schyłek
dzenie
Obroty Małe Szybko Wolno rosną Spadają
rosnÄ…
Zyski Brak Maksymalne spadające Małe lub
zerowe
Cash Flow Negatywny Åšredni Wysoki Niski
Klienci Innowacyjni Rynek Rynek Spóz
nialscy
masowy masowy
Konkurenci mało Rosnąca Wielu Spadająca
liczba konkurentów liczba
dr inż. Robert Kamiński 24
}ð Prognozy przyszÅ‚ego ksztaÅ‚towania siÄ™ obrotów
}ð Zastosowanie instrumentarium marketingowego
}ð Ocena potencjaÅ‚u strategicznego  tkwiÄ…cego w
produkcie
}ð DÅ‚ugoterminowe planowanie polityki produktowej
}ð Prowadzenie B+R
dr inż. Robert Kamiński 25
}ð czy zawsze krzywa cyklu życia?
}ð czasem różna kolejność faz
}ð brak jasnych zaleceÅ„ strategicznych
}ð nie można jednoznacznie przypisać produktów do
faz
}ð brak analizy konkurencji w koncepcji cyklu życia
dr inż. Robert Kamiński 26
Wyróżnia się trzy rodzaje technologii:
}ð Technologie bazowe
}ð Technologie kluczowe
}ð Technologie eksperymentalne
Należy:
}ð Mieć technologiÄ™ kluczowÄ…
}ð Inwestować w technologiÄ™ eksperymentalnym
}ð Wykorzystywać do koÅ„ca technologie bazowe
dr inż. Robert Kamiński 27
}ð S  strengths  mocne strony
}ð W  weaknesses  sÅ‚aboÅ›ci
}ð O  oportunities  szanse
}ð T  threates  zagrożenia
dr inż. Robert Kamiński 28
S  silne strony organizacji W  słabe strony organizacji
Wewnętrzne unikalne zasoby, umiejętności lub Wszystkie te aspekty funkcjonowania organizacji,
inne aspekty odróżniające daną organizację zasoby, czynności, które ograniczają jej
od konkurencji, będące w dyspozycji sprawność lub blokują jej rozwój.
organizacji.
Potencjalne mocne strony: Potencjalne słabe strony:
- zasoby: finansowe, technologiczne, - brak jasno wytyczonej strategii,
- zdolności do innowacji produktowych, - brak środków,
- umiejętności marketingowe, - brak lidera wśród kadry kierowniczej,
- umiejętności zarządzania organizacją, w tym - sztywność struktur organizacyjnych,
doświadczona kadra kierownicza, - brak kluczowych umiejętności w zarządzaniu
- wizerunek organizacji, tzn. dobra opinia u oraz w marketingu,
zleceniodawców, klientów, - zła jakość świadczonych usług,
- lokalizacja, - słaby image organizacji,
- terytorialny zakres działalności, - słaba pozycja konkurencyjna,
- pozycja na rynku, - zła kondycja jednostek powiązanych z daną
- uznany (groz
ny) lider, organizacjÄ…,
- inne ... - inne ...
dr inż. Robert Kamiński 29
O  szanse dla organizacji T  zagrożenia zewnętrzne dla organizacji
Pozytywne czynniki w otoczeniu, które wpływają Negatywne czynniki tych obszarów na zewnątrz
na funkcjonowanie organizacji, a nad którymi organizacji, nad którymi organizacja nie ma
nie ma kontroli. kontroli, a które wpływają na jej
funkcjonowanie.
Potencjalne szanse: Potencjalne zagrożenia:
- korzystne warunki gospodarcze, - niekorzystne ogólne warunki gospodarcze
- pozytywny trend w polityce monetarnej i kraju np.: kondycja gospodarki, stopa
fiskalnej, życiowa społeczeństwa, stopa inflacji, tzn.
- korzystne rozwiązania legislacyjne, podatność firmy na recesje i wahania
- szybszy wzrost rynku, koniunktury,
- nowe grupy klientów, - niekorzystna: polityka pieniężna, w tym
- wejście na nowe rynki, poziom stóp procentowych,
- możliwości poszerzenia oferty usługowej, - niekorzystna polityka fiskalna, stopa
- możliwość współpracy z partnerem, podatkowa,
- ograniczona rywalizacja w sektorze - niekorzystne rozwiÄ…zania systemowe,
organizacji terrorystycznych, - pojawienie się nowych konkurentów,
- słabość służb powołanych w celu - wolniejszy wzrost rynku,
identyfikowania zagrożeń, - złe warunki na rynkach międzynarodowych,
- słabość systemu chroniącego system - dobre zabezpieczenia techniczne systemów
infrastruktury krytycznej, infrastruktury krytycznej,
- inne ... - inne ...
dr inż. Robert Kamiński 30
Recepta postępowania dla wszystkich firm
(wynikajÄ…ca z analizy SWOT):
mieć na uwadze zagrożenia,
wykorzystywać nadarzające się okazje
bazujÄ…c przy tym na mocnych stronach,
a w między czasie eliminować słabości.
dr inż. Robert Kamiński 31