I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarządzanie
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
ANALIZA POTENCJAA
U STRATEGICZNEGO FIRMY
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. [phone]
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
POTENCJAA
STRATEGICZNY PRZEDSI
BIORSTWA
POTENCJAA
STRATEGICZNY PRZEDSI
BIORSTWA
ANALIZA POTENCJAA
U STRATEGICZNEGO
ANALIZA POTENCJAA
U STRATEGICZNEGO
PRZEDSI
BIORSTWA obejmuje badanie czynników
PRZEDSI
BIORSTWA obejmuje badanie czynników
i uwarunkowań wewnętrznych tego przedsiębiorstwa (zasobów,
i uwarunkowań wewnętrznych tego przedsiębiorstwa (zasobów,
procesów i kompetencji) zależnych od niego w dużym stopniu
procesów i kompetencji) zależnych od niego w dużym stopniu
PRZYKA
ADAMI METOD ANALIZY POTENCJAA
U
PRZYKA
ADAMI METOD ANALIZY POTENCJAA
U
STRATEGICZNEGO PRZEDSI
BIORSTWA S
:
STRATEGICZNEGO PRZEDSI
BIORSTWA S
:
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU  metoda
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU  metoda
służąca do badania kluczowych zasobów i kompetencji
służąca do badania kluczowych zasobów i kompetencji
przedsiębiorstwa w celu wskazania tych umiejętności,
przedsiębiorstwa w celu wskazania tych umiejętności,
na których należy budować jego przewagę konkurencyjną
na których należy budować jego przewagę konkurencyjną
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  metoda służąca do badania
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  metoda służąca do badania
zasobów, kompetencji i procesów przedsiębiorstwa w celu
zasobów, kompetencji i procesów przedsiębiorstwa w celu
dokonania oceny jego mocnych i słabych stron, stanowiącej
dokonania oceny jego mocnych i słabych stron, stanowiącej
podstawę decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przejęciach, aliansach
podstawę decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przejęciach, aliansach
strategicznych i zmianie strategii wobec dostawców i nabywców
strategicznych i zmianie strategii wobec dostawców i nabywców
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 2
ZAKRES ANALIZY POTENCJAA
U STRATEGICZNEGO FIRMY
ZAKRES ANALIZY POTENCJAA
U STRATEGICZNEGO FIRMY
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 3
1
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU (KCS) 
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU (KCS) 
metoda, powstała pod koniec lat 80-tych XX wieku, pozwalająca
metoda, powstała pod koniec lat 80-tych XX wieku, pozwalająca
ocenić mocne i słabe strony przedsiębiorstwa na podstawie
ocenić mocne i słabe strony przedsiębiorstwa na podstawie
listy kluczowych czynników sukcesu, a więc zestawu zasobów
listy kluczowych czynników sukcesu, a więc zestawu zasobów
i kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej
i kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej
oraz możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa
oraz możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
opiera się na zasadzie Pareto (regule 80-20).
opiera się na zasadzie Pareto (regule 80-20).
Badając strukturę własności dóbr materialnych
Badając strukturę własności dóbr materialnych
społeczeństwa, V. Pareto odkrył taką prawidłowość,
społeczeństwa, V. Pareto odkrył taką prawidłowość,
że 80% całkowitego majątku kraju znajduje się
że 80% całkowitego majątku kraju znajduje się
w rękach zaledwie 20% społeczeństwa.
w rękach zaledwie 20% społeczeństwa.
Zasada 80/20 Pareto jest dziś bardzo popularna
Zasada 80/20 Pareto jest dziś bardzo popularna
w biznesie. Wskazuje się, że analogiczna
w biznesie. Wskazuje się, że analogiczna
Vilfredo Pareto
Vilfredo Pareto
zależność 80/20 odnosi się do wielu innych zjawisk
zależność 80/20 odnosi się do wielu innych zjawisk
(1848-1923)
(1848-1923)
społecznych, ekonomicznych i gospodarczych
społecznych, ekonomicznych i gospodarczych
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 4
PRZYKA
ADOWE INTERPRETACJE ZASADY V. PARETO
PRZYKA
ADOWE INTERPRETACJE ZASADY V. PARETO
80% wartości sprzedaży firmy uzyskuje się dzięki
80% wartości sprzedaży firmy uzyskuje się dzięki
20% produktów, które ta firma oferuje
20% produktów, które ta firma oferuje
80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej
80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej
jest przez 20% wszystkich jego pracowników
jest przez 20% wszystkich jego pracowników
80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje
80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje
z
ródła w 20% wszystkich przyczyn reklamacji tej firmy
z
ródła w 20% wszystkich przyczyn reklamacji tej firmy
80% urządzeń i maszyn zużywa się z powodu
80% urządzeń i maszyn zużywa się z powodu
20% możliwych przyczyn zużycia tychże urządzeń i maszyn
20% możliwych przyczyn zużycia tychże urządzeń i maszyn
80% strat przedsiębiorstwa generowanych jest przez
80% strat przedsiębiorstwa generowanych jest przez
20% jego klientów
20% jego klientów
80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki
80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki
poświęceniu uwagi wybranym 20% zadań, które mamy
poświęceniu uwagi wybranym 20% zadań, które mamy
do wykonania
do wykonania
[na podstawie: www.wikipedia.pl, 2009]
[na podstawie: www.wikipedia.pl, 2009]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 5
METODYKA ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
METODYKA ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
ANALIZ
KCS powinni przeprowadzać menedżerowie, specjaliści
ANALIZ
KCS powinni przeprowadzać menedżerowie, specjaliści
i pracownicy z badanego przedsiębiorstwa oraz konsultanci
i pracownicy z badanego przedsiębiorstwa oraz konsultanci
METODYKA ANALIZY KCS:
METODYKA ANALIZY KCS:
1) segmentacja strategiczna
1) segmentacja strategiczna
2) wyodrębnienie od kilku do kilkunastu KCS przedsiębiorstw,
2) wyodrębnienie od kilku do kilkunastu KCS przedsiębiorstw,
charakterystycznych dla danego sektora (np.: udział w rynku,
charakterystycznych dla danego sektora (np.: udział w rynku,
jakość produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności
jakość produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności
produkcyjne, sieć dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)
produkcyjne, sieć dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)
3) oszacowanie wagi poszczególnych KCS dla sektora (1-3 p.)
3) oszacowanie wagi poszczególnych KCS dla sektora (1-3 p.)
4) dokonanie oceny kcs w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)
4) dokonanie oceny kcs w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)
5) obliczenie wartości ważonej (iloczynu wagi i oceny)
5) obliczenie wartości ważonej (iloczynu wagi i oceny)
dla każdego KCS
dla każdego KCS
6) określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy
6) określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy
7) obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich KCS  znając
7) obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich KCS  znając
sumy wartości ważonych wszystkich firm sektora, można
sumy wartości ważonych wszystkich firm sektora, można
wskazać ranking konkurentów, porównać badaną firmę do
wskazać ranking konkurentów, porównać badaną firmę do
lidera (lub idealnego profilu KCS) i zastosować benchmarking
lidera (lub idealnego profilu KCS) i zastosować benchmarking
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 6
2
ZASTOSOWANIE BENCHMARKINGU W ANALIZIE KCS
ZASTOSOWANIE BENCHMARKINGU W ANALIZIE KCS
RODZAJE BENCHMARKINGU:
RODZAJE BENCHMARKINGU:
WEWN
TRZNY porównywanie jednostek organizacyjnych,
WEWN
TRZNY porównywanie jednostek organizacyjnych,
uczenie się i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach
uczenie się i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach
przedsiębiorstwa (zwykle dużego i zdywersyfikowanego)
przedsiębiorstwa (zwykle dużego i zdywersyfikowanego)
KONKURENCYJNY porównywanie przedsiębiorstwa do
KONKURENCYJNY porównywanie przedsiębiorstwa do
lidera z tej samej branży
lidera z tej samej branży
FUNKCJONALNY porównywanie funkcji przedsiębiorstwa
FUNKCJONALNY porównywanie funkcji przedsiębiorstwa
do tych samych funkcji bardziej doświadczonych
do tych samych funkcji bardziej doświadczonych
przedsiębiorstw innych branż
przedsiębiorstw innych branż
MARKETINGOWY systematyczne porównywanie jakości
MARKETINGOWY systematyczne porównywanie jakości
produktów, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych
produktów, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych
i adaptacyjna zmiana własnej strategii marketingowej
i adaptacyjna zmiana własnej strategii marketingowej
STRATEGICZNY systematyczne porównywanie badanego
STRATEGICZNY systematyczne porównywanie badanego
przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze
przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze
względu na poszczególne kcs i kopiowanie osiągnięć liderów
względu na poszczególne kcs i kopiowanie osiągnięć liderów
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 7
PRZYKA
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
PRZYKA
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
Analiza KCS dla przedsiębiorstwa X prowadzącego
Analiza KCS dla przedsiębiorstwa X prowadzącego
handel za pomocą automatów vendingowych w Rzeszowie
handel za pomocą automatów vendingowych w Rzeszowie
Waga Ocena
Waga Ocena Wartość
Wartość
Lp. Kluczowe czynniki sukcesu
Lp. Kluczowe czynniki sukcesu
ważona
1-3 p. 1-5 p. ważona
1-3 p. 1-5 p.
1. Udział w rynku 3 2 6
1. Udział w rynku 3 2 6
2. Jakość produktów 2 3 6
2. Jakość produktów 2 3 6
3. Szerokość asortymentu 2 3 6
3. Szerokość asortymentu 2 3 6
4. Ekspozycja i reklama produktów 3 5 15
4. Ekspozycja i reklama produktów 3 5 15
5. Organizacja dystrybucji 3 3 9
5. Organizacja dystrybucji 3 3 9
6. Koszt dystrybucji 3 2 6
6. Koszt dystrybucji 3 2 6
7. Porozumienia i umowy handlowe 3 4 12
7. Porozumienia i umowy handlowe 3 4 12
8. Zdolność do rozwoju, inwestycji 3 3 6
8. Zdolność do rozwoju, inwestycji 3 3 6
Suma wartości ważonych: 66
Suma wartości ważonych: 66
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 8
PRZYKA
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
PRZYKA
AD ANALIZY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU
Wnioski z analizy kcs dla przedsiębiorstwa X prowadzącego
Wnioski z analizy kcs dla przedsiębiorstwa X prowadzącego
handel za pomocą automatów vendingowych w Rzeszowie:
handel za pomocą automatów vendingowych w Rzeszowie:
mocne strony (ocena: 4-5 p.): ekspozycja i reklama produktów
mocne strony (ocena: 4-5 p.): ekspozycja i reklama produktów
oraz zdolność nawiązywania porozumień i zawierania
oraz zdolność nawiązywania porozumień i zawierania
korzystnych umów handlowych  współpraca z dostawcami
korzystnych umów handlowych  współpraca z dostawcami
i innymi interesariuszami
i innymi interesariuszami
przeciętne rezultaty (3 p.): jakość produktów, szerokość
przeciętne rezultaty (3 p.): jakość produktów, szerokość
asortymentu, organizacja dystrybucji oraz zdolność do
asortymentu, organizacja dystrybucji oraz zdolność do
rozwoju, inwestycji
rozwoju, inwestycji
słabe strony (ocena: 1-2 p.): udział w rynku i koszt dystrybucji
słabe strony (ocena: 1-2 p.): udział w rynku i koszt dystrybucji
szkic strategii: przedsiębiorstwo powinno wykorzystać atuty,
szkic strategii: przedsiębiorstwo powinno wykorzystać atuty,
poprawić obszary działania dające przeciętne rezultaty
poprawić obszary działania dające przeciętne rezultaty
i eliminować słabości np. poprzez: inwestowanie w automaty
i eliminować słabości np. poprzez: inwestowanie w automaty
umożliwiające sprzedaż szerszego asortymentu, zastosowanie
umożliwiające sprzedaż szerszego asortymentu, zastosowanie
metod ilościowych podczas organizacji dystrybucji (dostaw) 
metod ilościowych podczas organizacji dystrybucji (dostaw) 
co równocześnie pozwoli obniżyć koszt dystrybucji.
co równocześnie pozwoli obniżyć koszt dystrybucji.
Strategie: penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku
Strategie: penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 9
3
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  WPROWADZENIE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  WPROWADZENIE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  metoda opracowana przez
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  metoda opracowana przez
firmę konsultingową McKinsey, a następnie spopularyzowana
firmę konsultingową McKinsey, a następnie spopularyzowana
przez M.E. Portera w 1985 r., służąca do analizy
przez M.E. Portera w 1985 r., służąca do analizy
ścieżki ekonomicznej, której elementem (ogniwem)
ścieżki ekonomicznej, której elementem (ogniwem)
jest przedsiębiorstwo, a ponadto do badania
jest przedsiębiorstwo, a ponadto do badania
wewnętrznego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa
wewnętrznego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa
(jego funkcji podstawowych i pomocniczych)
(jego funkcji podstawowych i pomocniczych)
Przedsiębiorstwo jako ogniwo łańcucha wartości:
Przedsiębiorstwo jako ogniwo łańcucha wartości:
DOSTAWCY PRZEDSI
BIORSTWO DYSTRYBUTORZY NABYWCY
A
AC
CUCH WARTOŚCI to ciąg powiązanych działań tworzących
A
AC
CUCH WARTOŚCI to ciąg powiązanych działań tworzących
wartość dla końcowego odbiorcy. Działania te są wykonywane
wartość dla końcowego odbiorcy. Działania te są wykonywane
przez wiele podmiotów, np.: producentów surowców
przez wiele podmiotów, np.: producentów surowców
producenta półwyrobu dystrybutora półwyrobów
producenta półwyrobu dystrybutora półwyrobów
producenta wyrobu finalnego dystrybutorów wyrobu finalnego
producenta wyrobu finalnego dystrybutorów wyrobu finalnego
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 10
A
AC
CUCH WARTOŚCI JAKO ŚCIEŻKA EKONOMICZNA (1)
A
AC
CUCH WARTOŚCI JAKO ŚCIEŻKA EKONOMICZNA (1)
OGNIWA A
AC
CUCHA WARTOŚCI PRZEMYSA
U DIAMENTOWEGO
OGNIWA A
AC
CUCHA WARTOŚCI PRZEMYSA
U DIAMENTOWEGO
(możliwość 1):
(możliwość 1):
I OGNIWO: poszukiwanie nowych zasobów diamentów
- w złożach pierwotnych (tzw. złożach kimberlitowych)
- w złożach wtórnych (tzw. złożach okruchowych)
II OGNIWO: wydobywanie diamentów
III OGNIWO: handel diamentami
IV OGNIWO: obróbka diamentów
V OGNIWO: oprawa jubilerska brylantów
VI OGNIWO: dystrybucja biżuterii z brylantami
VII OGNIWO: zakup biżuterii z brylantami przez klienta
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 11
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI - FUNKCJE PODSTAWOWE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI - FUNKCJE PODSTAWOWE
Film 1. IV OGNIWO A
AC
CUCHA WARTOŚCI
PRZEMYSA
U DIAMENTOWEGO: obróbka diamentów
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 12
4
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI - FUNKCJE PODSTAWOWE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI - FUNKCJE PODSTAWOWE
IV OGNIWO A
AC
CUCHA WARTOŚCI
PRZEMYSA
U DIAMENTOWEGO: obróbka diamentów 
fazy stanowiące funkcje podstawowe łańcucha wartości (film 1.)
I FAZA: cięcie diamentu
II FAZA: szlifowanie diamentu
III FAZA: polerowanie diamentu
IV FAZA: wygotowanie diamentu w kwasie
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 13
A
AC
CUCH WARTOŚCI JAKO ŚCIEŻKA EKONOMICZNA (2)
A
AC
CUCH WARTOŚCI JAKO ŚCIEŻKA EKONOMICZNA (2)
OGNIWA A
AC
CUCHA WARTOŚCI PRZEMYSA
U DIAMENTOWEGO
(możliwość 2):
I OGNIWO: poszukiwanie nowych zasobów diamentów
- w złożach pierwotnych (tzw. złożach kimberlitowych)
- w złożach wtórnych (tzw. złożach okruchowych)
II OGNIWO: wydobywanie diamentów
III OGNIWO: handel diamentami
przemysłowe przetwórstwo diamentów
IV OGNIWO:
 materiały ścierne, narzędzia tnące
i skrawające, elementy w aparaturze
naukowej i medycznej, detektory cząstek
elementarnych, dozymetry, ciągadła
twardościomierze i igły fonograficzne
V OGNIWO: dystrybucja produktów z diamentami
VI OGNIWO: zakup produktów przez klienta
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 14
A
AC
CUCH WARTOŚCI JAKO ŚCIEŻKA EKONOMICZNA (3)
A
AC
CUCH WARTOŚCI JAKO ŚCIEŻKA EKONOMICZNA (3)
W jakim celu podmiot, będący ogniwem łańcucha wartości
przemysłu (np. właściciel szlifierni diamentów albo kierownik
sklepu jubilerskiego  w przypadku przemysłu
diamentowego), powinien poznać pozostałe ogniwa łańcucha
wartości?
aby poznać łańcuchy wartości dostawców i odbiorców,
a następnie dostosować do nich wewnętrzny łańcuch wartości
własnej firmy i zbudować adaptacyjną strategię
uwzględniającą potrzeby i możliwości partnerów biznesowych
aby rozważyć możliwość wdrożenia strategii penetracji rynku,
rozwoju produktu i rynku oraz dywersyfikacji i zmienić
strukturę własnego biznesu poprzez np.: inwestycje,
dezinwestycje, fuzje, przejęcia, alianse strategiczne,
outsourcing, insourcing, benchmarking lub grona (klastry)
aby zwiększyć udział w rynku i umocnić pozycję
konkurencyjną własnego przedsiębiorstwa
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 15
5
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
1 KROK W ANALIZIE A
AC
CUCHA WARTOŚCI: identyfikacja
1 KROK W ANALIZIE A
AC
CUCHA WARTOŚCI: identyfikacja
funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie
funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie
FUNKCJE PODSTAWOWE  czynności związane z fizycznym
FUNKCJE PODSTAWOWE  czynności związane z fizycznym
przetwarzaniem, produkowaniem dóbr lub świadczeniem usług
przetwarzaniem, produkowaniem dóbr lub świadczeniem usług
oraz ich wymianą. Te czynności (procesy) wyodrębnia się
oraz ich wymianą. Te czynności (procesy) wyodrębnia się
chronologicznie w ramach faz: przedprodukcyjnej, produkcji
chronologicznie w ramach faz: przedprodukcyjnej, produkcji
i sprzedaży
i sprzedaży
FUNKCJE POMOCNICZE  czynności związane z zarządzaniem,
FUNKCJE POMOCNICZE  czynności związane z zarządzaniem,
a więc wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe
a więc wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe
służb realizujących funkcje podstawowe w celu podniesienia
służb realizujących funkcje podstawowe w celu podniesienia
ich sprawności. Funkcjami pomocniczymi są: zarządzanie
ich sprawności. Funkcjami pomocniczymi są: zarządzanie
strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie
strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie
strategii marketingowej, technologicznej i finansowej
strategii marketingowej, technologicznej i finansowej
UWAGA! Kartkówka na ćwiczeniach nt. analizy łańcucha wartości
UWAGA! Kartkówka na ćwiczeniach nt. analizy łańcucha wartości
(T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne, Difin, Warszawa 2001, s. 212-213.)
(T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne, Difin, Warszawa 2001, s. 212-213.)
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 16
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
HUTA SZKA
A DECO-GLASS Sp. z o.o.
HUTA SZKA
A DECO-GLASS Sp. z o.o.
Rok powstania: 1993 r.
Rok powstania: 1993 r.
Aktualny przedmiot działalności: formowane ręcznie szkło
Aktualny przedmiot działalności: formowane ręcznie szkło
artystyczne, użytkowe i oświetleniowe
artystyczne, użytkowe i oświetleniowe
Kluczowa inwestycja w 2000r.: modernizacja zakładu i rozbudowa
Kluczowa inwestycja w 2000r.: modernizacja zakładu i rozbudowa
pierwszej wanny  powstanie jednej z największych stosowanych
pierwszej wanny  powstanie jednej z największych stosowanych
na świecie wanien do wytopu masy szklanej
na świecie wanien do wytopu masy szklanej
Wielkość zatrudnienia w 2007 r.: ponad 1000 osób
Wielkość zatrudnienia w 2007 r.: ponad 1000 osób
Waga wyprodukowanych wyrobów w 2007 r.: 7000 ton
Waga wyprodukowanych wyrobów w 2007 r.: 7000 ton
Geograficzny obszar działania: ok. 90% produkcji jest
Geograficzny obszar działania: ok. 90% produkcji jest
eksportowane do kilkudziesięciu krajów świata (UE, USA, kraje
eksportowane do kilkudziesięciu krajów świata (UE, USA, kraje
Bliskiego Wschodu i rynki południowoamerykańskie)
Bliskiego Wschodu i rynki południowoamerykańskie)
Misja firmy: Tworzymy piękno otoczenia
Misja firmy: Tworzymy piękno otoczenia
[www.decoglass.pl, 2009]
[www.decoglass.pl, 2009]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 17
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
Film 2. FUNKCJE PODSTAWOWE W A
AC
CUCHU WARTOŚCI
Film 2. FUNKCJE PODSTAWOWE W A
AC
CUCHU WARTOŚCI
DECO-GLASS SP. Z O.O.
DECO-GLASS SP. Z O.O.
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 18
6
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI W PRZEDSI
BIORSTWIE
Funkcje podstawowe w łańcuchu wartości
Funkcje podstawowe w łańcuchu wartości
DECO-GLASS Sp. z o.o.
DECO-GLASS Sp. z o.o.
I FAZA PRZEDPRODUKCYJNA (nie pokazana w filmie 2.)
I FAZA PRZEDPRODUKCYJNA (nie pokazana w filmie 2.)
II FAZA PRODUKCJI (pokazana w filmie 2.)
II FAZA PRODUKCJI (pokazana w filmie 2.)
1) wytop masy szklanej
1) wytop masy szklanej
2) ręczne formowanie szkła
2) ręczne formowanie szkła
3) obróbka termiczna półproduktów
3) obróbka termiczna półproduktów
4) szlifowanie produktów
4) szlifowanie produktów
5) zdobienie (piaskowanie, malowanie) produktów
5) zdobienie (piaskowanie, malowanie) produktów
6) czyszczenie produktów
6) czyszczenie produktów
7) pakowanie produktów
7) pakowanie produktów
8) magazynowanie wyrobów gotowych
8) magazynowanie wyrobów gotowych
III FAZA SPRZEDAŻY (nie pokazana w filmie 2.)
III FAZA SPRZEDAŻY (nie pokazana w filmie 2.)
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 19
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  METODYKA
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  METODYKA
1) wyszczególnienie funkcji podstawowych i ich ocena
1) wyszczególnienie funkcji podstawowych i ich ocena
w skali 1-5 p. (1p.  najniższa ocena, 5p.  najwyższa
w skali 1-5 p. (1p.  najniższa ocena, 5p.  najwyższa
ocena)
ocena)
2) wyszczególnienie funkcji pomocniczych i ich ocena
2) wyszczególnienie funkcji pomocniczych i ich ocena
w skali 1-5 p. (1p.  najniższa ocena, 5p.  najwyższa
w skali 1-5 p. (1p.  najniższa ocena, 5p.  najwyższa
ocena)
ocena)
3) identyfikacja mocnych stron (4-5p.) łańcucha
3) identyfikacja mocnych stron (4-5p.) łańcucha
wartości badanego przedsiębiorstwa
wartości badanego przedsiębiorstwa
4) identyfikacja słabych stron (1-2p.) łańcucha
4) identyfikacja słabych stron (1-2p.) łańcucha
wartości badanego przedsiębiorstwa
wartości badanego przedsiębiorstwa
5) opracowanie strategii: wskazanie działań
5) opracowanie strategii: wskazanie działań
poprawiających łańcuch wartości, zwłaszcza słabe
poprawiających łańcuch wartości, zwłaszcza słabe
strony przedsiębiorstwa oraz ocena jego możliwości
strony przedsiębiorstwa oraz ocena jego możliwości
rozwojowych
rozwojowych
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 20
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  ZALETY METODY
ANALIZA A
AC
CUCHA WARTOŚCI  ZALETY METODY
1) umożliwia identyfikację tzw. słabych ogniw
1)umożliwia identyfikację tzw. słabych ogniw
w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie
w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie
2) pozwala wyeliminować marnotrawstwo
2)pozwala wyeliminować marnotrawstwo
zasobów (np. bezproduktywny czas; działania,
zasobów (np. bezproduktywny czas; działania,
których koszt przewyższa korzyści)
których koszt przewyższa korzyści)
3) zmusza do szczegółowej analizy uwarunkowań
3)zmusza do szczegółowej analizy uwarunkowań
wewnętrznych (zasobów, kompetencji
wewnętrznych (zasobów, kompetencji
i procesów) przedsiębiorstwa z punktu widzenia
i procesów przedsiębiorstwa z punktu widzenia
ich wartości dla finalnego nabywcy
ich wartości dla finalnego nabywcy
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 21
7
DZI
KUJ
ZA UWAG

PROSZ
O PYTANIA
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
8