Zbigniew Nęcki



Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu
Kraków 1995




Od redakcji

Jest nam bardzo miło, że po kilkunastu zaledwie miesiącach, jakie
upłynęły od drugiego wydania, możemy oddać Państwu do rąk trzecią edycję
"Negocjacji w biznesie". Popularność jaką zdobyła sobie ta książka
świadczy, że jej Autor trafił w zapotrzebowanie szerokiego kręgu ludzi
biznesu; świadczy też o tym, że w prowadzeniu interesów coraz większą rolę
zaczyna odgrywać umiejętność kształtowania dobrych relacji międzyludzkich,
a przedsiębiorcy stali się bardziej otwarci wobec swoich klientów i
partnerów handlowych. Pozwala nam to nabrać nadziei, że - między innymi
dzięki takim książkom jak ta - w naszym życiu gospodarczym zamiast
nieporozumień i konfliktów zaczyna dominować współpraca i kooperacja.
Życzymy Państwu aby Wasi partnerzy równie dobrze jak Wy poznali zasady
negocjacji, gdyż dzięki temu szybciej nabierzecie do siebie zaufania i
zyskacie prawdziwych przyjaciół w interesach.
Kazimierz Sedlak


Małgorzacie, Markowi i Szymonowi


Rozdział 1

aaaSens negocjacji - wprowadzenie

Książka ta pisana jest z myślą o Czytelniku zainteresowanym praktyczną
stroną prowadzenia negocjacji, jakkolwiek opiera się na wielu ustaleniach
naukowych. Do niedawna w Polsce pojęcie negocjacji kojarzone było jedynie z
polityką, obecnie pojawia się wszędzie, gdyż zmiany systemu społecznego i
zasad ekonomiki państwowej modyfikują sytuację nas wszystkich. Już nie ma
centralnego sterowania całością - pojawia się wolna gra sił społecznych i
ekonomicznych, a podstawą relacji instytucjonalnych zaczyna być negocjacja
wzajemnych stanowisk, nie normy odgórne.
Czym jest proces negocjacji? Istnieje wiele różnych definicji, ale w
ujęciu najogólniejszym - to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie
wspólnego stanowiska w danej sprawie. Można więc powiedzieć, że istnieje
tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą.
Negocjacje małżeńskie będą polegały na uzgadnianiu stanowisk między mężem
i żoną; rodzinne - włączą w proces rozmów także innych krewnych; handlowe -
dotyczą rozmów związanych z sytuacją kupna i sprzedaży; pracownicze - to
poszukiwanie stanowiska wspólnego dla różnych segmentów załogi danego
przedsiębiorstwa: polityczne - odnoszą się do spraw wagi krajowej,
wzajemnego przekonywania się rządu i różnych grup społecznych bądź
najróżniejszych partii politycznych; negocjacje międzynarodowe będą
dotyczyć kontaktów przedstawicieli różnych krajów, różnych kultur. Tak więc
- poczynając od mikropoziomu rodzinnego, a kończąc na poziomie
międzynarodowym - wszędzie napotykamy procesy uzgadniania stanowisk, a więc
procesy negocjowania.
Oczywiście, nie wszystkie stanowiska się negocjuje; są zagadnienia, które
się do tego nie nadają. Można o nich dyskutować, wymieniać poglądy,
analizować, jednak by negocjować, trzeba mieć konkretne oferty - i to
częściowo nakładające się, a częściowo rozbieżne. Trzeba też mieć interes w
przekonaniu drugiej strony do zbliżenia stanowisk.
Najbardziej klasyczny przykład negocjacji to negocjacje handlowe, których
istotą jest konfrontacja oferty ceny z punktu widzenia sprzedawcy i kupca.
Choć rozmowy dotyczą bezpośrednio sprawy finansów, to przecież kryje się
pod nią wiele potrzeb, wartości, norm i zadań życiowych, istotnych dla
handlowców. To właśnie sprawia, że nie można ograniczyć negocjacji do
problemu "wspólnej ceny". Negocjacje prowadzą ludzie w imieniu własnym, w
imieniu innych ludzi i w imieniu różnego rodzaju organizacji
(gospodarczych, społecznych, związkowych, politycznych, militarnych itd.).
Zawsze jednak do stołu zasiadają ludzie obdarzeni intelektem i uczuciami,
uwikłani w układy wykraczające poza sam teren negocjowany, mający
doświadczenia życiowe i swe namiętności. To właśnie stanowi kolejną
komplikację, gdyż wprowadza do analizy czynnik emocjonalny, element
irracjonalny. Nie komputery rozmawiają; gdyby tak było, być może wiele
negocjacji miałoby przebieg znacznie prostszy. Jednak jesteśmy ludźmi i
będziemy nimi nawet wtedy, gdy zawodowo zajmiemy się negocjowaniem.
Jak wykorzystać ten czynnik? Jak go kontrolować? W jaki sposób prowadzić
rozmowy? Czy i kiedy blefować? Jak uniknąć oszustwa? Na czym polegają
zdolności negocjacyjne? Czy można je rozwijać? Na ile można wierzyć
perswazji? Jak budować klimat sprzyjający porozumieniu? Jakie jest
znaczenie czynników zewnętrznych, takich jak: wygląd fizyczny, miejsce
prowadzenia obrad czy kontekst społeczny? A co robić, gdy jesteśmy
prowokowani do kłótni? Wszystkie te pytania - i wiele innych - tworzą
bogactwo problemów, z których część wybraliśmy do analizy i przedstawienia
w niniejszej pracy. Nie stronimy od pouczeń, rad i wskazówek - podajemy je
w dobrej wierze, nie po to, by błyszczeć, a po to, by stać się możliwie
dokładnie zrozumianymi. Jednak w wielu momentach przedstawiamy sprawy w
sposób otwarty, bez ostatecznych decyzji. Wtedy Czytelnik będzie musiał sam
decydować, wybierając taki wariant postępowania, jaki jest jego zdaniem
najtrafniejszy dla dziedziny, w której jest zaangażowany.
Książka ta ma charakter pomocy dydaktycznej; nie jest naukowym
opracowaniem zagadnienia. Niektóre rozdziały dotyczą spraw bezpośrednio
technicznych, inne prowadzą do refleksji, która jest dla negocjacji
istotna, choć niejako propedeutyczna, przygotowawcza. Przypomina to
podręcznik każdej umiejętności praktycznej, w którym poza samymi
informacjami technicznymi niezbędne jest przedstawienie tła problemowego,
dzięki czemu znacznie wzrasta szansa samodzielności adepta. W podręczniku
jazdy narciarskiej dobrze jest zamieścić coś o anatomii człowieka czy
rodzajach śniegu. W podręczniku negocjacji za taki najważniejszy element
tła uznaliśmy problematykę komunikowania interpersonalnego (Rozdział 4)
oraz problematykę konfliktów, rozbieżności interesów (Rozdziały 5 i 6).
Zawarte tam informacje będą dla dobrego negocjatora bardzo przydatne,
pozwolą krytyczniej odnosić się do najróżniejszego rodzaju pouczeń,
sugestii i zaleceń, które przecież nie zawsze trzeba uznawać za słuszne.
Mając pewne przygotowanie łatwiej będzie o własne stanowisko. Podobnie jest
zresztą z pozostałymi rozdziałami, które nie mają charakteru "pism
świętych", lecz służą lepszemu rozeznaniu się w tym, co, jak, kiedy, z kim
można w trakcie negocjacji robić.
Podstawą wszelkich umiejętności jest praktyka. Zakładamy, że Czytelnik
będzie chciał wykorzystać zebrane przez nas zalecenia w konkretnym
działaniu. By to ułatwić, zamieściliśmy w Aneksie szereg pytań,
pozwalających na samoocenę opanowania wiedzy zawartej w tekście.
W trzecim wydaniu rozbudowano problematykę stylów negocjacji i
rozwiązywania konfliktów. Aktualizacji uległy także zamieszczone w tekście
przykłady.
Kraków, marzec 1995 r.


Rozdział 2

aaaNegocjacje - czym są i czemu służą?

Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest
to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia
możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym
muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie
byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć należy rozumieć
nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także
towarzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np.
demonstracje pod oknami).
Mamy oczywiście na myśli negocjacje poprawne, prowadzone w sposób
konstruktywny, kooperacyjny. Sytuację, w której korzyść jest uzyskiwana
wyłącznie przez jedną stronę, nazwać można quasi-negocjacjami,
manipulacjami lub perswazją mającą na celu wymuszenie. Jeśli rozmowy
przetargowe prowadzone są przez więcej niż dwie strony, to w pomyślnie
realizowanym procesie korzyść powinna być oczywiście wielostronna. Dodajmy,
iż dążeniem każdej osoby przystępującej do negocjacji powinno być
osiągnięcie takiego stanu rzeczy, który bez przeprowadzenia rozmów i
wzajemnych ustępstw w ich trakcie byłby niemożliwy do osiągnięcia.
Mówiąc jeszcze inaczej: xxnegocjacje są procesem, w którym dwie strony -
o częściowo rozbieżnych, a częściowo zbieżnych interesach - dążą do
osiągnięcia porozumienia.
Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ustępstw, koncesji,
wzajemne stawianie sobie warunków, których spełnienie określa dalsze
postępowanie stron. Jeśli matka mówi do dziecka: "Dostaniesz lody, gdy
zjesz drugie śniadanie", to formułuje ofertę, która ma zachęcić dziecko do
realizacji jej celu - skończenia jedzenia. Ta mikronegocjacja zawiera
istotę problemu: każda ze stron zyskuje coś kosztem rezygnacji z czegoś
innego. Podobnie stwierdzenie przedsiębiorcy budowlanego: "Dokonamy odbioru
budynku pod warunkiem wykonania wszystkich poprawek w ciągu dwóch tygodni"
może być wyjściowym określeniem propozycji negocjacyjnej. Tak więc
negocjacja to nie sprzedawanie i kupowanie, ale dążenie do porozumienia,
dopasowania indywidualnych interesów w znacznie szerszym rozumieniu.
Transakcja kupna-sprzedaży może być ewentualnym skutkiem procesu
negocjacji, jej bezpośrednią konsekwencją.
Traktując negocjacje jako dążenie do uzgodnienia wspólnego punktu
widzenia i dopasowania działalności w sposób możliwie bezkonfliktowy,
należy przyznać, iż w wolnym społeczeństwie stanowią one podstawowy i
wszechobecny proces. Skoro bowiem przestaje się decydować centralnie i
narzucać ludziom kierunki działania, to niezbędne jest dla społeczeństwa,
aby każdy z jego członków dostrzegł korzyści płynące ze współdziałania, a
współdziałanie - nie tylko polityczne i społeczne, ale także emocjonalne -
daje się przecież korygować właśnie poprzez negocjacje.
Najbardziej elementarny przykład negocjacji można zaobserwować w trakcie
ustalania jednostkowej ceny w przetargu prowadzonym przez dwie osoby. Oto
znany nam wszystkim przykład negocjowania ceny samochodu na jednej z
polskich giełd:
Klient: Ile za tę skodę?
Kupiec: Jak dla pana, niech będzie dziesięć ...
Klient: Co? Za taki samochód! W takim stanie!
Kupiec: Proszę tylko popatrzeć, jaki mały przebieg! A że lakier trochę
obity, to normalne. Jeszcze lata pochodzi.
Klient: No, nie! Nie wiadomo, jakim cudem to wszystko trzyma się jeszcze
razem!
Kupiec: Nie ma konieczności, nie musi pan brać. Ale ile by pan dał?
Klient: Może z pięć bym dał. Może...
Kupiec: Chyba się pan na autach nie zna! To jest warte dużo więcej, co
najmniej dziewięć!
Klient: Dobrze, dobrze. Poważnie: dam sześć, nie więcej.
Kupiec: Może i dla pana jest tyle warte, ale ja wezmę za nie osiem.
Klient: Ostatnie słowo - siedem.
Kupiec: Ostatnie słowo - siedem i pół.
Klient: Niech będzie. Siedem i pół.
Uzgodnienie ceny, przez obie strony uznanej za korzystną, zakończyło
"przetarg". Cena środkowa - w podanym przykładzie wynosząca siedem i pół
miliona - jest najbardziej oczekiwanym finałem i wskazuje, że negocjatorzy
dobrze przyjęli poziom propozycji wyjściowych. Trafne rozpoznanie sytuacji
rynkowej pozwoliło im uniknąć zakłóceń powodowanych przez podawanie ofert
nierealistycznych, zbyt wysokich (w wypadku sprzedawcy) lub zbyt niskich (w
przypadku klienta). Realna gotowość zawarcia umowy sprzyja z kolei
ustępstwom, obustronnemu zbliżeniu się do ceny środka. Oczywiście, podany
przykład jest przykładem sytuacji bardzo prostej, w której nie ma żadnych
wielostronnych układów, długotrwałych relacji handlowych czy społecznych
podtekstów. Przeciwieństwem może być proces negocjacji międzynarodowych, w
których ilość zagadnień koniecznych do omówienia bywa tak duża, że żadna
pojedyncza osoba nie jest w stanie ich ogarnąć, a rozmowy są prowadzone
przez liczne delegacje o zróżnicowanym poziomie uprawnień.
Inne możliwe sposoby definiowania negocjacji akcentują różne aspekty tego
procesu. Można wyróżnić definicje określające negocjacje jako proces
wymiany handlowej, trwający tak długo, aż zostanie osiągnięte porozumienie.
Kolejne podejście zakłada, że podstawą jest podejmowanie decyzji w drodze
wzajemnego przekonywania się, argumentacji. Chodzi w tym przypadku o
traktowanie przedmiotu negocjacji jako wspólnie rozwiązywanego problemu i
nadanie kolejnym posunięciom charakteru informacyjno-zadaniowego. Ich celem
powinna być zmiana sposobu widzenia i interpretowania sprawy: interpretacje
w kierunku dostrzegania wspólnych korzyści z zawarcia umowy będą sprzyjać
zbliżeniu; interpretacje w kierunku dostrzegania rozbieżności będą
powodować roszczenia, pretensje, działania izolacyjne, oddzielanie się od
rozmówcy. Takie określenie szczególnie trafnie odpowiada sytuacji konfliktu
społecznego czy wewnątrzorganizacyjnego, w którym trzeba doprowadzić do
powtórnej integracji rozpadającego się układu społecznego,
przedsiębiorstwa, organizacji, partii czy stowarzyszenia.
Na przebieg negocjacji wpływają nie tylko czynniki związane z konkretnym
przedmiotem rozmów, lecz także wiele innych. Do najważniejszych zaliczamy
cechy osobowości rozmówców (w tym ich umiejętności negocjacyjne), sytuację,
w jakiej dochodzi do procesu przetargowego, kontekst społeczny oraz
przyjęte założenia strategiczne (zagadnienia te omówimy w kolejnych
partiach książki). Pamiętać także trzeba, że rzeczywiste transakcje
ekonomiczne, polityczne czy też rodzinne i koleżeńskie nie składają się z
jednorazowych spotkań, w których trakcie dochodzi do pewnych ustaleń,
kończących układ. Realistyczne spojrzenie na proces negocjacji wymaga
zrozumienia, iż składa się on z długotrwałych sekwencji wzajemnych
zachowań. Czasem owe wzajemne zachowania trwają dziesiątki lat, sprzyjając
swą stabilnością rozwojowi obu zaangażowanych w układ stron. Długotrwałość
pozwala na znacznie większą tolerancję wobec ewentualnych strat
krótkoterminowych, partnerzy bowiem bilansują wyniki w szerszej
perspektywie czasowej. Długi okres wzajemnej znajomości zwiększa zaufanie i
pewność co do przewidywania posunięć partnera. Pojawienie się nowych
możliwości, nowych ofert jest szansą nowych korzyści, ale i nowych strat.
Trzeba określić ryzyko, szanse sukcesu i prawdopodobieństwo porażki. Temu
służy w dużym stopniu prowadzenie negocjacji. Wszechstronna znajomość
partnera ma olbrzymie znaczenie dla podejmowania trafnych posunięć
negocjacyjnych. Nie trzeba więc żałować czasu na rozpoznanie obecnych lub
przyszłych rozmówców. Długotrwałość układów rodzinnych, handlowych czy
politycznych nie oznacza, że negocjacje rozciągają się na wiele lat - tak
jest wyjątkowo; oznacza, że należy się liczyć z cyklem jednorazowych
negocjacji dotyczących różnorodnych zagadnień szczegółowych.


2.1.
aaaOcena negocjacji: sprawność, rozsądek, kontekst

xxKażda pojedyncza negocjacja może być oceniana z różnych punktów
widzenia:
najczęściej wymienia się uzyskany efekt i subiektywne poczucie zadowolenia
z sukcesu. Warto przytoczyć tu przekonania Fishera i Ury'ego. którzy w swej
znakomitej książce Getting to yes (Książka ta została wydana w Polsce pt.
"Dochodząc do tak", Warszawa 1990.) proponują trzy kryteria oceny:
rozsądek, sprawność i konstruktywność.
Dążenie do uzyskania porozumienia rozsądnego wydaje się oczywiste, jednak
warto zwrócić na to uwagę. Nie jest wcale wyjątkowe, że negocjatorzy
stawiają żądania nierozsądne, życzeniowe, kierując się bardziej emocjonalną
stroną wartości niż racjonalnym myśleniem. Nie zawsze też łatwo wskazać na
to, czym rozwiązanie rozsądne miałoby być, jakie powinno mieć cechy. Tak
zwany "zdrowy rozsądek" bywa bowiem odczuwany bardzo różnie: to co dla
jednej osoby jest rozwiązaniem jak najbardziej realistycznym, rozsądnym,
dla innej może być całkowicie nierozsądne, życzeniowe. By zatem użyć tego
kryterium, należy wskazać przynajmniej cechy owych rozsądnych rozwiązań.
Ich pierwszą charakterystyczną cechą jest obustronna - a nie jednostronna
- korzyść, rozważenie zagadnienia nie tylko ze swego punktu widzenia, lecz
także z punktu widzenia drugiej osoby. Jeżeli obie strony uzyskują
uzasadnione korzyści to z pewnością mamy do czynienia z postępowaniem
rozsądnym. Podkreślamy słowo "uzasadnione korzyści", gdyż korzyści
nieuzasadnione nie wskazują na działania rozsądne. I na działania uczciwe.
To cecha druga: uzyskane rozwiązanie powinno być uczciwe - zarówno w
sensie zgodności z obowiązującymi przepisami, jak i zgodności z
obowiązującą obyczajowością. Wiemy, że nie wszystko, co obowiązuje
negocjatorów, jest wyrażone w przepisach prawnych. Trzeba uwzględnić prawa
niepisane, przestrzegać zasad moralnych, uczciwie traktować partnera i
rzetelnie składać zobowiązania czy oświadczenia.
Trzecim charakterystycznym elementem rozwiązań rozsądnych jest względna
trwałość rezultatu. Oznacza to, że umowa powinna być przemyślana
wystarczająco wszechstronnie, by nie mogła zostać uzależniona od
chwilowych, przypadkowych i zmiennych czynników działających w otoczeniu.
Wreszcie, w idealnym przypadku, umowa rozsądna winna zawierać elementy
wskazujące na uwzględnienie interesów szerszej społeczności. Negocjatorzy
działają w konkretnym społeczeństwie, wyniki ich umowy nie są wyłącznie ich
prywatną sprawą. Aktualne wydarzenia, związane z ekologią, ochroną
środowiska, dobitnie wykazały, że niemożliwe jest obecnie zawarcie ważnej
umowy wyłącznie przez dwie strony. Dobrym tego przykładem jest zamknięcie
elektrowni w Żarnowcu czy skandal ze sprawdzaniem odpadów radioaktywnych do
Polski. Im ważniejsza sprawa, tym bardziej rozsądek nakazuje uwzględnienie
szerszego kontekstu społecznego, dostrzeżenie konsekwencji danego
rozwiązania dla większych grup społecznych niż grupy bezpośrednio
zaangażowane w negocjacje.
Efektywność negocjacji rozumieć należy nie tylko jako skutek spowodowany
ich prowadzeniem, ale także jako "wydajność", sprawność prowadzenia rozmów
w określonym momencie. Wiemy, że każda decyzja ma dwa ograniczenia czasowe
i że po pewnym terminie staje się mniej ważna bądź zupełnie nieistotna.
Wszechstronne negocjacje muszą się jednak ograniczyć w czasie. Sprawność
wymaga także poczucia rozsądku, gdyż jego zakłócenie może prowadzić do
nadmiernego przeciągania rozmów, a w efekcie - do poniesienia strat.
Również koszty tych rozmów nie mogą przekraczać określonych wartości, gdyż
oznacza to nadmierne obciążenie układu inwestycjami w same negocjacje.
Niemniej jednak, jakieś koszty ponieść trzeba, a strona bardziej skłonna do
ich ponoszenia uzyskuje pewną przewagę moralną.
Kolejnym kryterium oceny negocjacji jest ich wpływ na ogólny stan
kontaktów między stronami. Chodzi przecież o coś więcej niż tylko o
aktualną umowę. Obecny zysk jest ważny, ale należy mieć na uwadze także
interesy przyszłe. Z tego punktu widzenia uzyskany rezultat, czyli zawarta
umowa, nie może być rozpatrywana jedynie od strony ekonomicznej. Trzeba
zwrócić uwagę na to, czy następuje poprawa kontaktów między negocjującymi
stronami, czy też dochodzi do napięć i ich zerwania. Kontakt oceniany
pozytywnie powinien - w wypadku minimalnych wymagań - nie szkodzić
dotychczasowym układom, natomiast w wypadku wymagań nieco wyższych niż
minimalne - prowadzić do poprawy relacji między stronami.
Łącząc wyżej omówione czynniki - w negocjacjach należy więc uwzględnić:
obustronność korzyści (uzasadnionych), uczciwość, trwałość, przydatność
społeczną, sprawność prowadzenia oraz pogłębianie dobrych stosunków między
pertraktującymi stronami.


2.2
aaaKiedy podejmować negocjacje?

Czynnikiem o znaczeniu podstawowym jest trafność rozeznania sytuacji -
jako sprzyjającej negocjacjom lub nie sprzyjającej. Ale czym jest sytuacja
sprzyjająca lub nie sprzyjająca? Oto główne wyznaczniki:

Negocjacje należy podejmować, gdy:
- Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie). Oznacza to, że
istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przychylne nastawienie do
szukania porozumienia. Jeśli tylko jedna strona dąży do zawarcia kontraktu,
zmuszona jest zainteresować drugą stronę odpowiednio korzystną ofertą,
obietnicą pewnych ustępstw. Jednak każdorazowo będzie to oferta i stawianie
warunków, chęć uzyskania czegoś w zamian za coś innego.
- Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami. Jeśli jest
pełna zgoda, nie ma powodu do prowadzenia negocjacji. Podobnie - gdy
istnieje całkowita rozbieżność, pełny konflikt, niezwykle mało
prawdopodobne jest uzyskanie czegokolwiek, dopóki obie strony nie dostrzegą
jakichś korzyści dla siebie. Przykładów dostarcza polityka aż w nadmiarze.
Podobnie dzieje się w rozmowach handlowych: istnienie częściowego konfliktu
i częściowej wspólnoty interesów stwarza obiektywną podstawę do rozmów.
Powtórzmy: podstawę obiektywną, a więc nie jest potrzebna szlachetność czy
filantropia którejś ze stron. Niezbędny jest rozsądek, pozwalający dostrzec
konieczność i korzystność negocjacji. Także w sytuacji konfliktu
pracowniczego niewiele dobrego można się spodziewać, jeśli pracodawca nie
widzi przydatności pracownika dla swego zakładu - rozmowy będą
niepotrzebne. Zupełnie inaczej, gdy pracodawca ceni pracownika i zależy mu
na jego umiejętnościach. W takich wypadkach negocjacje dotyczące wysokości
zarobków mogą przynieść pracownikowi dobre rezultaty.
- Dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi, władzą. Jeśli
jestem czyimś przedstawicielem, ale nie zostałem obdarzony żadnymi
uprawnieniami do prowadzenia rozmów, niewiele zyskam. Z drugiej strony
jednak dobrze jest nie w pełni ujawniać zakres posiadanej władzy. Bardzo
wygodnie jest dysponować argumentem, iż dana kwestia nie wchodzi w zakres
naszych kompetencji, gdyż uzyskujemy szansę zdobycia czasu i rozważenia
sytuacji. Zdanie: "Chciałbym się zgodzić, ale nie zależy to ode mnie"
często przekonuje drugą stronę o konieczności zrobienia przerwy "na
przeprowadzenie konsultacji z władzami". Dla dobra prowadzonych rozmów
trzeba jednak, by każda z negocjujących osób miała jakiś zakres możliwości
decyzyjnych. Jednym z najważniejszych zadań w pierwszej fazie prowadzenia
negocjacji jest uzyskanie orientacji, który spośród przedstawicieli drugiej
strony ma naprawdę kompetencje do czynienia koncesji i ustępstw. O opinię
tej osoby dbać trzeba najbardziej.
- Jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji. Jeśli nie masz czasu
na przygotowania, może powinieneś odłożyć sprawę na inny termin.
Podejmowanie rozmów w warunkach braku rozeznania problemu jest tak dużym
ryzykiem utraty wszelkich szans, że właściwie poleca się raczej
pozostawienie danej kwestii. Do zagadnienia tego wrócimy w rozdziale
poświęconym kolejnym fazom procesu negocjowania, gdyż wymaga ono znacznie
głębszego omówienia. Sprawa nie ogranicza się bowiem do przygotowania swej
ceny, przemyślenia, za ile chcę coś kupić czy sprzedać. Owa "tyrania ceny"
nad procesem negocjowania powoduje zubożenie punktu widzenia do
jednorazowej wymiany finansowej. Ubóstwo spojrzenia nie może sprzyjać
szeroko rozumianym korzyściom.

Nie należy podejmować negocjacji, jeśli:
- Nasze szanse są znikome. W przypadku, gdy obiektywnie rzecz biorąc nie
masz do zaoferowania niczego takiego, na czym zależy drugiej stronie, zbyt
wiele wynegocjować nie możesz. Największe nawet zdolności negocjacyjne i
wiedza o ich przebiegu nie pomagają, gdy nie ma się uczciwej oferty. Blef
działa na krótko, na dłużej jest strategią samoszkodzenia. Może być też
odwrotnie: gdy to Ty nie możesz nic zyskać, a druga strona może zyskać
wiele. Nie musisz wtedy negocjować. Umiejętność powiedzenia "nie" jest w
prowadzeniu przetargu bardzo ważna. "Nie" należy powiedzieć, gdy nie
widzisz żadnej korzyści dla siebie, a możesz ponieść straty.
- Opanowało nas nadmierne podniecenie emocjonalne. Czasem podejmuje się
ostre dyskusje na temat jakiegoś detalu wyłącznie dlatego, że jest on
emocjonalnie znaczący, zapominając, że znacznie ważniejsze rzeczy nie
zostały jeszcze uwzględnione. Pobudzenie emocjonalne utrudnia utrzymanie
obiektywnego spojrzenia na sytuację, jest czynnikiem ożywiającym, ale i
wzbudzającym tendencję do błędnych decyzji. Gdy wdajemy się w rozmowę w
stanie silnego podniecenia. trzeba się liczyć z możliwością znacznych strat
W negocjacjach małżeńskich wzbudzenie negatywnych uczuć, takich jak złość i
gniew, powinno być traktowane jako ostateczny sygnał przerwania rozmów w
celu uspokojenia się - ale nie poprzez atakowanie partnera (odpowie zapewne
tym samym), lecz poprzez inne techniki. Sprawę tę omawiamy w rozdziale
poświęconym negocjacji rzeczowej.
- Istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji
zadań. Jest to czynnik o znaczeniu podstawowym: chodzi o sprawdzenie, czy
istnieją alternatywne sposoby postępowania. Bardzo przydatne bywa to nawet
wtedy, gdy rozpoczynamy rozmowy. Świadomość posiadania innego wyjścia
znacznie odciąża od poczucia uzależnienia od strony przeciwnej. Jeśli jest
tylko jedna firma dysponująca tym, czego potrzebujesz, jesteś w
niekorzystnym układzie. Ale być może nie jest prawdą, że istnieje tylko
jedna taka firma; może jest ich więcej, tylko Ty ich nie znasz? Podobnie w
każdym innym typie negocjowania - sprawdzenie wszystkich szans (o tyle, o
ile pozwala na to czas) umożliwia realne oszacowanie własnego uzależnienia
od podejmowanych negocjacji, od ich wyniku i oczywiście - od drugiej
strony.


Rozdział 3

aaaSposoby prowadzenia negocjacji - style negocjowania

Negocjowanie jest procesem trudnym. Spośród wielu źródeł trudności, na
pierwszym miejscu wymieńmy przypuszczalną nieszczerość drugiej strony i
dążenie do takiego przedstawienia swej sytuacji, by uzyskać jak największe
korzyści. Porównując stopień trudności różnych sytuacji rozmowy,
stwierdzono, że kolejność trudności jest następująca: wywiad -
przesłuchanie świadka - rozmowa z kandydatem do pracy - negocjacje -
zwalnianie z pracy - przesłuchanie oskarżonego. Przedstawiamy to na
wykresie (stopień trudności prowadzenia rozmów oznaczono skalą: od 1 (duży)
do 10 (b. duży):
Prowadzenie rozmowy - 2
Badanie świadka - 4
Rozmowa z kandydatem do pracy - 5
Negocjacje - 6
Zwolnienie z pracy - 8
Przesłuchiwanie podejrzanego - 10

Poszczególne, konkretne rodzaje negocjacji są łatwe lub trudne w
zależności od złożoności problemu, stylu kooperacyjnego lub
rywalizacyjnego, ostrości posunięć i indywidualnych cech ludzi prowadzących
rozmowy. Również zmienne sytuacje mają niemałe znaczenie - chodzi o presję
czasu i sytuacji zewnętrznej.


3.1.
aaaKryteria rozróżniania stylu negocjacji

Proponowane są najróżniejsze kryteria opisu stylu negocjacyjnego,
nazywanego też technikami prowadzenia rozmów. Nawiązując do podstawowego
wymiaru każdej interakcji, można wyróżnić negocjacje:
- prowadzone przez strony o symetrycznym statusie (np. dyplomaci
podobnego szczebla),
- negocjacje asymetryczne, w których jedna strona ma znacznie wyższy
status (siłę) niż druga.
Ów drugi przypadek jest znacznie częstszy niż pierwszy - nierówne pozycje
negocjacyjne wynikają z różnic w obiektywnym układzie interesów,
posiadanych zasobów i dostępności dóbr, jakimi dysponują obie strony.
Przewaga w tym sensie jest bardzo korzystna, pozwala bowiem na dyktowanie
warunków, jakkolwiek trzeba pamiętać, iż strona słabsza też ma pewien
stopień kontroli nad sytuacją, ma swoje zasoby i dysponuje dobrami, na
których zależy stronie silniejszej - inaczej nie doszłoby do negocjacji.
Nieco bardziej złożony jest układ, w którym problem symetrii czy
asymetrii nie jest jasny. Bywa - wcale nie tak rzadko - iż jedna strona ma
pewien rodzaj zasobów (dających siłę przetargową), a druga strona ma inny.
Przykładowo: rozmowy przedstawicieli wielkiego przemysłu z
przedstawicielami ugrupowań partyjnych odpowiadają konfrontacji siły
finansów z siłą wpływów politycznych. Najczęściej w takich rozmowach chodzi
o połączenie tych "zasobów" - przemysłowcy chcą mieć większe wpływy
polityczne, politycy natomiast - większe zasoby finansowe.
Komplikację wprowadza też nacisk czasu na jedną ze stron. Słynne hasło:
"Królestwo za konia!" znakomicie ilustruje proces, o którym mówimy. Król
Ryszard III posiadał oczywiście ogromną przewagę w negocjacjach z każdym ze
swych sług, gdyż jako król miał do dyspozycji wszystko, jednak będąc
ściganym przez wroga, uświadomił sobie, że jego realna sytuacja
negocjacyjna jest znacznie gorsza - bliskość pogoni oznaczała obniżenie się
posiadanej mocy. W efekcie doszło do tego, że jego zasoby straciły wartość.
Podobna sytuacja panuje na giełdach w momentach wielkich kryzysów
gospodarczych - niektóre zasoby (towary) tracą tak szybko wartość, że ich
właściciele nie mają żadnej możliwości stawiania warunków przetargowych.
Czynnik czasu bywa więc znaczącym modyfikatorem siły negocjacyjnej stron.
Czas nie dotyka symetrycznie obu - bardziej "dokuczliwy" jest dla tej
strony, która w mniejszym stopniu może sobie pozwolić na grę na zwłokę.
Bywają negocjatorzy, którzy wykorzystują czynnik czasu dla uzyskania
przewagi - podstawowy schemat polega na takim przeciąganiu rozmów, aby
przekroczyć możliwości czasowe drugiej strony. Będąc pod presją, strona nie
dysponująca rezerwą skłonna będzie do aprobowania transakcji dla siebie
mniej korzystnych niż te, które by zaaprobowała w warunkach dogodniejszych.
Patrząc z tego punktu widzenia, można wydzielić negocjacje: prowadzone
przy niewielkim nacisku czasu, przy presji czasowej na jedną ze stron oraz
przy presji czasowej na obie strony. W każdym z tych typów negocjacji
należy oczekiwać innego przebiegu rozmów.
Czytelnik powinien zdawać sobie sprawę z wagi tego czynnika i starać się
tak aranżować sytuację, by mieć komfort czasowy - oczywiście, o ile jest to
możliwe.
Inna, niezwykle istotna cecha negocjacji - to rodzaj zaangażowanych osób.
Mówiąc najogólniej: mogą to być bezpośrednie strony - osoby zainteresowane
osobiście danym układem - lub przedstawiciele innych osób bądź organizacji.
Spośród przedstawicieli należy znów wyróżnić delegatów i przedstawicieli -
trzecie strony. Chodzi konkretnie o wykorzystanie prawników, psychologów,
znajomych itd. jako tzw. trzeciej strony, nie zaangażowanej bezpośrednio w
interesy, ale prowadzącej rozmowy w czyimś imieniu (zagadnienie to omawiamy
szerzej w rozdziale poświęconym konfliktom i sytuacjom szczególnie trudnym
w negocjacjach). Każda z tych sytuacji ma swe plusy i minusy. Przykładowo:
będąc delegatem jakiejś organizacji jestem osobiście mniej odpowiedzialny
za wynik, gdyż moje posunięcia są ograniczone uzyskanymi wytycznymi.
Równocześnie jednak mogę się odwoływać do tego w chwilach nacisków,
posługując się argumentem, iż "w tej sprawie nie uzyskałem wskazówek, będę
więc musiał porozumieć się ze swymi decydentami". Zresztą jest to często
zgodne z prawdą. Z kolei angażując ekspertów mamy gwarancję profesjonalnego
prowadzenia negocjacji, ale ryzyko wynika z możliwości braku wystarczającej
troski o nasze interesy. Podobnie jak zaciężne wojsko w dawnych czasach -
specjaliści pracują jedynie w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i
rzadko przejawiają osobiste zaangażowanie. Jednakże osobiste zaangażowanie
osób zainteresowanych danym układem także ma swoje ujemne strony, z których
najważniejszymi są: zbytnia gotowość do reakcji emocjonalnych, utrata
obiektywizmu i tendencja do usztywniania swych pozycji. Trzeba więc
rozważyć, która wersja w danych warunkach będzie najtrafniejsza. Można też
stosować kombinację tych wariantów, prowadząc część rozmów osobiście, część
z użyciem przedstawicieli, a kończąc je przy pomocy ekspertów.
Kolejne kryterium dotyczy tematyki rozmów, przedmiotu negocjacji. Tematów
jest tyle, ile spraw wymagających uzgodnienia. Nie podejmujemy się
przedstawienia pełnej typologii tego rodzaju. Można jedynie z grubsza
stwierdzić, że najważniejsze rodzaje negocjacji to negocjacje dotyczące
zagadnień politycznych, ekonomicznych, organizacyjnych oraz
interpersonalnych (np. ustalenie kontraktu małżeńskiego). Ponadto wymienić
jeszcze można negocjacje: wojskowe, sportowe, oświatowe, medyczne,
kliniczne, sądowe, motoryzacyjne, lotnicze itd. Praktyka wykazuje jednak,
że najczęściej chodzi o uzgodnienie stanowiska pracowników z władzami
przedsiębiorstwa, handlowców z klientami i różnych tzw. podmiotów
politycznych między sobą. Zdarzają się negocjacje totalne, w których omawia
się wszelkie możliwe rodzaje problemów, czego rozmowy polskiego "Okrągłego
stołu" są znakomitym przykładem - w ciągu kilku miesięcy w ramach
centralnego stołu i poszczególnych "podstolików" negocjowano niemal każdy
aspekt życia kraju.
Innym kryterium jest podział na negocjacje typu: "wygrana - wygrana",
"wygrana - przegrana" czy "przegrana - przegrana". Ten sam podział spotyka
się pod nazwami: "styl kooperacyjny" i "rywalizacyjny" lub pod nazwą:
"negocjacje twarde i miękkie".
Zanim zajmiemy się bliżej charakterystyką tych sposobów prowadzenia
negocjacji, warto się zapoznać z podobną typologią, zaproponowaną przez
Jolantę Szaban (1986), opartą na poszukiwaniu najważniejszych wymiarów
każdej negocjacji. Zdaniem Autorki, takimi wymiarami są: "współpraca lub
walka" oraz "aktywność lub bierność". Łącząc obydwa wymiary uzyskujemy
cztery możliwe style negocjowania.
- Styl I: aktywno-kooperacyjny - charakteryzuje się aktywnym i
drobiazgowym analizowaniem detali, dążeniem do logicznego i rzeczowego
rozważenia argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne i żywością w
podejmowaniu rozmowy, czasem agresywnością.
- Styl II: pasywno-współpracujący - charakteryzuje się konwencjonalizmem
postępowania, odwoływaniem się do powszechnie aprobowanych wartości,
postawą współpracy i ulegania.
- Styl III: aktywno-walczący - charakteryzuje się dużą aktywnością,
przejmowaniem inicjatywy, tendencją do impulsywności, spontanicznością
graniczącą z narzucaniem innym swych chęci, okazywaniem uczuć negatywnych,
takich jak: irytacja i niezadowolenie.
- Styl IV: pasywno-walczący - charakteryzuje się umiejętnością utrzymania
dobrych układów interpersonalnych dzięki zręczności dyplomatycznej; cechuje
go otwartość, empatyczne zdolności wczuwania się w innych i delikatność ich
traktowania, niechęć do przejmowania inicjatywy.

Podana charakterystyka jest bardzo ogólnikowa i służy jedynie jako ogólne
tło, zarys opisu wymagającego znacznego dookreślenia. Przedstawiamy je
poniżej, warto jednak zapamiętać przytoczone wymiary, które w różnych
formach pojawiają się właściwie w każdej koncepcji negocjacji. Można sobie
wyobrazić odcinki łączące bieguny przeciwnych zachowań, stanowiących
równocześnie serię problemów, jakie musi rozstrzygnąć każdy przystępujący
do negocjacji człowiek. Najważniejsze bieguny - dylematy są następujące:
ustępliwość - upór
plastyczność - sztywność
uległość - dominowanie
grzeczność - arogancja
zgodność - napastliwość
emocjonalność - opanowanie
zaufanie - nieufność
aktywność - pasywność
konkretność - ogólnikowość
współpraca - rywalizacja
życzliwość - wrogość
słabość - siła
Każdy z tych wymiarów - dwubiegunowych odcinków wyznacza inne zachowania
i inne nastawienie do drugiej strony oraz do samego procesu uzgadniania
wspólnego stanowiska. Przynosi też inne skutki, ale by wskazać najlepsze i
najgorsze, należy uwzględnić sytuacyjne wyznaczniki bilansowania
przypuszczalnych zysków i strat.


3.2.
aaaNastawienie kooperacyjne lub rywalizacyjne

O czynnikach personalnych w procesie negocjacji piszemy szerzej w
Rozdziale 8; tutaj rozważymy jedynie najważniejszy składnik łączący się z
problemem stylu negocjacji, tj. nastawienie. Można wyróżnić trzy typy
nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej: "przegrana -
przegrana", "przegrana - wygrana" i "wygrana - wygrana". Na czym one
polegają?


3.2.1.
aaaPrzegrana - przegrana

Ten rodzaj nastawienia jest najmniej konstruktywny, przynosi wiele szkód
- "Zimna wojna" jest jego praktycznym przykładem - i rzadko się zdarza, by
którakolwiek strona miała z niego pożytek. Jedyną korzyścią psychologiczną
jest poczucie pognębienia przeciwnika. Tak właśnie dzieje się w ostrych
sporach rodzinnych, w których już nikomu nie chodzi o korzyści, a jedynym
celem jest dokuczenie drugiej "partii". W sporach sąsiedzkich bywa, że
wzajemna wymiana szkód, dążenie do zadania cierpienia zupełnie przesłania
inne możliwości. W podobny sposób skłonni jesteśmy też interpretować walki
mafijne, których jedyną korzyścią jest poczucie dopełnionej zemsty, a
kosztem - śmierć i cierpienie. Wzajemne wyniszczanie stanowi skutek
znacznego pobudzenia emocjonalnego, które osłabia władzę rozumu nad
postępowaniem człowieka. Racje emocjonalne są ważne w życiu - zarówno
zawodowym, jak i osobistym - ale w negocjacjach znacznie obniżają swobodę
myślenia i skłaniają do błędnych decyzji.
Bardziej standardowy, typowy przykład sytuacji "przegrana - przegrana"
odnosi się do negocjacji, w których żadna strona nie uzyskała korzyści i
każda poniosła straty w postaci czasu i kosztów prowadzenia rozmów.
Równocześnie mogło się też zdarzyć, że obie strony "przegapiły" lepsze
okazje, znalazły się więc w gorszej sytuacji niż przed podjęciem
negocjacji. Po co więc prowadzić takie negocjacje? Poza powodami
emocjonalnymi, jedynym ich uzasadnieniem jest chęć zdobycia czasu na
umocnienie swej obiektywnej oferty, poprawienie istniejącej sytuacji,
zebranie siły. Chwilowa strata łączy się wtedy z przygotowaniem sytuacji do
uzyskiwania większych korzyści w przyszłości. W handlu ten rodzaj
nastawienia można zilustrować następującym przykładem: dostawca jakiegoś
potrzebnego towaru stawia nierealistyczne warunki cenowe, których strona
kupująca nie jest w stanie spełnić. Nie dochodzi do transakcji, sprzedawca
pozostaje z niepotrzebnym mu towarem, kupujący zaś szuka dalej, tracąc czas
i energię. W negocjacjach pracowniczych zdarza się, że nierealistyczne
warunki stawiane przez stronę związkową powodują takie straty, iż zakład
pracy bankrutuje, przy czym straty te uderzają we wszystkich: pracownicy
tracą miejsca pracy, właściciele ponoszą koszty bankructwa, klienci tej
firmy tracą oferowane przez nią towary. Sytuacje takie zaczynają się
zdarzać także w Polsce.
Dużą rolę w stworzeniu sytuacji "przegrana - przegrana" ma nastawienie do
rozmówcy. Jeśli dostrzega się w nim jedynie zło i nieżyczliwość, łatwo ulec
uprzedzeniu i prowokować rzeczywiste zachowania negatywne. Prostym
przykładem niech będzie wynik pewnych badań, w których pokazywano ich
uczestnikom zdjęcie autobusu pełnego ludzi. Na zdjęciu tym było
siedemnaście osób białych i jedna wyglądająca na Cygana. Pytano następnie,
która z nich może być podejrzana o dokonanie przestępstwa popełnionego w
tej okolicy. Większość osób wskazała na Cygana, co dowodzi silnego
działania stereotypu negatywnego - w rzeczywistości Cygan ten był
nauczycielem o nienagannej opinii.
Troska o kontrolę własnych nastawień jest obowiązkiem osób prowadzących
negocjacje, a raczej - osób prowadzących działalność angażującą innych
ludzi. Nie jest to łatwe, gdyż subiektywne nastawienia są odczuwane jako w
pełni uzasadnione, odpowiadające obiektywnej prawdzie. Tendencyjność
powoduje wiele szkód w działalności ekonomicznej dlatego właśnie, że
traktowana jest jako obiektywizm (mamy nadzieję pomóc nieco w odkrywaniu
własnych tendencyjności przez wskazanie na nieświadome ich źródła - por.
rozdział o grach).


3.2.2.
aaaWygrana - przegrana

Ten rodzaj podejścia do negocjacji przypomina nastawienie graczy w pokera
- wygrana jednego z konieczności oznacza przegraną drugiego. Podobnie
porównać je można do sporów dotyczących podzielenia tortu - komu należy się
kawałek i jakiej wielkości? Każdy chciałby oczywiście dostać jak największą
porcję - a tortu przecież nie przybędzie. Sztuka polega więc jedynie na
przyjęciu pewnych zasad podziału określonej ilości jakiegoś dobra - stąd
nazwa: "podejście dystrybucyjne" (łac. distribuere - rozdzielać). Z
konieczności przyznanie większej części jednej osobie spowoduje
zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób
podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej. Siła negocjacyjna decyduje o
wygranej. Sugeruje się podejmowanie takiego stylu prowadzenia negocjacji
tym osobom, które mają obiektywnie dużą przewagę nad innymi. Trzeba jednak
pamiętać o tym, o czym wspominaliśmy już wcześniej: możesz bezkarnie
wykorzystywać swoją przewagę w danej negocjacji, jeżeli jesteś pewien, że w
kolejnych też będziesz górą. Albo że kolejnych nie będzie. Jeżeli jest
inaczej, należy przemyśleć aktualne korzyści i porównać je z ewentualnymi
dalszymi negatywnymi konsekwencjami (czynniki wpływające na siłę
negocjacyjną opisujemy dokładnie w Rozdziale 8).
Negatywna orientacja w strategii rywalizacyjnej rozpoczyna się od sposobu
interpretacji drugiej strony - wszak to sposób widzenia człowieka, a nie
jego rzeczywiste cechy, określa, jak będziemy się wobec niego zachowywać.
Druga strona jest widziana jako wróg. Jeżeli jest to wróg - nie tylko
można, ale i trzeba go zwalczać; można mu szkodzić i nie trzeba się
przejmować jego punktem widzenia sytuacji. Ponadto wobec wroga obowiązuje
zawsze nieufność oraz podejrzliwość co do jego zamiarów, zaś podejrzliwość
prowadzi zazwyczaj do agresji ofensywnej lub obronnej, a ta najczęściej
wywołuje kontragresję i zdecydowane usztywnienie stanowisk.
Nastawienie rywalizacyjne można zatem określić jako walkę, w której druga
strona jest odbierana jako przeciwnik, różnica stanowisk - jako konflikt, a
sposób i środek osiągnięcia celu - jako siła i przewaga.
Twarda taktyka prowadzenia tego rodzaju negocjacji pozwala na odwołanie
się do groźby jako elementu wymuszania jednostronnych ustępstw drugiej
strony, a także do stosowania chwytów i manipulacji, pozwalających na
ukrycie swych prawdziwych intencji i poglądów. Jednostronne zwycięstwo jako
rezultat negocjacji może zostać osiągnięte także poprzez budowanie napięcia
i stawianie wygórowanych żądań. Oczywiście, nawet w tej formie jakiś
element liczenia się z drugą stroną musi być zachowany, inaczej bowiem
negocjowanie w ogóle nie miałoby sensu - wystarczyłaby forma wydawania
poleceń. Ów pozytywny element wynika przede wszystkim z faktu, że druga
strona (nasz przeciwnik), choć jest dużo słabsza niż my, może jednak w
pewnym stopniu dysponować swoimi zasobami. Może też wejść w koalicję z
innymi stronami, uzyskując przynajmniej na jakiś czas znaczne wzmocnienie
swych potencji. Nierzadko bywa tak w polityce, gdy kilka słabszych państw
zawiera sojusz przeciwko jednemu silnemu. Liczne tego przykłady omawia
Niccolo Machiavelli, analizując dzieje rozdrobnionych państewek Półwyspu
Apenińskiego, obecnych Włoch. W gospodarce fakty łączenia się kilku słabych
interesów dla zrobienia jednego silnego są także wydarzeniem codziennym.
Negocjując w stylu rywalizacyjnym trzeba więc uwzględnić także ten element.
Jak się bronić przed negocjatorami wybierającymi ten sposób działania? Po
pierwsze - trzeba sprawdzić, czy oponent ma rzeczywiście tak silną pozycję,
czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje. Następnie trzeba się starać
uzyskać równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej obrony - z
jedną dodatkową uwagą: niezbędna jest kontrola swych emocji,
niedopuszczenie do "rozpalenia się", pobudzenia. To zmniejsza rozsądek i
naraża na błędne posunięcia. Kolejnym zadaniem jest doprowadzenie do
wyjaśnienia poglądów w sposób otwarty oraz - najczęściej jest to w jakimś
stopniu możliwe - sprawdzenie motywów drugiej strony. Potem - tylko
rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów, czyli niepowodzenia
negocjacji. Intencją tych działań jest odbudowa wzajemnego szacunku i
określenie, na ile strat narażają się obie strony nie dochodząc do
porozumienia. Jeśli się uzna, że zerwanie rozmów jest rzeczywiście bardzo
niekorzystne, należy próbować kształtować atmosferę negocjacji
kooperacyjnych w stylu "wygrana - wygrana". Najczęściej bowiem prawdą jest,
że obie strony mogą wiele zyskać nie kosztem wzajemnych strat, lecz kosztem
wielostronnej analizy sytuacji.


3.2.3.
Wygrana - wygrana

Sytuacja obiektywna bardzo rzadko we współczesnych stosunkach społecznych
i gospodarczych usprawiedliwia działania w stylu walki, rywalizacji.
Zwróćmy uwagę na wielostronność związków ekonomicznych, ich długotrwałe
prowadzenie, włączanie w nie nowych spraw, modyfikacje wyjściowych postaw,
dochodzenie kolejnych stron itd.
Negocjacje kooperacyjne polegają na tym, by dostrzegać owe różne aspekty
prowadzonych rozmów i tak układać ostateczną umowę, by przynosiła korzyść
wszystkim.
Negocjacje rywalizacyjne można porównać do łodzi, którą każdy z wioślarzy
usiłuje zmusić do poruszania się w preferowanym przez siebie kierunku.
Negocjacje kooperacyjne z kolei byłyby podobne do łódki, w której wioślarze
koordynują dokładnie ruchy wioseł, uzyskując najwyższą możliwość
osiągnięcia celu. Poszukiwanie wspólnego kierunku zakłada, że druga strona
nie jest wrogiem, ale przyjacielem, wspólnikiem, z którym można i trzeba
żyć w harmonii. Każdy dba oczywiście o swoje interesy, ale nie kosztem
innych, lecz z ich uwzględnieniem. Miast walki panuje atmosfera wspólnego
rozwiązywania problemu. Więcej czasu poświęca się wówczas na analizę
najróżniejszych aspektów sytuacji - problemu, będącego przedmiotem
negocjacji, a mniej na przygotowanie sił i ataku. W trakcie rozmów strona
kooperująca czyni ustępstwa w celu utrzymania przyjaznej atmosfery,
postępuje taktownie, nie przejawiając lekceważenia czy przewagi; okazuje
zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery wzajemnych
pułapek i podchodów.
Otwartość i szczerość w negocjacjach są postępowaniem nieco ryzykownym,
można je więc zalecać tylko tam, gdzie partnerzy znają się dość dobrze, a
ponadto planują dłuższe formy współdziałania. Uprzejmość i współdziałanie
oraz ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi negocjacji. Obie strony starają
się być dla siebie przyjazne, do ugody dochodzi znacznie łatwiej niż przy
wyborze innych sposobów negocjacji. Jednak ze względu na swoją specyfikę,
najczęściej styl ten jest spotykany w negocjacjach rodzinnych i
przyjacielskich. Bywa też tak, że obie strony prześcigają się w czynieniu
ustępstw i korzystnych ofert dla drugiego. Przypomina to sytuację, kiedy
jedna osoba otrzymawszy prezent na imieniny spieszy kupić prezent jeszcze
bardziej okazały, by się odwzajemnić "z nawiązką". Postępowanie takie
często jest uważane za przejaw nastawienia przyjaznego, ale stanowi też
fragment strategii budowania "własnej twarzy".
Oto opis rzeczywistej negocjacji ceny mięsa, przeprowadzonej na jednej z
podkrakowskich wsi. W przypadku tym strony były ze sobą spokrewnione,
wskutek czego nałożone były na nie dodatkowe wymagania bycia szczodrym i
budowania środowiskowej opinii zgodnej z modelem społecznym. Paradoksalność
tej negocjacji polegała na tym, że osoba kupująca starała się zaoferować
cenę możliwie wysoką, a osoba sprzedająca - możliwie niską (odwrotnie do
przetargów standardowych, prowadzonych z nieznajomymi).
Kuzyn - kupujący: Po ile sprzedajesz teraz baraninę?
Kuzyn - sprzedawca: No, nie wiem. Po ile tam teraz w sklepach?
Kuzyn - kupujący: Różnie bywa, ale koło dychy.
Kuzyn - sprzedawca: To, no, no to pewnie, bo ja wiem, po siedem.
Kuzyn - kupujący: Nie, nie, tak nie można! Należy ci się co najmniej po
dziewięć za kilo.
Kuzyn - sprzedawca: Tyle to nie. Niech będzie osiem.
(Na tym ugodę zakończono; obie strony zdawały się bardzo zadowolone.)

Przedstawiona scenka jest doskonałym przykładem negocjacji
kooperacyjnych. w wyniku których zawarto pewną umowę handlową, ale które
były zarazem specyficznym spektaklem społecznym - negocjacje realizowano
bowiem tak, aby pogłębić przyjaźń i sympatię. Osiągnięto więc co najmniej
dwa cele - cel ekonomiczny i cel emocjonalny. Nie byłoby roztropnie
prowadzić wszystkich negocjacji w tym stylu, niemniej trzeba pamiętać, że
takie łączenie elementów materialnych i emocjonalnych (czy mówiąc ogólniej:
społecznych) wcale nie jest wyjątkowe.
W przytoczonym dialogu warto zwrócić uwagę na dwie cechy
charakterystyczne dla stylu kooperacyjnego: szybkość modyfikacji stanowiska
każdej ze stron oraz określenie warunków wyjściowych w sposób subtelny i
niesztywny, bez tendencji do stawiania propozycji ekstremalnych. Ugodowość
sprzedawcy była tak duża, iż właściwie pozostawił kupującemu określenie
pierwszej oferty ("Nie wiem, po ile tam teraz w sklepach"), czym okazał
nieograniczoną ufność i zasygnalizował intencję otwartego poszukiwania
oferty ostatecznej.

Negocjacje "wygrana - wygrana" polegają na kilku specyficznych
działaniach:
- wyraźnie zasygnalizuj intencję prowadzenia negocjacji kooperacyjnej,
dążenie do ugody; sprawdź, czy druga strona jest także nastawiona
kooperacyjnie;
- staraj się przyjąć postawę rozwiązywania problemu, określenia
zagadnienia, a nie sztywną ocenę jednego kontraktu;
- kształtuj atmosferę zaufania i szacunku; unikaj wywyższania się;
- prowadź szczerą wymianę informacji - jeżeli druga strona nie
odwzajemnia się tym samym, nie blokuj się natychmiast; przez jakiś czas
kontynuuj swe działania; dopiero widząc upór, możesz je łagodnie wstrzymać;
- nagradzaj pozytywne działania drugiej strony - jeśli "oni" zrobili
ustępstwo, zaproponuj także swoje koncesje; nie muszą być duże, ale powinny
być, jeżeli negocjacja ma mieć sens;
- unikaj pozycji defensywnych, obronnych, usztywnionych; bądź plastyczny
i gotowy do koncesji tak długo, jak długo istnieje sprzyjający klimat
interpersonalny;
- unikaj - jeśli to możliwe - odwoływania się do prawa, regulaminu, siły;
jeśli nie musisz, nie wyrażaj sprzeciwu.

Trzeba jednakże pamiętać o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może
też być jego słabością, nie tylko siłą. W konfrontacji ze stylem
rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie prowadzonym, styl przyjazny może być
słabszy. Negocjator przyjacielski rozmawiając z upartym "agresorem"
niewiele zyska - wrogość zdominuje sytuację. Działania przetargowe
łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz
rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać. Jeżeli miękki negocjator utrzyma
swą kooperacyjną postawę, mimo iż napotkał twardego gracza z drugiej strony
- może stracić bardzo dużo, a czasem nawet wszystko. Dlatego rozsądek
wymaga sprawdzenia sposobu postępowania strony przeciwnej - nastawienie
drugiego policzka w starciu z agresywnym przestępcą może się skończyć
jedynie poważnym pobiciem. Chyba że chodzi o manifestację moralną.
Istnieje możliwość uniknięcia wyboru pomiędzy stylem łagodnym,
kooperacyjnym, a stylem twardym, rywalizacyjnym. Ten trzeci sposób
postępowania można nazwać "stylem rzeczowym". Odwołuje się on do
konsekwentnego traktowania negocjacji jako działania na dwóch poziomach -
na poziomie interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse,
usługi, towary itd.) oraz na poziomie stosunków międzyludzkich,
towarzyszących każdemu spotkaniu się ludzi - negocjatorów. Ów poziom
stosunków międzyludzkich może być mniej lub bardziej istotny dla przebiegu
rozmów, trzeba jednak pamiętać, że towarzyszy wszystkim rozmowom i poważnie
wpływa na podejmowane w ich trakcie decyzje rzeczowe. Mówiąc inaczej:
czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z
dobrych interesów lub odwrotnie - sympatia skłania nas do przyjęcia złych
umów.
Porównanie sposobów widzenia negocjacji przez osoby zorientowane
kooperacyjnie, rywalizacyjnie lub rzeczowo zamieszczamy w Tabeli 1 (str.
71). Opierając się na pracy Rogera Fishera i Wiliama Ury'ego pt. Getting to
yes przedstawiamy nieco dokładniej cechy stylu rzeczowego. Jego wyższość w
stosunku do pozostałych stylów usprawiedliwia poświęcenie mu większej
ilości stron.


3.3.
Styl rzeczowy

Istotę stylu rzeczowego można przedstawić w postaci czterech zasad,
mających zastosowanie niemal w każdej sytuacji. R. Fisher i W. Ury ujmują
je w następujący sposób:
Zasady stylu rzeczowego:
- Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do
ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj ludzi od spraw.
- Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno
przedstawianych propozycjach.
- Zanim przedstawisz ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych
jej wariantów, bądź aktywnie twórczy.
- Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego
porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy
kaprys drugiej strony.
Owe cztery zasady obowiązują obie strony - już od pierwszej myśli o
negocjacjach aż do momentu osiągnięcia porozumienia. Oczywiście, rzeczowy
styl uzależniony jest od powagi negocjatorów oraz uczciwego dążenia do
zawarcia ugody - z założeniem, że owa ugoda będzie gwarantowała uzasadnione
korzyści każdej stronie, a postępowanie nie jest blefem, ale realnym
załatwianiem pewnej obiektywnie istniejącej sprawy. Jeżeli tak, to strony
nie mogą się traktować inaczej niż jako współdziałających równoprawnie
ludzi, zainteresowanych nie wzajemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem
rozsądnych korzyści. Traktowanie siebie jako rywali czy nawet wrogów jest
szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych, a więc i korzyści
dla obu stron, oraz twórczy realizm.
Warto nieco bliżej zapoznać się z problemami wynikającymi z przyjęcia
reguł negocjacji rzeczowych.


3.3.1.
Oddzielanie ludzi od problemu

Chodzi o trwałe nastawienie na kontrolowanie swego stanu emocjonalnego i
świadomość tego, co się odczuwa wobec przedstawicieli drugiej strony.
Zwłaszcza uczucia negatywne - złość, podejrzliwość, irytacja - łatwo
prowadzą do nieporozumień i "automatycznego" mieszania perspektywy
stosunków międzyludzkich z perspektywą interesu. Bardzo trudno jest
zachować obiektywizm w kontakcie z ludźmi wzbudzającymi silne uczucia.
Niektórzy proponują, aby traktować drugą stronę jako "komputerowe manekiny"
- coś takiego, jak role społeczne, a nie ludzi. Nie jest to sposób zbyt
dobry, gdyż zmusza do sztucznego ograniczenia swej wrażliwości, a ponadto
naraża na niespodziewane działania o charakterze prowokacji emocjonalnej,
co dla żywych ludzi jest przecież sytuacja normalna. Przyjmujemy więc
konsekwentnie, że druga strona to także ludzie odczuwający, obdarzeni
wrażliwością, mający swe nadzieje i lęki, w swój sposób patrzący na
rzeczywistość, podobnie jak my mający swe cnoty i wady, silne i słabe
strony.
Jedną z najważniejszych cech każdego negocjatora jest chęć utrzymania
dobrego mniemania o sobie, ochrona "twarzy", honoru drugiej strony.
Działania narażające na szwank czyjeś dobre mniemanie o sobie są niemal
pewnym początkiem destruktywnej wymiany ciosów. Dobry negocjator, gdy
widzi, że jego posunięcia mogą godzić w poczucie honoru lub okazać się
szkodliwe dla obrazu publicznego (public image) rozmówców, powinien
zaplanować i wykonać takie kroki, które pozwoliłyby im zachować twarz.
Ludzka potrzeba zachowania dobrego mniemania o sobie jest naszym
pomocnikiem, gdy odnosimy się z szacunkiem do partnerów z drugiej strony
stołu negocjacyjnego. Wyzwala to wzajemność. Nigdy także nie jest dość
uwzględniania różnic w spojrzeniu na świat - każdy człowiek ma swe
niepowtarzalne doświadczenia i poglądy - i ma do nich prawo. Recepta na
jedną prawdę jest wielce wątpliwa. Szanuj odmienność psychiczną człowieka,
który jest Twoim rozmówcą. Jeśli chcesz załatwić sprawę, a nie swe
neurotyczne potrzeby, dbaj o dobre samopoczucie drugiej strony, nawet
jeżeli jest to Twój małżonek, ktoś z bliskiej rodziny, albo gdy
reprezentant "przeciwnika" jest człowiekiem, którego uważasz za gorszego ze
względu na jego pozycję społeczną, cechy umysłu czy osobowości. Ludzie mają
prawo być inni, niż my byśmy sobie tego życzyli. Unikanie uprzedzeń i
nakręcania błędnego koła wzajemnego krytykowania się stwarza dobry klimat
dla rzeczowej rozmowy. Pamiętajmy: rozmawiamy z drugim człowiekiem, a nie z
samym sobą. Zwracajmy uwagę na jego stan psychiczny. Nie idzie jedynie o
wytworzenie dobrego klimatu - chodzi przecież także o utrzymanie poprawnych
stosunków międzyludzkich na przyszłość. Liczmy się z tym, że proces
negocjowania nie kończy się w tej chwili - będzie trwał także w
przyszłości. Aktualna sprawa powinna sprzyjać dalszym kontaktom; klient
jednorazowy powinien być klientem stałym. W gruncie rzeczy jakość kontaktów
długoterminowych jest dużo ważniejsza niż jakikolwiek wynik pojedynczej
negocjacji na każdym polu: w rodzinie, w interesach, w polityce czy w
sprawach pracowniczych.
Co to konkretnie oznacza? Przede wszystkim konieczność sprawdzania, jak
te same fakty interpretuje druga strona. Różnica interpretacji nie jest
grzechem, jest stałym elementem w kontaktach różnych ludzi. Nie obrażajmy
się na innych za to, że myślą po swojemu. Najprostsza reguła opanowania
owej psychologicznej warstwy sytuacji negocjacyjnej sprowadza się do trzech
słów: percepcja, emocje, komunikowanie.
Pierwsze pojęcie odnosi się do sposobu poznawania partnerów - tworzenie
się nastawienia i obrazu wzajemnego powinno się kończyć uformowaniem
prawdziwego obrazu. Jeśli trafność percepcji zawodzi - staraj się
skorygować źródła informacji lub przetwarzania danych.
Ogólne nastawienie do ludzi ma tu znaczenie szczególne. Osoby o
tendencjach rywalizacyjnych będą wszędzie widziały wrogość i podstępne
działanie wymuszające przywileje; osoby o nastawieniu przyjacielskim będą
znów przesadnie dostrzegały motywy współdziałania. Jednak także drobne
zachowania, pozornie nieistotne szczególiki, mogą wywrzeć znaczący wpływ na
powstawanie obrazu wzajemnego. Tak niewielka "akcja", jak sposób powitania,
może zbudować nieufność, a nawet wrogość. Wystarczy podkreślić drobnym
gestem przekonanie o swojej wielkości i małości rozmówcy.
Nie można przecenić znaczenia, jakie ma dążenie do zrozumienia różnic w
sposobach interpretacji danych obiektywnych. Można nawet powiedzieć, że w
wielu sytuacjach dane obiektywne nie istnieją - mamy do czynienia jedynie z
interpretacjami. Wyobraźmy sobie przykładowo negocjacje przedstawicieli
różnych religii o tym, czyje święta należy obchodzić, a czyje zlikwidować.
Jest jasne, że szansa na przekonanie drugiej strony jest znikoma -
emocjonalna wartość przekonań religijnych jest tak wielka, że prędzej
dojdzie do wojny niż do grupowego nawrócenia. Przekonują o tym liczne w
historii ludzkości wojny religijne i aktualnie rozgrywające się konflikty o
podłożu religijnym. Umiejętność spoglądania oczami drugiej strony jest
niezwykle cenna - kształcić ją można przez trening w przejmowaniu roli
naszych adwersarzy. Jeśli potrafisz odtworzyć sposób myślenia i jego
uzasadnienie zgodnie z tym, co realnie odczuwa i myśli oponent, masz duże
kwalifikacje negocjacyjne. By to zrobić, trzeba wiedzieć możliwie dużo o
naszych rozmówcach. Warto znać fakty, ale jeszcze ważniejsze jest poznanie
interpretacji faktów. Rozumieć cudzy punkt widzenia - to nie znaczy
akceptować go. Jeśli poprzez pracę nad jego zrozumieniem uzyskujemy
modyfikację własnych poglądów, to nie jest to szkoda, strata - to duży
zysk, zmniejszyliśmy bowiem rozbieżność poglądów, a więc zmniejszyliśmy
obszar konfliktu.
Chcąc wpłynąć na przekonania drugiej strony, należy nie tylko rozumieć
jej wypowiedzi, lecz także odczuć siłę determinacji, przywiązanie do
używanych argumentów, przeżywane emocje i oczekiwania. Wreszcie trzeba
przyznać drugiej osobie prawo do własnego ujmowania problemu.
Tak zwane fakty obiektywne przypominają znany dylemat traktowania butelki
opróżnionej do połowy swej objętości. Dla osoby nastawionej optymistycznie
będzie to fakt radosny - pozostała bowiem jeszcze połowa; dla osoby
pesymistycznej fakt ten będzie smutny, gdyż połowy zawartości już nie ma.
Butelka jest ta sama - interpretacje krańcowo przeciwne. Kontrolujmy zatem
swoje przekonanie o wyższości naszych racji nad pozostałymi. Negocjator,
który zajmuje się obwinianiem drugiej strony i wybielaniem własnej, nie ma
zbyt wielu szans na pomyślne załatwienie spraw. Obwinianie jest kuszącą
pułapką - uzyskujemy łatwo spokój i przerzucamy odpowiedzialność za
ewentualne straty. Ale niestety, nawet gdy mamy rację, zgłaszanie pretensji
i obwinianie innych jest destrukcyjne. Obwinianie jest formą ostrego ataku
- strona atakująca najczęściej podejmuje działania obronne, stara się
odrzucić, odeprzeć zarzuty. przeprowadza więc kontratak, kontrobwinianie, w
efekcie czego następuje usztywnienie pozycji, a nawet zupełne zerwanie
rozmów. Cóż nam z tego, że zostajemy ze słodkim poczuciem posiadania racji,
skoro równocześnie odczuwamy gorzki smak niepowodzenia w uzgodnieniu
wspólnego stanowiska.
Cennym sposobem postępowania w sytuacji dużych różnic poglądów jest
otwarte przedstawienie i omówienie tych różnic. Jeżeli jest to robione
uczciwie i bez sugerowania winy, druga strona będzie zobowiązana do
wzajemności.
Wyraźne i jednoznaczne mówienie jest dużą pomocą w korygowaniu błędów
percepcyjnych. Okazuj zainteresowanie i zrozumienie dla wypowiedzi
(posunięć) drugiej strony. Pozytywne, życzliwe zachowanie nigdy nie
zaszkodzi, nawet jeżeli czujesz, że druga strona postępuje znacznie mniej
przyjaźnie. Jak brak kultury naszego rozmówcy nie zwalnia z zachowania
kultury nas, tak samo działanie nacechowane wrogością nie jest
usprawiedliwieniem odpowiadania tym samym, chyba że - mimo utrzymania stylu
życzliwości z naszej strony - strona przeciwna kontynuuje działania w
nieprzyjazny, wrogi sposób. Jeżeli nie jest to błąd percepcyjny -
usprawiedliwiona jest modyfikacja nastawienia i ostrzejsze traktowanie
opornego partnera. Niemniej, nigdy dość sprawdzania samego siebie - własne
nastawienia są przeżywane jako oczywiste i słuszne, a jednak mogą być
zawodne. Ludowe przysłowie: "Kowal zawinił, a Cygana powiesili" oddaje sens
tych uwag.
Dobrym przykładem nietrafnej percepcji intencji partnera był jeden z
dialogów kabaretowych: do dyrektora dużego banku przychodzi jego kolega z
ławy szkolnej. Dyrektor, przyzwyczajony do tego, że spotyka niemal
wyłącznie ludzi chcących wyłudzić od niego pieniądze, podobnie traktuje
byłego kolegę, mimo iż tamten wyraźnie i wielokrotnie podkreśla, że
przyszedł "tylko trochę pogadać". Najpierw dyrektor oferuje niewielką sumę
pieniędzy, co kolega odrzuca, dodając, że nie o to mu chodziło. Dyrektor
interpretuje to jako sztywną pozycję negocjacyjną, chęć wyłudzenia większej
sumy. Dla spokoju ofiarowuje wyższą kwotę, lecz spotyka się z ponowną
odmową przyjęcia. Sytuacja powtarza się kilkakrotnie, suma rośnie, wreszcie
zdesperowany dyrektor, nie panując już nad sobą, wyciąga pistolet i strzela
do "naciągacza", który jego zdaniem przekroczył wszelkie granice. Tenże
resztkami sił szepcze: "Ależ ja naprawdę chciałem tylko pogadać".
Często zamiast zgadywać, domyślać się intencji drugiej strony - wystarczy
jej posłuchać. Podejrzliwe interpretacje rodzą się bardzo łatwo czerpiąc
siły z dotychczasowego doświadczenia. Schematy percepcyjne zdają się
naturalne, ale są też czynnikiem blokującym. Utrudniają dostrzeganie
drobnych czasem, ale istotnych dla drugiej strony gestów porozumienia.
Subtelność i umiejętność różnicowania stanowisk są cechami procesów
poznawczych (angażowanych w percepcję wzajemną) sprawnych negocjatorów.
Ogólnikowość i gruboskórność - złe to cechy.
Przejdźmy teraz do kolejnego zagadnienia, a mianowicie do problemu
przeżywanych w trakcie prowadzenia negocjacji stanów uczuciowych.
Negocjowanie jest zachowaniem interpersonalnym o dużym ładunku
emocjonalnym. Największe emocje wzbudza omawiana sprawa. Im wyższa stawka,
im wyższa waga problemu, tym silniejsze emocje. Temperatura rozmów zawsze
rośnie, gdy dochodzi do podejmowania ważnych postanowień. Napięcie jednej
strony udziela się drugiej. Nie jest wtedy łatwo zachować pełną kontrolę
nad wypowiadanymi słowami i podejmowanymi działaniami. Może dojść do
ostrych i niepotrzebnych spięć - momenty emocjonalnego pobudzenia
zwiększają zagrożenie kryzysowe, grozi nieuzasadnione obiektywnie zerwanie
rozmów.
Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych
warunków uzyskiwania możliwie najlepszych rezultatów negocjacyjnych.
Jeżeli w ogóle zaistniała możliwość uzyskania pewnych rezultatów, to
wewnętrzny spokój utrzymywany w warunkach sprzyjających napięciu (np. w
trakcie prowokacji) maksymalizuje szanse sukcesu. Uleganie emocjom,
zwłaszcza takim, jak gniew czy lęk, zmniejsza owe szanse.
W celu poprawy samokontroli trzeba się starać zrealizować kilka zadań.
Pierwszym jest trafne rozpoznanie źródeł swego pobudzenia. Rozpoznawanie
własnych stanów emocjonalnych wcale nie jest łatwe, gdyż wymaga skierowania
pewnej części uwagi z prowadzonych rozmów na samego siebie, na własne
ciało. Jednym z ważniejszych wskaźników pojawienia się destrukcyjnych
emocji jest zakłócenie działania przewodu pokarmowego, krwionośnego i
mięśniowego. Rozstrój żołądka, bóle w okolicach brzucha, poczucie
niezdrowego podniecenia, silne napięcie nerwowe mięśni karku i twarzy,
wzrost ciśnienia krwi, pocenie się, drżenie głosu - to niektóre silne
manifestacje uczuć. Warto je dostrzec, nazwać, nawet zapisać ich
wystąpienie w dzienniku samoobserwacji, a przede wszystkim próbować znaleźć
ich bezpośrednie przyczyny. Już samo to powinno pomóc w osiągnięciu
samokontroli. Podobnie należy obserwować drugą stronę. Pamiętamy, że jej
przedstawiciele to nie martwe komputery, umiejące jedynie chłodno
kalkulować, ale ludzie obdarzeni uczuciami, lękami, marzeniami,
pragnieniami. Mogą mieć kompleksy, punkty szczególnej wrażliwości, które
wpływają na sposoby ich postępowania jako negocjatorów. Mogą - co jest
szczególnie niebezpieczne dla wszystkich stron - mieć poważne trudności w
swych firmach, w układach z innymi, skłaniające ich do - na przykład -
dążenia do osiągnięcia oszałamiającego sukcesu. Takie ukryte motywy
emocjonalne znacznie obciążają przebieg rozmów; dlatego warto starać się je
ujawniać, ale w sposób dający drugiej stronie szansę "zachowania twarzy".
Dostrzeżenie człowieka w tzw. drugiej stronie wcale nie pozbawia nas siły
negocjacyjnej. Po prostu poprawia szansę na udany kontakt, a tym samym - na
pomyślny kontrakt. "Współczynnik humanistyczny" w traktowaniu innego polega
na tym, aby walczyć z własną tendencją do płytkiego dostrzegania owego
innego jako "roli społecznej", by uwzględnić fakt, że mamy do czynienia z
człowiekiem. Nawet jeżeli negocjujemy cenę jabłek na placu targowym, możemy
potraktować ich sprzedawcę ze "współczynnikiem humanistycznym", wzbogacić
nasz króciutki kontakt o miłe słowo czy uśmiech, kierowany nie do
sprzedawcy, ale do człowieka pełniącego aktualnie rolę sprzedawcy. Ta
drobna różnica jest dość czułym testem dobrego negocjatora. Nie idzie przy
tym o manipulatorskie komplementowanie, chodzi o rzeczywistą postawę
szacunku i zrozumienia, iż - mimo że jesteśmy po dwóch stronach - łączy nas
bardzo wiele. Nawet cena, jaką się negocjuje, jest czynnikiem łączącym,
chyba że któraś ze stron zaczyna oszukiwać, dążąc do uzyskania korzyści
nieuprawnionych. Wrażliwość na uczucia przeżywane przez drugą stronę, ludzi
ją tworzących czy reprezentujących, pozwala uniknąć pułapki, jaką jest
podjęcie "negocjacji wojennych" - sztywne bronienie swego stanowiska, w
którym nie ma mowy o rozwiązywaniu problemu, a jest tylko walka typu "być
albo nie być". Zapewne większość Czytelników zna ten proces ze swego życia
rodzinnego, gdyż zapalczywość kłótni w rodzinie bywa tak duża, że czasem
kończą się one przed sądem.
Osoby zapalczywie walczące często nie zdają sobie sprawy z prawdziwych
motywów swego postępowania. Trzeba się zgodzić, że wiele z tych motywów
jest nieuświadomionych, a wiele uświadomionych jedynie częściowo.
Psychologia dostarcza licznych przykładów, w których świadomie podawane
motywy są nieprzekonujące i dopiero głębsza analiza pozwala odkryć prawdę.
W trakcie negocjowania nie ma czasu na takie sprawy, dlatego dobrze jest
nie zaniedbywać samoobserwacji na co dzień, tak by w chwilach szczególnie
wymagających samokontroli utrzymać emocje na wodzy. Modne ostatnio techniki
pracy z ciałem (takie jak kontrolowanie oddechu, rozluźnienie mięśni
twarzy) są tu jak najbardziej na miejscu.
Jeśli chodzi o samą sytuację negocjacyjną, to nie trzeba się obawiać
ujawniania uczuć; nawet w ujawnieniu poczucia słabości nie ma nic złego.
Odwrotnie - ujawnianie słabości często bywa dowodem siły. Zresztą staje się
siłą, albowiem uczucie wyrażone i omówione traci swój szkodliwy charakter.
Jednak trzeba postawić znów jeden warunek - ten mianowicie, żeby omawiania
uczuć nie łączyć z upokorzeniem drugiej strony. Ujawniajmy uczucia w sposób
konstruktywny. Nieco więcej będzie można o tym przeczytać w Rozdziale 4.
Druga strona ma także prawo do wyrażania uczuć. Duże poczucie ulgi
przynosi już sama okazja do wyartykułowania zgłaszanych pretensji. Sprawa
omówiona i powtórzona robi znacznie mniejsze wrażenie niż utrzymywana w
tajemnicy. Wysłuchajmy zatem zarzutów, dajmy rozmówcy szansę podzielenia
się negatywnymi przeżyciami, nawet jeżeli dotyczą nas. Łagodne przyjęcie
krytyki cechuje ludzi silnych; ludzie słabi reagują na krytykę nerwowym
kontratakiem. Warto zachęcać do wyjawiania uczuć i wysłuchać, co inni mają
do powiedzenia. To nie jest czas zmarnowany; omówienie uczuć pozwala bowiem
wrócić do przerwanej rozmowy bez obciążenia niedomówieniami, w lepszej
sytuacji, bo w sytuacji pogłębionego porozumienia. Jeżeli nie można sobie
na to pozwolić ze względu na zdecydowanie nieprzyjazną taktykę drugiej
strony, należy od czasu do czasu proponować przerwy w rozmowach i
przeznaczyć je na wyładowanie napięcia psychicznego. Wrogość w odpowiedzi
na wrogość jest działaniem eskalującym nieporozumienia. Mówi się często, że
szczere ujawnienie wściekłości jest dobrą lekcją dla przeciwnika -
niestety, jest to raczej lekcja pogłębiająca brak samoopanowania. Jeżeli
chcemy czegoś kogoś uczyć, róbmy to w warunkach spokoju i braku zagrożeń.
Człowiek zagrożony to najmniej pojętny uczeń świata. Mając więc świadomość
tego, czy chcemy budować porozumienie czy pogłębiać konflikt - decydujemy o
ujawnieniu złości w sposób destrukcyjny lub konstruktywny. Konstruktywny
sposób ujawnienia złości polega na unikaniu obwiniania drugiej strony nawet
wtedy, gdy jesteśmy przekonani o jej winie. Osądzanie to zły przyjaciel
negocjacji. Człowiek jest odpowiedzialny za odczuwaną przez siebie złość.
Tylko on.
Pozostaje jeszcze problem ujawniania uczuć pozytywnych, takich jak
podziw, aprobata, szacunek, duma, radość. Są sytuacje wymagające "kamiennej
twarzy pokerzysty", ale zdarzają się one rzadko. Regułą jest, że drobny
gest przyjaźni, mały upominek jako wyraz sympatii buduje dobrą atmosferę.
Najmniej kosztowny prezent to wyrazy przeprosin, przyjęcie przynajmniej
części odpowiedzialności za istniejące nieporozumienia.
Wsparcie udzielane emocjonalnej naturze naszych oponentów, polegające na
pochwale, wyrazach zrozumienia czy sympatii, znacznie ogranicza złe
nastroje, jest bezcennym sposobem budowania poczucia wspólnoty. To zaś jest
już bezpośrednim krokiem ku łatwiejszemu znalezieniu rozwiązania
korzystnego dla wszystkich (oczywiście w miarę możliwości).
Równocześnie uprzejmość i życzliwość skłaniają do wzajemności - w
normalnych układach zyskujemy więc wiele przy minimalnych kosztach.
Trzeci podstawowy element psychologii negocjacji - to komunikacja. Jest
to problem tak ważny, że poświęcamy mu osobny rozdział. Tu jedynie
napomknijmy, że rzeczowy styl negocjacji wymaga używania języka w sposób
zrozumiały i jednoznaczny, aktywnego słuchania i dążenia do wyjaśnienia
wszystkich nieporozumień, zarówno dotyczących meritum sprawy, jak i kwestii
międzyludzkich.
Wiemy już dość dobrze, jak oddzielać problem uzgadniania spraw związanych
z interesami od swych emocji i jak radzić sobie z ludźmi. Obecnie nieco
uwagi poświęcimy drugiemu zadaniu, któremu musi się sprostać w negocjacjach
rzeczowych, a którym jest koncentracja na problemie, a nie na kolejno
przedstawianych propozycjach.


3.3.2.
"Broń sprawy, a nie pozycji przetargowych"

Każda negocjacja zaczyna się od oferty wyjściowej, podającej wstępne
warunki, z jakimi przystępuje się do rozmów. Negocjacje kończą się, gdy owe
oferty, po kolejnych modyfikacjach, zostają uzgodnione, stają się wspólnym
stanowiskiem. Jedna z odmian negocjacji nazywa się "negocjacją pozycyjną",
a jej istota polega na upartym utrzymywaniu raz przyjętego stanowiska.
Celem negocjatora staje się w takim przypadku właśnie stanowisko (zgłoszona
oferta), a nie dążenie do porozumienia. Negocjacje rzeczowe stawiają sprawę
całkiem inaczej - sztywność w obronie stanowiska porównać można do upartego
dyskutowania w grupie turystów drogi dojścia do celu, przy czym dyskusja
trwa tak długo, iż nie dochodzą nigdzie. Stąd, myśląc rzeczowo, nie
przejmuj się modyfikowaniem zgłaszanych propozycji. Jeżeli zbliża Cię to do
celu - nie zajmuj się walką o drobiazgi.
Całość postępowania musi być podporządkowana założonemu celowi, jednak
czasem myli się cel ze środkami do niego prowadzącymi. Przykładowo: jeżeli
sprzedawca samochodu żąda dwudziestu milionów, a kupujący chce dać
piętnaście, to różnica zdaje się polegać na pięciu milionach. Tymczasem w
rzeczywistości chodzi o to, że jeden potrzebuje pieniędzy, a drugi środka
transportu. Potrzeby wyznaczają zachowania negocjacyjne ludzi i ich
zaspokojenie ma być prawdziwym celem. Nawet w takiej negocjacji, jak
sprzedaż samochodu, można rozstrzygnąć konflikt poprzez - na przykład -
rozłożenie części ceny na spłaty ratalne albo przyjęcie części zapłaty w
formie bezgotówkowej. Można też wybrać jakieś rozwiązania w postaci
transakcji wiązanych, które będą dla wszystkich korzystne. Zjawisko to było
znane w naszym handlu w czasach "trudnych", kiedy to, by zakupić - na
przykład - kufel piwa, musiało się także zdecydować na zakup koreczka
śledziowego. Motywem było pozbywanie się zbędnego towaru - z jednej strony,
a osiągnięcie pożądanego dobra konsumpcyjnego - z drugiej. Podobne praktyki
obowiązywały przy innych towarach - pamiętamy, że czasem trzeba było
dokupić kilo kości, by dostać kilo schabu. Nie oceniając tych praktyk z
punktu widzenia uczciwości (bo jednak element przymusu był tam wyraźny),
można podkreślić pomysłowość w rozwiązaniu. Podobnie w wielu innych
sytuacjach: można kreować takie rozwiązania, których na początku
negocjowania nawet nie przewidywano. Zasada, którą należy się kierować,
brzmi w tym momencie tak:
Poszczególne stanowiska (oferty) i istniejąca między nimi różnica
odzwierciedlają znacznie bardziej złożoną grupę interesów, których część
jest zgodna (wspólna), a część sprzeczna.
Szukając rozwiązań zwiększamy wspólną część "kompatybilnych" interesów i
ograniczamy część sprzecznych. Stanowiska są formułowane w sposób
jednoznaczny i jasny: interesy stojące za nimi są znacznie mniej oczywiste,
niewyraźne, czasem niespójne. By się w tym rozeznać, warto sobie jak
najczęściej zadawać pytanie: dlaczego? Dlaczego druga strona zgłasza takie,
a nie inne propozycje? Dlaczego ja sam decyduję się na takie, a nie inne
rozwiązania? Jakie są możliwe potrzeby, których zaspokojenie byłoby możliwe
dzięki zaaprobowaniu danej oferty? Czy jest dla mnie zrozumiałe
postępowanie własne i "ich"? Jakie bym pokonał przeszkody, a jakie
zbudował, gdybym przyjął daną ofertę? Co jest uzasadnieniem jej
formułowania?
Pytania tego rodzaju są podstawą trafnego rozpoznania motywacji osób
zaangażowanych w negocjacje, a następnie - wielostronnego przewidywania
natychmiastowych i odroczonych konsekwencji danego rozwiązania. A jeszcze
ważniejsze jest to, iż przyzwoite rozpoznanie motywacji drugiej strony
pozwala przewidywać, czego naprawdę oni chcą i jakie rozwiązania są skłonni
zaaprobować; ponadto znakomicie przyczynia się do twórczego wyszukiwania
nowych rozwiązań, korzystnych dla interesów obustronnych.
Podstawowy problem, stojący w tym momencie przed negocjatorem, to problem
przedstawienia swych prawdziwych motywacji i poznania prawdy o motywach
drugiej strony. Jeżeli robimy to tendencyjnie i częściowo, nie możemy
oczekiwać, iż zostaniemy zrozumiani. Ponadto umożliwia to podobne praktyki
z ich strony. Ważne jest też, by być konkretnym - stawiając ogólne zarzuty
niewiele się posuniemy w porozumiewaniu. Przykładowo: żona może czynić
mężowi zarzuty, iż lekceważy sprawy domowe. Niewiele to znaczy. Dopiero,
gdy powie, że chciałaby, aby zamiast tyle pracować, więcej czasu spędzał z
dzieckiem, mąż ma szansę zrozumieć jej intencje. Budowanie obrazu motywacji
drugiej strony jest nieco podobne do budowania sobie zdania o innych -
jesteśmy w tym przytłoczeni własnym systemem myślowym, zdominowani przez
własne nawyki, zajęci własną obroną i budowaniem swojej wielkości. Dlatego
łatwo oceniamy, pomniejszamy i lekceważymy interesy oraz motywacje innych.
Tymczasem ludzie nie znoszą lekceważenia. Nawet dobre oferty są odrzucane,
gdy towarzyszy im lekceważenie. Budowanie szacunku wymaga zawsze
podkreślania, iż kwestionowana jest dana oferta, a nie wartość osoby, która
ją przedstawiła. Starajmy się tak postępować, aby nasz rozmówca zawsze
wiedział, że to problem wymaga rozważenia, a nie jego osobowość. Wychowanie
i kształcenie partnerów negocjacji zostawmy innym - my mamy załatwiać
interesy. Większość ludzi domaga się szacunku i powagi, uznania ich racji.
Ty, Czytelniku, zapewne także wolisz, by Ci nie okazywano lekceważenia i by
nie dawano Ci lekcji, zamiast rzeczowo omówić sprawę. Podobnie inni. Świat
wygląda naprawdę bardzo różnie z różnych punktów widzenia, starajmy się
więc od czasu do czasu spojrzeć nań cudzymi oczami.
Istnieje jeszcze jeden aspekt zasady myślenia o problemie, a nie o
stanowiskach. Chodzi o staranne unikanie kłótni, ostrych sporów. Siła
motywacji i emocji wyzwalanych w kłótni jest bardzo duża - bez względu na
to, czy są to kłótnie rodzinne, koleżeńskie, handlowe czy międzynarodowe
lub rasowe. Kłótnia zaburza widzenie przyszłości, redukuje horyzont
psychologiczny do kolejno wymienianych ciosów, najczęściej do ostatniego,
zadanego przez przeciwnika. Nasze działanie zaczyna być sterowane
przeszłymi zdarzeniami, a nie wizją pożądanych stanów w przyszłości (poza
życzeniami nieszczęść dla adwersarza), jest bowiem jasne, że utrzymanie
rzeczowości rozmowy jest w kłótni niemal niemożliwe, chyba że potrafi się
kontrolować poziom swej emocjonalności.
Utrzymywanie perspektywy rozwiązywania problemu i modyfikacji stanowisk
nie jest łatwe. Jako "ściągę" możemy podać następującą regułę:
Zarówno swoje propozycje, jak i propozycje innych traktuj jako jedne z
wielu możliwych. Dbaj o to, by mieć więcej niż jedno stanowisko, dostrzegaj
różne możliwości.
Zgłaszane opcje są zazwyczaj zgodne co do kierunku postępowania, ale nie
wyczerpują wszystkich możliwości. Umysł otwarty to umysł poszukujący. Bez
przesady jednak - jakieś oferty trzeba mieć, a przerzucanie całej pracy na
drugą stronę to działanie bierno-wyczekujące. Zbyt daleko nie zaprowadzi.
Angażując się w swoje interesy, nie przesadzaj z angażowaniem się w obronę
jakiegoś pojedynczego stanowiska.


3.3.3.
Nowe możliwości

Kolejną regułę rzeczowych negocjacji można ująć w zalecenie: aktywnie
poszukuj nowych, korzystnych dla obu stron rozwiązań problemu.
Bardzo często podejmuje się negocjacje z ukrytym przekonaniem, że nie
istnieje rozwiązanie zadawalające dla obu stron. Jedyną szansą jest
uzyskanie korzyści wyłącznie dla siebie, a druga strona niech się o siebie
martwi sama. Nie jest to najszczęśliwsze podejście, gdyż egocentryczna
perspektywa skłania do mniejszej aktywności intelektualnej w
interpretowaniu bieżących sytuacji, zmieniających się przecież z chwili na
chwilę, a raczej z posunięcia na posunięcie. Podejście jednego rozwiązania
jest charakterystyczne dla negocjacji typu "wygrana - przegrana", przy czym
wiadomo, że obie strony chcą wygrać, a żadna nie chce przegrać.
Dobry negocjator poszukuje rozwiązań dobrych dla siebie, ale dba też o
drugą stronę, gdyż wie, że pozbawienie jej wszelkich możliwości spowoduje
zerwanie układów, chyba ze istnieje przymus ich kontynuacji.
Jednym z podstawowych grzechów negocjatora jest niedostrzeganie szerszego
znaczenia prowadzonych rozmów. Horyzont myślowy jest zasłonięty przez
przyjęte z góry uprzedzenia i założone stanowisko. Stawiając wyjściowe
oferty zakłada się mechanicznie przyjęcie przyszłego kompromisu gdzieś po
ich środku, a następnie całą sztukę sprowadza do usiłowania przesunięcia
końcowej ugody w kierunku przez siebie najbardziej pożądanym. Takie
podejście, najczęściej błędne, pomija dynamiczny i twórczy stosunek do
negocjacji, polegający na modyfikowaniu wszystkiego, co przyjmowaliśmy
początkowo jako oczywistą i jedyną prawdę. Postawą powszechną, ale błędną
jest: nie szukać nowych rozwiązań. Towarzyszy temu skłonność do
formułowania przedwczesnej oceny, pojawienie się poczucia pewności, iż to,
co oferuję, jest moją jedyną szansą. Skoro "z definicji sytuacji" uważam,
iż moja jedyna stawka już została określona, jakim cudem miałbym znaleźć
inne? Otóż - przy założeniu, że zawsze trzeba się starać myśleć i poprawiać
to, co poprawić można, należy unikać wygody "osiadania na laurach". Można
wiele stracić przez przedwczesne uznanie, iż nic już nie mamy do
zmodyfikowania. Myślenie inwencyjne, poszukujące nie powinno się ograniczać
do zmniejszenia luki między ofertami. Powinno szukać nowych wartości, które
można włączyć do negocjacji, a więc form wzajemnych zobowiązań,
harmonogramu dostaw i płatności itd., itd. Zawsze przyjmujemy, że istnieje
wiele możliwości, wśród których ukryta jest ta najlepsza. Pierwsza
odpowiedź rzadko jednak okazuje się najlepszą.
Podobnie działa założenie: "Niech się każdy troszczy o swoje interesy. Ja
o moje, oni o swoje". Założenie to ogranicza pole pomysłowości do własnego
ogródka i przeczy idei negocjacji uczciwych, w których trzeba się liczyć z
koniecznością uwzględnienia korzyści także drugiej strony. Nieliczenie się
z jej interesami, lekceważenie i pomijanie tego, co druga strona może
osiągnąć, jest naganne nie tylko moralnie. Także pragmatycznie jest
nieopłacalne, jeżeli nie mamy absolutnej kontroli nad sytuacją. Druga
strona, zdesperowana jej poniżaniem i sztywnym odmawianiem możliwości
realizacji jej interesów, może przyjąć styl "przegrana - przegrana",
czyniąc niepowetowane szkody i sobie, i przeciwnikowi. Wygraną stanowi
wtedy nie korzyść, a mniejsza strata. Tak można tłumaczyć tragiczną decyzję
Iraku o podpaleniu szybów naftowych w Kuwejcie w ostatniej fazie wojny w
1991 roku. Irak - widząc swą porażkę militarną i całkowitą bezsilność wobec
wojsk alianckich - podjął strategię absolutnego wyniszczenia Kuwejtu, nie
licząc się z tym, że i sam wiele ucierpi. Była to klasyczna rozgrywka w
stylu "przegrana - przegrana". Oczywiście, u podłoża leżało przekonanie, że
istnieje tylko jedno dobre rozwiązanie, tj. zwycięstwo Iraku. Gdyby władze
tego kraju przyjęły zasadę myślenia innowacyjnego, można by było znaleźć
znacznie więcej rozwiązań, korzystnych i dla Iraku, i dla Kuwejtu, i dla
całego regionu bliskowschodniego. Sztywność kosztowała społeczeństwa tych
krajów bardzo wiele. Podobnie jest w mniej ważkich negocjacjach, jednak w
swojej skali także przynoszących straty, gdy prowadzone są jako wąskie,
jednorozwiązaniowe i nieplastyczne.
Aby poprawić swe zdolności innowacyjnego prowadzenia negocjacji, powinno
się przestrzegać przynajmniej czterech zasad:
- wymyślając nowe możliwości, oddzielaj fazę oceniania pomysłów od fazy
ich wytwarzania;
- dbaj o to, by mieć więcej możliwości, a nie tylko jedną jedyną;
- szukaj rozwiązań takich, które zapewniają jakiś stopień korzyści każdej
ze stron, nie tylko Tobie;
- staraj się ułatwiać drugiej stronie podejmowanie decyzji.
Kilka słów warto poświęcić ostatniemu z tych zaleceń, gdyż początkujący
negocjatorzy często o nim zapominają. Rzecz polega na tym, aby zmienić
sposób widzenia drugiej strony. Jesteśmy "socjalistycznie" przyzwyczajeni
do tego, że druga strona to jakaś organizacja, stowarzyszenie, związek,
partia, uczelnia itd. i często zapominamy, że stanowią ją konkretni ludzie.
To ich mamy przekonać do zawarcia umowy. Nie znaczy to, że mamy lekceważyć
interesy reprezentowanych przez nich organizacji, ale trzeba przyjąć tzw.
personalny punkt widzenia. Rozmawiają dwaj ludzie lub dwie grupy ludzi.
Jeżeli utrzymamy tę perspektywę, łatwiej będzie osiągnąć porozumienie, a
porozumienie ludzi pozwala porozumieć się organizacjom. Każdy chce, by jego
propozycja była odbierana jako uczciwa, zgodna z prawem, honorowa,
prestiżowa, przemyślana, korzystna itd. Dajmy drugiej stronie szansę na
zbudowanie dobrego wyobrażenia o sobie i budujmy takie warunki kontaktu,
dzięki którym obie strony uzyskają możliwość honorowego wyjścia,
"utrzymania twarzy". Prawo zachowania honoru jest respektowane nawet przez
zwycięskie wojska wobec wojsk pokonanych, a odebranie broni nie łączy się z
odebraniem godności. Tak postępuje zwycięzca szlachetny; taki też uzyskuje
ewentualne układy kapitulacyjne łatwiej niż zwycięzca manifestujący chęć
poniżenia pokonanego, gdyż zwiększa to zaciekłość oporu i łączy się ze
stratami, niepotrzebnie ponoszonymi przez stronę zwycięską. Również w
negocjacjach trzeba zostawić ludziom z naprzeciwka szansę na manewr
honorowy. Podobnych warunków będziemy mogli wymagać dla siebie, gdy to my
dostaniemy się w opały. Wszak jest to możliwe.
Jeśli chodzi o uwzględnienie korzyści obu stron, to przestrzec należy
przed założeniem o sprzeczności interesów w wypadkach, gdy nie zostało to
starannie sprawdzone. Zwłaszcza negocjacje stron powiązanych wielostronnie
nie mogą być dobrze przeprowadzone przy takim samoograniczającym się
założeniu. Przykładem niech będzie małżeństwo, negocjujące, kto ma iść na
spacer, a kto ma zostać w domu, by posprzątać. Jeśli potraktują tę sprawę
jako "grę o sumie zerowej" (por. rozdział o grach), to bez względu na
rozstrzygnięcie oboje stracą, gdyż stosunki małżeńskie zostaną napięte.
Jeżeli jednak będą pamiętać, że łączy ich więcej niż dzieli i że ta sprawa
jest fragmentem znacznie dłuższych "negocjacji", potraktują rzecz spokojnie
i z wzajemną wyrozumiałością.


3.3.4.
Obiektywne kryteria

Sprawą o wielkim znaczeniu jest dążenie do uzgodnienia kryteriów, jakim
ma sprostać poszukiwane wspólnie rozwiązanie. Tutaj zasada nakłada troskę o
obiektywizm:
Nalegaj na to, by kryteria oceny rozwiązania były obiektywne.
Wypracowanie kryteriów oceny rozwiązania pozwala uniknąć wielkiego
zagrożenia, jakim jest dobra (albo zła!) wola rozmówców. Owa wola zmienia
się czasem w kaprys, czasem w nastroje. Nie sprzyja to ugodzie - bez
względu na to, czy sprawa dotyczy sposobu karania dzieci, produkcji
samochodów czy też przygotowania wystawnego przyjęcia dla zagranicznego
kontrahenta. Wiadomo, że ludzie są uparcie przyzwyczajeni do swoich
argumentów i racji i że konfrontacja dwóch różnych chęci może powodować
jedynie konflikty. Co innego obiektywne racje, które się w rozsądny sposób
wyważa.
Kryteriami obiektywnymi mogą być: wartość rynkowa towaru, koszty
przechowywania w przypadku odroczenia decyzji, standardy uczciwości,
precedensowe decyzje innych negocjatorów (o sprawdzonych skutkach), decyzja
sądu arbitrażowego, oszacowanie przez ekspertów w danej dziedzinie,
tradycje związane z daną sprawą, równość traktowania wszystkich partnerów.
Ponadto jest oczywiste, że rozwiązanie ma być zgodne z obowiązującym
prawem, nie może łamać przepisów. Owe kryteria muszą być omówione i
przyjęte do wiadomości przez obie strony. Nie jest wystarczające
stwierdzenie, że się zakładało, iż oni o tym wiedzą. Niewiele jest rzeczy
oczywistych, gdy się patrzy z przeciwnych punktów widzenia. Jeśli
sprzedając coś postępujesz tak samo, jak wtedy, gdy kupujesz, to jesteś w
porządku, gdyż przypisujesz sobie takie same prawa, jak drugiej stronie.
Jakże często prawa przypisywane sobie nie są przypisywane innym. Na
poziomie miedzynarodowym widać to na Litwie czy w Irlandii Północnej. My -
większość - mamy prawo mieć rząd; oni - mniejszość - prawa takiego mieć nie
mogą. Sztywne ustanowienie przywilejów politycznych prowadzi do
długotrwałych konfliktów. Na mikropoziomie rodzinnym także tradycyjnie
obowiązują różne prawa dla kobiet i dla mężczyzn, łączące się z
faworyzowaniem tych drugich i dyskryminacją pierwszych. W negocjacjach
dotyczących podziału pewnych dóbr zasadą wymuszającą uczciwość jest znana
od wieków zasada: "Jedno dzieli, drugie wybiera". Jeżeli chcemy zachować
obiektywizm, warto do tej zasady się odwoływać, zwłaszcza w sytuacjach, w
których "kroimy tort", czyli w sytuacjach negocjowania podziału dóbr, gdyż
łatwiej się odwoływać do uzgodnienia kryteriów, niż polegać na poczuciu
sprawiedliwości, lojalności czy równości, a nie ma przetargów, w których
nie pojawiłoby się dążenie do wyciągnięcia większych korzyści, niż się
należy.
Rzeczowy stosunek do negocjacji, rozważne stosowanie siły (podkreślanie i
ewentualne wykorzystanie przewagi) i nade wszystko kultura w kontaktach z
drugą stroną są przydatne wtedy, gdy chcemy uniknąć "koncertu życzeń". Jako
ludzie i jako strona mamy najróżniejsze życzenia, realne i nierealne;
marzenia o nadzwyczajnych sukcesach są dość powszechne. Znacznie mniej
rozpowszechniona jest postawa skromniejsza. Ponieważ trudno jest ocenić
samego siebie, swoje aspiracje w sposób rzetelny, lepiej jest dążyć do
uzyskania owych obiektywnych miar oceny wartości przedstawionych ofert
negocjacyjnych. Przypomnijmy, że dobry rezultat oznacza rezultat
odpowiadający normom uczciwości, sprawności osiągnięcia (tj. temu, by
koszty układu były proporcjonalne do jego wartości) oraz przydatności dla
społeczeństwa. Chwyty i manipulacje prowadzące do fałszywych rozwiązań są
możliwe, ale tylko na pewien czas. Na dłużej jednak nie. Podobnie: takie
niedopuszczalne środki, jak szantaż czy korupcja nie gwarantują sukcesu -
zawsze wcześniej czy później ów siłowo uzyskany rezultat przestanie się
opłacać, a strona sięgająca do przemocy będzie zmuszona do wycofania się z
układów. Jeżeli w trakcie uzgodnień dochodzi do takiej równowagi, że żadna
ze stron już nic dodać nie może, a rozstrzygnięcia nadal nie ma, pozostaje
oddać się losowi: niech przypadek decyduje, skoro logika nie pomaga. Tak
przecież rozstrzyga się nawet ważne mecze piłkarskie, jeżeli nie dochodzi
do rozstrzygnięcia wyniku w trakcie gry i dogrywek na boisku. Pozostaje
"orzeł i reszka".
Jedną z dróg prowadzących do uzyskania kryteriów obiektywnych jest
dążenie do ujawnienia źródeł danej oferty. Jeśli właściciel kamienicy chce
wielokrotnie podnieść czynsz, mamy prawo zapytać, jakimi kieruje się
przesłankami. Wiadomo, że pragnie on za swą własność uzyskać możliwie
wiele, ale nie może powodować się wyłącznie własnym kaprysem. Poza wymogami
realizmu, nakazującego liczenie się z popytem, musi przestrzegać takich
kryteriów, jak cena za porównywalne mieszkania, ostatnie wskaźniki
inflacji, przewidywanie sytuacji na rynku mieszkaniowym w przyszłości.
Wskazanie konieczności uzasadnienia oferty - wymagań z reguły prowadzi do
ich obiektywizacji. Pytając: "Dlaczego właśnie tyle?" nie należy jednak
podejmować ukrytego ataku na kompetencje czy uczciwość rozmówcy - trzeba
zrobić to w sposób rzeczowy, z zaznaczeniem, iż nie chodzi o brak czy
nadmiar zaufania, lecz o sprawdzenie obiektywności danego kryterium.
Taktowne pytanie oraz ewentualne działania perswazyjne w duchu wspólnego
poszukiwania rozsądnych układów sprzyjają obustronnym korzyściom.
Jeden szczególny typ uzasadnień należy podkreślić: jest to odwoływanie
się do zasad. "Dla mnie ważne są zasady, a nie dwa dukaty" - twierdzi
negocjator prowadzący rozmowy z pozycji sztywnego dogmatyka. Jest to
argument o tyle niebezpieczny, że niezwykle trudny do odparcia. Zasad wszak
się nie zmienia, to niezbyt ładne, nie świadczy dobrze o człowieku. A
jednak dla negocjacji jest to ślepa uliczka. Dogmatyzm odwoływania się do
zasad, często zasad określonych bardzo ogólnikowo, powoduje sztywność i
brak reakcji na rozsądne oferty, minimalnie choćby odchylające się od
przyjętego kanonu.
Osoby odwołujące się do pryncypiów, najważniejszych zasad przy omawianiu
drobnostek są nieprzydatne w negocjacjach.
Niemniej i one mają prawo zabrać głos. Uzasadnienia, nawet najbardziej
dla nas dziwaczne, wymagają cierpliwego wysłuchania. Podobnie jak my
wymagamy wysłuchania, mając przekonanie, że nasze argumenty są bardzo
trafne, tak i druga strona. Trzeba się z tym pogodzić. W przypadku
krańcowych rozbieżności zawsze można liczyć na pomoc arbitra. Gdy więc my
podkreślamy użyteczność jakiegoś towaru, a druga strona akcentuje jego
nietrwałość, opieramy się na różnych kryteriach i w efekcie możemy mieć
rozbieżne przekonanie o wartości tego towaru. Co jest ważniejsze w danej
sytuacji? - omówmy to z partnerem. A jeżeli nie możemy dojść do ugody,
zapytajmy "mędrca", zakładając jednak, że jego opinia będzie obowiązująca,
bez względu na to, czy jest na rękę nam czy przeciwnikowi. Nie jest to
prośba o decyzję, jest to prośba o radę, które kryterium umowy przyjąć.
Skoro obie strony w naturalny sposób mają poczucie słuszności - trzecia
strona może wnieść bardzo pomocny wkład i ułatwić wyjście z impasu.
Inne zagrożenie to pojawienie się groźby (pogróżki) ujmowanej w sposób
rzekomo obiektywny. Przykładowo: w sytuacji kupna-sprzedaży sprzedawca
mówi: "Proszę kupić dziś, jutro cena będzie znacznie wyższa". Jest to
ukryte wywieranie presji, skłaniające do pośpiechu, być może uzasadnionego,
ale wymagającego sprawdzenia. W pełni uprawnieni jesteśmy wtedy do pytania
(zadanego rzeczowym tonem): "Skąd wiadomo, że ceny wzrosną i jakie są
podstawy wyznaczenia ceny dzisiejszej?". Pozwala się to oprzeć presji i
rozważyć argumenty rzeczowe, jeżeli takie zostaną przedstawione.
Subiektywne "widzi-mi-się" jest z jeszcze jednego punktu widzenia gorszym
podejściem do negocjacji niż dążenie do podstaw obiektywnych. Chodzi o
możliwość odwołania się w sytuacjach kryzysu do opinii osób trzecich. W
najszerszym wypadku jest to opinia publiczna. Znacznie łatwiej jest
zachować swe stanowisko i "twarz" mając za sobą rzeczowe i obiektywne
argumenty niż mętne i kapryśne odwołania się do swych chęci. "Bo ja tak
chcę" - jest po prostu argumentem śmiesznym, a jeżeli stoi za nim przemoc -
groźnym. Nigdy przekonującym. Odwoływanie się do niego może być wyśmiane
albo może być źródłem wymuszonej zgody, lecz nie może być podstawą
obiektywnego oceniania uzyskanych rezultatów.
Uniknięcie zaślepienia własnymi korzyściami ułatwi wykonywanie od czasu
do czasu ćwiczenia polegającego na formułowaniu takich propozycji, które
byłyby korzystne dla drugiej strony. Pozwala to sobie wyobrazić, o co oni
mogą się starać. Spośród tych możliwości należy wybrać takie, które
wyglądają korzystnie także z naszego punktu widzenia. Ćwiczenie, nazwane
umownie "odwróceniem ról", może się więc okazać wielce pożyteczne, ale
należy je przeprowadzać w ramach własnej strony, bez ujawniania się, jeżeli
nie jest to z jakichś powodów konieczne. Powodem do ujawnienia owej gry
może być na przykład przekonanie drugiej strony, że naprawdę jesteśmy
zainteresowani dążeniem do korzyści wzajemnych, a nie tylko własnych.
Podobny efekt można uzyskać "ćwicząc" rozmowy negocjacyjne ze swoimi
znajomymi, współpartnerami, krewnymi. Każda forma zwiększająca znajomość
całości sytuacji i pozwalająca na uczulenie się na wzajemne punkty widzenia
jest wartościowa. W najogólniejszy sposób odpowiada to znanej od dawien
dawna maksymie: "Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe". Nie mów innym tego,
czego sam nie chciałbyś usłyszeć (np. pogróżki, wymysły, określenia
poniżające), traktuj innych uczciwie i obiektywnie, pamiętając, że
zobowiązuje to do wzajemności. Rzeczowy styl negocjacji pozwala uzyskać
zarówno najlepszy kontrakt, jak i utrzymać możliwie poprawne kontakty
międzyludzkie z drugą stroną. Oba te warunki są dobrą gwarancją dalszych
pomyślnych interesów.

Może się zdarzyć, iż mimo poprawności postępowania niewiele uzyskujemy -
tak też bywa. Nie jest to jednak niczyja wina. Bywają sytuacje
negocjacyjnie beznadziejne, a wtedy - nawet gdyby zaprosić arcymistrzów -
niczego nie uzyskamy. Nie ma takiego ogrodnika, który wyhoduje kwiaty na
bezwodnej pustyni. O szczególnie trudnych sytuacjach negocjacyjnych i
możliwościach ich łagodzenia piszemy w Rozdziale 5.


3.4.
Negocjacje integracyjne

Rozdział ten przedstawia jeden z najważniejszych sposobów egocjowania, a
mianowicie negocjacje, których wynikiem jest kontrakt integracyjny, czyli
odpowiadający obu stronom, a więc przynoszący wysokie korzyści każdemu,
przy czym duża jest też korzyść wspólna. Pojęcie zgody integracyjnej odnosi
się także do takiego rozwiązania konfliktu, dzięki któremu poprzednio
zwalczające się obozy osiągają zadawalające porozumienie, a ich wzajemne
relacje znacznie się poprawiają.
Niechaj za przykład posłuży nam małżeństwo, które rozmawia o sposobie
spędzenia dwutygodniowych wakacji. Przyjmijmy, że opcje wyjściowe są bardzo
sprzeczne: żona chce jechać nad morze, mąż - w góry. Preferencje męża
wynikają z trzech przesłanek: pragnie on wędkować, odbywać piesze wycieczki
i zdobywać szczyty o rozległych widokach; natomiast przesłanki leżące u
podstaw wyboru żony są całkowicie inne: lubi ona pływanie, plażowanie,
nadmorskie restauracje i świeże, morskie powietrze. Jednak przy dobrej
woli, po dłuższej dyskusji para ta jest w stanie osiągnąć odpowiadające obu
stronom rozwiązanie. Rozwiązaniem tym może być duże jezioro z piaszczystą
plażą, blisko wielkieqo lasu, po ktorym można wędrować. Sytuację tę można
schematycznie zilustrować następująco.
Pomysły wyjściowe (góry, morze i brak wakacji) reprezentują punkty A, B i
C. Punkt D reprezentuje alternatywę integracyjną, która nie odpowiada w
pełni interesom żadnej ze stron, ale odpowiada priorytetom (najważniejszym
wartościom) i męża, i żony, dając im więcej korzyści niż jakakolwiek inna
możliwość. Istnieje też szansa zawarcia kompromisu, który polega na
przyjęciu średniego rozwiązania, jakim będzie częściowa rezygnacja obu
stron, przyjęcie średniej wartości pewnego wymiaru. Tu wymiarem tym jest
czas. Mąż chce dwóch tygodni w górach, żona - zero czasu w górach; oboje
stoją więc na dwóch krańcach tego wymiaru. Odwrotnie jest z morzem, choć
osoby negocjujące również zajmują przeciwne bieguny. Kompromis byłby lepszy
niż opcja jednostronnie korzystna, ale nie jest najbardziej "integracyjny",
łączy się bowiem z obustronną rezygnacją. Można przyjąć jako pewnik, że
kompromis dość rzadko jest najlepszym rozwiązaniem.
W naszym przykładzie rozwiązanie integracyjne jest nowe, nie było
uwzględnione na początku rozmowy. Nie zawsze tak bywa. Czasem w ogóle nie
ma rozwiązania integracyjnego, czasem jest ono znane od samego początku.
Bywa więc różnie, ale zawsze należy poszukiwać takiego rozwiązania, które
doprowadzi do załagodzenia lub eliminacji konfliktu. Zakładamy, że nie ma
konfliktów nierozwiązywalnych z natury; konflikty bywają nierozwiązywalne
wtedy, gdy zaangażowane weń strony nie poszukują wyjścia. Założenie to
pozwala zachować pewien optymizm, tak rzadko obecny w świecie interesów.
Jest nieomal pewne, że kreacyjny, twórczy i poszukujący stosunek do
konfliktów międzyludzkich pozwala wiele z nich pomyślnie załatwić.
Oczywiście, są granice możliwości działań integracyjnych, nie zawsze wszak
można wypracować rozwiązanie korzystne dla obu stron. Ale granice te
znajdują się o wiele dalej, niż się to wielu ludziom wydaje. Dlatego też
warto poznać i zrozumieć możliwości i uwarunkowania rozwiązań
integracyjnych. Oto pięć najważniejszych uwarunkowań tych rozwiązań:
- Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi
do uzyskania największej korzyści największej liczbie osób.
- Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie
porozumienia bez wypracowania szczególnie korzystnego, integracyjnego
rozwiązania.
- Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania. Budują
stabilne układy.
- Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie
wprawiający się w zadowolenie są dla siebie atrakcyjni. Ich relacje będą
trwałe, sprzyjające zaufaniu.
- Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji (np.
zakładu pracy), to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi
efektywności pracy, wydajności ekonomicznej. Naturalne rozbieżności
interesów między działami, poziomami organizacji itd. wymagają poszukiwania
rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym. Dzięki nim każdy element
organizacji będzie mógł łatwiej osiągnąć swoje cele, a siła całej
organizacji wzrośnie.


3.4.1.
Obustronna korzyść

Nie jest wcale łatwo precyzyjnie określić znaczenie pojęcia obustronnej
korzyści. Formalnie mówiąc, jest to rozwiązanie, które przynosi większe
korzyści niż jakiekolwiek inne. Podobne sformułowanie podaje Pruitt (D.
Pruitt, Negotiation Behaviour, New York 1981, s. 140.), definiując
obustronną korzyść jako "takie rozwiązanie, dzięki któremu co najmniej
jedna strona uzyskuje lepsze wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga -
równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze". W przykładzie
dotyczącym wakacji rozwiązanie najmniej integracyjne to brak wakacji.
Wszystko inne jest lepsze. Rozwiązanie integracyjne zakłada pewną formę
dodawania - obustronna korzyść jest większa, gdy suma korzyści każdej ze
stron jest większa. Kłopot pojawia się w chwili, gdy trzeba dodawać
korzyści niewymierne, takie jak zadowolenie czy radość. Inny kłopot zaczyna
się wtedy, gdy jedna strona ma wielką korzyść, a druga znacznie mniejszą -
suma i tak jest duża, choć istnieje strona niezadowolona. By tego uniknąć,
proponuje się trzecią definicję, zgodnie z którą rozwiązanie integracyjne
osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie
satysfakcjonujące ją korzyści.
Analizuje się więc to, co dostanie najsłabszy, ale zakładamy, że w
rozwiązaniach integracyjnych myśli się też o korzyści najsilniejszego.


3.4.2.
Typy rozwiązań integracyjnych

Wyróżnić można cztery główne rodzaje rozwiązań integracyjnych. Są to:
kompensacja kosztów jednej ze stron, redukcja kosztów, dopasowanie i
łączenie pozycji.

Redukcja kosztów
W sytuacji konfliktu interesów osiągnięcie celu przez jedną ze stron
łączy się najczęściej z kosztami (stratami) drugiej strony. Często jednak
istnieje możliwość zmniejszenia tych kosztów, a tym samym zwiększenia
satysfakcji z wyniku ogólnego. Strona uzyskująca korzyść poprzez dążenie do
zmniejszenia strat drugiej strony zachęca ją do zawarcia kontraktu. Czasem
można zmniejszyć koszty samodzielnie, czasem potrzebna jest do tego trzecia
strona (np. prawnik dostarczający istotnych wiadomości o przepisach -
nieznajomość przepisów może być bardzo kosztowna). Jedne z ciekawszych
sytuacji mają miejsce wówczas, gdy redukcja kosztów dotyczy przyszłych
konsekwencji zawieranych układów i kosztów, związanych z ochroną "twarzy",
honoru strony uzyskującej gorsze wyniki.
Koszt zawierania umowy uwzględnić musi nie tylko bieżący stan interesów,
ale i dalsze konsekwencje. Chodzi o to, jak obecne ustępstwa wpłyną na
relacje między stronami, jak będą interpretowane przez naszych rozmówców.
Czy jednorazowe ustępstwo oznacza dla nich, że i dalej będę przybierał
taktykę uległości? Zdarza się wszak, że nasza ugodowość tak właśnie bywa
interpretowana. Niekiedy odczytuje się ją jako słabość, rezygnację.
Przykładowo: jeżeli raz zgodzę się na wykonanie dodatkowej pracy w dniu
wolnym, to czy oznacza to, że już zawsze tak będzie? Oczywiście, nie; choć
niektórzy przełożeni mogą przejawiać tendencję do tego rodzaju
interpretacji. Podobnie może myśleć sprzedawca, który uzyskał jednorazowe,
bardzo korzystne warunki cenowe. Właśnie: jednorazowo czy na stałe? Oto
pytanie dla każdego negocjatora. W uzgadnianiu układów intymnych także
pojawia się owa kwestia odległych przewidywań: "Jeżeli pójdę z nim do kina,
to czy nie pomyśli, że mnie zdobył?" - może się zastanawiać zdobywana
dziewczyna.
By poradzić sobie z problemem niepożądanych dalszych konsekwencji, można
zastosować specjalny zabieg, a raczej zestaw pewnych działań, w wyniku
których nastąpi jednoznaczne oddzielenie teraz od potem. Działanie to może
być podjęte przez jedną lub przez wszystkie zaangażowane strony. W tym
drugim wypadku konieczne jest podjęcie dodatkowej rundy rozmów w celu
wyjaśnienia związku między aktualną sytuacją a innymi sytuacjami. Pruitt
podaje przykład Kongresu Wiedeńskiego (1818), w trakcie którego
przeprowadzono specjalną debatę, by wyjaśnić przedstawicielom
poszczególnych państw, iż kolejność zapraszania na uroczyste przyjęcia nie
łączy się z polityczną rangą kraju. Wiadomo jednak, że najbardziej
eksponowane miejsca zajmowane są przy stole przez osoby cieszące się
największym autorytetem. Spośród wielu form eliminowania niepożądanych
implikacji najczęściej stosuje się:
- otwarte, bezpośrednie zaprzeczenie związku aktualnych ofert i ustępstw
z przyszłymi;
- podkreślenie wyjątkowości danej sytuacji, co ma usprawiedliwić obecny
stan rozmów i specyficzność ustępstw;
- dodatkowe posunięcia. które naświetlają dokonywane ustępstwa jako
szczególne i nie połączone ze słabością ogólną danej strony.
Przykładem może być znany z historii wielu kryzysów międzynarodowych fakt
podpisywania układu pokojowego przy równoczesnym zwiększaniu zbrojeń
militarnych.
Działania te pozwalają na zmniejszenie kosztów, rozumianych jako
nadmierne oczekiwania dalszych ustępstw połączonych z obecnie zgłaszanymi,
a więc redukcji niepożądanych konsekwencji.
Inny aspekt kosztów związany jest z zagrożeniem narażenia na szwank
pozytywnego obrazu samego siebie i honoru. Zagrożenie to działa na każdego
bardzo mocno. E. Goffman przedstawił całe obszerne dzieło, poświęcone
problematyce budowania dobrego wrażenia w kontaktach społecznych (E.
Goffman, Człowiek w teatrze rycia codziennego, Warszawa 1981). Trzeba zatem
działać tak, by nie zagrażać owemu wrażeniu, jakie chce na nas zrobić druga
strona. Takt i kultura osobista są tego podstawą. Jedną z najbardziej
drażliwych kwestii jest status społeczny. Powinno się o nim zawsze pamiętać
i zachowywać szacunek dla rozmówEów; należy też zwracać uwagę na to, by nie
eksponować swej Wyższości, nawet jeśli się ją posiada. Im więcej szacunku,
tym większa szansa na partnerstwo. Drugi punkt zwiększonej wrażliwości
łączy się z poczuciem odrzucenia, antypatii, niechęci ze strony rozmówców.
Zwłaszcza osoby nieśmiałe, o niskiej samoocenie są szczególnie wrażliwe na
odrzucenie i reagują wycofaniem na każdy, nawet najsłabszy przejaw awersji.
Wreszcie trzeci rodzaj pułapki to poczucie ograniczenia swobody działania,
narzucania stanowiska i blokowania możliwości wyboru. Reakcją na
ograniczenie jest wzrost oporu i próby odbudowania możliwości działań
swobodnych. Odpowiada to pojęciu reaktancji. Szczególnie silna jest
reaktancja (kontr-akcja w celu odzyskania wolności), gdy ograniczenie
tworzone jest przez osobę bardzo odmienną (mało podobną), rywalizującą, o
negatywnych cechach osobowości i postępującą nieuczciwie (J. Brehm. A
theory of psychological reactance, New York 1966).
By zmniejszyć niebezpieczeństwo "utraty twarzy", a tym samym nie tworzyć
niepotrzebnego napięcia, trzeba uwzględnić kilka możliwości, kilka działań
łagodzących "nadwrażliwość". Oto one:
- Wspieranie pożądanego obrazu siebie u drugiej osoby, budowanie jej
dobrej samooceny, szacunku dla siebie. Np. przełożony może podkreślać
osobiste walory i kompetencje podwładnego, co zmniejsza asymetrię pozycji.
- Jednoznaczne wyrażanie uznania przy pomocy takich zwrotów, jak:
"Szanuję Pańskie zdanie, ale...". "Znam wasze sukcesy i podziwiam
osiągnięcia, ale...". Wyrażenia te mają przekonać rozmówcę, że mimo uwag
krytycznych. cieszy się on uznaniem.
- Łagodne formy stawiania żądań i warunków, a więc nie przez bezpośrednie
ich wyrażanie, lecz raczej przez dawanie do zrozumienia. Pojawia się tu
niebezpieczeństwo wieloznaczności, ale w większości wypadków korzyści jest
więcej niż strat. Podobne funkcje pełnią wypowiedzi humorystyczne,
zwłaszcza wtedy, gdy przedmiotem żartu nie jest druga strona, ale my sami.
Subtelne dawanie do zrozumienia, że ma się odmienne przekonania, a jeszcze
bardziej - delikatne wskazywanie na błędy jest działaniem nie tylko
taktownym, ale przede wszystkim skutecznym. Chyba że mamy do czynienia z
wyjątkowo gruboskórną osobą.
- Wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako źródło kłopotu, a tym samym
odciążenie od odpowiedzialności obu stron. Przykładowo: wzrost cen
sprzedawanych towarów lepiej jest wyjaśnić nieoczekiwanymi zmianami na
rynku, spadkiem siły nabywczej pieniądza itd., niż chęcią uzyskania
dodatkowych korzyści. Podobnie działa wskazywanie na korzyści drugiej
strony, uwzględnienie jej interesu, dalszy możliwie pomyślny rozwój
wypadków. "Zamykamy wydział, na którym pani pracuje, konieczne jest więc
zwolnienie, ale da to pani szansę na znalezienie lepszej pracy."
- Budowanie świadomości współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji, a tym
samym w tworzeniu aktualnej sytuacji negocjacyjnej. Wskazanie
współuczestnictwa pozwala "zachować twarz", bo umożliwia traktowanie siebie
jako równorzędnych partnerów, a nie jako słabych, manipulowanych i
zależnych kukiełek.
Inna forma redukcji kosztów dotyczy podejmowania próby rzeczywistego
zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub wysiłku niezbędnego do uzyskania
danego dobra. Przykładem może być oferta pokrycia kosztów transportu,
jeżeli wartość zakupu przekroczy pewien próg. W sytuacji zakupu jednym z
elementów tworzących koszty jest ryzyko zawodności kupowanego towaru -
czynnikiem zmniejszającym jest wtedy okres gwarancji, w którym wytwórca
zobowiązuje się dokonać napraw. Inny dobry przykład redukcji kosztów
związanych z ustępstwami polega na takiej modyfikacji oferty, dzięki której
zapewniamy zmniejszenie negatywnych następstw posunieć ugodowych.

Kompensacja
Drugim sposobem zwiększającym szansę na osiągnięcie rozwiązania
integracyjnego jest kompensacja, wyrównanie strat lub kosztów. Można
wyróżnić trzy typy kompensacji:
- kompensacja specyficzna - gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony
środkami tego samego typu (np. auto za auto);
- kompensacja wyrównawcza (homologiczna), w ramach której oferujemy dobra
podobne do tych, jakie zostały utracone, choć innego rodzaju;
- kompensacja substytucyjna - gdy oferujemy całkiem inne dobra i w
odmiennej ilości, ale aprobowalne (futro zamiast wycieczki nad morze).
Kompensacja specyficzna ma miejsce wówczas, gdy druga strona miała
otrzymać pewien towar, a dostaje coś bardzo podobnego. Powiedzmy, że chodzi
o odziedziczony przez dwóch synów ziemianina kawałek pola: jeden z braci
może wziąć całość, co z różnych technicznych powodów jest często wskazane,
a zaoferować drugiemu kupno podobnego pola położonego w innym miejscu.
Kompensacja homologiczna może być zilustrowana przykładem wymiany
towarowej, w której obie strony otrzymują równoważny ekwiwalent. Wymiana
może dotyczyć np. książki na inną książkę albo na rzecz uważaną za równie
cenną. W niektórych ujęciach zachowań społecznych przyjmuje się, że całość
interakcji między ludźmi można opisać jako złożony wzór wymiany. Wymianie
podlegają pieniądze, przedmioty, usługi, informacje, status i uczucia.
Najłatwiej jest wymienić podobne dobra na podobne (pieniądz na pieniądz,
przysługa za przysługę, wiadomości za wiadomości itd.), ale możliwe są też
nieco trudniejsze procesy wymiany różnych dóbr (np. usługa za pieniądze).
Kompensacja niespecyficzna, substytucyjna polega na tym, że ponoszone
koszty mają być zrównoważone zupełnie innym rodzajem korzyści.
Najpotoczniejszy przykład to podziękowanie za wskazanie drogi - za
informację płacimy wyrazami wdzięczności. Również z przedsiębiorstwami
ubezpieczeniowymi negocjujemy w tym duchu - przecież za ewentualną utratę
samochodu nie otrzymuje się innego samochodu, lecz rekompensatę finansową.
Jeszcze bardziej oczywisty przykład dotyczy ubezpieczeń zdrowotnych, w
których wyceniamy swoje sprawnie funkcjonujące ciało (lub jego części, jak
to robią niektórzy artyścil na pewną kwotę. Lepiej byłoby się utrzymać w
konwencji rekompensaty specyficznej (zdrowie za zdrowie), ale nie jest to
możliwe. Ciekawy z tego punktu widzenia jest Kodeks Hammurabiego, w którym
zasada równoważności uznana została za podstawową: słynne "oko za oko" to
wszak kompensacja specyficzna, choć oczywiście utrata oka przez kogoś nie
powoduje odzyskania go przez pokrzywdzonego. Pamiętać trzeba, że w wielu
transakcjach zasada ekwiwalencji (równoważności) jest wielce dyskusyjna -
jak wiele mogę chcieć za swoją wiedzę? Albo na ile zasłużył sobie
przestępca, który sprzedaje narkotyki młodzieży? Kwestie te trzeba czasem
rozważać angażując arbitrów, autorytety lub nawet sąd. Przyjmijmy więc, że
kompensacja substytucyjna jest trudniejsza w realizacji niż specyficzna i
homogeniczna, wymaga więcej czasu i wysiłku, budzi także największe
wątpliwości co do równoważności uzyskanych dóbr. Niemniej bardzo często
jest koniecznym elementem osiągania rozwiązań integracyjnych. Bywa też
ostro potępiana, jak w wypadku nieuczciwej wymiany pieniędzy na przywileje
(łapownictwo) czy kupowania podziwu i admiracji przez bogatych mieszczan u
ubogich artystów. Ukryte formy kompensacji spotyka się też dość często w
dyplomacji, gdzie posunięcia polityczne jednej ze stron wymagają tajnych
ustaleń z oficjalnym przeciwnikiem. Tak było np. w 1962 r. podczas kryzysu
kubańskiego, kiedy to Rosjanie zostali zobowiązani do wycofania rakiet z
Kuby. Znacznie mniej znana jest druga strona owej transakcji, tj, wycofanie
rakiet amerykańskich z Turcji, co miało stanowić formę kompensacji.

Dopasowanie
W omówionych wyżej formach negocjowania nie zmieniamy swoich planów, a
jedynie "osładzamy" drugiej stronie jej ustępstwa (poprzez redukcję kosztów
lub kompensację). Obecnie omawiamy formy wymagające zmiany planów i
ewentualnych działań obu stron.
Jeżeli negocjuje się pakiet zagadnień, a nie jedno zagadnienie, można
zaaranżować wymianę ustępstw. Jedna strona ustępuje w sprawach A i B, druga
- w sprawach C i D. Część opcji każdej ze stron jest aprobowana, część jest
zmieniona. Jest to skuteczny sposób, gdy strony mają odmienne priorytety.
Wtedy rezygnacja z części mniej ważnej dla nas jest mało kosztowna, a dla
drugiej strony istotna. I przeciwnie: to, na czym nam zależy, dla nich może
być mało ważne. Przykładem jest kłótnia sióstr o pomarańczę: jedna chce
skórkę, a druga miąższ. Kłótnia nie jest potrzebna, gdy odkryje się
odmienność preferencji.
Bardziej realny przykład to negocjacje zmązków zawodowych i zakładowych
władz o wzrost płac za prace w godzinach nadliczbowych. Jeżeli dla
związkowców ważniejsze są podwyżki, a dla dyrekcji długość przerwy, to
zgodny wynik można uzyskać bardzo łatwo: związki zrezygnują z przedłużonej
przerwy, a dyrekcja podniesie stawki za dodatkowe prace. Będzie to dla obu
stron lepsze rozwiązanie niż rozwiązanie kompromisowe, przyjęcie połowy z
każdych żądań (dziesięć procent podwyżki i dziesięć minut przery mniej).
Jednak pamiętać trzeba, że możliwość taka istnieje jedynie wtedy, gdy
preferencje stron są różne.
Ten typ rozwiązania integracyjnego nie jest zupełnie odmienny od
poprzednio omówionych - właściwie można go uważać za wzajemne redukowanie
kosztów. Problem podstawowy jest tu jednak formułowany nieco inaczej, jest
mianowicie pytaniem o to, które z naszych oczekiwań mogą być "wymienione" z
drugą stroną. Nie zawsze aprobujemy oferty w tej formie, w jakiej zostały
zgłoszone. Niemniej, po znalezieniu właściwych wymienników można dojść do
dobrych rezultatów. Czasem nawet takich, które zupełnie na nowo pokazują
istotę interesów między stronami. Zdarza się uzyskać taki rezultat niemal
przypadkiem, po prostu sprawdzając metodą prób i błędów kolejne możliwości
i oferując swoje ustępstwa.

Łączenie
Łączenie interesów polega na znalezieniu takiego rozwiązania, które
zaspakaja najważniejsze potrzeby obu stron (przykładem jest problem okna w
czytelni - otwarte czy zamknięte? Rozwiązaniem jest otwarcie okna w
następnym pokoju, co eliminuje przeciąg, a jednocześnie daje świeże
powietrze). Omawiany na wstępie przykład małżonków może być rozwiązany
najskuteczniej przez łączenie ich prawdziwych potrzeb: ładne miejsce nad
jeziorem z plażą i okolicą turystyczną.
Bardziej złożony przykład dotyczy Kryzysu Berlińskiego. W roku 1961
narastało napięcie związane z istnieniem Berlina Zachodniego w samym sercu
Niemieckiej Republiki Demokratycznej. Związek Radziecki postulował, żeby
Berlin Zachodni został ogłoszony niezależnym miastem-państwem, by nie miał
związków z Niemcami Zachodnimi (plan Chruszczowa). Stany Zjednoczone
wyraziły sprzeciw zaznaczając, że są gotowe użyć siły militarnej dla obrony
żywotnych interesów Berlina (Kennedy). Rezultatem był impas, narastanie
napięcia, a w końcu zbudowanie przez stronę wschodnią słynnego Muru
Berlińskiego, który świetnie pogodził interesy obu stron, gdyż zablokował
przepływ ludzi i towarów tworząc fizyczną barierę, a równocześnie zachował
więzi Berlina Zachodniego z całością Niemiec. Budowa muru była akcją
podjętą przez komunistów Niemiec Wschodnich, ale przed jej rozpoczęciem
pierwszy sekretarz NRD (Ulbricht) wysłał "balony próbne" w celu sprawdzenia
reakcji Zachodu. Odbyła się konferencja prasowa, na której Ulbricht
zaprzeczył, jakoby istniała potrzeba wznoszenia muru i stwierdził, że jego
kraj nie jest tym zainteresowany. Kolejnym krokiem była konferencja prasowa
w USA, podczas której senator Fulbright sugerował łagodnie, że taki mur
właściwie jest do pomyślenia. Była to delikatna sugestia przyzwolenia,
poparta biernością w trakcie budowania muru. Kontrakcje miały charakter
dyplomatyczny, choć można było wtedy zareagować znacznie bardziej
zdecydowanie (D. Pruitt, dz. cyt.)
Łączenie wymaga obustronnych koncesji, oczekiwanych najczęściej w
sprawach o mniejszym znaczeniu. Jest ono rozwiązaniem trudniejszym niż
dopasowanie, gdyż wymaga nowego ujęcia problemu - nie wystarczy po prostu
zrezygnować z części swoich postulatów. Konieczna jest większa znajomość
obu stron, ich interesów całościowych i hierarchii ważności. Formuła
łączenia może być wypracowana przez jedną stronę, obie strony lub przez
stronę trzecią, z jakichś powodów zaangażowaną w proces negocjacji.
Strategia ta przypomina metodę dopasowania, ale jest subtelniejsza i
prowadzi do poszukiwania nowych ujęć, podczas gdy dopasowanie to z reguły
prosty kompromis.
Podstawową rzeczą, jakiej wymaga realizacja strategii łączenia jest
znalezienie prawdziwych źródeł rozbieżności, nie zaś zadawalanie się
prostymi spostrzeżeniami.
Zdarza się, że strony prowadzą spór, gdyż nie widzą możliwości wykonania
danych działań w tym samym czasie. Preferencje są rozbieżne, jak w kłótni o
to, czy telewizor ma być włączony czy wyłączony. Konieczne jest wtedy
wprowadzenie jednej z dwóch możliwości, a więc alternacja, która polega na
tym, że najpierw realizuje się preferencje jednego, potem drugiego. W
naszym przykładzie para może jechać najpierw w miejsce preferowane przez
żonę, a potem przez męża. Założyć trzeba, że cały cykl zostanie wykonany.
Druqa możliwość to dozowanie ilości danych dóbr, co polega na tym, że
strony umawiają się, iż będą realizowały jedną z opcji tak długo, jak długo
jej realizacja będzie aprobowana przez obie strony. Nazbyt duże cierpienie
którejś z nich, niezadowolenie przekraczające granice tolerancji oznaczać
będzie przejście do opcji drugiej strony. Zakłada się, że strony chcą być
razem, nie dezintegrują relacji.
W sytuacji, w której problemem podstawowym jest niedostatek dóbr (tzw.
redukcja zasobów) można się najpierw starać o uzyskanie ich wzrostu,
znaleźć "bułkę odrostkę". Najczęściej jest to niedostatek funduszy -
rozsądnie jest wtedy dokładnie i twórczo sprawdzić wszystkie możliwości
zanim popadnie się w ostateczne zwątpienie. Czasem warto zaciągnąć dług,
jeżeli jest możliwość spłaty, a procent nie jest nadmierny. W warunkach
stabilnych recescji finansowych "bułką odrostką" są po prostu kredyty
bankowe.
Inna sytuacja pojawia się wówczas, kiedy strony wymagają siebie
nadmiernego łączenia działań we wszystkich możliwych aspektach. Tymczasem
rozwiązaniem może być stwierdzenie, że aprobujemy niezgodę w drobniejszych
kwestiach za cenę zgody w ważniejszych. W negocjacjach małżeńskich można
czasem przyjąć, że ważniejsze jest wspólne życie niż wspólne spędzenie
dwóch tygodni wakacji i decyzja, by jakiś czas być od siebie niezależnie.
Okresowa separacja może wzmocnić wzajemną więź, choć oczywiście wymaga
sporego zaufania. Kwestia: kto wybiera jakie ustępstwa jest niewątpliwie
centralna.
Całkowicie integracyjne ugody - takie, dzięki którym obie strony w pełni
realizują swe aspiracje - mogą być wypracowane przez przypadkowe odkrycie
nowego ujęcia starego problemu. Na przykład znalezienie skarbu może całkiem
niespodziewanie zakończyć przykre negocjacje w sprawach zakupów, jest
jednak zdarzeniem dość rzadkim. Najczęściej, by coś uzyskać, trzeba
zrezygnować z czegoś innego. Tymczasem cele, aspiracje i żądania zdają się
nie mieć końca, są łączone w sekwencje, a zaspokojenie jednych wywołuje
następne itd. Dobre negocjacje integracyjne są prowadzone w atmosferze
"sprecyzowanych limitów", które nie pozwalają na nadmierne przeciąganie
rozmów przez wprowadzanie coraz to nowych kwestii. Tzw. lista zakupów
powinna być ustalona na początku, a potem rozbudowywana jedynie za zgodą
obu stron. Zgoda taka jest oczywiście stymulowana dostrzeganymi
korzyściami. Zasada precyzowania zakresu negocjacji jest obowiązująca we
wszystkich rodzajach rozmów integracyjnych, a więc takich, które mają
pogłębić dobre relacje między stronami i przynieść maksymalne korzyści obu.
Nie oznacza to sztywności - rozbudowa tematyki zawsze może nastąpić, chodzi
tylko o jej wpływ na rozmowy. Winien być pozytywny.
Podsumowując można powiedzieć, że negocjacje integracyjne należy
prowadzić wtedy, gdy:
- obie strony dążą do ambitnych celów,
- potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie,
- strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,
- uwzględnia się interesy szerszej społeczności,
- najważniejsze: istnieje możliwość integracji, tj. kilka, a nie jedna
sprawa do wynegocjowania (w rozmowach jednowymiarowych potencjał
integracyjny jest niewielki).
Badania empiryczne nad efektywnością rozwiązań integracyjnych wykazały
istnienie dwóch niezależnych przesłanek, które trzeba łączyć. Pierwsza
przesłanka to tzw. podwójna orientacja. Oznacza ona troskę o dobro własnych
interesów i troskę o dobro interesów partnera. Druga - to uwzględnienie
także przyszłych relacji, a więc uwzględnienie chwili bieżącej (rezultaty
tej rundy) oraz przemyślenie wpływu bieżących ustaleń na ustalenia
przyszłe.
Połączenie troski o dobro sprawy i troski o dobro relacji stanowi
najlepszy z możliwych układów gwarantujących uzyskanie znakomitych
rezultatów. Nie znaczy to, że zawsze będą one doskonałe - będą najlepsze z
możliwych. Skoncentrowanie uwagi jedynie na interesach buduje nadmierną
rywalizację (a dalej sztywność, wrogość i jednostronność), natomiast
skupienie się na dobrostanie relacji zmniejsza motywację do oporu i skłania
do przyjmowania mało ambitnych, ale szybkich i ugodowych rozwiązań.
W celu podsumowania rozważań o stylach negocjacji proponujemy
przestudiowanie tabeli, w której podajemy ich główne cechy.

Tabela. Porównanie trzech głównych stylów negocjacji na podst.: Fisher,
Ury, dz. cyt.)
Użyto następujących oznaczeń: a), b), c).
a) - styl kooperacyjny (miękki),
b) - styl rywalizacyjny (twardy),
c) - styl rzeczowy (zasadniczy).

1. a) uczestnicy są przyjaciółmi,
b) uczestnicy są przeciwnikami,
c) uczestnicy rozwiązują wspólny problem.
2. a) celem jest ugoda,
b) celem jest zwycięstwo,
c) celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze.
3. a) ustępuj dla podtrzymania kontaktów,
b) żądaj ustępstw jako warunku podtrzymania kontaktów,
c) oddzielaj ludzi od problemu.
4. a) traktuj problem i ludzi delikatnie,
b) bądź twardy wobec ludzi i problemu
c) bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu.
5. a) ufaj innym,
b) nie ufaj innym,
c) postępuj niezależnie od zaufania.
6. a) łatwo zmieniaj stanowisko,
b) okopuj się na swoim stanowisku,
c) koncentruj się na zadaniu, a nie na stanowiskach.
7. a) składaj oferty,
b) stosuj groźby,
c) badaj stan interesów.
8. a) ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować,
b) maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji,
c) unikaj formułowania dolnej granicy.
9. a) przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia,
b) żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów,
c) stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron.
10. a) szukaj jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę,
b) forsuj jedno rozwiązanie, korzystne dla ciebie,
c) szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później.
11. a) nalegaj na zawarcie ugody,
b) nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska,
c) nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów.
12. a) staraj się unikać "koncertu życzeń" (przez "koncert życzeń"
autorzy rozumieją stawianie ofert, wynikających z subiektywnego
"widzi-mi-się", a nie z obiektywnych układów),
b) staraj się zwyciężyć w "koncercie życzeń",
c) staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od
subiektywnych życzeń.
1). a) poddawaj się presji,
b) wywieraj presję,
c) przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom,
a nie presji.

tuti



Rozdział 4

Komunikacja w negocjacjach

Najkrótsze określenie negocjacji to określenie jej jako komunikacji
perswazyjnej. Jedna strona chce przekonać drugą do podjęcia pewnych
decyzji, które uważa za słuszne. Tego samego chce druga strona. Jak długo
nie ma konfrontacji sił, tak długo mamy sytuację wzajemnego przekonywania
się. Negocjacje bez komunikacji nie istnieją. Komunikacja zaś to wymiana
różnego rodzaju przekazów, zawierających informacje, ceny i sugestie
działania, dzięki którym uzgadniane jest stanowisko obu stron. To znaczy:
uzgadniane jest, gdy wszystko przebiega poprawnie; gdy zaś komunikacja
przebiega niepoprawnie, do uzgodnienia nie dochodzi, a czasami może dojść
do zwiększenia się niezgody. Te trzy możliwości: poprawa porozumienia -
brak zmiany - pogorszenie porozumienia wcale nie wyczerpują repertuaru
skutków, gdyż istnieje jeszcze poziom niejawny, w trakcie negocjacji często
najważniejszy. Na owym niejawnym poziomie, poziomie niedostępnym dla
drugiej strony, można ukrywać rzeczywisty stan poglądów, czyli udawać zgodę
mimo ukrytej niezgody czy niezgodę mimo ukrytej zgody itd. Sytuacja wcale
nie jest więc prosta. Porozumienie nie jest łatwe do osiągnięcia. Nawet
wśród ludzi sobie bliskich, w rodzinie często dochodzi do nieporozumień,
kłótni, zrywania rozmowy (tzw. ciche dni). A przecież wśród najbliższych
istnieje wzajemne zaufanie, spore wspólne doświadczenia i podstawowa wola
utrzymania związku. Tym bardziej trzeba się liczyć z trudnościami w
porozumiewaniu z obcymi, którym się niezbyt ufa. Nie jest to niczyj błąd -
nieporozumienia w kontaktach z nieznajomymi są zjawiskiem całkiem
normalnym, podobnie jak utarczki i konflikty w każdym układzie
międzyludzkim. Nie trzeba się tym przejmować, trzeba to uznać za sprawę
całkiem normalną. Podobnie jak nie denerwuje nas fakt, że w zimie zamarza
woda,. tak nie powinno nas denerwować, że inni ludzie, mając inne niż my
zdanie, usiłują nas do niego przekonać i nie chcą się dać przekonać nam.
Kryzys komunikacyjny jest nieunikniony. Jedyne, co można zrobić, to nie dać
się tym wyprowadzić z równowagi, gdyż do już istniejącego nieporozumienia
dodamy kolejne.
Jak więc postępować, by mimo tych niewesołych prognoz jakoś jednak
porozumiewać się z osobami reprezentującymi drugą stronę? Jest wiele
ważnych reguł, których trzeba przestrzegać dla dobra kontaktu - jedne
oczywiste, inne mniej oczywiste; związane z treścią wypowiedzi i związane z
formą mówienia. Te reguły, które przedstawiamy w niniejszym rozdziale,
można stosować do każdego rodzaju negocjacji i właściwie do każdego rodzaju
rozmów. Nie wystarczy jednak samo zapoznanie się z nimi, trzeba jeszcze
ćwiczyć ich stosowanie, opanować je tak, jak się uczy każdej praktycznej
umiejętności, np. gry na instrumencie muzycznym. Teoria pomaga, ale sama
teoria niewiele daje.
Dobra komunikacja oznacza taki sposób mówienia i słuchania, który
umożliwia wzajemne rozumienie się, a w warunkach sprzyjających prowadzi do
zgodnego rozwiązania konfliktowego problemu. Dodajmy, iż mówienie to
jedynie część aktywności nadawczej, gdyż ponadto przesyła się także sygnały
niewerbalne poprzez gesty, spojrzenia, wyraz twarzy, dystans fizyczny,
pozycję ciała itd. Podobnie: słuchanie - to nie bierne odbieranie tego, co
mówi druga strona, ale aktywna reinterpretacja i bezsłowne (za pomocą
ciała) "komentowanie" na bieżąco tekstu - ziewanie, gdy czujemy znudzenie,
pobudzenie, gdy coś nas interesuje itd. O tym, by ludzie się porozumieli,
decydują działania obu stron - jeżeli słuchacz nie jest uważny, to niewiele
wyniknie z najbardziej nawet pięknej argumentacji osoby mówiącej. Podobnie:
jeśli mówca wyraża się niejasno, okrężnie i wieloznacznie - słuchacz ma
niewiele szans na zrozumienie intencji, znaczenia i sensu. Kooperacja w
budowaniu mostu porozumienia jest warunkiem równie fundamentalnym, jak
wspólnota językowa czy podobieństwo doświadczeń życiowych (w pewnym
stopniu).


4.1.
Komunikacja jako perswazja

Jest bardzo wiele sposobów analizowania sytuacji perswazyjnej, a więc
takiej, w której jedna osoba (nadawca) chce przekonać drugą stronę
(odbiorcę), by postępowała zgodnie z jej zamierzeniami. Najłatwiejszy jest
schemat pochodzący z teoretycznego nurtu cybernetyki, w którym przyjmuje
się "łańcuch przesyłania informacji":
źródło (kto?) - przekaz (co?) - kanał (jak?) - odbiorca (komu?) - skutek
(efekt?).
Pięć elementów łańcucha przekazu informacji to równocześnie najbardziej
syntetyczny wykaz czynników, od których zależy to, czy nasze przekonywanie
będzie skuteczne czy nie. Rozważmy niektóre z tych czynników, by zwracać na
nie baczną uwagę w trakcie procesu przekonywania.


4.1 .1.

Źródło, czyli Nadawca

Do stwierdzeń najbardziej pewnych w naukach społecznych należy teza, iż
cechy nadawcy są bardzo ważne dla interpretacji wygłaszanych przez niego
treści. Te same słowa, zdania i frazy w ustach różnych ludzi mają dla nas
różne znaczenie. Cechą szczególnie ważną nadawcy jest jego wiarygodność -
im wyższa wiarygodność danej osoby, tym większa gotowość do aprobaty
wszystkiego, co mówi. Dobry negocjator musi się prezentować jako osoba
wiarygodna; jeśli wiarygodność stracił, właściwie może się już dalej nie
trudzić, wszystko bowiem, co powie, będzie traktowane z lekceważeniem.
Wiarygodność to zjawisko złożone - jego źródłem są dwa względnie niezależne
aspekty działania. Pierwszy aspekt to kompetencje, rozumiane jako autorytet
i prawo do podejmowania decyzji oraz jako należyta znajomość przedmiotu
negocjowania; drugi aspekt - to obiektywność, czyli unikanie tendencyjności
w przedstawianiu danego stanu rzeczy.
Kompetencje sprzedawcy polegają nie tylko na tym, że zna doskonale cenę.
ale i wszystko inne, co się z danym towarem wiąże. Przykładem negatywnym
może być typowa "panienka w sklepie" grająca rolę sprzedawczyni, która nie
ma pojęcia, kto wyprodukował dany towar, z jakich surowców i gdzie; często
też z trudem kojarzy inne, podobne towary. Czy może to być doradca klienta
w procesie podejmowania decyzji o kupnie? Oczywiście, że nie. To może być
tylko strażnik mienia sklepowego. Tak też nasz polski państwowy handel
najczęściej wyglądał. Poza znajomością danego towaru kompetentny negocjator
musi też doskonale znać rynek, orientować się co do podaży i popytu,
kierunków rozwojowych i sił ekonomicznych związanych z danymi sprawami.
Wszystko to jednak nie zda się na wiele, jeśli zabraknie wiary w
obiektywność. Tendencyjne przedstawianie zalet i pomijanie wad danego
towaru jest strategią sprzedawcy nieuczciwego. Może on oczywiście przekonać
jednego, kilku czy nawet kilkunastu klientów do swojej oferty, jednak
"kłamstwo ma krótkie nóżki". Nadawca ten straci wiarygodność nie dlatego,
że był niekompetentny, lecz dlatego, że kompetencji swoich użył w sposób
tendencyjny. Jego dalsze działania mogą być przyjmowane znacznie bardziej
krytycznie, a w warunkach konkurencji rynkowej nie będzie miał najmniejszej
szansy.
Kolejna cecha nadawcy, zwiększająca jego siłę oddziaływania perswazyjnego
to atrakcyjność. Właściwością najważniejszą w tym wypadku jest symaptia,
jaką odczuwa odbiorca w stosunku do nadawcy. Im większa sympatia do kogoś,
tym większa tendencja do ulegania sugestiom płynącym z jego ust. Stopień
atrakcyjności można zwiększać w różny sposób; najlepiej jest jednak, gdy
sympatia pojawia się naturalnie, jako wynik wzajemnego, przyjaznego
traktowania siebie. Można temu dopomóc stosując się do zaleceń Carnegiego
(1964), który radzi, co następuje:
By ludzie Cię lubili:
- Zacznij interesować się szczerze nie tylko sobą, ale też sprawami
innych ludzi.
- Bądź uśmiechnięty, nie wprowadzaj ponurej atmosfery.
- Pamiętaj, że każdy człowiek uważa, że najsympatyczniejszy dźwięk we
wszystkich językach świata to jego nazwisko. Używaj go z szacunkiem.
- Bądź dobrym słuchaczem, zachęcaj innych do opowiadania o swoich
sprawach.
- Staraj się mówić nie tylko o tym, co interesuje Ciebie, ale także o
tym, co interesuje Twojego rozmówcę.
- Zachowuj się w ten sposób, by Twój rozmówca widział, iż uważasz go za
ważną osobę. I rób to szczerze.
Szereg innych wskazówek dotyczy na przykład autoprezentacji pozytywnej,
zgodności postaw, równości wkładów, wyglądu zewnętrznego, natężenia
motywacji (Por. Z. Nęcki, Wzajemna atrakcyjność. Warszawa 1990.). Za
szczególnie przydatne w sytuacjach negocjacyjnych trzeba uznać wskazywanie
na wspólnotę z drugą stroną. Ponieważ obiektywnie sytuacja negocjacyjna
narzuca rozbieżność interesów (częściową!), to warto pracować nad poczuciem
wspólnego rozwiązywania problemu. Lepiej się współpracuje z ludźmi
podobnymi. Gdy przekazujemy takie dane, jak podobne przekonania
ideologiczne, ukończenie tych samych szkół, pochodzenie z tej samej
miejscowości, podobne zainteresowania i upodobania czy też podobną sytuację
rodzinną - osiągamy dodatkowe punkty za wspólnotę. Czasem nawet taki
drobiazg, jak upodobanie do kolekcjonerstwa przedmiotów, jest cennym
dodatkiem do powstających układów międzyludzkich.
Znaczenie nadawcy - źródła przekazów i opinii na jego temat jest
szczególnie ważne w takich sytuacjach, w których trzeba ocenić wartość
danego przedmiotu bez posługiwania się kryteriami obiektywnymi. Wszyscy
wiedzą, że dzieła sztuki są cenione w dużej mierze nie za to, co
przedstawiają i jak, ale w zależności od wielkości ich autora. Im bardziej
znane nazwisko, tym cenniejszy obraz, rzeźba itd. Pamiętajmy, że zasada ta
obowiązuje wszędzie; w sztuce jest ją dostrzec najłatwiej, jest tam
jaskrawa.
Jakie to ma znaczenie dla postępowania w trakcie negocjacji? Chodzi o to,
by z naszą firmą (z nami samymi też) kojarzone były dobre i pozytywne
określenia. Tradycja zakładu i odwoływanie się do dawnych sukcesów pozwala
nam poprawić swą pozycję negocjacyjną, nakłania drugą stronę do ufnego i
otwartego traktowania. To zaś znacznie zwiększa szansę zawarcia korzystnych
kontraktów.


4.1.2.

Przekaz, czyli co się mówi

Nie ulega wątpliwości, że najważniejszą cechą przekazu jest relacja
wypowiadanych treści do motywacji, leżących u podstaw przystępowania do
negocjacji. Im bardziej przedstawiane argumenty trafiają do sedna motywacji
"drugiego`, tym większa szansa na uzyskanie skutku, przekonanie do
modyfikacji oferty (Por. Z. Nęcki (red.), Z zagadnień komunikowania
interpersonalnego, Kraków 1989.). By trafić w motywacje, trzeba je znać.
Stąd tak ważna funkcja przygotowania do negocjacji - poprzez poznanie
możliwie wielu spraw dotyczących ich przedmiotu i ludzi, z którymi będziemy
w ich trakcie rozmawiali. W każdej działalności perswazyjnej nadawca musi
pamiętać, że nie mówi do samego siebie, lecz do drugiego człowieka. To jego
mamy przekonać, nie siebie; do jego motywów należy więc nawiązywać. Jeżeli
ktoś chce kupić auto w celach reprezentacyjnych, nie ma sensu argumentować
użytecznością wozu. Trzeba wskazywać na jego prestiż, estetykę, elegancję,
popularność wśród ludzi wielkich itd.
Kolejny ważny czynnik to rodzaj argumentów, jakie stosujemy. Chodzi o
stopień emocjonalności, nasycenia uczuciem tego, co mówimy. Uczucia
negatywne, wyrażające się w pogróżkach, potępieniach, straszeniu, często są
wykorzystywane w propagandzie. Także w bezpośrednich kontaktach usiłujemy
być przekonujący, gdy straszymy bliskich konsekwencjami postępowania
niezgodnego z naszą wolą. Na przykład próba nakłonienia dzieci do mycia rąk
często się sprowadza do wypowiedzi: "Jak nie będziesz mył rąk, to
zachorujesz!" Podobnie w rozmowach nauczyciela z uczniami pojawiają się
wszelkiego rodzaju groźby, np.: "Nie uczysz się, będziesz łopatą pracował".
Istnieje więc naturalna i powszechnie spotykana tendencja do używania
pogróżki, także w negocjacjach. Tymczasem nie jest to wskazane, chyba że
prowadzona jest końcowa faza "twardej gry". W warunkach normalnych groźba
niszczy dobrą atmosferę i wprowadza poczucie ograniczenia swobody. Można
stosować groźby tylko wtedy, gdy mamy autentyczne warunki do ich
ewentualnego spełnienia i gdy wiemy, że nie będzie to niekorzystne dla
końcowego kontraktu. To jego "niewolnikiem" mamy być w trakcie rozmów, a
nie niewolnikiem swej chęci upokorzenia, poniżenia drugiej strony.
Zupełnie inaczej jest z treściami odwołującymi się do emocji pozytywnych,
takich jak podziw, uznanie, radość, humor. Ten rodzaj wypowiedzi jest jak
najbardziej zalęcany. Wzmacnianie dobrego samopoczucia drugiej strony jest
skutecznym sposobem poprawienia relacji. Swobodny żart, taktowny i
trafiający w poczucie humoru rozmówcy, jest znanym, "chwytem" dobrych
negocjatorów. "Chwytem" w sensie pozytywnym, gdyż nakłada się na ogólne
zasady kultury współżycia, które wymagają unikania robienia sobie
przykrości, gdy nie jest to konieczne. Wprowadzenie pogodnej atmosfery i
wsparcie emocjonalne są bardzo zalecane. Niewiele to kosztuje.
Nie można jednak ograniczyć się do przekazywania informacji o charakterze
emocjonalnym. Ważne są także argumenty racjonalne. Przekazy wymieniane w
negocjacyjnych turach muszą być przesycone rozsądnymi i rzeczowymi
uzasadnieniami. Nawet najbardziej dowcipne żarty niewiele znaczą wobec
braku argumentów zasadniczych. Niemniej i tutaj nie należy przesadzać -
człowiek jest istotą wrażliwą na uczucia. Same racjonalne działania także
nie są wskazane. Z licznych badań wiemy, że nośność perswazyjna przekazów
znacznie wzrasta, gdy budzą one uczucia u odbiorców.
Na czym więc bazuje przekaz najlepiej skomponowany. Na właściwym ułożeniu
proporcji między apelem do uczuć, a apelem do rozumu.
Do uczuć dociera się poprzez podanie drastycznych przykładów
jednostkowych, pokazanie wyjątkowych scen, nawiązanie do wartości
rodzinnych itd. Do rozumu dociera się poprzez dane statystyczne, argumenty
logiczne wykazujące przyczyny i skutki, prawa i reguły działające w danym
obszarze rzeczywistości, poprzez pogłębienie analizy w odniesieniu do
problemów specjalnych na tle innych zagadnień itd. Mówiąc najkrócej:
argumentacja racjonalna odwołuje się do logiki, argumentacja emocjonalna
odwołuje się do wyobraźni. Jako ćwiczenie możemy zalecić Czytelnikom
obserwację sposobów budowania przekazów reklamowych ze zwróceniem uwagi na
to, ile tam jest logicznego rozumowania, a ile scenek uruchamiających
wyobraźnię. Zastosowanie takich ćwiczeń na pewno wyjdzie negocjacjom na
dobre, gdyż ułatwi "rozpoznanie" działań drugiej strony, a jednocześnie
zwiększy własne umiejętności dobierania tekstów według zapotrzebowania i
sytuacji.
Kolejny aspekt przekazu to zagadnienie powtarzalności pewnych treści.
Najczęściej spotykamy się z opinią, że powtarzanie się jest niewskazane.
Nie jest to jednak słuszne. Jeżeli pamiętamy, że każdy człowiek dokonuje
selekcji treści dopływających do niego na poziomie dostrzegania,
zapamiętywania i interpretowania, to nie jesteśmy zdziwieni. że nie
wszystko, co powiedzieliśmy (z przekonaniem, iż mówimy sprawy ważne)
dotarło do naszych odbiorców. Nasz słuchacz wybiera treści, na które zwraca
uwagę, według swojej woli. Dlatego powtarzanie daje szansę przezwyciężenia
mechanizmów selekcyjnych. Ujmijmy to w jasną regułę:
Wszelkie treści, które uważamy za kluczowe dla danego zagadnienia,
powtarzamy tak długo, jak długo nie jesteśmy pewni, że zostały usłyszane i
odebrane.
Zaś pewność, że odbiorca usłyszał to, co mówiliśmy, a nie to, co chciał
usłyszeć, można mieć tylko wtedy, gdy uzyskamy od niego jednoznaczny
sygnały, że tak właśnie się stało. Nie obawiajmy się powtarzania.
Dotknęliśmy tutaj niezwykle ważnej sprawy, jaką jest nieobiektywny sposób
odbioru przekazów. Trzeba się z tym pogodzić; my wcale nie jesteśmy lepsi,
także dokonujemy selekcji odbiorczej. Selekcja ta polega na trzech różnych
mechanizmach, z których najbardziej elementarnym jest selekcja sensoryczna,
zmysłowa. Ani oko ludzkie, ani ucho nie odbierają wszystkiego, co się
dookoła dzieje. Koncentrując się na jednym, pomijamy drugie. Analizując
jakąś wypowiedź możemy przestać słuchać wypowiedzi kolejnych.
Zainteresowani asystentką towarzyszącą drugiej stronie, możemy zbyt mało
uwagi poświęcić samemu szefowi lub innej osobie grającej ważną rolę w
negocjacjach. Zagubiwszy się we wspomnieniach możemy się zupełnie wyłączyć
z bieżącej rzeczywistości. Podobnie może postępować druga strona, podobnie
postępujemy wszyscy. Nie powinniśmy więc liczyć na to, że wysłanie jakiegoś
przekazu oznacza jego odebranie. Chcąc, by był dostrzeżony, musimy podjąć
dodatkowy trud i podkreślić jego znaczenie. Dobrze temu służy reguła
"podgrzewania kanału": przed przedstawieniem ważnych spraw rozbudź
ciekawość odbiorcy i skoncentruj jego uwagę na tych treściach, mówiąc na
przykład: "Teraz powiem coś bardzo ważnego", "Obecnie przechodzę do
zagadnienia podstawowego...", "Niesłychanie istotne jest...", "Gdy
przedstawię kolejny problem, będziecie bardzo zaskoczeni...". Frazy tego
rodzaju pełnią funkcję "budzika", co zwłaszcza w dłuższych rozmowach o
formalnym charakterze jest niezbędne.
Zwróćmy wreszcie uwagę na inny podstawowy element związany z przekazem.
Chodzi o to, czy odbiorca ma pozytywną czy negatywną postawę wobec
przedstawianych treści. Wcale nie jest konieczne, by różniąc się wyjściowo
co do wyobrażenia kontraktu końcowego, różnić się w każdym omawianym
aspekcie. Jeśli zwracamy uwagę na zagadnienie ochrony środowiska w
negocjacjach dotyczących lokalizacji nowego zakładu przemysłowego, to
możemy się spotkać z pełnym zrozumieniem, zgodnością postaw. Wtedy łatwo
będzie uzgodnić stanowisko w tej częściowej kwestii. Jeśli jednak mamy
zdanie przeciwne, wzajemne przekonywanie może być znacznie dłuższe. Owe
wyjściowe postawy to kolejny mechanizm selekcji. Okazuje się, że człowiek
woli zauważać i zapamiętywać te treści, które są zgodne z jego poglądami.
Palacze dostrzegają i zapamiętują te argumenty, które popierają palenie;
niepalący łatwiej wychwytują informacje wskazujące na szkodliwość palenia.
Zwolennicy handlu ulicznego przytaczają wiele argumentów za jego
użytecznością, przeciwnicy - za jego szkodliwością. Ale nie tylko postawy
działają jako czynnik selekcyjny - także interesy. Jednak chcemy widzieć
to, co nam sprzyja. Jedynym wyjątkiem jest człowiek przestraszony, który
wszędzie dostrzega kolejne zagrożenia. Strachliwy turysta idąc przez las
ciemną nocą co krok widzi niebezpieczne stwory; odważny widzi w tym samym
lesie interesujące piękno światłocieni. Ten sam las, a jakże inne wrażenia.
Czyli zasada ogólna jest taka, że modyfikujemy w sposób nieświadomy
percepcję zachowania innych ludzi i percepcję ich wypowiedzi w ten sposób,
by zgadzało się to z naszymi nastawieniami. Nastawieniami trwałymi, takimi
jak nasza hierarchia wartości, i nastawieniami chwilowymi, wywołanymi przez
nastroje i uczucia. Dokonywany w ten sposób proces selekcyjny jest
dodatkowo pogłębiany przez pamięć - to, co rejestruje nasza pamięć nie jest
rejestracją wszystkich danych, jest tylko rejestracją wyboru danych. Wybór
ten także jest podporządkowany mechanizmowi "dopasowania" do już
istniejących przekonań i opinii.
Wreszcie trzeci poziom selekcji to poziom interpretacji. Nawet jeśli
dostrzegamy i odbieramy przekazy drugiej strony obiektywnie, jeśli
zapamiętujemy je wszechstronnie, to interpretacje tego, co odebraliśmy, są
często nieobiektywne. Zupełnie naturalnie dążymy do takiego opracowania
myślowego przekazów, by pasowały do tego, co już wcześniej widzieliśmy.
Jeżeli więc ktoś szlachetny (w naszej opinii) robi coś niewłaściwego,
staramy się znaleźć wewnętrzne usprawiedliwienia. "To sytuacja go do tego
zmusiła. Gdyby miał wybór. z pewnością by tak nie zrobił" - wyjaśniamy
sobie, a wskazując na zewnętrzne powody, możemy utrzymać nasze wewnętrzne
przekonanie o szlachetności tego człowieka. Tak działają stereotypy. Jeden
z bardziej znanych to formuła: "Ładny człowiek to dobry człowiek". Ludziom
przystojnym, ładnym przypisujemu cechy pozytywne, zas ludziom uważanym
przez nas za nieładnych - negatywne. Mówiąc ostrożniej: mamy taką
tendencję, którą nie zawsze kontrolujemy. Często się zdarza, że kiedy
musimy zgadnąć, jakie są czyjeś cechy, na podstawie kilku zaobserwowanych
zachowań, kierujemy się przekonaniami o związkach kilku cech. Przykładowo:
znane porzekadło "rudy to fałszywy" zakłada, iż istnieje związek pomiędzy
kolorem włosów a cechami moralnymi człowieka. Uzasadnienie takiego
przypuszczenia jest bardzo wątpliwe, a jednak jest ono traktowane poważnie.
Wygląd zewnętrzny jako wskaźnik cech psychicznych jest bardzo zawodny.
Zresztą początkujący negocjatorzy mylą trzy rodzaje wskaźników, które warto
rozróżnić:
Pierwszy wskaźnik: budowa ciała - wbrew wielu opiniom nie ma wyraźnego
związku z cechami osobowości.
Drugi wskaźnik: zachowanie - to, co człowiek robi i mówi. Ten wskaźnik
jest związany z cechami osobowości - z jej dokładnej obserwacji można wiele
wynieść. Oto przykładowe dane o relacji między zewnętrznymi zachowaniami a
wewnętrznymi (niewidzialnymi) cechami.

Zachowania niewerbalne w stosunku do rozmówcy:

Nastawienie nieprzyjazne:
unika wymiany spojrzeń
pochyla, odwraca głowę
mimika zła, uboga
mocno ściska dłonie
pociera często nos, głowę
odsuwa się od rozmówcy

Nastawienie przyjazne:
patrzy w oczy rozmówcy
kiwa głową aprobująco
uśmiecha się
trzyma otwarte dłonie
rzadko dotyka głowy
zbliża się ku rozmówcy

Zachowania osoby lękliwej:
często przymyka oczy
nerwowo rusza rękami
zasłania często usta
wierci się na krześle
nerwowo kiwa głową

Zachowania osoby pewnej siebie:
oczy naturalnie otwarte
trzyma ramiona luźno, swobodnie
odsłania sylwetkę, twarz
siedzi pewnie, spokojnie
trzyma nogi spokojnie, wygodnie

Nastawienie wrogie, agresywne:
uśmiecha się z politowaniem
nieprzyjemny wyraz twarzy
grozi palcem wskazującym
podnosi brwi z niesmakiem
wstaje, by unieść się nad rozmówcę
ściska dłonie w pięści
patrzy ponad głową rozmówcy

Nastawienie zdecydowania, bezwrogości:
spogląda na rozmówcę około trzy czwarte czasu rozmowy
wyraz zdecydowania, pewności
gestykuluje dłońmi
lekko odwraca głowę w bok
lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić
trzyma dłonie otwarte
patrzy prosty w oczy.

Polecamy Czytelnikowi ćwiczenie polegające na wykonaniu wszystkich tych
akcji i sprawdzeniu, jakie wrażenie wywarło to na rozmówcach. Podana wyżej
lista jest sporządzona na podstawie obserwacji nagrań wideofonicznych osób
o podanych w nagłówkach cechach. Jest więc wiarygodnym sprawdzianem
związków między tym, co widać, a tym, co jest wewnętrzne, niedostrzegalne.
Sprawny obserwator zachowania w jego najdrobniejszych przejawach może
rzeczywiście wiele wywnioskować o psychice swego rozmówcy. Podkreślmy
jednak, że to zachowanie, a nie budowa ciała, jest źródłem prawdziwych
danych.
Trzeci wskaźnik: sposób ubierania się - ubranie mówi, ale o tym, co mówi,
wnioskować trzeba ostrożnie. Ubieramy się nie tylko dla ochrony przed
chłodem, ale także po to, by wywrzeć odpowiednie wrażenie. Można ubierać
się skromnie, bogato, sportowo, formalnie, fantazyjnie, prowokująco,
poprawnie, szaro, ekonomicznie, modnie itd. Ważne są też okoliczności,
które wyznaczają pewne konwenanse, takie jak: uroczyste spotkanie
organizacyjne, nieformalna zabawa na imieninach, pogrzeb i wiele, wiele
innych. Ocenia się przede wszystkim stosowność ubrania do sytuacji -
zwłaszcza prowadząc poważne negocjacje trzeba posiadać znajomość
obowiązujących obyczajów i podporządkować się im. Zbytnia indywidualność
(ekstrawagancja) jest w kontaktach formalnych niewskazana. A zawsze
obowiązuje czystość.
Wracając do zasadniczego wątku: podkreślmy więc, że to nie wygląd
człowieka, ale bardzo konkretne działania, w wyniku których wygląda on tak,
jak chce się przedstawić innym, są wiarygodną podstawą do wnioskowania o
nastawieniach, postawach i cechach osobowości. Świadomość tego pozwoli
uniknąć ulegania stereotypom, wywierającym negatywny wpływ na nasze procesy
poznawcze. Selektywność automatycznych nastawień musi być kontrolowana, by
uzyskać możliwie dobry efekt negocjacyjny. Przekaz w tym ujęciu, o jakim
mówimy, ma więc bardzo szerokie znaczenie - część tego, co przekazujemy
innym, jest ujęta w słowa, część w gesty, część jest zawarta w wyglądzie
zewnętrznym. Analizujmy to, co przekazuje nam druga strona i sprawdzajmy,
czy my przekazujemy to właśnie, co chcemy, czy też coś, co chcielibyśmy
ukryć.


4.1.3.

Kanał, czyli jak prezentujemy przekaz

Generalnie rzecz biorąc, negocjacje to rozmowa, w której trakcie
wykorzystujemy "aparat słuchowy odbiorcy" i własny "aparat produkcji
dźwięków mowy". W tym sensie zróżnicowanie jest dość małe, a o specyfice
tej formy komunikacji piszemy w drugiej części rozdziału. Jednak nie zawsze
tak jest - już rozmowa telefoniczna stwarza nowe, nie spotykane przy
bezpośrednim kontakcie trudności. Ma ona swe zalety, ale ma i swoje wady.
Zacznijmy od wad, czynników niekorzystnych, wynikających z faktu, że
prowadzimy rozmowę telefoniczną, a nie bezpośrednią (Za: P. Honey, Improve
your people skills, London 1988.):
- Dzwoniąc do kogoś nie wiesz, czy trafiłeś na właściwy moment, czy też
osoba, z którą chcesz rozmawiać, jest czymś zajęta. Niewłaściwy moment
spowodować może niekorzystne nastawienie i niepotrzebne straty. Bezpośredni
kontakt daje komfort śledzenia wszystkiego, co robi druga strona.
- W rozmowie telefonicznej jest znacznie trudniej ustalić postawy wobec
problemu. Nie jest też łatwo sprawdzić, czy jesteśmy traktowani poważnie,
żartobliwie czy ironicznie. Brak kontaktu wzrokowego odcina wiele
informacji o uczuciach i nastawieniach.
- Telefon zwiększa prawdopodobieństwo błędnego wnioskowania o znaczeniu
dokonanych ustaleń. Rozmówca może prowadzić szereg równoległych (prawie)
negocjacji, stwarzając sobie możliwie duże pole manewru, co osłabia naszą
pozycję przetargową.
- Rozmowa telefoniczna naraża na większe rozproszenie uwagi, gdyż w jej
trakcie można usiłować robić kilka innych rzeczy, takich jak porządkowanie
biurka, podpisywanie papierów itp.
- W kontakcie telefonicznym silniej działają czynniki selekcyjne, gdyż
nie można śledzić uwagi rozmówcy równie łatwo, jak w kontakcie
bezpośrednim. Trzeba pamiętać o bardzo jasnym formułowaniu myśli i o
wielokrotnym upewnianiu się co do porozumienia.
Z drugiej strony kontakt telefoniczny ma spore zalety, które być może
przewyższają podane powyżej niedogodności:
- Telefonowanie daje wielką oszczędność kosztów prowadzenia rozmowy,
zarówno w sensie czasowym, jak i transportowym.
- Kontakt telefoniczny jest często wygodniejszy niż organizowanie
spotkania, które zawsze wymaga dodatkowych zabiegów, przygotowania miejsca,
aranżacji otoczenia itd.
- Rozmowy telefoniczne są z reguły znacznie krótsze i bardziej rzeczowe
niż rozmowy bezpośrednie, w których wiele czasu poświęca się na sprawy
uboczne.
- W trakcie rozmowy telefonicznej znacznie łatwiej jest przyjąć ton
nieosobisty, występować jako reprezentant pewnej organizacji czy firmy.
Osoby rozmawiające telefonicznie odbierają się "jednowymiarowo"; jedynie
to, co się słyszy jest ważne. Czasem jest to bardziej dogodna sytuacja
negocjacyjna.
- Rozmowa telefoniczna to rozmowa dwóch osób, a nie dwóch grup czy
przedsiębiorstw (jakkolwiek coraz częściej spotyka się konferencje
telefoniczne wielostronne, zwłaszcza w organizacjach prowadzących interesy
w różnych miastach i krajach). Pozwala to na łatwiejsze kontrolowanie jej
przebiegu, narzucanie tematu i zakończenie.
- W rozmowie telefonicznej łatwiej jest utrzymać twardą linię
negocjacyjną, gdyż jest bardziej anonimowa. Rozmówcy, redukując znacznie
"współczynnik humanistyczny", mogą ostrzej bronić swoich interesów. W
wypadku poważnych różnic zakończenie jest nad wyraz proste - wystarczy
położyć słuchawkę. W kontakcie bezpośrednim jest to znacznie bardziej
złożone.
To, co jest najważniejszym minusem rozmowy telefonicznej - to brak
kontaktu wzrokowego. Cały bogaty zestaw informacji o zachowaniach
niewerbalnych rozmówców przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie. A przecież
uważny obserwator może z wyrazu twarzy rozmówcy wywnioskować często
znacznie więcej niż z jego słów. Jak więc postępować, by rozmowa
telefoniczna była możliwie najprzydatniejsza? Oto kilka rad:
- Rozpoczynaj każdą rozmowę od wyraźnego podania swojego nazwiska,
imienia, stanowiska i roli, w której występujesz.
- Zawsze pytaj, czy rozmówca ma w danej chwili czas, by prowadzić
konwersację i czy mu to odpowiada.
- Możliwie dokładnie, spójnie i konkretnie przedstaw powód telefonowania,
istotę problemu.
- Staraj się zapamiętać (zapisać) imię i nazwisko osoby, z którą
rozmawiasz. Pomaga to w formułowaniu wypowiedzi i podkreśla Twoją uwagę
oraz znaczenie, jakie przypisujesz rozmówcy.
- Staraj się nie przerywać wypowiedzi drugiej strony, dawaj sygnały
obecności przy słuchawce poprzez krótkie wtrącenia w rodzaju "uhmm", "tak",
"aha".
- Bądź skoncentrowany, nie rób innych rzeczy w tym samym czasie.
- Współpracuj w wymianie myśli, pomagaj rozmówcy, gdy ma kłopoty z ich
wyrażaniem.
- Uśmiechaj się. Nawet, gdy tego nie widać, Twój głos staje się bardziej
przyjazny, życzliwy.
- Formułuj pytania w sposób najbardziej jasny, czytelny. Nie próbuj
okrężnych aluzji, złożonych fraz językowych.
- W zakończeniu podsumuj ustalenia, powtórz najważniejsze fakty i
ewentualne decyzje co do przyszłych działań.
Generalnie rzecz biorąc, rozmowa telefoniczna jest trudniejsza do
prowadzenia niż rozmowa w kontakcie bezpośrednim. Im człowiek jest bardziej
egocentryczny i mniej wrażliwy na subtelne sygnały ze strony innych, tym
gorszym jest rozmówcą telefonicznym.
Kolejną formą negocjacji jest forma korespondencyjna. Nie obejmuje ona
całości procesu, ale jest wykorzystywana w niektórych jego fazach. Można
powiedzieć, iż przydatność korespondencji jest szczególnie duża w pierwszej
fazie, w okresie prowadzenia wzajemnego rozpoznania i przygotowań do
podjęcia rozmów właściwych. Także w jednej z technik, zwanej "procedurą
jednego tekstu", wykorzystuje się pisanie jako formę zbliżenia stanowisk.
Polega to na zestawieniu warunków i ofert obu stron w jednym tekście,
podlegającym tak wielu kolejnym redakcjom, aż będzie odpowiadał stanowiskom
obydwu stron. Korzyść, przydatność polega w tym przypadku na obserwowalnym
przez wszystkich uzgadnianiu wspólnoty - jeśli mamy dwa teksty (każda ze
stron przedstawia własny), to możemy je jedynie konfrontować. Wizualnie
sytuacja jest konfliktowa. Jeden tekst, choćby wyjściowo niespójny, jest
zaproszeniem do kooperacji. Procedura "jednego tekstu" jest sensowna
zwłaszcza wtedy, gdy do rozmów zatrudnia się kogoś z zewnątrz, kto może
kolejne wersje umowy przygotować i przedstawić. Trzecia strona powinna być
obiektywna i rzeczowa; jej zadaniem jest wyłącznie "reprezentowanie
interesów" kontraktu końcowego.
Od tego rodzaju negocjacji jest już blisko do negocjacji prowadzonych
przez pośredników. Jedno z możliwych ujęć zadań mediatora jako strony nie
zaangażowanej bezpośrednio po którejś ze stron przedstawił P. Dąbrowski (P.
Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990.). Jego zdaniem,
funkcja ta polega głównie na wpływie na postawy stron i przebieg
negocjacji. Oto co pisze: "Z punktu widzenia negocjujących stron może on
(mediator - przyp. red.) oddziaływać na sytuację, która jest powodem
interakcji, przez:
a. Stwarzanie obu stronom zewnętrznej motywacji do zawarcia porozumienia.
Banalnym przykładem jest tu kierownik grożący stronom konfliktu: "Jak się
nie dogadacie, to wszyscy będziemy się musieli pożegnać". Można też obiecać
wsparcie finansowe, jeżeli mediatorem jest organizacyjny "szczebel wyższy".
b. Ubezpieczenie stron przed nazbyt gwałtownym, destrukcyjnym rozwojem
sytuacji (rozjemca w bitce).
c. Modyfikację ograniczeń organizacyjnych, w których przepisy
obowiązujące można zmienić. Wymaga to odpowiedniej kompetencji
legislacyjnej.
d. Wprowadzenie ogólnych norm postępowania i kontrolowanie ich
przestrzegania (sędzia w pojedynku).
e. Wyważanie oceny poszczególnych posunięć negocjatorów, oceny roli
"sprzężenia zwrotnego", pozwalającego stronom łatwiej dostrzec reakcje
innych na swoje postępowanie (aprobata kiwaniem głowy).

Jeśli chodzi o wpływ mediatora na przebieg negocjacji, to możliwości są
następujące:
- przygotowanie pierwszego projektu umowy kompromisowej;
uspokajanie w trudnych sytuacjach oraz gdy następuje kryzys
porozumienia;
- stymulowanie do pracy w krótkim czasie;
- wspieranie postaw poprawnych, otwartości i kompromisowości, a
odrzucanie postaw rywalizacji i nieszczerości;
- blokowanie tendencji do rozszerzania negocjacji w nieskończoność
(podobnie jak mediator w dyskusjach naukowych, rodzinnych itd);
- przyjmowanie zadania pośredniczenia w sytuacjach konfliktu ostrego, w
którym strony nie mogą się spotkać bezpośrednio.
W wielu sprawach o złożonym charakterze nie sposób prowadzić rozmowy
bezpośrednio, potrzebny jest mediator. Jego obecność znacznie ułatwia
przechodzenie trudnych momentów.


4.1.4.

Odbiorca, czyli do kogo mówimy

Bogata grupa zmiennych występujących w każdej sytuacji perswazyjnej łączy
się z cechami odbiorcy. Generalnie można powiedzieć, że są ludzie ogólnie
podatni na różnego rodzaju wpływy i oddziaływania perswazyjne i są ludzie
sztywni, niepodatni. Badania naukowe nad tym czynnikiem pozwoliły określić,
że nadmierna podatność łączy się z mniejszą pewnością siebie, mniejszą
agresywnością, tendencją do przeżywania stanów lękowych i utrzymywaniem
postawy wycofującej się z kontaktów społecznych. Osoby sztywne przejawiają
cechy przeciwne (Por. S. Himmelfarb, A. Eagly, Reading in attitude change,
New York 1974.). Ważny jest także poziom samooceny - osoby o krańcowo
wysokiej i krańcowo niskiej samoocenie okazują sztywność, osoby o
samoocenie przeciętnej są najbardziej plastyczne. Złoty środek, obszar
pomiędzy kompleksami a zarozumiałością jest w negocjacjach najlepszy.
Poza ogólnymi cechami osobowości, dużą rolę odgrywa także specyficzna
wartość przypisywana danej konkretnej sprawie. Można być bardzo
plastycznym, podatnym na zmianę w jednym zakresie i bardzo mało plastycznym
w zakresie innym. Jeśli ktoś przypisuje bardzo dużą rolę ochronie
środowiska, to podejmowanie tego tematu będzie się łączyło ze wzrostem jego
oporu na oddziaływania. Negocjacje dotyczące "czułych punktów" muszą być
zatem prowadzone znacznie delikatniej i z większym wyczuciem. Trzeba też
być przygotowanym do nich o wiele lepiej, dysponować poważniejszymi
argumentami, zwłaszcza gdy docieramy do aspektów kluczowych dla odbiorcy.
Regułą dobrze znaną w psychologii zmiany postaw jest reguła ważności
obiektu postawy - im ważniejszy obiekt, tym postawy wobec niego są mniej
podatne na zmianę.
Istotne są także niektóre cechy demograficzno-społeczne, a zwłaszcza
płeć, wiek i wykształcenie odbiorcy.
Płeć - okazuje się, że kobiety cechują się większą podatnością na
perswazję niż mężczyźni, są wdzięczniejszymi odbiorcami oddziaływań. Wynika
to przede wszystkim z przebiegu procesu wychowania, w którym dziewczęta
uczy się większej wrażliwości na oczekiwania społeczne, większej uległości.
Mówimy o regułach statystycznych; nie dotyczy to absolutnie wszystkich
kobiet, podobnie jak nie jest prawdą, że wszyscy mężczyźni cechują się
niezależnością. samodzielnością i nonkonformizmem w myśleniu i działaniu.
Statystycznie tak jednak jest.
Wiek odbiorcy także nie jest bez znaczenia. Łatwiej oddziaływać na ludzi
młodszych, o mniejszym doświadczeniu życiowym. W miarę upływu lat system
postaw człowieka jest coraz bardziej ugruntowany i mniej podatny na
modyfikacje.
Wykształcenie - w tym wypadku problem nie jest tak jednoznaczny. Ludzie o
wykształceniu bardzo wysokim cechują się z jednej strony większą
niezależnością intelektualną, a z drugiej - łatwiej przyswajają nowe
informacje i nowe sposoby postępowania. Wynika z tego, że ich cechy niejako
wzajemnie się znoszą: niezależność utrudnia modyfikację, sprawność
intelektualna - ułatwia.
Ale nie tylko czynniki wewnętrzne negocjatorów są ważne - pewną rolę
odgrywa także sytuacja zewnętrzna. Mówiąc konkretnie, chodzi o obecność
innych osób, pełniących rolę świadków, audytorium. Jeżeli podejmuje się
pewne decyzje, ogłasza stanowisko w sytuacji publicznej, jest ono znacznie
trudniejsze do modyfikacji. Człowiek broni w takim przypadku nie tylko
sprawy, ale także swojej godności. Posądzenie o brak konsekwencji, o
chwiejność poglądów jest bardzo przykre. By zmniejszyć działanie
"usztywniające" publicznego przedstawienia swego stanowiska, należy
odwlekać chwilę jednoznacznej deklaracji. Gdy podejrzewamy, że druga strona
wygłosi pogląd, z którym nie możemy się zgodzić, starajmy się nie
dopuszczać do jego ogłoszenia. Lepiej się działa wobec strony, która
określa się niejednoznacznie. Jednoznaczność usztywnia, a jednoznaczność
wygłaszana wobec dużej grupy widzów (świadków) usztywnia całkowicie.
Drugi aspekt publicznego charakteru negocjowania polega na tym, jak
liczne są reprezentacje negocjujących stron. Wariant najprostszy obejmuje
dwie osoby, wariant najbardziej złożony - liczne grupy i komisje omawiające
poszczególne zagadnienia; wariant pośredni to spotkanie dwóch delegacji
kilkuosobowych. Im większa delegacja, tym większe wrażenia znaczenia danych
rozmów. Ale tak naprawdę, to w licznych grupach poczucie odpowiedzialności
za wynik negocjacji jest rozmyte, rozkłada się na wszystkich, co często
oznacza, że na nikogo. Decyzje rzeczywiście istotne podejmują najczęściej
szefowie w bezpośredniej, dwuosobowej rozmowie, przy czym często bywa, że
nie w trakcie oficjalnych posiedzeń, a gdzieś w kuluarach. Warto mnożyc
reprezentantów, gdy chcemy zrobić wrażenie na drugiej stronie. Gdy chcemy
załatwić problem, dobierajmy rzetelnie ekspertów, dbając o to, by nie było
ich zbyt wielu.


4.1 .5.

Typologia argumentów perswazyjnych

Przedstawiony wyżej przegląd zagadnień nie wyczerpuje problematyki
działań perswazyjnych. Zakończmy ten paragraf omawiając jeszcze jedno
zagadnienie niezwykle przydatne w przypadku podejmowania akcji
przekonywania. Chodzi o typologię argumentacji perswazyjnej. Opierając się
na pracach G. Millera (G. Miller, On various ways of scanning symbolic cat,
"Journal of Language and Social Psychology", 3/1983.), G. Marwella i D.
Schmidta (G. Marwell, D. Schmidt, Dimensions of compliance-gaining
behavior, "Sociometry", 30/1967.) możemy zaproponować bardzo klarowny
system typologiczny. Są cztery klasy główne:
- strategia "marchewki", polegająca na przedstawianiu korzyści
wynikających z zastosowania się do sugestii nadawcy;
- strategia "kija", polegająca na przedstawianiu strat wynikających z
niedopasowania się do sugestii nadawcy;
- strategia emocji dodatnich, polegająca na takim działaniu, by odbiorca
uznał zaaprobowanie sugestii za powód do dumy;
- strategia emocji ujemnych, polegająca na tym, by odbiorca odczuwał
emocje, takie jak wstyd i niższość, w wypadku odmowy zaaprobowania sugestii
nadawcy.
Te cztery rodzaje argumentacji mogą być uporządkowane na dwóch wymiarach
bazowych. Jeden - to wymiar między orientacją na karanie i orientacją na
nagradzanie, a drugi - to odnoszenie się do nadawcy lub odbiorcy.
Stosowanie poszczególnych rodzajów działania zależy od szeregu czynników,
takich jak: poziom wzajemnej znajomości, cel spotkania, wzajemne pozycje.
Dokłaniejsze zapoznanie się z podanymi poniżej przykładami pozwala na
samodzielne opanowanie poszczególnych rodzajów argumentacji.
Trudno jest wskazać, które z tych posunięć są najbardziej skuteczne.
Zależy to od wielu czynników, uogólnienia są bardzo ryzykowne. Jedno
wszakże jest pewne:
zawsze lepiej jest postępować tak, by odwoływać się do argumentacji
pozytywnej niż negatywnej. Stwierdzono, iż ludzie łatwiej przyjmują nowe
sposoby zachowania i nowe poglądy, gdy są nagradzani za ich aprobowanie,
niż gdy są karani za ich odrzucenie.
Kary działają mniej skutecznie - lepiej jest więc działać "marchewką" niż
"kijem". Pamiętaj o tym w trakcie negocjacji.
4.1 .6.

Fazy perswazji

Podane powyżej typy argumentacji mogą być stosowane w każdej sytuacji
perswazyjnej, a więc gdy chcemy kształtować czyjeś opinie, gdy chcemy
przekazać jakieś nowe dane (wiadomości) i gdy chcemy ukierunkować
postępowanie, zachowanie, aktywność. W negocjacjach efektem końcowym ma być
jakieś działanie, kupno-sprzedaż, zawarcie rozejmu lub kontynuowanie wojny,
zawieszenie strajku bądź jego kontynuacja, wspólne życie małżeńskie albo
przeprowadzenie rozwodu, wprowadzenie nowych zasad albo stosowanie starych
itd. Jednak jest to poprzedzone posunięciami na poziomie kształtowania
opinii i naświetlania sytuacji. Warto pamiętać, iż od samego wysłuchania
jakichś argumentów do wprowadzenia ich w życie jest kilkuszczeblowa
"drabina aprobaty", faz przetwarzania informacji, odbioru przekazów.

Rodzaje argumentów perswazyjnych
Obietnica nadawcy: Jeżeli posłuchasz, dam ci nagrodę!
Groźba nadawcy: Jeżeli nie posłuchasz, zemszczę się, ukarzę.
Wróżba pomyślna: Jeśli posłuchasz, wszystko ułoży się dobrze, los
(ludzie, świat) przyniesie ci pomyślność.
Wróżba pesymistyczna: Jeśli nie posłuchasz, wszystko ułoży się źle, los
(ludzie, świat) nie będzie ci sprzyjał.
Okazanie sympatii: Posłuchaj mnie, bo przecież bardzo się lubimy (ze
względu na przyjaźń masz być posłuszny).
Apel wdzięczności: Powinieneś mnie słuchać ze względu na to, co dla
ciebie zrobiłem.
Apel moralny: Każdy przyzwoity człowiek, uważający się za uczciwego,
powinien mnie posłuchać.
Apel hedonistyczny: Będziesz miał dużo przyjemności, jeśli mnie
posłuchasz i zrobisz, co proponuję.
Apel-przestroga: Nie posłuchasz - będziesz cierpiał.
Obwinianie: Jeżeli nie będziesz posłuszny, zadasz mi cierpienie, będziesz
winny memu nieszczęściu.
Wzór pożądany: Człowiek wybitny (wielki, znany, mądry...) na pewno by
mnie posłuchał.
Wzór potępiany: Tylko głuptas (idiota, drań, samobójca) by nie posłuchał.
Apel konformistyczny: Wiem, że nasi dobrzy znajomi, ludzie, których
zdanie cenisz, pochwalą cię za posłuszeństwo.
Manipulacja nagroda: (korumpowanie, drobne prezenty, usługi).
Manipulacja karą: (demonstracja siły i złości przed rozmową).

Faza 1.
Dostrzeżenie przekazu
W negocjacji polega to na nakłonieniu drugiej strony do podjęcia rozmów.
Wcale nie jest to łatwe, gdyż niekoniecznie oni chcą rozmawiać właśnie z
nami. Dotarcie do osób ważnych bywa bardzo trudne, podobnie jak nawiązanie
kontaktu z firmą znacznie większą niż nasza. Motywacja do kontaktu rzadko
jest identyczna z obu stron, najczęściej jednemu zależy bardziej, drugiemu
mniej. Ciężar budowania motywacji do rozmowy spoczywa na stronie mającej
więcej do zyskania. Wiele dobrych interesów nie dochodzi do skutku już na
tym etapie. Ważniejszy lekceważy mniej ważnego i nie dostrzega korzyści, a
potem jest już za późno. Należy się liczyć z tym, że życie ekonomiczne
oparte na zasadach wolnorynkowych będzie zwiększało konkurencję, zmuszając
do poważnych wysiłków mających na celu uzyskanie kooperantów. Zwrócenie
uwagi na własny sklep, firmę, produkty, usługi będzie wymagać znacznie
żywszej działalności reklamowej i budowania korzystnego obrazu. Dotarcie do
drugiej strony z samym przekazem w rodzaju: "My istniejemy i możemy ci się
przydać" to sztuka sama w sobie, ważniejsza w dziedzinie public relations
niż w negocjacjach. Granica jest jednak bardzo płynna, umowna.

Faza 2.
Stopień rozumienia przekazów
Zakładamy, iż wreszcie udało się nam dotrzeć do "ucha" drugiej strony.
Mamy możliwość wzajemnego przekazania sobie tego, co uważamy za właściwe.
Jednak czy potrafimy przedstawić sprawy tak, by były zrozumiałe? Owszem,
jeżeli będziemy się starać mówić uwzględniając cechy naszego słuchacza, a
nie nasze własne. Adaptacja środków językowych do poziomu słuchacza,
właściwe prowadzenie rozmów, tworzenie zainteresowania naszą ofertą,
budowanie atmosfery współdziałania daje szansę nie tylko przedstawienia
swych spraw, ale i szansę bycia zrozumianym w poprawny sposób. Przykładem
krańcowego nieporozumienia może być sytuacja, w której dwie strony mówią w
różnych językach. Poziom zrozumienia będzie elementarny - możemy przekazać
jedynie ogólnikowe wrażenia intencji. Nieco podobne procesy zachodzą w
każdej negocjacji, bo przecież każdy z nas posługuje się nieco innym
językiem, w inny sposób wyraża swoje myśli, inaczej objawia swoje wnętrze.
Zwłaszcza język techniki może być dla niespecjalistów bardzo trudny, wszak
niektóre instrukcje dołączone do urządzeń bywają całkowicie niezrozumiałe,
choć niby napisane w języku, który dobrze znamy. Dobry nadawca nie
przerzuca odpowiedzialności za zrozumienie na odbiorcę - stara się mówić w
sposób zrozumiały.

Faza 3.
Aprobata znaczenia
Zrozumienie przekazu nie oznacza jego zaaprobowania. Jest to kolejny,
niezależny od poprzedniego krok. Zaaprobować - oznacza: przyjąć jako
właściwy, słuszny, prawdziwy, przydatny. Wewnętrzna aprobata stanowiska
drugiej strony zależy do tego, czy potrafi nas ona przekonać do swoich
racji. Podobnie nasza strona, dbając o to, by przekazy (sformułowane
zrozumiale) zostały zaaprobowane, musi dopasować się do systemu wartości,
potrzeb, zadań i norm obowiązujących rozmówców. Negocjator musi przy tym
uważać, czy druga strona wyraziła jedynie słownie aprobatę "dla świętego
spokoju", czy też została rzeczywiście przekonana.

Faza 4.
Utrwalenie aprobaty
Dobrze jest pamiętać o tym, że uwaga człowieka jest zmienna, a jego
zainteresowanie jakimś zagadnieniem nie musi trwać długo. Gdy więc mamy już
odbiorcę przekonanego, warto to ugruntować przez powtarzanie przekazów.
dodawanie nowych aspektów do sprawy i nieznaczne modyfikacje, pozwalające
na pogłębienie aprobaty. Działania te mają dwa cele: utrwalenie pamięciowe
przez powtórki i wpływanie na system wartości (dodatkowe argumentowanie).
Efektem ma być trwałe wpisanie się do świadomości naszych rozmówców,
kooperantów, stron, na których nam zależy.

Faza 5.
Wdrażanie
Jest to ostatni, jakże pożądany etap działań perswazyjnych, przekonywania
drugiej strony. W każdym typie przekonywania nadawcy chodzi o to, by jego
odbiorca nie tylko wysłuchał, ale i wykorzystał wskazówki w postępowaniu.
Sytuacja może temu sprzyjać wtedy, gdy nadawca ma jakiś poziom władzy nad
odbiorcą (np. w relacji ojca i dzieci tak właśnie jest), bądź nie sprzyjać,
gdy nadawca nie ma żadnej kontroli nad działaniami odbiorcy (wolny rynek).
Od deklaracji o tym, iż ktoś dał się przekonać, do rzeczywistego
postępowania zgodnego z zaleceniami droga jest jednak daleka. Nie możemy tu
wchodzić w detale, chcemy jednak, by Czytelnik pamiętał, że traktowanie
deklaracji jako decyzji o działaniu nie jest uzasadnione. Bądźmy ostrożni w
budowaniu oczekiwań na podstawie słownych obietnic.


4.2.

Aktywność konwersacyjna w negocjacjach

Negocjacje to nie tylko przekonywanie się, choć być może jest to ich cel
ostateczny. Negocjacje - to samo prowadzenie rozmowy, uczestniczenie w
aktywności konwersacyjnej. Można nawet powiedzieć, iż każda negocjacja jest
rozmową, a i odwrotnie - każda rozmowa jest formą negocjacji, w wyniku
której ma dojść do lepszego poznania się partnerów. "Poznajmy się" - to
apel albo o wspólne działanie, albo o wspólną rozmowę. Jednak - wbrew
oczekiwaniom Czytelnika - sprawa nie jest ani prosta, ani błaha. Mimo że
każdy z nas prowadzi codziennie wiele rozmów, to nie każdy zdaje sobie
sprawę, że mechanizm tego jakże powszechnego współdziałania społecznego
jest bardzo skomplikowany. Zwróćmy uwagę na taki fakt, jak
niekonwencjonalne znaczenie wypowiedzi, polegające na tym. że są one różnie
rozumiane w zależności od kontekstu. Te same wypowiedzi oznaczają coś
zupełnie innego w zależności od tego, czy mówi to przyjaciel czy ktoś obcy.
Proces domyślania się znaczenia jest zindywidualizowany - każdy z nas
trochę inaczej widzi te same sprawy. Przykładowo: jeśli mój przyjaciel mówi
żartobliwie: "Ty łobuzie!", do domyślam się, że chce mi wyrazić uznanie.
Jeśli wypowiedź taką kieruje do mnie ktoś obcy, domyślam się, że chce mnie
obrazić. Podobnie bywa "w drugą stronę" - różne słowa znaczyć mogą
dokładnie to samo - realizacja jednego z wielu możliwych wariantów podlega
regułom sytuacyjnym. Przykładowo: podziw dla partnera mogę wyrazić poprzez
całą serię synonimicznych słów: "Znakomicie", "Wspaniale", "Pysznie",
"Bombowo" itd. Jednak trzeba pamiętać o tym, że nawet subtelne zmiany słów
mogą bardzo drastycznie zmienić sens. Ostrożny czy asekurancki? Ryzykant
czy odważny? Dojrzały czy stary? - te pojęcia znajdują się bardzo blisko
siebie, nie ma między nimi wyraźnych granic. To jednak, co dla jednej osoby
jest jeszcze odwagą, dla innej może być już ryzykanctwem; podobnie bywa w
wielu innych wypadkach. Przecież dla pięcioletnich dzieci stary jest ktoś,
kto ma dwadzieścia lat, dla dwudziestolatków starość to lat czterdzieści, a
dla czterdziestolatków dopiero po siedemdziesiątce zaczyna się wiek
starczy. Jeżeli używamy określenia: "Ten człowiek jest stary", rozumiemy go
bardzo odmienne w zależności od wieku. Także normy podkulturowe wpływają na
rozumienie słów. Konwencjonalne znaczenie słownikowe w żywej rozmowie
pojawia się bardzo rzadko.
Istnieje więc wiele znaczeń, które możemy przekazać za pomocą słowa,
zdania, frazy. Jednak ze względu na wskazane wyżej zjawisko modyfikacji
znaczeń słów w zależności od tego, kto tych słów używa i wobec kogo są
wygłaszane, należy zapamiętać, iż poza znaczeniami konwencjonalnymi
(słownikowymi) mamy znaczenia konwersacyjne, wyznaczone sytuacją.
Przykładowo: słowo "Piękne!" oznacza na ogół aprobatę, uznanie, podziw.
Kiedy jest jednak wypowiedziane ze specyficzną intonacją i w odpowiedniej
sytuacji, może oznaczać dokładnie coś odwrotnego, mianowicie: potępienie,
niezadowolenie, zdziwienie. Kontekstowe wskazówki interpretacyjne nie
ograniczają się jedynie do słów; także inne akty komunikacyjne są
interpretowane bardzo rozmaicie w różnych okolicznościach. Gesty, miny,
sposoby patrzenia na innego - to wszystko działa na poziomie świadomym i
nieświadomym. Mówimy o tym w celu podkreślenia niezwykle istotnej sprawy:
rozmawiając musisz pamiętać, że Twój rozmówca może zupełnie inaczej
interpretować Twoje wypowiedzi, niż byś chciał. Nie jest to wynikiem złej
woli, lecz naturalnych różnic psychologicznych między ludźmi. Miast się
gniewać, staraj się zrozumieć te różnice i przekraczać je dzięki budowaniu
"sprzężenia zwrotnego", rozwijaniu umiejętności dobrego słuchania i
doskonalenia prowadzenia płynnych rozmów.
Mówiąc jeszcze inaczej: dobry rozmówca prowadzi pewną formę obserwacji
sytuacji konwersacyjnej, starając się odpowiedzieć na pytanie: "Czy dobrze
odczytuję intencje drugiej strony? Co on chce mi powiedzieć? Co ma na
myśli?" Automatyczne interpretacje są zawodne, gdyż obciążone
egocentrycznym uznaniem, że przecież ja wiem doskonale, co się mówi, moje
interpretacje są zawsze trafne i słuszne, a gdy ktoś myśli inaczej, to jest
w błędzie. Podejście takie tworzy niedobry klimat negocjacyjny; podejście
realistyczne-nazwijmy je relatywizmem komunikacyjnym - tworzy dobry klimat
i dobrą atmosferę rozmów.
Skoro rozmowa stanowi sekwencję zachowań symbolicznych dwóch osób w celu
uzgodnienia działań i wiadomości, to warto nabrać nawyku liczenia się z
drugą stroną. Nawet gdybym był największym geniuszem, to nic mi z tego,
jeśli druga strona nie zostanie o tym przekonana. Może jeszcze lepiej jest
stwierdzić, że wystarczy jeden rozmówca niesprawny, by rozmowa się nie
kleiła, nawet wtedy, gdy drugi jest wspaniały. Jest to zawsze wydarzenie
międzyludzkie, zawsze dotyczy równocześnie różnych ludzi. Dobry negocjator
powinien doskonale znać reguły prowadzenia rozmów, by osiągnąć nie tylko
cel rzeczowy, lecz także budować dobre układy międzyludzkie. Przecież to
ludzie robią interesy, nie komputery, maszyny czy aniołowie.
Jak wspominaliśmy wcześniej, sytuacja negocjacyjna jest częściowo
konfliktowa ze względu na różnice interesów. Tym ważniejsze jest budowanie
klimatu ułatwiającego porozumiewanie się. Jednak nie jest łatwo podać
receptę na przyjazny klimat - łatwiej jest wskazać zachowania, których
pojawienie się wytwarza nastrój wrogości, rywalizacji.
Najważniejsze zachowania wyzywające, prowokujące napięcie:
- Zwracanie się do ludzi "po nazwisku" lub przezwiskami o negatywnym
znaczeniu.
- Przerywanie wypowiedzi innych w sposób gwałtowny, nietaktowny.
- Uprzedzanie wypowiedzi, złośliwe "zgadywanie", co drugi ma zamiar
powiedzieć ("Wiem doskonale, co chcesz powiedzieć").
- Przypisywanie rozmówcy ukrytych, złych zamiarów.
- Gwałtowne sprzeciwianie się, nieuprzejme zaprzeczenia.
- Słuchanie w taki sposób, by osoba mówiąca dostrzegła, że traktujemy ją
jako kłamcę, naciągacza.
- Wykorzystywanie uśmiechu w celu zdyskredytowania, zlekceważenia
wypowiedzi rozmówcy.
- Okazywanie poirytowania wypowiedziami, zachowaniami, a nawet obecnością
rozmówcy.
Każdy z wymienionych rodzajów postępowania jest szkodliwy dla
komunikacji. Można oczywiście postępować w opisany wyżej sposób, lecz
trzeba pamiętać o konsekwencjach, a konsekwencje będą negatywne - nastąpi
wzrost napięcia i gotowości do walki, kłótni.
Jednym z trudniejszych elementów rozmowy jest wyrażanie krytyki oraz
negatywnych opinii o rozmówcy. Tutaj zalecane jest jak najdalej idące
opanowanie i staranne oddzielanie krytyki totalnej partnera od krytyki
danego, konkretnego zachowania, decyzji, posunięcia. Zakładamy, iż celem
kontaktu nie jest kłótnia, "wygarnianie sobie", lecz porozumienie.
Krytykując powinniśmy mieć na celu pomoc rozmówcy w modyfikacji czegoś, a
nie ulżenie sobie poprzez otwartą napaść. Nawet w rodzinnych kłótniach
można tak właśnie postępować.
Warto rozróżnić dwie zupełnie odmienne formy krytyki: Komunikat Ja i
komunikat Ty. Dajmy przykład:
Ty: "(Ty) natychmiast zrezygnuj z tych planów!"
Ja: "Gdy słyszę o twoim planie wypłat za godziny nadliczbowe (konkretne
zachowanie), czuję w sobie niepokój (uczucie), gdyż nasza firma miała z tym
masę problemów (przewidujemy efekt)".
Czym się różnią te dwa typy komunikatów? Obydwa zawierają negatywne
odniesienie do planów zgłaszanych przez drugą osobę. Jednak od strony
komunikacji zbudowane są zupełnie inaczej. Komunikat Ty zawiera jeden
element - generalną krytykę i ogólny nakaz rezygnacji. Inne typowe
komunikaty Ty - to uogólnione oceny ("podły", "idiotka").
Wypowiedzi Ty uważa się za destrukcyjną formę zachowania, gdyż wbrew
pozorom nie mają charakteru informacyjnego. Po ich odebraniu adresat nie
bardzo wie, co miałby zmienić, żeby zadowolić nadawcę. Powiedzmy, że nasz
odbiorca określa nas w pewnej sytuacji nieżyczliwym okrzykiem: "Ty
ofermo!". Czujemy się źle, ale nie możemy wiele zrobić. O co mu chodzi? -
zastanawiamy się. Natomiast komunikat Ja zawiera konkretne wskazówki, jest
wysoce informacyjny. W wariancie idealnym zawiera trzy elementy:
wskazanie konkretnego zachowania,
uczucie wyzwalane przez to zachowanie,
skutek, czyli przewidywane efekty.
W przytoczonym wyżej przykładzie konkretnym zachowaniem był plan wypłat,
uczuciem - niepokój słuchacza, a przewidywanym skutkiem - dalsze trudności
przedsiębiorstwa. Otrzymawszy taki pakiet informacji adresat wie dokładnie,
co się nie podobało, i jeśli uzna to za wskazane, będzie się mógł
ustosunkować do zgłoszonych zastrzeżeń. Komunikat Ja jest konstruktywny w
tym sensie, że nie oskarża, nie obwinia drugiej strony w abstrakcyjny,
ogólnikowy sposób, ale rzeczowo informuje. Im częściej będziemy stosowali
ten sposób zgłaszania naszych zastrzeżeń do innych, tym prawdopodobnie
lepszy będzie skutek, odpowiednia modyfikacja działania i lepsze układy z
"konwersacyjnymi kooperantami".


4.2.1 .

Klimat rozmowy

Syntetyczne dane dotyczące sposobów budowania klimatu korzystnego lub
niekorzystnego podajemy poniżej - zestawienie to pozwala szerzej rozpatrzyć
działania negocjacyjne.

Sposoby budowania klimatu negocjacji:
Klimat napięcia:
ocenianie (uogólnianie),
kontrolowanie innych,
ukryte strategie,
chłodna obojętność,
okazywanie wyższości,
niezachwiana pewność.

Klimat porozumienia:
informowanie, opisywanie,
dążenie do wspólnego rozwiązywania problemu (orientacja zadaniowa),
otwarte okazywanie uczuć, szczerość,
empatia (wczuwanie się),
okazywanie równości,
okazywanie chęci pogłębionego wyjaśnienia, wspólnych poszukiwań.

Wyjaśnijmy pokrótce, na czym polega każdy z przedstawionych wymiarów.

Ocenianie - opisywanie
Wiele trudności w negocjacjach wynika z tego, że dana wypowiedź może się
spotkać z niezrozumieniem albo z nietolerancją. Natychmiastowa ocena (lub
natychmiastowa odmowa) jest niekorzystna, gdyż najpierw należy sprawdzić
dane, realnie opisać stanowiska każdej ze stron, przeanalizować motywy ich
przedstawienia itd. Zanim sformułujemy ocenę, powinniśmy dokonać opisu (w
sensie zebrania danych) tego, co się aktualnie dzieje. Przyjęcie punktu
widzenia drugiej strony jest w tym wypadku szczególnie cenne. Jak
wspomnieliśmy, nieegocentryczna perspektywa wcale nie zmusza do aprobowania
tego, co mówi on - aprobata bądź dezaprobata jest zasadna, gdy wynika z
opisu. Ocenianie jest działaniem wartościującym, opisywanie jest działaniem
poznawczym. Brak świadomości różnicy między wartościowaniem a opisywaniem
nie jest zaskakujący. Niemniej w trosce o działanie rozsądne należy się
starać, aby najpierw możliwie dokładnie zapoznać się z faktami, a oceniać
to, co poznaliśmy. Dzięki temu unikniemy błędu przedwczesnej oceny. Prostą
analogią niech będzie sytuacja kupowania jakiegoś towaru bez
dokładniejszego przyjrzenia się jego stanowi. Można zostać właścicielem
dość nieszczęśliwym. Podobnie przyjmowanie stanowiska i podejmowanie
decyzji w komunikacji wymaga gruntownego przemyślenia.

Kontrola zachowania - rozwiązywanie problemu
Postępowanie mające na celu kontrolowanie zachowania (narzucania swej
woli) budzi opór, gdyż zagraża dobrej samoocenie rozmówców. Idealna
sytuacja wymaga, by obie strony miały równe prawa do podejmowania ważnych
decyzji. Gdy my mamy większe, oni mogą się czuć przymuszani, zagrożeni.
Kontrolowanie drugiej strony przypomina relację "rodzice - dzieci". Być
dzieckiem - to być kontrolowanym. I odwrotnie: być kontrolowanym - to być
jak dziecko. Trzeba wśród ludzi dorosłych bardzo wielu czynników, by tak
duża nierówność mogła zostać zaakceptowana. Na tym oparta jest strategia
sztywnej obrony pozycyjnej", w której groźba polega na upartym powtarzaniu
pierwszej oferty, z zaznaczeniem, iż jej modyfikacja nie jest możliwa.
Przypomina to sztywność rodzica, który bez względu na wymogi sytuacji i
stan psychiczny dziecka wymaga ciągle najwięcej. Ta dość brutalna strategia
kończy się często klęską obu stron. Jej przeciwieństwem jest takie
postępowanie, które pozwala obu stronom odczuwać podobne znaczenie,
podobnie równe prawa decyzyjne. A ponieważ jesteśmy zwolennikami
traktowania negocjacji jako wspólnego poszukiwania najlepszego rozwiązania
- optujemy za podejściem kooperacyjnym.

Maskowanie - szczerość
Ten wymiar w negocjacjach jest dość trudny do optymalizacji. Z jednej
strony szczerość jest jak najbardziej zalecana w kontaktach międzyludzkich,
w drugiej jednak - pełne ujawnienie tajemnic naszej strony nie byłoby
właściwe. Podobnie jak dobry bank jest wtedy dobry, gdy nie ujawnia stanu
kont swych klientów, tak i nasza otwartość musi być limitowana. Ważne jest
jednak, by owo ukrywanie intencji nie zostało wymierzone przeciwko naszym
rozmówcom, by nie stało się niczym więcej niż tylko niedopowiedzeniem.
Można byłoby powiedzieć, że aktywne maskowanie poprzez blef czy wymyślanie
nie istniejących walorów jest z punktu widzenia etyki zakazane, ale
przemilczenie dające szansę ochrony własnego interesu, jest niezbędne we
wszystkich negocjacjach. Oczywiście, trudno jednoznacznie ocenić, gdzie
zaczyna się aktywne kłamstwo, a gdzie mamy do czynienia z biernym
niedomówieniem. Niemniej jednak, jeżeli nie chcemy negocjacji traktować
jako sztuki wzajemnych podchodów, kwestia wyważenia poziomu szczerości
staje się istotna. Szczerość jest przekonująca - jeśli więc możesz, bądź
szczery. Nie staraj się oszukiwać, ale też pamiętaj, że pewne tematy są
zakazane i nie wolno o nich mówić. Istnieją wszak tajemnice zawodowe,
finansowe czy organizacyjne. Tematy tabu występują niemal w każdym typie
związku, może z wyjątkiem przyjaźni. Ale nawet w miłości nie powinno się
odpowiadać na przykład na pytanie, jak wielu i jakich partnerów seksualnych
mieliśmy wcześniej. Odpowiedź na to pytanie, skądinąd także postawione
bezprawnie, nie jest działaniem uzasadnionym - prowadzi do konfliktu, bez
względu na treść odpowiedzi.

Chłodna obojętność - wczuwanie się, empatia
Każdy chce być traktowany jako wrażliwa istota ludzka, nie redukowana do
roli społecznej. Tak też należy dostrzegać przedstawicieli drugiej strony.
Nie znaczy to, że powinniśmy odgrywać rolę czułej matki. Chodzi jedynie o
to, by nie narzucać sztywnego dystansu tam, gdzie nie jest to konieczne.
Wobec partnerów, którzy działają wrogo i mają tendencje eksploatatorskie,
dystans i chłód są wskazane, ale wobec nieznajomych (a więc osób, o których
wiemy, jak się będą zachowywały) obowiązuje reguła postępowania
empatycznego. Chodzi głównie o dostrzeganie i docenianie uczciwości. Oto
przykład rozmów między kierownictwem przedsiębiorstwa a związkami
zawodowymi: Robotnik (ze związków): "Co byśmy zrobili z tym trudnym
problemem określenia ostatecznego terminu?" Szef 1: "Ja zawsze robię to, co
mówię. Już mówiłem". Szef 2: "Tak, to trudna sytuacja. Musicie się czuć
dość mocno sfrustrowani, przeciążeni". Który z szefów okazał większą
empatię, uzyskując tym samym dobre rozpoczęcie ewentualnych dalszych
rozmów? Oczywiście - drugi, gdyż zwrócił uwagę nie tylko na zasady (Szef
1), ale i na uczucia ludzi. Gdy sygnalizuję, że dostrzegam uczucia innych,
daję im do zrozumienia, że są ważni, że się z nimi liczę. Takie podejście
jest dla negocjacji niezwykle cenne.
Samo prowadzenie rozmowy jest sztuką dość trudną. Zewnętrznie jest to
sytuacja naprzemiennego zabierania głosu (rola nadawcy) i słuchania
wypowiedzi drugiej osoby (rola odbiorcy). Płynność rozmowy polega na tym,
by każdy z rozmówców we właściwy sposób pełnił aktualnie wyznaczoną mu
rolę. Nadawca ma więc interesująco, rzeczowo, szczerze i adekwatnie mówić
słuchacz ma aktywnie odbierać to, co jest do niego adresowane. Tak się
należy zachowywać zarówno w trakcie kolejnych posunięć konwersacyjnych
(stawiania kolejnych ofert), jak i w trakcie całości negocjacji.
Przytoczmy najważniejsze "przykazania" dotyczące nadawcy i słuchacza
(podajemy wzór idealny, postulowany, co znaczy, że w wypadku najlepszym z
możliwych nadawca powinien mieć takie cechy, jakie omawiamy niżej).

Cechy idealnego nadawcy
- Sprawny intelekt pozwalający na adekwatną percepcję siebie, partnera i
"ukrytego wymiaru kontaktu", tj. intencji wzajemnych. Sprawność systemu
intelektualnego pozwala też na adekwatne prowadzenie rozmów.
- Znajomość norm i warunków kulturowych, co polega na dostosowaniu
zachowania do obowiązującego obyczaju. Nieprawdą jest, że czynnik ten jest
ważny tylko w kontaktach między ludźmi z różnych kultur. Tam zaczyna
odgrywać rolę podstawową. Negocjacje między przedstawicielami kultury
zachodniej i wschodniej stają się tak trudne właśnie wskutek znaczących
różnic w obyczajowości, zarówno w sytuacjach codziennych, jak i w
sytuacjach wyjątkowych. Podobny proces zachodzi w każdym kontakcie, tyle że
jego wymiar jest subtelniejszy. Jednak nawet w kontaktach z ludźmi z
sąsiedniego regionu (zawodu, miasta, grupy etnicznej, wyznania,
przedsiębiorstwa), w tym samym kraju, należy zwrócić uwagę na istniejące
"regionalizmy", które dla nas mogą znaczyć niewiele, ale mogą być istotne
dla drugiej strony.
- Aparat anatomiczny wymowy warunkujący jakość i płynność wypowiedzi.
Jest to element oczywisty - wady głosu mogą się odbić negatywnie na ocenie
wypowiadanego tekstu. Osoby jąkające się wymagają wiele taktu z drugiej
strony, taktu, którego może przecież zabraknąć. Znane są jednak przypadki
osób prowadzących liczne i skomplikowane negocjacje o charakterze
politycznym, a mających zdecydowane zakłócenia w emisji tekstu. Jednak ich
trudności w mówieniu kompensowane są znaczeniem społecznym oraz osobowością
o wyjątkowych kwalifikacjach. Zasada ogólna mówi jednak, że większość wad
wymowy jest możliwa do skorygowania.
- Osobowość, temperament i nawyki językowe są kolejnym zestawem cech
warunkujących zachowanie się w roli nadawcy. W odniesieniu do negocjatorów
omówimy je w Rozdziale 8, tu jedynie zaznaczymy, że podstawą jest
motywacja. Trzeba chcieć kontaktu, trzeba widzieć w nim korzyść,
przyjemność, wartość. Osoby bardzo zamknięte, skryte nie są z reguły
dobrymi negocjatorami, choć w pewnych warunkach mogą się okazać przydatne
(chodzi o negocjacje z partnerami narzucającymi twarde zasady).
- Stan emocjonalny także znacznie modyfikuje działania w roli nadawcy.
Mamy tu na myśli chwilowy nastrój, samopoczucie, sytuację psychiczną.
Człowiek w ponurym nastroju nie jest dobrym rozmówcą. Pogoda wewnętrzna,
energia i nawet ulotne poczucie własnej wartości są znakomitymi pomocnikami
w każdej rozmowie, a w negocjacjach tym bardziej.
- Sytuacja zewnętrzna - dobry negocjator dba nie tylko o swój nastrój.
swe kompetencje rzeczowe i językowe, o swój stosunek do kultury, ale także
o sytuację zewnętrzną, w której prowadzone są rozmowy. Jednym z aspektów
tej sytuacji jest własny wygląd, innym - otoczenie i jego komfort,
estetyka, stosowność.

Nawet najlepszy nadawca nie jest gwarantem, że rozmowy będą skuteczne.
Ale jeśli przyjąć, że co najmniej trzydzieści procent efektów uzależnione
jest od warstwy komunikacyjnej, to ułomności pod tym względem rzeczywiście
mogą znacząco szkodzić sprawie.
Także słuchanie jest ważną sztuką w sytuacji rozmowy, negocjacji.
Słuchacz ma za zadanie aktywnie interpretować wyłapywane przez do siebie
sygnały. W negocjacji dodatkowym zadaniem jest pilne śledzenie drobnych
czasem sygnałów, wysyłanych przez nadawcę nawet nieświadomie. Uważne
obserwowanie ruchów, gestów, spojrzeń jest ważnym źródłem danych o
motywacjach i postawach nadawcy. Słuchacz powinien więc być bacznym
obserwatorem, widzem. Podobnie zresztą nadawca - osoba mówiąca powinna
obserwować swego słuchacza. On także może ujawniać zdenerwowanie (wzrost
nerwowości ruchów), znudzenie (ziewanie), rozbawienie (uśmiech) itd.
Piszemy o tym więcej w następnym paragrafie.
Nic tak nie sprzyja budowaniu dobrego klimatu porozumienia, jak właściwe
zachowanie słuchacza, zachowanie, które daje mówcy poparcie. Polega ono na
przekazywaniu mu uznania dla jego wypowiedzi, zaakcentowaniu swego
zaintersowania itd. A co utrudnia dobre słuchanie?


4.2.2.

Sztuka słuchania

Stwierdzono, że człowiek może zrozumieć wypowiedzi wygłaszane z
szybkością czterystu słów na minutę. W przeciętnych warunkach wymawia się
około stu dwudziestu pięciu słów na minutę. Oznacza to, że mamy spory zapas
uwagi, dzięki któremu czas zaoszczędzony na różnicy między tymi
wielkościami (możliwością słuchania i przeciętną szybkością mówienia) można
przeznaczyć na refleksję, myślenie o docierającym tekście. Ale to samo jest
czynnikiem blokującym słuchanie! Dlaczego? Dlatego, że zyskujemy czas na
"ucieczkę myślową", dekoncentrację, rozproszenie.
Kolejnym czynnikiem blokującym słuchanie jest uprzednie przyjęcie
określonego nastawienia, założenia: "Wiem, do czego pije", czyli do czego
nawiązuje mówca. Wiedzieć, o co komuś chodzi - to wiedzieć bardzo dużo.
Wcale nie jest tak łatwo osiągnąć ów pożądany stan, wszak nie tylko
wypowiadany tekst, ale i wiele znaków pozatekstowych musi być
uwzględnionych we wnioskowaniu o prawdziwych intencjach mówiącego.
Kolejny, trzeci niebezpieczny moment blokujący słuchanie związany jest z
"mieszaniem" swych znaczeń ze znaczeniami mówcy. Ostatecznie interpretujemy
przekazy w odniesieniu do ich własnych sensów, sensów, które nabyliśmy w
związku z danym przekazem. Jest to naturalne, ale dobry słuchacz stara się
najpierw zrozumieć wypowiedź zgodnie z sensem mówcy, potem dopiero odwołuje
się do interpretacji własnej. Można lepiej zrozumieć to zagadnienie
przyglądając się krążeniu plotki - kolejne osoby, słuchające jakiejś
informacji o charakterze niepełnych danych dotyczących innych osób, mają
tendencję do przekazywania ich dalej, z wprowadzonymi własnymi
modyfikacjami. Wyniki wielu badań są w tym względzie jednoznaczne: każda
kolejna osoba z "łańcucha przekazu" nieznacznie zmienia odebrany przekaz,
tak że to, co "wchodzi" w kanały komunikacji, i to, co "wychodzi" po
"przejściu" przez usta kilkunastu osób, to coś zupełnie innego. Plotka
pomniejsza niektóre aspekty, a potęguje inne, jej działanie jest
nieuchwytne, jej kolejne wersje mogą być do siebie nieprzystawalne.
Dodatkowo okazuje się, że ludzie nie zdają sobie sprawy z własnego
modyfikowania przekazu i będąc przekonani o obiektywnym charakterze swojego
odbioru, uważają, że działają bezstronnie. Tymczasem całość nastawienia,
całość "systemu umysłowego" bezwzględnie modyfikuje odbiór na nasz własny,
swoisty i niepowtarzalny sposób. Świadomość własnych ograniczeń w tym
względzie pozwala zachować słuchaczowi większą otwartość oraz obiektywność,
a jest to wielka zaleta negocjatora.
Poniżej podajemy kilka najważniejszych cech dobrego słuchacza, których
posiadanie i rozwijanie pozwala pokonać wspomniane wyżej trudności:
- Motywacja do słuchania to najważniejsza pojedyncza cecha odróżniająca
dobrego słuchacza od słuchacza złego. By słuchać, trzeba być obecnym gdzieś
przy mówcy, ale by słuchać dobrze, trzeba naprawdę tego chcieć - i wierzyć,
że możemy dowiedzieć się czegoś ważnego. Znaczenia motywacji nie powinno
się lekceważyć. Ludzie błądzą, jeśli uważają, że inni nie mają im do
powiedzenia niczego istotnego, bo na przykład są młodzi, mniej
wykształceni, nie zajmują tak ważnej pozycji we władzach itd. Jeżeli
decydujemy się na negocjowanie, to przyjmijmy z góry, że wszystko, co mówi
druga strona, jest w ten czy inny sposób ważne. To zbuduje naszą motywację
do słuchania.
- Obiektywizm w trakcie słuchania oznacza szanowanie sposobu myślenia
drugiej strony, nawet jeżeli się nie podziela jej zdania. Obiektywny
słuchacz odtwarza sens tak, jak go widzi jego partner.
- Cierpliwość to zdolność do słuchania całości wypowiedzi nadawcy bez
względu na jej długość. Oczywiście, nie sposób słuchać w nieskończoność,
ale przecież normalni ludzie słuchają i mówią w sekwencjach czasowo
dopasowanych do wymogów sytuacji. Nadmierne przeciąganie, podobnie jak i
nadmierne skracanie wypowiedzi jest niewłaściwe, a przerywanie osobie
mówiącej, zwłaszcza gdy zmierza do kulminacji, jest "dwóją ze słuchania"!
- Wnikliwość słuchania oznacza, że odbierając przekaz, staramy się
zrozumieć jego najważniejszy sens, a nie poszczególne słowa i zdania.
Zamiast trzymać się kurczowo słów, odpowiedzmy sobie na pytanie: co miał na
myśli nadawca przekazując nam te komunikaty? Co one znaczą dla niego? Z
jaką intencją je wygłaszał?
- Dokładność to umiejętność oddzielenia słyszalnych przekazów od ich
interpretacji, wykraczających poza znaczenie bezpośrednie. Chodzi o to, by
fazę powtarzania przekazu świadomie oddzielić od fazy jego słyszenia. Nie
jest to łatwe, gdyż - jak wielokrotnie wspominaliśmy - ludzie nie zdają
sobie sprawy z tego, kiedy odbierają "bodziec", a kiedy go interpretują.
- Otwartość w roli słuchacza oznacza wstrzymywanie się od przerywania
mówcy, kontrolowanie skłonności do przypisywania mu intencji i tendencji
sprzecznych z wypowiadanymi słowami. Ponadto wymaga hierarchizacji przekazu
na ważne, bardzo ważne i najważniejsze wątki. Łącznie jest to działanie,
dające nadawcy otwarte pole prezentacji swych przekonań.
- Wrażliwość to umiejętność wychwytywania wszelkich symptomów reakcji
emocjonalnych, zarówno o charakterze pozytywnym. jak i negatywnym.
Dostrzeżenie tych reakcji - w sposób świadomy - umożliwia ich bardziej
konstruktywne wykorzystanie niż wtedy, gdy reagujemy nieświadomie,
powielając dostrzeżone emocje. Wnikliwość obserwacji pozwala dostrzec nawet
drobne, ale istotne wskaźniki pobudzenia rozmówcy. Wrażliwy odbiorca nie
ogranicza się do percepcji, ale w swoich odpowiedziach uwzględnia stan
emocjonalny drugiej strony.
- Wsparcie to działanie, które stwarza atmosferę aprobaty i zrozumienia
dla rozmówcy. Chodzi o ułatwienie mu przedstawienia wszystkich jego
przekonań związanych z omawianym tematem. Jest to łatwe, gdy odbiorca
zachęca do dalszych wypowiedzi; jest bardzo trudne, gdy wszelkimi sposobami
komunikuje, że nie jest zainteresowany tym, co do niego mówimy.
Kierując się najbardziej wygórowanymi wymaganiami C. Rogersa, można więc
powiedzieć, że idealny słuchacz jest empatyczny, pozytywnie nastawiony,
autentyczny (szczery) i otwarcie komunikujący swą aprobatę nadawcy.
Jak wynika z powyższych wywodów, rola słuchacza nie ogranicza się
bynajmniej do biernego słuchania - jest on aktywnym współtwórcą sytuacji
komunikacyjnej. Jakkolwiek nadawca do pewnego czasu może się nie przejmować
tym, co robi odbiorca, to jednak nikt nie lubi mówić do ściany. A
zniechęcony odbiorca po prostu może wyjść, zrywając kontakt. Jest to forma
zachowania najbardziej drastyczna, poprzedzona z reguły posunięciami,
zwanymi "kanałem tła". Są to drobne wtrącenia dźwięków paralingwistycznych,
takich jak: "ummm", "taaak", "eee" lub potakujące kiwnięcia głowy,
spojrzenia pełne zdziwienia itd. Tworzą one tło rozmowy uzupełniając
pierwszy plan, na którym prowadzona jest wymiana słowna. Kanał tła służy
nie tylko wyrażaniu stosunku do tekstu mówionego przez nadawcę, jest też
bardzo ważny w okresach rozmowy, zwanych "przejmowaniem głosu", kiedy to
następuje zmiana ról i nadawca staje się słuchaczem, a słuchacz nadawcą -
mówcą. Zmiana ta, prowadzona płynnie, powinna trwać około sekundy, nie
dłużej. Jej przeciąganie to sygnał zakłócenia, wskazujący, że mechanizm
rozmowy działa niesprawnie. W wypadkach krańcowych przedłużanie ciszy
między wypowiedziami może trwać nawet minuty, a przy załamaniu negocjacji -
strony zawieszają dalsze rozmowy bądź na jakiś określony czas, bądź na czas
nieokreślony. W życiu rodzinnym takie załamanie, przedłużona cisza nazywa
się "cichymi dniami".
Inne zakłócenie przejmowania głosu polega na tym, że jedna strona jeszcze
nie skończyła, a druga już zaczęła swoje wypowiedzi. W efekcie obie strony
mówią razem - nikt nie chce słuchać. Jest to zakłócenie bardzo poważne,
wskazuje na silne napięcie emocjonalne obu stron. Wskazuje też na dominację
tendencji destruktywnych w rozmowach nad tendencjami konstruktywnymi.
Rozsądny człowiek nie stara się przekrzyczeć przeciwnika - lepiej go
przekonać. Ale to się nigdy nie uda, jeśli obie strony będą mówiły
równocześnie (por. Rozdział 5).


4.3.

Maksymy konwersacyjne G. Leecha

Geoffrey Leech, badający procesy komunikacyjne, sformułował szereg
maksym, których przestrzeganie w znacznym stopniu ułatwia kontakt między
rozmówcami. Ponieważ są one wyjątkowo jasne i przydatne, warto, by i
negocjatorzy mieli ich pełną świadomość. Każdy rozmówca jest zobowiązany do
przestrzegania dwóch rodzajów reguł - nazwijmy je regułami organizowania
wypowiedzi i regułami interpersonalnymi, odnoszącymi się nie do organizacji
słów, ale do kontaktów międzyludzkich. Choć niektóre z nich wydają się
oczywiste, warto pamiętać, że ich łamanie prowadzi do konfliktu.

Reguły tekstowe
Reguła zrozumiałości i poprawności gramatycznej. Jej istotą jest
zwrócenie uwagi na jasność i jednoznaczność wypowiedzi, poprawność
stylistyczną i gramatyczną języka oraz odpowiedniość form językowych. Ważna
jest także właściwa organizacja wypowiedzi - wyraźne rozpoczynanie, jasne
zakończenie, unikanie nadmiaru treści i używanie zwrotów znanych odbiorcy.
Reguła spójności. Zakłada ona, że partnerzy będą się troszczyć o
utrzymanie tematu, w wypowiedziach będą nawiązywać do poprzednich
wypowiedzi partnera bądź swoich. Gwałtowne zmiany tematu, bez uzasadnienia,
są niedopuszczalne. Wywołują wrażenie lekceważenia drugiej strony.
Reguła ekonomiczności. Przyjmuje się, że każdy z rozmówców będzie się
starał unikać powtórzeń (chyba że chce uzyskać dodatkowe efekty),
wypowiedzi niezrozumiałych dla innych, zbyt długich pauz w mówieniu,
marnowania czasu spotkania na rzeczy nie związane z tematem.
Reguła ekspresyjności. Należy mówić żywo i z uczuciem.

Zasady interpersonalne
Zasada grzeczności. Wymaga tego, co ogólnie nazywa się taktem, a więc
przestrzegania zasad kultury, podejmowania tematów ważnych dla rozmówcy,
uprzejmości w sytuacjach odmowy (które są szczególnie drażliwe), wyczucia
granic swobody zachowania.
Zasada aprobaty. Nakłada na rozmówców obowiązek wyrażania wzajemnej
aprobaty, uznania i szacunku, zakazuje brutalnej krytyki i wygłaszania
tekstów obrażających czy poniżających drugą stronę.
Zasada skromności. Polega nie nieprzechwalaniu się swoimi sukcesami,
niepokazywaniu swej wyższości, ujawnianiu swych braków i słabości.
Zadzieranie nosa jest jednym z najbardziej drażniących zachowań, nigdy nie
wychodzi na dobre, choć chwilowo może zmusić do uległości.
Zasada zgodności. Chodzi o to, by generalnie przyjąć kierunek dążenia do
zgody, wypracowania wspólnego stanowiska, zmniejszania różnic i wyrażania
aprobaty dla tych przekonań rozmówcy, które można przyjąć. Jest to dla
negocjacji centrum problemu. Kwestie sporne należy traktować szczególnie
delikatnie.
Zasada kooperacji. Jest to niejako meta-zasada, gdyż nakłada obowiązek
budowania dobrego klimatu. Chodzi o łagodzenie napięć, prawidłowe
formułowanie problemów, wyjaśnianie swoich wypowiedzi i pytanie o znaczenie
wypowiedzi rozmówcy w wypadku jakichkolwiek wątpliwości. Kooperacja w
głębszym sensie - to dążenie do odtworzenia intencji komunikacyjnych
drugiej strony.
Zasada ironii. Zezwala na podejmowanie rozmowy w konwencji żartu, kpiny,
docinków, jednak realizowanych w ten sposób, by można było jasno oddzielić
konwencję rozmowy serio od innych konwencji.
Zasada ciekawości. Wymaga: po pierwsze - okazywania zainteresowania
problemami i tematami poruszanymi przez partnera; po drugie - proponowania
takich tematów, które są interesujące dla obu stron. Nie koniec jednak na
tym: ponadto trzeba się bowiem starać, by omawiać je w sposób atrakcyjny,
nie nużący, absorbujący wyobraźnię i uwagę odbiorcy.

Reguły interpersonalne odnoszą się do utrzymania i ewentualnego
pogłębienia kontaktu. Ich łamanie powoduje niezadowolenie, gniew, napięcie,
a nawet zerwanie znajomości. Łamanie zasad tekstowych nie wywołuje takich
ostrych konsekwencji, w najgorszym razie partnerzy kompletnie nie wiedzą, o
co im chodzi. Przypomina to rozmowę prowadzoną w dwóch różnych, nie znanych
sobie wzajemnie językach. Rozmówcy mają wprawdzie niewielkie szanse
dogadania się, ale też nie grozi im zacietrzewienie.
By Czytelnik lepiej zapamiętał powyższe reguły i docenił ich znaczenie.
proponujemy małe ćwiczenie polegające na tym, by odegrać scenki łamiące
każdą z opisywanych prawidłowości. Raz niech to będzie naruszenie zasad
"przez niego", raz zaś "wobec niego". Wartość takiego ćwiczenia nie
redukuje się wyłącznie do poznania reguł, prowadzi także do wzrostu
samokontroli, uświadomienia sobie źródeł nieprzyjemnych uczuć. Będzie to
znaczący krok w kierunku wzrostu zdolności negocjacyjnych. Inną
umiejętnością, która bardzo pomaga w prowadzeniu negocjacji, jest zdolność
odczytywania komunikatów niewerbalnych. Poświęćmy im nieco uwagi.


4.4.

Komunikacja niewerbalna

Obserwowanie zachowania rozmówcy jest dodatkowym źródłem cennych
informacji, których nie uzyskamy z wypowiadanych słów. Z reguły jest tak,
że słowa zawierają głównie odniesienia do problemu, rzeczowego tematu
negocjacji, a zachowania niewerbalne odnoszą się do stosunku między
rozmówcami, zawierają ocenę istniejącego układu międzyludzkiego.
Przytulenie kogoś nie jest informacją o świecie, ale jest znaczącym
sygnałem sympatii (na ogół). Unikanie kontaktu wzrokowego, spuszczanie
oczu, niespokojne kręcenie się na krześle sygnalizuje, że rozmówca jest
zakłopotany, chce coś ukryć. Nie ma możliwości podania jednoznacznych
recept, ale jeżeli szereg zachowań świadczy o tym samym, to można
podejrzewać, że odczytuje się realne stany psychiczne.
Dla określenia zakresu zjawisk, o których tu będziemy mówić, wymieńmy
podstawowe rodzaje komunikatów niewerbalnych, a następnie prześledźmy ich
funkcje. Nie możemy tu dokonać pełnego omówienia, gdyż temat jest zbyt
szeroki, zajmiemy się więc jedynie kwestiami najważniejszymi z punktu
widzenia negocjacji. Wyróżnia się dziesięć rodzajów niewerbalnych aktów
komunikacyjnych:
- Gestykulacja, a więc ruchy rąk, dłoni, palców, nóg, stóp, głowy,
korpusu ciała.
- Mimika, wyraz twarzy - to najważniejsze linie przesyłania sygnałów o
stanach emocjonalnych, poczynając od tak wyraźnych, jak uśmiech, a kończąc
na tak subtelnych, jak wyraz lekkiego zaskoczenia. Bogactwo ekspresji
mimicznej jest olbrzymie, jakkolwiek do dziś nie bardzo wiemy, jak się
człowiek uczy odpowiednich układów mięśni twarzy i jak się uczy wyraz
mimiczny rozpoznawać. Jakoś to robimy, ale...
- Dotyk i kontakt fizyczny odgrywa ogromną rolę w budowaniu wrażenia
bliskości lub dystansu psychicznego. Obyczaje kulturowe określają dość
dokładnie obszary ciała, których wolno i których nie wolno dotykać. Podanie
ręki bywa zalecane jako gest rozpoczynający spotkanie, ale bywa i tak, że
spotkanie trzeba zacząć od wzajemnych uścisków (lotnisko i przywitania
"zaprzyjaźnionych" przywódców). Są też kultury, w których bezpośredni dotyk
w ogóle nie wchodzi w grę, a przyjazne nastawienie sygnalizuje się
odpowiednio głębokim ukłonem (Japonia). Kontakt fizyczny jest też
regulowany stopniem znajomości, formalizacją bądź indywidualizacją
spotkania, płcią rozmówców, ich statusem społecznym itd.
- Spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne, których psychologiczna
funkcja jest mniej więcej podobna do funkcji dotyku na odległość.
Nawiązanie kontaktu wzrokowego poprzedza kontakt bezpośredni. Częste
utrzymywanie kontaktu wzrokowego jest sygnałem przyjaźni, unikanie i
odwracanie wzroku to sygnały "uników" psychicznych.
- Dystans fizyczny między rozmówcami to kolejny ważny sygnał stosunków
wzajemnych. Skracanie dystansu, zbliżanie się do siebie jest znakiem
zbliżania się psychicznego, oddalanie się stanowi oznakę utraty kontaktu.
Można to traktować jako przestrzenne ukazanie tego, co się dzieje w
nieobserwowalnym wymiarze postaw wzajemnych. Nadmierne zbliżenie fizyczne
jest raczej ryzykowne, jeżeli nie istnieje odpowiedni poziom intymności.
- Pozycja ciała, która przede wszystkim wyraża napięcia wewnętrzne lub
rozluźnienie. Sztywne, zasłonięte ramionami skrzyżowanymi przed klatką
piersiową ciało sygnalizuje postawę obronną, poczucie zagrożenia; pozycja
otwarta, zrelaksowana to sygnał poczucia bezpieczeństwa, pewności siebie.
Pozycja nazbyt luźna oznacza jednak lekceważenie.
- Wygląd zewnętrzny, ubiór jest częściowo uzależniony od budowy ciała,
częściowo od obyczajów kulturowych, a częściowo od osobowości i
indywidualności danej osoby. Podobnie jak ozdoby i "sztuczne fragmenty
ciała" spełnia szereg złożonych funkcji, znacznie wykraczających poza
funkcję ochrony przed chłodem. Obecnie ubranie jest formą manifestacji
przynależności społecznej - podgrupy o różnych ideologiach mają zwyczaj
podkreślania wspólnoty przez specyficzny styl ubioru. Młodych handlowców
także obowiązuje pewna konwencja. która w różnych okresach jest dość
odmienna. Staranność ubioru sygnalizuje przywiązywanie wagi do spotkania,
nadawanie mu specjalnego znaczenia. Cały skomplikowany protokół
dyplomatyczny i obyczaj towarzyski regulują dość szczegółowo jego zasady.
Warto znać te zasady, ale trzeba pamiętać, że w innych kulturach mogą być
zupełnie inne. Ich łamanie może przynieść poważne straty.
- Dźwięki paralingwistyczne (parajęzykowe) tworzą wielką gamę znaków
komunikacyjnych i sposobów ekspresji uczuć. Chodzi o takie wokalizacje, jak
śmiech, płacz, ziewanie, mruczenie, mlaskanie, posapywanie, gwizdanie,
westchnienia. Ich krótkotrwałość nie oznacza, że nie są ważne. Wściekłe
mruknięcie wystarczy nieraz za całą tyradę.
- Jakość wypowiedzi (sposób wokalizacji) jest związana z intonacją głosu.
Można mówić zimno albo ciepło, ostro albo łagodnie, monotonnie lub
dynamicznie, spokojnie lub nerwowo itd. Bogactwo rodzajów intonacji pozwala
wykorzystywać ten fenomen w rozmowie w bardzo wielu celach. Zauważmy, że
nie jest to obojętne dla treści - czasem sposób mówienia jest dla
doświadczonego negocjatora ważniejszy niż to, co się mówi. Zimno
wypowiedziane pozdrowienie nie brzmi przekonująco, podobnie jak nie
przeraża nas krytyka wypowiadana głosem ciepłym i przyjaznym.
- Elementy środowiska fizycznego, czyli sposób aranżowania miejsca
spotkania, także wiele mówi o rozmówcach. Rodzaj mebli, charakter wnętrza,
oświetlenie, dźwięki, a nawet zapachy tworzą korzystne albo niekorzystne
tło spotkania. Wielkie gabinety nowoczesne meble i bogactwo są znakiem
prosperity, przytulne i miękkie fotele kojarzą się bardziej z relaksem niż
z pracą, drewniane ławki i odrapane stoły to albo szkoła, albo poczekalnia
ubogiej firmy. Przykładów takiej różnej scenografii możemy mieć nie
skończenie wiele; o tych najważniejszych wspominamy przy omawianiu
przygotowania miejsca negocjacji.


4.4.1.

Funkcje aktów niewerbalnych

Wszystkie, wspomniane wyżej, rodzaje zachowań pełnia wiele zadań w
procesie porozumiewania się. Choć nie jest to jeszcze w pełni rozpoznane,
choć dyskusje naukowe ciągle trwają, możemy przedstawić najmniej wątpliwe
ustalenia, dotyczące funkcji zarówno wszystkich wymienionych form, jak i
poszczególnych ich rodzajów. Podstawowe funkcje to: przekazywanie znaczeń
(emblematy), ilustracje wypowiedzi (ilustratory), wskaźnik emocji
(ekspresje), regulatory zachowań konwersacyjnych (regulatory) i dopasowanie
do sytuacji (adaptatory).

Wskaźniki znaczeń
Funkcją emblematów jest przekazywanie znaczeń dobrze znanych w danym
środowisku, danej kulturze. Można to robić poprzez pewne gesty, miny,
ruchy. Najbardziej znane emblematy to np. podniesienie ręki z palcami w
kształcie litery V, co oznacza zwycięstwo, szkolny zwyczaj pokazywania
języka wyrażający lekceważenie, przesyłanie pocałunków będące emblematem
sympatii, wystawianie kciuka oznaczające zachętę i wsparcie, puszczanie oka
będące emblematem wspólnoty itp. Liczba emblematów jest w różnych kulturach
rozmaita; zależy to od ogólnej żywości gestykulacyjnej danej grupy
etnicznej. Przykładowo: wśród studentów amerykańskich zauważono używanie
stu emblematów łatwo odczytywalnych przez wszystkich; wśród studentów
pochodzenia żydowskiego emblematów było aż dwieście pięćdziesiąt (P. Ekman,
W. Friesen, The repeetoire of nonverbal behavior: Categories, Originis.
Usage and Coding, "Semiotica", 1/1 960, ss.43-98).
Emblematy mogą służyć podobnym funkcjom, jakim służą wypowiedzi. Można
wydawać polecenia gestami ręki - gesty: "chodź", "spójrz", "weź to" są
dobrze znane. Można też obrażać ludzi takimi gestami, jak struganie palca
("wstydź się!"), kręcenie koła na czole ("wariat"); można gestem pozdrawiać
("hej!", "cześć!"); można wreszcie odpowiadać, dając znaki zgody lub
niezgody.

Ilustracje wypowiedzi
Funkcję ilustratorów pełnią te zachowania niewerbalne, które oferują
wizualną interpretację, przedstawienie przestrzenno-alegoryczne omawianych
tematów. Przykładem doskonale znanym jest gestykulacja rękami przy
wyjaśnianiu pracy korby - chcąc pokazać sposób używania tego przedmiotu,
"instruktor" często odwołuje się do ruchów okrężnych, znacznie ułatwiając
sobie tłumaczenie. Podobnie wielkość złowionej ryby bywa ukazywana
wizualnie odległością między dłońmi. Ilustratory odnoszą się także do
ruchów wskazywania przedmiotów, o których mówimy. "Przynieś to tutaj" jest
całkowicie niejasne bez możliwości dostrzeżenia odpowiednich ilustracji
gestykulacyjnych. Ilustratory znacznie więc skracają wypowiedzi, a w
połączeniu z emblematami mogą tworzyć całe dialogi. Przykładowo: mąż i żona
z kotem na kolanach mówią gestami oglądając telewizję:
On: Weź tego kota i wynieś za drzwi! (ruch głowy i rąk).
Ona: Nie! Bardzo go kocham (kręcenie głową, głaskanie).
On: Ale nie podoba mi się jego zapach (skrzywienie głowy i mimika).
Ona: Co mnie to obchodzi! (wzruszenie ramion).
Dialog ten trwał kilka sekund i pozwolił małżeństwu wymienić opinie bez
używania słów; słuchali dialogu filmowego, ale porozumienie było pełne.

Wskaźniki emocji
Zachowania ekspresyjne mają na celu okazanie przeżywanych uczuć. Część
ekspresorów jest świadomym zachowaniem komunikacyjnym, sygnalizowaniem
rozmówcy emocji, a część nie ma związku z intencjami komunikacyjnymi,
stanowi fragment naturalnej reakcji emocjonalnej. Wyrażanie uczuć jest
zachowaniem bardzo urozmaiconym, angażuje całość aktów niewerbalnych -
intonację głosu, gestykulację, mimikę, rodzaj spojrzeń, dotykanie lub
unikanie dotyku, gwałtowne podniesienie głosu, śmiech lub płacz,
przyspieszenie oddechu, zabarwienie skóry, uciekanie (zwiększanie
dystansu), bicie, znieruchomienie (np. z przerażenia), zasłanianie oczu
itd. Mimo tego obrazu oczywistości emisji i recepcji przekazów
ekspresyjnych, nie jest jasne, w jaki sposób dochodzi do określenia danego
wyrazu uczuciowego. Śmiech jest czytelny, podobnie płacz. Ale niesmak,
zagubienie, niepokój, poczucie winy, wstyd i wiele innych uczuć odczytujemy
intuicyjnie, nie zdając sobie sprawy z wykorzystywanych wskaźników.
Niektóre z nich, najważniejsze dla odgadywania postaw drugiej strony,
omówimy nieco dalej.

Regulowanie zabierania głosu
Funkcją tego typu zachowań jest organizacja rozmowy, ułatwienie zmiany
głosu. Zmiana głosu jest poprzedzana zwiastunami niewerbalnymi, których
niedostrzeżenie można drogo opłacić. Wrażliwość na regulatory konwersacyjne
pozwala uniknąć dwóch destrukcyjnych zjawisk: zbyt wczesnego zabrania głosu
(gdy rozmówca jeszcze nie skończył, tylko po prostu nabierał tchu) i zbyt
późnego zabrania głosu (gdy rozmówca już dawno przestał mówić, a my jeszcze
nie zaczęliśmy). Skoro negocjacja stanowi sekwencję posunięć z każdej
strony, to dobrze jest pilnie obserwować sygnały zbliżania się naszej
kolejności. Dokładniej mówiąc, w fazie zmiany głosu pojawiają się cztery
typy spraw:
- Aktualnie mówiąca osoba chce oddać głos osobie słuchającej. Zachowania
typowe to: zmiana intonacji wypowiedzi z twierdzącej na pytającą, obniżenie
siły głosu, serie dźwięków paralingwistycznych ("eee", "uhhhm", "iyyyi") i
poszukiwanie wzrokiem spojrzenia słuchacza.
- Mówiąca osoba chce kontynuować, a słuchacz chce zacząć mówić.
Zachowania typowe osoby upierającej się przy głosie to: podniesienie siły
głosu, unikanie robienia przerw w wypowiedziach, wzrost napięcia w pozycji
ciała, unikanie spojrzeń prosto w oczy, blokowanie słuchacza gestami rąk,
sugerującymi wstrzymanie się, wreszcie bezpośredni zakaz wyrażony kiwaniem
głowy.
- Domaganie się głosu przez słuchacza. Typowe zachowania to: podniesienie
ręki (nieco niżej niż uczniowie w szkole, ale idea jest ta sama),
przyspieszenie oddechu bądź przyjęcie rytmu oddechowego rozmówcy,
zachęcanie mówcy do kontynuacji "pospiesznej" przez przyspieszone
przytakiwanie lub gesty dłoni sugerujące przesuwanie się dalej, zwiększenie
napięcia ciała, uniesienie się, dążenie do nawiązania kontaktu wzrokowego z
mówcą, wskaźniki pobudzenia ogólnego.
- Odmawianie zabrania głosu przez słuchacza. Bywa tak, że osoba mówiąca
sygnalizuje, że chciałaby przestać mówić i oczekuje, że słuchacz zabierze
głos. Przypomina to sytuację szkolną, kiedy nauczyciel zadał kłopotliwe
pytanie, więc każdy pilnie studiuje powierzchnię swojej ławki, zagląda do
torby itd. Podobnie dzieje się w rozmowie: gdy unikamy głosu, unikamy też
nawiązania kontaktu wzrokowego, staramy się utrzymać rozluźnioną sylwetkę
ciała, odwrócić się od rozmówcy, zasłonić głowę; możemy też ewentualnie
życzliwie zachęcać do kontynuacji wypowiedzi poprzez uśmiech czy
potakiwanie. Brak takich niewerbalnych oznaczeń zmiany głosu może dość
znacznie utrudnić rozmowę, podobnie jak zupełna nieczułość na nie któregoś
z rozmówców. Nadmierny gaduła będzie mówił nawet wtedy, gdy słuchacz
okazuje wszelkie symptomy znudzenia i niemal usypia. Milczek, nawet
przywołany do głosu bezpośrednim pytaniem lub poleceniem, może powiedzieć
nie więcej niż dwa słowa (łamiąc zasadę odpowiedniości wkładu
konwersacyjnego do wymagań aktualnej sytuacji). Właściwe wyczucie pozwala
na znaczące opanowanie sytuacji, kontrolowanie tego, co w rozmowie
kontrolować można, a więc sekwencji wymiany głosu.

Dopasowanie do sytuacji
Funkcją adaptatorów jest osiągnięcie jak najbardziej komfortowej pozycji
konwersacyjnej poprzez przyjęcie odpowiedniej pozycji ciała, dostosowanie
dystansu fizycznego do dystansu psychicznego, ułatwienie regulacji napięcia
psychicznego. Są to więc takie akty, jak: poprawianie się na krześle,
przestępowanie z nogi na nogę, poprawianie ubrania, ustawienie nóg i rąk w
wygodniejszej pozycji, odchrząkiwanie przed zabraniem głosu itd. Celem tych
zabiegów jest adaptacja do aktualnej sytuacji konwersacyjnej, wytworzonej
przez rozmówców. Przykładem może być oddalanie się w miarę narastania
nieporozumień, skłanianie głowy ku rozmówcy wyszeptującemu zwierzenia
intymne, przesuwanie się w celu uzyskania odpowiedniego kąta patrzenia.
Istotna podgrupa zachowań tego rodzaju to "auto-adaptatory", które mają
dopasować mnie samego do siebie samego. Mówiąc inaczej: uregulować w sposób
najdogodniejszy własny poziom napięcia. Sygnałami pobudzenia, napięcia są
wszelkiego rodzaju ruchy związane z własnym ciałem, takie jak: bawienie się
własnymi włosami, głaskanie szyi, zagryzanie warg, głaskanie warg, dłubanie
w zębach, muskanie ramion, brody, czoła, pocieranie oczu. Mogą być one
wykonywane świadomie, najczęściej jednak ludzie tego nie kontrolują. Duża
grupa tego rodzaju adaptatorów to adaptatory wykorzystujące najróżniejsze
przedmioty, może to być zatem zabawa ołówkiem, zwijanie kawałka papieru,
czyszczenie paznokci, przestawianie przedmiotów, nieświadome rysowanie,
łamanie zapałek (szczególnie diagnostyczne dla nastroju agresywnego),
poprawianie krzesła, wkładanie i zdejmowanie okularów. Również chowanie się
za ręce czy zamykanie oczu w momencie odczuwania wstydu jest usiłowaniem
uzyskania zabezpieczenia, poprawienia swej sytuacji psychicznej.
Wnioskowanie na podstawie zachowań niewerbalnych musi być ostrożne, gdyż
wpływ na nie może mieć nie tylko aktualny stan psychiczny, lecz także
nawyki ukształtowane w trakcie życia. Jednym z najmniej kontrolowanych
zachowań jest mruganie i zmiana wielkości źrenicy. Źrenice rozszerzają się,
gdy człowiek widzi pożądany przedmiot, gdy chce mieć to, na co patrzy. W
nastroju niechęci źrenice zwężają się. Liczba mrugnięć jest kojarzona ze
stanem podatności na sugestię, zaaferowania obserwowanym przedmiotem,
sytuacją; jest też wskaźnikiem intensywnej koncentracji. Stwierdzono, że
sukces sklepów samoobsługowych wynika po częsci z tego, iż klient mając
bezpośredni kontakt z towarem zachowuje się jak zahipnotyzowany - liczba
mrugnięć wyraźnie spada, a ilość zakupionych towarów znacznie przekracza
pierwotne plany. Jest to wynik bezpośredniego dotknięcia danej rzeczy.
Zastosowanie znajomości różnych zachowań niewerbalnych w negocjacjach
jest duże, zwłaszcza gdy chcemy się domyślić, o co chodzi i jakie postawy
ma wobec nas druga strona. Przyjrzyjmy się jednemu z podstawowych wymiarów
każdego kontaktu - wymiarowi kierowania, dominowania kontra uleganie,
submisja. Chcąc ustalić ogólne tendencje do dominowania jakiejś osoby,
winniśmy się oprzeć na wskaźnikach obiektywnych, a nie na subiektywnych
odczuciach, które bywają zawodne. Oto ich lista:
Osoba dominująca:
- Mówi znacznie więcej niż inni.
- Nie dopuszcza do przerwania swojej wypowiedzi, jakkolwiek często
przerywa wypowiedzi innych osób.
- Mówi z intonacją pewności siebie, dość głośno, dynamicznie.
- Ocenia autorytatywnie wypowiedzi innych osób, nie obawia się wyrażania
krytyki.
- Przyjmuje władczą pozycję ciała, nie zasłania się, kieruje wzrok
bezpośrednio do rozmówcy.
- Robi przerwy w wypowiedziach, zawieszając głos i oczekując od słuchacza
wiele cierpliwości.
- Przyjmuje bez uzasadnienia ton nadmiernej poufałości lub przeciwnie -
oschłości, wskazujący na lekceważenie rozmówcy; także w inny sposób
sygnalizuje lekceważenie, np. zajmując się przeglądaniem papierów w trakcie
rozmowy.
- Okazuje irytację i niezadowolenie w sposób otwarty.
- Gdy może, aranżuje tak otoczenie, by podkreślić swe znaczenie, np.
przez wielki gabinet, wysoki fotel, niewstawanie na przywitanie.
Innym, poza dominacją, ważnym wskaźnikiem przebiegu interakcji i
stosunków wzajemnych rozmówców jest pojawianie się niewerbalnych wskaźników
ciepłego lub chłodnego traktowania. Traktowanie chłodne jest sygnałem
nieżyczliwości, dystansu; traktowanie ciepłe wskazuje na przyjaźń,
życzliwość.
Zachowanie ciepłe:
otwarte spoglądanie w oczy
dotykanie ramion rozmówcy
częste uśmiechy
potakujące ruchy głowy
zadowolenie, spokój
otwarta pozycja ciała
żywa gestykulacja

Zachowanie zimne:
rzucanie zimnych spojrzeń
unikanie wszelkich dotknięć
surowa powaga
zaprzeczające ruchy głowy
napięcie, zaciśnięcie warg
zamknięta pozycja ciała
nieruchome ręce, ciało.
Kolejnym, znaczącym dla odczytywania postaw wzajemnych czynnikiem jest
wskaźnik odczuwanego poziomu intymności - jego przeciwieństwem jest
poczucie obcości, formalizacja kontaktu. M. Argyle proponuje "równanie
intymności", w którym suma czterech wskaźników daje wynik wysoki lub niski.
Te wskaźniki to:
- częstość pojawiania się uśmiechu,
- długość wymiany spojrzeń,
- dystans fizyczny między rozmówcami,
- szczerość, autentyczność wypowiedzi.
W sytuacjach negocjacyjnych szczególnie istotne jest spojrzenie: otwarte
i szczere patrzenie w oczy to znaczący sygnał nastawienia pozytywnego.
Również odległość nie jest złym wskaźnikiem - nadmierne zbliżenie
sygnalizuje poufałość. Zdaniem E. Halla, zbliżenie się do rozmówcy na
odległość mniejszą niż pół metra jest przekroczeniem sfery interakcyjnej i
wejściem w jego sferę prywatną. Kontakt osobisty odbywa się najczęściej w
odległości około jednego metra. Odległość większa niż półtora metra to już
dystans formalny, oznaczający niski stopień zażyłości.
Mówiąc ogólnie, komunikacja niewerbalna ma bardzo duże znaczenie.
Informacje o postawach wzajemnych, przeżywanych uczuciach, autentycznych
ocenach i spontanicznych reakcjach wyrażają się znacznie łatwiej w mowie
ciała niż w wypowiedziach słownych.


4.5.

Zasady poprawnego komunikowania się

Na zakończenie tego rozdziału zbierzmy najważniejsze dane o komunikacji w
trakcie negocjowania. Ujmiemy je w formie zaleceń, których przestrzeganie
umożliwi znaczne podniesie zdolności negocjacyjnych. Jak pisaliśmy
wcześniej, komunikacja jest paliwem negocjacji, wspólny kontrakt - ich
celem, a obiektywny układ interesów - motorem. Dobra znajomość zasad
poprawnej komunikacji powinna więc, podobnie jak dobre paliwo, sprzyjać
sukcesowi negocjacyjnemu.

Zasady dobrej komunikacji

Zasada 1.
Poznaj samego siebie
Nie może być ważniejszej przesłanki do prowadzenia udanych negocjacji niż
świadomość własnych celów, zamierzeń, cech, nawyków, temperamentu,
preferencji, motywów. Człowiek mający kłopoty ze zrozumieniem samego siebie
nie powinien oczekiwać, że będą go rozumieli inni. To ogólne hasło można
zamienić na bardzo konkretną radę: starannie sprawdź swoją sytuację
rynkową, dopasuj do niej swoje oferty, sprawdź ludzi, którzy z Tobą
współpracują, określ cele negocjacji. W trakcie jej prowadzenia rób wiele
notatek, obserwuj uważnie nie tylko przebieg rozmów, lecz także własne
reakcje, swój wkład, swoje odczucia, posunięcia, intencje. Od czasu do
czasu rób przerwy na zastanowienie się, czy sprawa toczy się w pożądanym
przez Ciebie kierunku. Chwile skupienia są bardzo cenne, spojrzenie z
pewnego dystansu pozwala dość trafnie dostrzec ewentualne zagrożenia.

Zasada 2.
Zwróć uwagę na drobiazgi
Współdziałanie ludzi opiera się na codziennej, drobnej, czasem uciążliwej
pracy, a nie na odświętnych deklaracjach. Troska o niezawodność w
spełnianiu obietnic i uczciwe traktowanie małych zobowiązań znaczy więcej
niż szczytne hasła. Działając w interesach, bądź nastawiony pragmatycznie,
w zdyscyplinowany sposób dotrzymuj słowa w najdrobniejszych nawet sprawach.
Negocjator niepunktualny, nie dotrzymujący przyrzeczeń nie ma większych
szans na sukces. Dlatego zanim złożysz jakąś obietnicę, zastanów się, czy
jest ona dla Ciebie wykonalna.

Zasada 3.
Uwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy
Bez względu na to, co mówimy i jak mówimy, nikt nie jest w stanie odebrać
wszystkich wysyłanych przez nas komunikatów. Trzeba to uwzględnić i liczyć
się z chwiejnością uwagi naszych partnerów, ich selektywnością,
przekręcaniem sensu naszych słów. My także jesteśmy selektywni, nie
odbieramy wszystkiego. Nie jest to grzech. Taka jest natura umysłu
człowieka i jego sposobów przyjmowania informacji. Nie gniewajmy się na
innych i na siebie za tę cechę, ale starajmy się zmniejszyć jej negatywny
wpływ przez stosowanie częstych powtórzeń i zgłaszanie wszystkich
wątpliwości co do rozumienia tekstów partnerów. Pytajmy o znaczenia.

Zasada 4.
Nie formułuj przedwczesnych ocen
Jedną z najważniejszych przeszkód w porozumiewaniu się jest tendencja do
oceniania, sądzenia, zaprzeczania i potwierdzania - zanim się jeszcze
dobrze zrozumie, co zostało powiedziane. W negocjacjach urasta to do błędu
fundamentalnego. Najpierw więc wysłuchajmy drugiej strony - uważnie
analizując sens wypowiedzi - a potem dopiero formułujmy dojrzałe oceny.

Zasada 5.
Bądź gotów przyznać się do pomyłki
Błędem jest przekonanie, że w każdej sprawie to właśnie my mamy rację, że
nasza strona przyjmuje zawsze słuszne pozycje. Dobrze jest dla negocjacji,
jeśli każda ze stron traktuje przeświadczenie o własnej nieomylności z
pewną rezerwą. Przyznanie się do pomyłki, wykonania błędnego ruchu, wobec
drugiej strony lub wobec naszych kolegów nie jest klęską, nie oznacza
porażki. Często właśnie nieprzyznawanie się i konsekwentne brnięcie w
błędnym kierunku jest prawdziwą przyczyną klęski. Broniąc własnych ofert
nie musimy bronić całości naszych propozycji, wystarczy obrona
najważniejszych postulatów. Gotowość uznania swej omylności zwiększa
plastyczność pozycji negocjacyjnych i daje szansę uniknięcia "zaklinowania"
w ślepej pułapce błędów.

Zasada 6.
Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi
Odbieranie treści kierowanych do nas komunikatów jest pełniejsze, gdy
staramy się uchwycić sens całej wypowiedzi, a nie poszczególnych
fragmentów, słów czy zdań. Sens poszczególnych zdań zawsze zależy od
kontekstu, w którym występują. Wyrywanie ich z tego kontekstu i powoływanie
się na ich treść - to działania poważnie zakłócające negocjacje. Przesadne
zwracanie uwagi na formę, sposób wypowiadania się nie może przysłonić
faktu, że to jednak treści ofert decydują o postępach negocjacyjnych lub o
ich braku.

Zasada 7.
Licz się z uczuciami drugiej strony
Gdy prowadzimy rozmowy, powinniśmy zwracać baczną uwagę na stan
psychiczny, emocjonalną kondycję partnera rozmów. Ważne jest to, co
komunikuje w sposób niewerbalny, co wyraża pozycją ciała, wyrazem twarzy,
gestykulacją, sposobem patrzenia, intonacją głosu. Uwrażliwienie na sygnały
z drugiej strony znacznie zmniejsza ryzyko błędnych decyzji o przeciąganiu
lub pospiesznym prowadzeniu negocjacji. Szacunek dla uczuć i objawianie
słabości znacznie poprawiają klimat rozmów.

Zasada 8.
Nie lekceważ żadnego pytania
Zalecane jest dla dobra negocjacji zadawanie wielu, a nawet bardzo wielu
pytań. Doceniajmy także pytania, jeśli są kierowane do nas. Każde powinno
być przyjęte poważnie; intencja jego sformułowania wskazuje, że ktoś się
interesuje naszym zdaniem. Wada pytań jest oczywista wtedy, gdy prowadzimy
instruktaż - klasyczna sytuacja w szkole to podawanie informacji i
odpytanie w celu ustalenia poziomu ich przyswojenia. Obowiązuje to także w
negocjacjach. Samo mówienie to mało - trzeba jeszcze sprawdzić, czy to, co
mówiliśmy dotarło do naszych partnerów. Zadawanie pytań eliminuje
chwiejność uwagi i tendencyjne nastawienia drugiej strony. Buduje prawdziwe
porozumienie.

Zasada 9.
Różnica zdań może być korzystna
Zasada ta odnosi się do sytuacji, w której zawsze znajdują się
negocjatorzy na początku rozmów, kiedy to napotykają kłopotliwy fakt
różnicy poglądów. Wyzwala to tendencję do podjęcia gry "moje lepsze" - moje
poglądy i oferty są lepsze niż wasze. Pojawiają się złośliwości personalne,
rozmowa zaczyna dotyczyć bardziej wzajemnych opinii o drugiej stronie, a
coraz mniej problemu rzeczowego. Jest to bardzo destrukcyjne postępowanie;
nie tylko bowiem utrudnia prowadzenie zasadniczych rozmów, lecz także
włącza serię nowych problemów psychologicznych. Dlatego trzeba chronić
samoocenę (honor) drugiej strony: oni mają prawo być inni niż my. A obie
strony mają prawo różnić się w poglądach. Jest naturalne, że ludzie uważają
swoje poglądy za najbardziej uzasadnione. Jednak trzeba pamiętać, że inni
mogą mieć także trochę racji. Oznacza to wstępną gotowość do przyjęcia
postawy otwartej, przyjmowania argumentów drugiej strony jako rozsądnych
pomysłów, wartych przemyślenia. Czasem otwierają się nam oczy właśnie w
spotkaniu z kimś, kto ma zupełnie inne spojrzenie niż my. Ceńmy więc
odmienność i nie chowajmy się w sztywny gorset wiary w swoje racje.

Zasada 10.
Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich oponentów
Ten zabieg jest zalecany wtedy, gdy negocjatorzy nie zgadzają się bardzo
poważnie i gdy narasta wzajemne niezadowolenie, grozi ostry konflikt.
Chwilowa zmiana ról, przyjęcie innej perspektywy ułatwia zrozumienie
trudności i zbliża stanowiska. W sporach handlowych dobrze jest, gdy
sprzedawca potrafi wyobrazić sobie siebie w roli klienta, a klient - w roli
sprzedawcy. W kłótniach małżeńskich zaleca się w toku terapii zmianę
obowiązków: mąż pracuje w dziedzinach żony, żona - w sprawach męża
(oczywiście, o ile jest to możliwe). Skutek jest bardzo dobry. Podobnie w
negocjacjach - bądź przez chwilę w skórze drugiej strony, a łatwiej się z
nią porozumiesz.

Zasada 11.
Uważaj na sposób wyrażania niezgody
Sprzeciwianie się, wyrażanie niezgody jest konieczne - trudno przecież
aprobować wszystko, co się nam proponuje. Jednak odmowa wymaga taktu,
łagodności i wrażliwości. Zaprzeczanie jest posunięciem nieprzyjemnym i dla
mówiącego, i dla jego rozmówcy. Oszczędźmy więc sobie dodatkowych
przykrości związanych z brutalnością formy, ostrością sprzeciwu. Wyrażając
sprzeciw, odrzucenie, starajmy się nie ranić partnera, nie sugerować
generalnej oceny negatywnej. Czy Ty, Czytelniku, lubisz, gdy ktoś neguje
Twoje zdanie?

Zasada 12.
Unikaj udzielania rad
Człowiek niezmiernie rzadko zmienia swoje przekonania pod wpływem rad,
tłumaczeń, sugestii. Zmiana przekonań wymaga zmiany spojrzenia na
zagadnienie, dostrzeżenia nowych aspektów, wzbogacenia interpretacji. Dobra
negocjacja właśnie tego rodzaju inspiracji dostarcza. Konfrontując opinie
możemy dostrzec nowe możliwości, tkwiące w danym zagadnieniu. Rady są
najczęściej bardzo przekonujące dla tego, kto ich udziela, ale nie dla
tego, komu są udzielane. Zamiast radzić. należy więc budować taką atmosferę
rozmów, by druga strona nie obawiała się "rozmiękczenia" swych postaw
obronnych. Ich siła ogranicza możliwości nowych ujęć.

Zasada 13.
Bądź wnikliwym obserwatorem
Zarówno ton głosu, jak i gestykulacja oraz inne zachowania niewerbalne
mogą być źródłem cennych informacji o odczuciach partnera. Dobrze wiedzą o
tym karciarze - twarz pokerzysty powinna być nieprzenikniona. Bystry
obserwator dostrzega o wiele więcej, niż osoba obserwowana chciałaby
ujawnić. W negocjacjach nie chodzi o to, aby się stale maskować; zalecamy
wielokrotnie uczciwość i szczerość, otwartość i wrażliwość. Jednak w
trudnych momentach utrzymywanie otwartości może być błędem, który
wykorzysta druga strona, jeżeli postępuje "twardo".

Zasada 14.
Mówmy w sposób jasny, rzeczowy
Trzeba się starać mówić w sposób najbardziej zrozumiały i czytelny dla
partnera. Treść powinna być konkretna, potrzebna w danym momencie
negocjowania; wysuwane argumenty i oferty powinny posuwać negocjacje do
przodu. Nie należy nadużywać wyrażeń metaforycznych czy przenośni; ich
odczytanie bywa nieraz bardzo odległe od intencjonalnego zamiaru. Bądź
rzeczowy. Rzeczowość oznacza poważne traktowanie wypowiadanych treści.
Negocjacje należy prowadzić z pozycji "Dorosłego" (por. punkt 5.4.).

Zasada 15.
Okazuj partnerowi szacunek
Traktuj go jako osobę ważną, bez względu na to, czy reprezentuje mały
sklep czy wielką wytwórnię. Naturalna tendencja do pokazywania samego
siebie jako osoby ważnej jest zrozumiała, trzeba ją jednak trzymać w
ryzach. Podkreślanie swych zalet i swojej siły nie jest dobrze widziane w
trakcie negocjowania. Buduje to atmosferę niechęci i rywalizacji. Natomiast
traktowanie przedstawiciela drugiej strony jako osoby ważnej, budzącej
podziw i szacunek, jest czynnikiem skłaniającym do wzajemności. Ponadto - i
to chyba jest najważniejsze - uznanie rozmówcy za osobę ważną działa
mobilizująco na nas samych, zwiększa motywację do pracy, do staranności w
posunięciach, a także zaangażowanie w toczące się sprawy. W komunikacji
postawa taka jest jak najbardziej wskazana.


Rozdział 5

Trudne sytuacje negocjacyjne

Rozdział ten ma na celu przedstawienie sytuacji szczególnie trudnych,
dość często napotykanych w trakcie prowadzenia rozmów. Płynne i
bezkonfliktowe negocjacje występują przy stosunkowo prostych interesach i
przy względnie niskich "stawkach". Złożone i długotrwałe interesy o
zróżnicowanym charakterze po prostu nie mogą płynąć tak harmonijnie -
zdarzają się konflikty, kłótnie, niezgoda, manipulacje, a nawet oszustwa.
Można niespodziewanie zostać agresywnie zaatakowanym, druga strona może
przyjąć postawę sztywnej, nieprzeniknionej niechęci. Jak się bronić? Co w
takich sytuacjach robić? Czego unikać? Na pytania te spróbujemy teraz
odpowiedzieć.


5.1.

Trudny partner

Jedna z sytuacji trudnych polega na tym, że nasz partner okazuje się
osobą stale narzekającą, agresywną albo nieprzyjaźnie nastawioną. J. Alan
(J. Alan. How to solve your people problems, London 1989) proponuje
następujące postępowanie w każdym z tych przypadków: żadnemu trudnemu
rozmówcy nie należy odpowiadać tym samym - wystarczy, że jedna strona
stwarza dodatkowe trudności; jeżeli i nasza zacznie tak postępować,
trudności będą się mnożyły.
Zachowanie destrukcyjne, złośliwe i agresywne wynika najczęściej z
frustracji, jakie przeżywa osoba w złym nastroju; zamiast się na nią
złościć, lepiej jej współczuć (co nie znaczy: ulegać). Wszystko, co mówi
człowiek, będący w stanie wyraźnego podniecenia emocjonalnego, uważać
trzeba za nieświadome, bezintencjonalne. Nie należy brać sobie do serca
takich słów - są one wynikiem bezmyślności, a nie poważnymi zarzutami.
Złość jednej osoby jest już sama w sobie obciążeniem negocjacji - nie
dodawajmy więc do tego naszej złości. Żelazna zasada zobowiązuje do stałego
trzymania nerwów na wodzy (niektóre szkoły negocjacji doradzają
wprowadzenie przerw na wyładowanie wściekłości).

"Niezadowoleni"
Negocjatorzy wiecznie niezadowoleni należą do dwóch kategorii:
niezadowolonych w sposób uzasadniony i "czepialskich". Zachowanie wobec obu
powinno być takie samo. Z punktu widzenia osoby niezadowolonej racja jej
złego nastroju jest pewna - kwestionowanie jej może być tylko powodem
kolejnych narzekań, utyskiwań, uwag. Jeśli rozmawiając z takim człowiekiem,
chcesz doprowadzić do sytuacji możliwie korzystnej, to:
- utrzymuj spokój, nie daj się sprowokować, oddychaj głęboko;
- staraj się utrzymać przyjazny ton głosu;
- słuchaj uważnie wszystkich zarzutów i zapisuj je (inaczej pokręcisz);
- nie przerywaj - pozwól rozmówcy wypowiedzieć wszystkie pretensje; jeśli
mu przerwiesz, i tak zacznie od początku;
- zastanów się i sprawdź słuszność zarzutów (jeśli to możliwe,
uwzględniając ewentualnie podobne sprawy z przeszłości);
- okaż zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy;
- jeżeli rozsądnie myśląc przyznasz mu rację, przeproś;
- nigdy nie tłumacz się nadmiernie - to brzmi podejrzanie;
- uważaj na to, co obiecujesz, zawsze dotrzymuj słowa;
- nigdy nie mów: "To nie moja wina" (nawet jeśli to prawda, to niewiele
zmienia); "Nie jestem tutaj po to, by słychać takich..." (nawet jeśli to
prawda, to nie jest to wypowiedź pozwalająca cokolwiek załatwić): "Mamy
ostatnio tak dużo problemów..." (nie pomaga, a szkodzi firmie);
- nie przyjmuj oskarżeń automatycznie - mogą być niesłuszne;
- nie wyciągaj wniosków, zanim nie zebrałeś faktów;
- nie przeprowadzaj kontroskarżeń, nie obwiniaj, nie zarzucaj błędnego
obwiniania - chyba że chcesz mnożyć trudności;
- nigdy nie trać kontroli nad sobą;
- nigdy nie proś o wyrozumiałość czy zrozumienie dla Twoich trudności -
zabrzmi to jak uczniowska wymówka.
Jest oczywiste, że osoba nerwowa będzie miała znaczne trudności z
zastosowaniem się do tego rodzaju zaleceń. Ale w takim wypadku powinna
zaproponować komuś innemu prowadzenie rozmów w swoim imieniu. Może też
szukać kontrahentów mniej zrzędnych, łatwiejszych w kontakcie.

Partner agresywny
Agresja najczęściej jest symptomem zarówno lęku, jak i frustracji -
stanowi uboczny produkt poczucia niepewności lub klęski. Bywa też silnie
utrwalonym nawykiem, ale nie należy jej mieszać z pewnością siebie.
Najłatwiej rozróżnić te podobne stany zwracając uwagę na stopień pobudzenia
emocjonalnego: osoba pewna siebie pozostaje spokojna, osoba agresywna unosi
się, wybuchając niekontrolowaną złością. Jak z takimi osobami negocjować?
Oto kilka rad:
- zacznij od uregulowania oddechu, normalnego i pogłębionego;
- mów tonem spokojnym, nawet cichym;
- nie odpowiadaj agresją;
- pytaj o konkretne fakty i sprawdź, czy rozumiesz ich sens;
- nastaw się na udzielanie pomocy, zaznaczając, że jesteś gotów jej
udzielić, jeżeli agresor będzie tego chciał;
- zachęć swego przeciwnika do wykrzyczenia, wygadania swej złości; im
dłużej będzie mówił, tym stanie się spokojniejszy;
- miej zaufanie do siebie i grzecznie zwróć uwagę na konsekwencje
przedłużania zachowania agresywnego;
- jeżeli nie możesz uspokoić przeciwnika, zaaranżuj przerwę w rozmowach.
Zasada podstawowa jest czytelna: trzeba użyć wszelkich znanych sobie
sposobów zachowania spokoju. Jeżeli i to nie pomaga, dalsza rozmowa nie ma
sensu.

Partner nieprzyjazny
Są ludzie. którzy z natury są odludkami, nie lubią kontaktów. W trakcie
negocjacji zachowują się w sposób nieprzyjazny, chłodny. Są też tacy,
którzy myślą. że właśnie okazując nieżyczliwość i chłód stają się
najbardziej podobni do prawdziwego biznesmena. Bez względu jednak na to,
jakie powody skłaniają do nieżyczliwości - nie trzeba jej brać osobiście, z
reguły bowiem nie jest ona skierowana personalnie przeciwko Tobie. Technika
postępowania w takich przypadkach sprowadza się do przestrzegania
następujących zaleceń:
- uśmiechaj się możliwie często sygnalizując życzliwość;
- nie odnoś do siebie nieżyczliwości kontr-partnera;
- staraj się mówić przyjaznym tonem i dość głośno;
- załatwiaj wszystkie sprawy tak szybko, jak tylko jest to możliwe;
- w żadnym wypadku nie rób uwag osobistych, złośliwych napomnień;
- trzymaj się faktów i konkretów;
- nie przejmuj się rozmówcą, nie staraj się go zmieniać, zdobywać,
pouczać - załatw sprawę i koniec.
Przedstawione powyżej trzy rodzaje trudnych partnerów nie zamykają listy
kłopotliwych kontaktów - można spotkać jeszcze kłamców, oszustów, nawet
przestępców znakomicie podszywających się pod przedstawicieli firmy, jednak
ten typ trudności jest inny. Mówimy o negocjacjach prowadzonych w
normalnych układach, przez ludzi o różnych temperamentach, ale ludzi
uczciwych. Postępowanie wyjaśniające, obnażające strategie nieuczciwe,
wymagałoby znacznie szerszego opisu. W praktyce wszyscy od czasu do czasu
stajemy się ofiarami nieuczciwych manipulacji czy kłamstw - ale na krótki
czas. Długo kłamać jest bardzo trudno (Osobom zainteresowanym bliżej tym
zagadnieniem polecamy książkę M. Comera, P. Ardisa i D. Price'a pt. Bad
Lies in Business, London 1988, w której przedstawiono zasady wykrywania
prawdy, czy - mówiąc inaczej - oddzielania osób podejrzanych od osób
winnych jakichś wykroczeń.). Od kłamstw trzeba jednak odróżnić
niedomówienia, które w negocjacjach są całkiem naturalne. Zawsze więc
zostaniemy postawieni przed problemem: ufać czy nie ufać? Kwestię zaufania
powinno się jednak wyłączyć z zakresu negocjowanego zagadnienia. A jeśli
już zgłaszamy jakieś wątpliwości, należy robić to tak, by nie miały
charakteru przytyków osobistych. Nawet wypłata z książeczki czekowej może
być zrealizowana tylko do pewnej wysokości. Nie znaczy to, że każdego
klienta powinno się traktować jako kombinatora - sprawą naturalną w handlu
jest konkretna transakcja wymienna. Sprawdza się zatem nie ludzi, lecz
fakty. Prawda, że wszystko to wynika z działania pewnej grupy nieuczciwych
uczestników gry rynkowej, ale nie można zbytnio generalizować zwątpienia.
Wiara na słowo jest także możliwa, możliwe jest też przyjmowanie obietnic,
kredytowanie, wspomaganie bezprocentowe - ale wobec ludzi, co do których
nie mamy zastrzeżeń. Nazbyt ufne postępowanie może spowodować duże straty,
narazić na przyjęcie przykrej roli ofiary.


5.2.

Manipulacje i "chwyty" w negocjowaniu

Każda ze stron ma obowiązek troszczenia się o własny interes, jednak z
uwzględnieniem interesów wspólnych, związanych z jakością kontraktu
końcowego. Zadanie to jest dość trudne - znalezienie właściwych proporcji
między częścią wspólną a częścią własną spodziewanych korzyści nie
przychodzi łatwo. Istnieje wszak stała tendencja do poszerzania obszaru
korzyści własnej kosztem korzyści kontr-partnera, a jest ona równoważona
taką samą tendencją ze strony przeciwnej. Wskutek tego całość negocjacji
może się zmienić we wzajemne podchody. Są jednak różne rodzaje podchodów -
my zajmiemy się tymi, które pojawiają się najczęściej. R. Fisher i W. Ury
podają dwie główne klasy manipulacji (R. Fisher, W. Ury, dz. cyt.).
Pierwsza - to wojna psychologiczna, druga - sztywna wojna pozycyjna. Każda
z nich zawiera liczne taktyki szczegółowe.


5.2.1.

Wojna psychologiczna

1. Tworzenie sytuacji stresującej. Można to osiągnąć przez tworzenie
niesprzyjających warunków środowiskowych, takich jak: nadmierny hałas w
pomieszczeniu, w którym prowadzi się rozmowę, wprowadzenie dodatkowych
osób, których obecność jest niepożądana, niewygodne siedzenia, klimat
napięcia i konfliktu. Wszelkie inne czynniki mogące zepsuć samopoczucie, a
jest ich przecież wiele, również bywają wykorzystywane w celu burzenia
spokoju kontr-partnera.
2. Ataki personalne. Należą tutaj wszystkie działania, których oczekiwany
skutek odnosi się do wywołania stanu niepewności, niższości. Główne
uderzenie polega na wytykaniu personalnych minusów, słabości, podkreślaniu
ewentualnych błędów, wyśmiewaniu, naruszaniu godności własnej. Nie jest
łatwo przyjmować złośliwą uszczypliwość przeciwnika. Aluzje do intelektu.
moralności, pochodzenia, rzucane mimochodem, mogą być bardzo bolesne.
3. Taktyka "cykliczna". Taktyka ta polega na przeplataniu dobrych
momentów z momentami złymi. Można do tego zaangażować dwie różne osoby,
można też tak modyfikować zachowanie jednej. W wersji klasycznej jedna
osoba zachowuje się w sposób jak najbardziej przykry, dokuczliwy, karzący,
a druga (z tej samej strony) - serdecznie, nagradzająco, miło. Zakłada się,
że po okresie przykrości przejście w ręce kogoś nastawionego przyjaźnie
wywoła zwiększoną tendencję do zgody, gdyż faza "negatywna" zmiękczyła
opór.
4. Stosowanie groźby. Groźba jest posunięciem używanym często, znacznie
częściej niż potrzeba. Jej zadaniem jest wywołanie pożądanego zachowania
odbiorcy. Jest to więc forma rozkazu, w którym istnieje zarówno polecenie,
jak i wyraźne określenie konsekwencji jego niewypełnienia. Typowe
zachowanie matki skłaniającej dziecko do posłuszeństwa to: "Uspokój się, bo
jak ci przyłożę, to zobaczysz!". Polecenie w tym wypadku odnosi się do
zahamowania aktywności pociechy, a dodatkowym "argumentem" jest swoista
obietnica kary fizycznej. Skutek zależy od tego, na ile poważnie dziecko
przyjmuje zapowiedź kary, czyli jak oszacuje prawdopodobieństwo
rzeczywistego zastosowania sankcji (bicia). Na krańcu drugim znajdują się
strategie groźby rozbudowanej, wielostronnej i wieloletniej, tak jak
posunięcia wielkich mocarstw w czasie Zimnej Wojny. Zarówno Stany
Zjednoczone, jak i Związek Radziecki dążyły do takiego przedstawienia swego
potencjału militarnego, by odebrać przeciwnikowi ochotę narzucania swej
ideologii. Zupełnie podobnie wygląda konfrontacja gróźb w konfliktach
między osobami, przy czym groźby osoby silniejszej (psychicznie, fizycznie,
społecznie, ekonomicznie, moralnie) są groźbami prawdziwymi.
Trzeba jednak pamiętać, że wskutek eskalacji gróźb może dojść do
rzeczywistego konfliktu. Zimna Wojna doprowadziła do nagromadzenia broni o
wielkiej mocy, a wycofanie się z niej nie było łatwe. Zmniejszanie napięcia
w takiej sytuacji polega na sekwencji drobnych ustępstw, co określa się
jako taktykę "WaSON": Wzajemne Stopniowe Ograniczenie Napięcia. Zalecane
jest to wszędzie, gdzie rozdrażnienie jest już tak silne, że staje się to
destrukcyjne dla obu stron. Znacznie rozsądniej jest jednak zdecydowanie
zrezygnować z groźby i nie mieć problemu, niż później wycofywać się z
niechcianej sytuacji, w której każdy trzyma w garści każdego.
Badania naukowe jednoznacznie wykazały, że jeśli dać ludziom szansę
używania groźby, to będą ją usiłowali wykorzystać w celu uzyskania
przewagi. Jeżeli nie mają możliwości stosowania groźby - zachowują się
znacznie rozsądniej (nie licząc na posiadaną przewagę, a kierując się
kooperatywnością). W badaniach tych gracze uzyskali maksymalne wyniki, gdy
odebrano im możliwość wzajemnego straszenia się (M. Deutsch, R.M. Krauss,
The effect of threat upon interpersonal bargaining, "Journal of Abnormal
and Social Psychology", 62/1960, ss.181-189.). Mówiąc najogólniej: im
silniejsze stosujesz groźby, tym większe prawdopodobieństwo wytworzenia
sytuacji bardzo niekorzystnej dla negocjacji. Zanim zaczniesz straszyć,
pomyśl trzy razy.


5.2.2.

Wojna pozycyjna

Odmowa zmiany wyjściowych ofert, propozycji - to taktyka wojny
pozycyjnej. Jej różne odmiany posiadają jeden wspólny składnik, którym jest
wymaganie, by ludzie z przeciwnej strony ustępowali jednostronnie.
Najpowszechniejsze posunięcia w tego rodzaju rozmowach to:
1. Odmowa negocjacji. Jest to posunięcie najostrzejsze. Wykorzystuje je
żona, gdy stojąc już w drzwiach rzuca polecenia (i wymagania), po czym
natychmiast wychodzi, nie dając najmniejszej szansy na odpowiedź. Czasem po
takim "wyjściu" trzeba prosić "trzecią stronę" (np. matkę) o pośredniczenie
i pomoc w odbudowie rodzinnych czy małżeńskich kontaktów. Podobnie jest,
gdy komitet strajkowy stawia dyrekcji wymagania i nie dopuszcza do rozmów,
a strajk kontynuuje bez przerwy. Wiele może być powodów skłaniających do
takiego postawienia spraw: niewiara w sensowność negocjacji, odrzucenie
autorytetu drugiej strony, chęć wprowadzenia napięcia itd. Tak czy inaczej
trzeba powstrzymywać własne skłonności do złości na stronę przerywającą
rozmowy. To kolejna "wpadka" - lepiej już postarać się o uzyskanie
wyjaśnienia powodów takiego działania i rzeczowo się do nich ustosunkować.
2. Polaryzacja żądań. Negocjacje można rozpoczynać od ofert odległych od
przypuszczalnego efektu końcowego, jednak nie można zaczynać od poziomu
absurdalnego - jest to nieuczciwa manipulacja. Jeżeli coś ma wartość
rynkową miliona złotych, to można jako tako rozumieć oferty w granicach od
pół do półtora miliona. Ale oferta pięćdziesięciu tysięcy jest
bezczelnością. Jedyną obronę stanowi wymaganie rzeczowego wyjaśnienia.
uargumentowania takiego stanowiska. Z reguły ujawnia to przesłanki i
pozwala bądź urealnić ofertę, bądź przerwać rozmowy.
3. Eskalacja żądań. To chwyt podobny do omówionego wyżej ale polega na
stawianiu kolejnych wymagań w miarę kolejnych ustępstw. Zawarcie
ostatecznej umowy jest uzależnione od realizacji warunków, tymczasem
warunków ciągle przybywa. Można się bronić w ten sposób, by wymagać
ustalenia ogólnej i niezmiennej listy zagadnień, jakie są przedyskutowane,
i nie dopuszczać do ich rozbudowy.
4. "Sztywny partner". Jest to taktyka pozwalająca na uzyskanie pewnej
przewagi (lub jej utratę, jeśli jest stosowana przeciwko nam). Polega na
odwoływaniu się do opinii nieobecnego, ale ważnego partnera, który
opisywany jest jako zasadniczo sztywny. "Ja mogę się zgodzić, ale niestety,
mój szef zdecydowanie zakazał jakichkolwiek dodatkowych ustaleń"; "Ma pan
rację i osobiście zgadzam się całkowicie, że cena winna być niższa, ale
docent nie zezwala na jej obniżenie" - to przykłady odwoływania się do
nieobecnych innych. Najlepszym sposobem na taki chwyt będzie zorganizowanie
spotkania z tą osobą, do której decyzji się odwoływano.
5. "Tak albo nie". Postawienie sprawy w takiej formie jest także
wywieraniem presji, tymczasem można uzyskać znakomity kontrakt końcowy,
polegający na postawie "Tak, ale pod warunkiem...". Właściwie nie jest to
negocjowanie, a załatwianie jednostronne - ten, kto ustala niezmienne
warunki, narzuca je innym. Oczywiście, w życiu gospodarczym i politycznym
wiele sytuacji w pełni usprawiedliwia taki sposób postępowania. Tyle, że
nie daje to miejsca dla negocjacji.


5.2.3.

Działania ingracjacyjne

Ten rodzaj manipulacji znajduje się właściwie na granicy powszechnych
działań perswazyjnych. Jego specyfika polega na pewnych ukrytych
motywacjach, których nie ujawniamy drugiej stronie. Chodzi o sposoby
"wkradania się w łaski" - zdobywania sympatii w celu wykorzystania
partnera, ulegającego działaniom ingracjacyjnym. Jest to grupa strategii
wpływających bezpośrednio na uczucia rozmówcy. Można wskazać bardzo wiele
sposobów używanych dla wzbudzenia sympatii. Jedną z najpowszechniejszych
jest komplement. Każdy z nas zna dobroczynne skutki wyrażania podziwu dla
rozmówcy - albo podziwu ogólnego, albo podziwu dla jakiejś szczególnej
cechy. Jeżeli podziw jest wyrażony szczerze - nie jest to manipulacja, lecz
normalny kontakt międzyludzki, jeśli jednak chwalimy kogoś nieszczerze -
mamy do czynienia z manipulowaniem. Komplement, a mówiąc żargonem
psychologicznym: "podnoszenie cudzej wartości", bywa bronią bardzo
skuteczną, zwłaszcza gdy jest stosowany z wyczuciem, a jeszcze bardziej
skuteczną, gdy treść komplementu nakłada się na oczekiwania i marzenia
rozmówcy. Chwaląc czyjeś dziecko, możemy być pewni, że realizujemy marzenia
rodziców. Jeśli jednak przesadzamy, oddalamy się od prawdy - możemy się
narazić na los każdego kłamcy. Zaufanie do nas zostanie znacznie
ograniczone. Niemniej liczne badania wykazały jednoznacznie, że ludzie
chętnie słuchają pochwał, a reakcją na nie jest pozytywna modyfikacja
postawy osoby chwalonej wobec osoby chwalącej. Sytuacja idealna zdarza się
wtedy, gdy możemy podziw wyrażać szczerze.
Ingracjacja drugiego rodzaju polega na przedstawianiu swych silnych
stron. Jest to forma samopochwały, wskazywanie swoich ukrytych, ale ważnych
zalet. Najczęściej odwołujemy się do swych możliwości, znajomości i
najrozmaitszych źródeł wsparcia. Wypowiedź: "Znam parę osób wysoko
postawionych, można byłoby je poprosić o pomoc" - to wskazanie posiadanych
wpływów i wstępne zgłoszenie gotowości do ich wykorzystania. Jeśli tak jest
- to w porządku. Jeśli jednak jest to blef, to łatwo możemy się przekonać,
czym jest budowanie zamków na lodzie. Koneksje, znajomości i układy
rodzinne zawsze łączą się z interesami, ale w manipulacji ingracjacyjnej
ich wspominanie ma konkretny cel: wykorzystać wzbudzoną przez to sympatię
dla swoich celów.
Nieco podobna jest taktyka lekkiej samokrytyki. W tym wypadku jednak
zamiast pochwały następuje wskazanie na swe słabe strony, z zaznaczeniem,
iż rozmówca jest kompetentną osobą, by owe słabe strony zrozumieć i pomóc.
"Nie mogę się z panem równać w interesach", "Gdybym był zdrowszy, inaczej
by to było", "Właściwie wszystko jest znakomite, ale ostatnie kredyty były
dla nas obciążające..." - to właśnie autodeprecjacyjne wypowiedzi.
Samoponiżanie bywa bardzo skuteczne w kontaktach z rozmówcami wrażliwymi
emocjonalnie. Zawodowo stosują je żebracy i wszelkiego rodzaju
zbieracze-domokrążcy, gdy zwracają się o datek, ofiarę, wspomożenie.
Wyraźna ekspozycja biedy, kalectwa, cierpienia "rozmiękcza" wiele serc.
Jeśli nieszczęście jest eksponowane we właściwym czasie (dzień świąteczny)
i we właściwym miejscu (ruchliwe okolice sakralne), to zyski bywają
znaczne.
Wreszcie do taktyk ingracjacyjnych zaliczyć można bezwzględne wyrażanie
zgody, konformistyczne aprobowanie. Konformizm jest istotnym czynnikiem
życia społecznego w wielu wymiarach, wobec czego właściwie dawkowany nie
może być oceniany jako niewłaściwy. Co innego konformizm manipulacyjny, w
którym ktoś udaje, że się w pełni zgadza, a w gruncie rzeczy planuje swoje.
Każdy z nas jest w jakimś stopniu konformistą, podporządkowuje się pewnym
działaniom innych, aprobuje normy i polecenia. Wzajemne wpływy perswazyjne
są czymś całkowicie normalnym w życiu społecznym. Stąd wynika wielka
trudność oddzielenia konformizmu manipulacyjnego od konformizmu normalnego,
a zarazem określenia jego skuteczności jako techniki ingracjacyjnej. Ludzie
przecież lubią tych, którzy myślą tak samo jak oni. Podobieństwo przekonań
to ważny czynnik wspólnoty psychicznej, prowadzący do wspólnoty społecznej,
poznania się i zbliżenia. Podkreślając przynależność do grupy zwolenników -
powiedzmy - sportów wodnych, uzyskujemy punkty w oczach naszych partnerów.
Zresztą każdy czynnik łączący jest ważny dla wzajemnej atrakcyjności, każde
pozytywne podobieństwo buduje. Podobieństwo negatywne jednak nie -
ułomności dość rzadko bywają czynnikiem wspólnoty.
Samo występowanie czynników podobieństwa nie może być nazwane "chwytami"
- dopiero ich wykorzystywanie, czasem fałszowanie, jest elementem
manipulacji. Podobnie jak inne formy, jest to działanie bardzo skuteczne, a
zarazem bardzo niebezpieczne. Jeśli więc spotkamy się z sytuacjami, w
których nasz rozmówca nadmiernie chwali nas albo siebie, podkreśla swą
słabość lub niższość albo zgadza się na wszystko i wszystko aprobuje, to
starajmy się sprawdzić szczerość jego postępowania. Nie jest to sprawa
łatwa. Znajomość tych czterech taktyk pozwala jednak zwiększyć swą
odporność na uleganie ich autorom.


5.2.4.

Makiawelizm

Termin ten pochodzi od nazwiska włoskiego pisarza Niccolo Machiavellego,
który napisał pierwszy systematyczny podręcznik o charakterze poradnika dla
władców pt. Książę, opublikowany w 1532 r. Od owego czasu dzieło to wydano
w niezliczonej ilości egzemplarzy. Zawiera ono liczne i cenne rady
dotyczące tego, jak się utrzymać przy władzy, jak kierować państwem i
ludźmi, a przy tym jest napisane w duchu realizmu społecznego i poparte
podziwu godną znajomością psychiki ludzkiej. Nic więc dziwnego, że
psychologia wykorzystała ten kierunek myślenia, rozwijając poddyscyplinę
zwaną socjotechniką, tj. naukę o kierowaniu zespołami ludzkimi. Aby
Czytelnik mógł zyskać pojęcie o tym, czym jest ta książka, przytoczymy z
niej kilka zasad przeznaczonych dla władców, czy mówiąc ogólniej - dla
ludzi zainteresowanych oddziaływaniem na innych, wpływem, podporządkowaniem
sobie jednostek i grup społecznych.
Rozdział XVII "O okrucieństwie i łaskawości oraz o tym, czy lepiej być
przedmiotem miłości czy strachu": "(...) powiadam, że pragnieniem każdego
księcia powinno być, aby rządy jego słynęły z ludzkości, nie zaś z
okrucieństwa. (...). Musi się jednak strzec, by ludzkości tej nie używać
źle. (...) Łagodniej postąpi kilka wymierzając kar srogich, niźli przez
niewczesne pobłażanie dopuszczając do rozruchów, które bywają okazją do
zbiorowych mordów i rozbojów, te ostatnie bowiem dają się we znaki całej
społeczności, gdy tymczasem egzekucje z ramienia książęcego spadają na
nielicznych" (N. Machiavelli, Książę, Warszawa 1989, s. 73.).
Wysnuty z tego rozdziału wniosek jest następujący: "Streszczając
rozumowanie powyższe zamykam je wnioskiem następującym: skoro sympatie
ludzi zależą od ich skłonności, zaś postrach spoczywa w ręku księcia,
rozumny tedy książę polegać będzie na tym, co należy do niego, nie zaś na
tym, co należy do innych, unikać tylko będzie ściągania na siebie
nienawiści". Oznacza to, że rozsądny człowiek mając pewną władzę podkreśla
surowością swe zdecydowanie, jakkolwiek nie ulega pokusie sadystycznego jej
wykorzystywania. Przesłanką nie jest humanizm i refleksja nad kondycją
ludzką - jest nią zimne wyrachowanie. Stąd też inne rady, w rodzaju: "Każdy
rozumie, jak chwalebną bywa w księciu cnota dotrzymywania słowa i
przestrzegania zasad prawości, unikania podstępów. Niemniej wszelako
doświadczenie naszych czasów uczy, iż ci książęta, którzy nie liczyli się z
danym przez siebie słowem i umieli podstępami mózgi ludzkie uwodzić,
osiągnęli wielkie zadania i wzięli w końcu górę nad tymi, którzy rządzili
się prawością. Należy więc być lisem, aby się poznać na sieciach, i lwem,
aby odstraszyć wilków. Ci, którzy poprzestają w prostocie na naturze lwa.
nie sprostają zadaniom. Książę tedy rozumny ani może, ani powinien
dotrzymywać słowa wówczas, gdy dotrzymanie to zwróciłoby się przeciwko
niemu." (Tamże, s. 76.). Swój cynizm Machiavelli natychmiast wyjaśnia:
"Gdyby wszyscy ludzie rządzili się prawością, to reguła powyższa nie byłaby
dobra; ponieważ jednak złe skłonności w ludziach górują i przysięgi ludzkie
składane tobie nieraz zawodzą, więc i ty nie masz konieczności ich
dotrzymywania. Nigdy zresztą nie zabraknie księciu pod ręką uprawnionych
powodów do ubarwiania wiarołomstwa" (Tamże.)
Dalej następują opisy władców, którzy łamiąc dane słowo wskazywali na
znaczące usprawiedliwienia, z których najlepszym jest obwinianie strony,
wobec której nie postępujemy konsekwentnie, zgodnie z przyrzeczeniami. Ich
sukcesy polityczne były bezsporne, choć działania moralnie wieloznaczne.
Machiavelli miał jednak wyjątkowo złe zdanie o naturze ludzkiej, zwłaszcza
zaś o naturze gminu, przypisując mu kapryśność, zmienność, powierzchowność,
uleganie demagogii i uczuciom chwili; według niego przekonać gmin można
jedynie dzięki rezultatom naszych działań i pięknym, demagogicznym
wypowiedziom. Budować złudzenia, których ludzie pragną, jest więc
rozsądniej, niż mówić smutną prawdę.
Idea podstawowa przedstawionych przez Machiavellego manipulacji jest
jednak słuszna - jeżeli chcesz być skuteczny, musisz porzucić romantyzm i
sentymentalizm, a kierować się rozsądkiem i chłodnym wyrachowaniem. Tak też
postępują ludzie o wysokim wskaźniku cechy "makiawelizmu". Chodzi o osoby,
które wykorzystują skwapliwie każdą sytuację do zdobycia kontroli nad
postępowaniem innych. Łączy się to z określoną filozofią życia, w której
cele własne stawia się niewspółmiernie wysoko, a cele innych - nisko.
"Muszę wygrać, a inni mają mi w tym dopomóc" - taka idea wznosi moralność
chwytów nad moralność uczciwego współżycia. Tworzy to ideologię, której
wynikiem jest aprobata oszustwa. Nie zamierzamy prowadzić tutaj rozważań
nad koncepcją makiawelizmu - idea tego wywodu sprowadza się do
stwierdzenia, że istnieje grupa ludzi mających tendencję do używania
wszystkich chwytów w dążeniu do osiągnięcia swoich celów i nie liczących
się z powszechnie przyjętymi zasadami. Negocjacje z tego rodzaju osobami
muszą być prowadzone ostrożnie, a ich kolejne oferty starannie sprawdzane.
Nieprawdą jest jednak, że ludzie ci stanowią większość czy też, że
skłonność do takiej postawy leży w naturze człowieka.
Na zakończenie warto tutaj wspomnieć, że omawiana cecha posiada też
strony pozytywne - w trudnych emocjonalnie sytuacjach makiaweliści znacznie
łatwiej utrzymują nad sobą kontrolę niż osoby o niskich tendencjach
makiawelistycznych; są znacznie bardziej zorientowane na chłodne
obserwowanie sytuacji i innych ludzi, dzięki czemu mają trafniejsze
rozeznanie w tym, czego oni chcą i na czym się opierają; wykazują również
znacznie wyższy poziom dążenia do sukcesu materialnego oraz społecznego -
co jest istotnym czynnikiem motywującym - i w efekcie w sytuacjach
negocjacyjnych uzyskują znacznie korzystniejsze dla siebie kontrakty.
Tam, gdzie inni mają skrupuły w dopominaniu się zysków, omawiany typ
ludzi stawia żądania - i bardzo często żądania te są spełniane (R.
Christie, F. Geis, Studies in Machiavellianism, New York 1970.). Biorąc to
wszystko pod uwagę, wydaje się oczywiste, że przystępując się do trudnych
rozmów warto włączyć do swej ekipy osobę nastawioną makiawelistycznie.


5.3.

Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów

Tytuł tego rozdziału jest powtórzeniem tytułu napisanej około 1830 r.
książki Artura Schopenhauera, w której wielki myśliciel niemiecki zawarł ni
mniej ni więcej tylko trzydzieści osiem sposobów takiego prowadzenia
dysputy, by uzyskać przewagę, zmusić oponenta do poddania się lub
przyznania nam racji. Jest to więc krótkie kompendium chwytów dyskusyjnych.
Przez erystykę Artur Schopenhauer rozumie "naukę o wrodzonej człowiekowi
chęci, by zawsze mieć rację. Dialektyka erystyczna to sztuka dyskutowania w
taki sposób, aby zachować pozory racji, bez względu na to, jak racja ta
odnosi się do prawdy" (A. Schopenhauer, Erystyka. czyli sztuka prowadzenia
sporów, przeł. B. i L. Konorscy, Kraków 1973.). Filozof słusznie zakłada,
że w spotkaniu z przekonaniami sprzecznymi z naszymi, pierwszym pragnieniem
jest wykazanie oponentowi błędów. a nie szukanie błędów u siebie. Już samo
to może być pożytkiem z jego nauk - przy konfrontacji nie trzeba
automatycznie dążyć do negowania zdania niezgodnego z naszym zdaniem.
Należy konfrontację wykorzystać do sprawdzenia, jak się rzeczy mają, a
potem dopiero rozstrzygać, kto miał słuszność.
Ponieważ jednak ludzie są przyzwyczajeni do swoich poglądów, wolą się
narażać na kłótnie niż wspólnie poszukiwać prawdy. Tak filozoficzne
podejście nie może jednak cechować codziennych działań ludzkich, jest zbyt
trudne emocjonalnie.
Z teorii dysonansu poznawczego Leona Festingera (z 1957 r.) wynika, że
ludzie skłonni są dokonywać wszelkiego rodzaju manipulacji na docierających
do nich informacjach, aby utrzymać swe zdanie i nie mieć kłopotu z
niespójnością własnych przekonań. Danych o odrzucaniu informacji
sprzecznych z posiadanymi przekonaniami mamy we współczesnej psychologii aż
nazbyt wiele. Jeżeli więc ktoś nas informuje, że nasz ulubiony sportowiec
dokonał czynu przestępczego, to najpierw dążymy do wykazania braku dowodów,
a gdy te zostaną dostarczone - wskazujemy na jednorazowość wydarzenia i
namowy innych, przez które to namowy, nie zaś niedociągnięcia moralne,
sportowiec ów złamał prawo. Zupełnie inaczej postępujemy, gdy się dowiemy,
że przestępstwo popełnił nielubiany przez nas zawodnik drużyny przeciwnej;
wtedy łatwo dajemy się przekonać o jego winie. W tym sensie można się
zgodzić z Schopenhauerem, że w sporze nie chodzi o prawdę, lecz o pokonanie
przeciwnika, zmuszenie go do przyjęcia naszego stanowiska. Zwłaszcza wtedy,
gdy spór prowadzony jest publicznie, gdy są świadkowie mający przyjąć
stanowisko jednej lub drugiej strony. Trzeba ich przekonać - czyż nie
podobnie jest w większości sytuacji negocjacyjnych?
Przedstawiając niektóre z omawianych w Erystyce chwytów, musimy
podkreślić intencje, jakie przyświecały jej autorowi - chciał on
wyczerpująco omówić wszystkie nielogiczne, ale retoryczne sposoby
przekonywania, by uchronić "niewprawne umysły" przed przejmowaniem
argumentów prowadzących do fałszywych wniosków "i pokonywać przeciwnika
jego własną bronią" (Tamże. s. 41.) - tj. przez nieuczciwe chwyty.

Sposób 1. Uogólnienie
Chodzi o takie interpretowanie wypowiedzi oponenta, w wyniku którego
rozszerzamy jego wniosek, obejmując więcej niżby chciał.

Sposób 2. Homonimia
Zjawisko homonimii odnosi się do wieloznaczności niektórych wyrazów:
zamek... "do drzwi" lub zamek... "dawna siedziba arystokraty". Chwyt ten
jest często wykorzystywany w ironicznych komentarzach. Na tekst: "Karta
Praw nakazuje chronienie kultury" można odpowiedzieć, iż: "taką kartę z
łatwością przebija atut przemysłu". W drugim znaczeniu chodziło o kartę do
gry. Podobnie też w dialogu dorosłego syna z matką powstała sytuacja
krytyczna, gdy syn powiedział: "Ależ, mamo, ja już nie jestem dzieckiem!",
na co matka zripostowała: "Kochanie, zawsze będziesz dla mnie dzieckiem".
Syn znalazł się w trudnej sytuacji, gdyż mama wykorzystała inne znaczenie
"dziecka". Jemu chodziło o wiek, jej o relację rodzinną.

Sposób 3. Twierdzenie względne
Jeżeli ktoś wygłasza twierdzenie o charakterze tezy ograniczonej,
względnej, przybliżonej, możemy się starać twierdzenie takie obalić,
wskazując na absurd, do jakiego prowadzi. Przykład Arystotelesa: "Murzyn
jest czarny. Ale Murzyn ma białe zęby. Więc równocześnie i jest czarny, i
nie jest czarny".

Sposób 8. Złość
Chodzi o to, aby doprowadzić przeciwnika do złości, "albowiem w złości
nie jest on w stanie prawidłowo rozumować i dopilnowywać swoich korzyści.
Sprowokować do złości można przez jawnie niesprawiedliwe traktowanie lub
przez szykany i w ogóle przez bezczelne zachowanie się". Jest to kolejna
rada, by w trakcie negocjowania trzymać nerwy na wodzy. W przeciwnym
wypadku można wiele stracić.

Sposób 12. Nazwa
Nieznaczna modyfikacja określenia słownego wprowadza całkowicie nowy
kontekst wartościowania. Przykładów tego rodzaju można by przytoczyć setki:
co dla jednej osoby jest "głęboką wiarą". dla innej może być "fanatyzmem";
jeden mówi: "istniejący porządek", drugi powie: "zachowawczy konserwatyzm";
"ksiądz" kontra "klecha", "szczera wdzięczność" kontra "duża łapówka";
"kryzys finansowy" kontra "bankructwo" itd. Interesujące w tym zakresie są
dane o modyfikacji dostrzegania tych samych zachowań w miarę narastania
wzajemnych uprzedzeń. Oto zmiana w określaniu swoich cech przez męża i żonę
na początku kontraktu małżeńskiego i po paru latach:

Żona w oczach męża:
najpierw i po paru latach:
swobodna - niechlujna
elastyczna - nieobliczalna
ufna - lekkomyślna
hojna - rozrzutna
odważna - ryzykantka
żywa - chaotyczna

Mąż w oczach żony:
systematyczny - pedant
stały - nudny
ostrożny - tchórzliwy
spokojny - zamknięty
oszczędny - skąpy
badawczy - podejrzliwy
solidny - tępy (Cyt. za: F. Fischaleck, Uczciwa kłótnia małżeńska, przet.
A. Makowska i E. Sujak, Warszawa 1990.)

Podobnie w dyskusji - poprzez nieznaczne "przesunięcia" nazwy można
wywołać całkowicie inne asocjacje i uzyskać pożądany przez siebie efekt.

Sposób 18. Blokowanie
Jeżeli zauważamy, że przeciwnik prowadzi argumentację, w wyniku której
może uzyskać znaczącą przewagę lub sukces, należy nie dopuszczać do tego,
by mógł kontynuować. Trzeba podjąć nowy temat lub przeprowadzić atak
personalny. Zmiana tematu dyskusji w dogodnym dla nas punkcie jest
skutecznym chwytem, wprowadzającym w błąd nawet doświadczonych
negocjatorów. Zwłaszcza gdy zmieniając temat potrafimy zadbać o podanie
pozornego połączenia. Warto przypomnieć sobie stary dowcip: "Słoń a sprawa
polska." Naturalna tendencja do używania tego rodzaju chwytów jest łatwo
zauważalna w potocznych kłótniach i codziennych utarczkach. Zarzuty
stawiane jednej stronie najczęściej jako odpowiedź wywołują kontr-zarzuty
drugiej. Jest to poważna zmiana tematu - atak personalny.

Sposób 30. Autorytet
W tym wypadku chodzi o odwołanie się do zdania autorytetu szanowanego
przez przeciwnika. Może to być konkretna osoba, a może też za autorytet
służyć pewne środowisko, co jest tym skuteczniejsze, im mniej wiadomo, co
naprawdę w tym środowisku się aprobuje. "Dziennikarze wypisują różności,
ale naukowcy ściśle stwierdzili, że ochrona środowiska..." - wiara w
nieomylność nauki jest bardzo rozpowszechniona. Podobnie dla kogoś bardzo
religijnego odwołanie się do opinii Kościoła jest argumentem
wystarczającym. Również odwoływanie się do powszechności przyjmowania
danego zdania jest dobrym argumentem, jakkolwiek niewiele ma wspólnego z
prawdą. Walka na autorytety zamiast na argumenty jest łatwiejsza - kto ma
większy autorytet, ten ma więcej racji. A. Schopenhauer przewrotnie
komentuje: "Krótko mówiąc, bardzo mało ludzi umie myśleć, ale jakiś pogląd
chce mieć każdy." (A. Schopenhauer, dz. cyt., s.79.). Wsparcie się na
przekonaniu, że "wszyscy tak myślą" jest subiektywnie bardzo krzepiące.
Przecież "wszyscy" nie mogą się mylić. Tymczasem historia dostarcza aż
nadto dowodów świadczących o tym, że zdanie większości jest równie
prawdziwe jak zdanie mniejszości, zaś każde zdanie większości było kiedyś
zdaniem nielicznej, zwalczanej przez niegdysiejszą większość mniejszości.
Chyba najbardziej przekonującym dowodem jest historia odkrycia Kopernika,
którego teza była przez długi czas zwalczana.

Sposób 35. Interes własny
Dzięki temu sposobowi wszystkie inne stają się zbędne - oczywiście, o ile
da się go zastosować. Jego istotą jest działanie na motywacje, nie na
przekonania i rozsądek. Chodzi o danie do zrozumienia przeciwnikowi, że
gdyby jego zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to poważnie jego interesom.
"Wówczas odrzuci je tak prędko, jak gdyby dotknął gorącego żelaza. (...)
Np.: ziemianin chwali doskonałą mechanizację w Anglii, gdzie jedna maszyna
parowa wykonuje pracę wielu ludzi; zwracamy mu uwagę, że wkrótce maszyny
parowe będą ciągnąć wozy i że wtedy konie jego wielkiej stadniny bardzo
spadną w cenie - więcej nie potrzeba!" (Tamże, ss. 84-85.). Ten typ
argumentacji opiera się na założeniu dobrze znanym z powiedzenia: "Bliższa
koszula ciału". Można byłoby przytoczyć dziesiątki innych przykładów,
pokazujących jak bardzo wygłaszane opinie są związane z konkretnymi
interesami konkretnego człowieka. Żeby nie być gołosłownym: w sporach o
płace intelektualiści akcentują wartość wykształcenia, konieczność
wieloletniego życia w roli ucznia, a nie pracownika, zaś robotnicy
podkreślają głównie trudy codziennej pracy fizycznej.

Sposób 38. Atak
"Jeśli się spostrzega, że przeciwnik jest silniejszy i że w końcu nie
będzie się miało racji, to atakuje się go w sposób osobisty, obraźliwy,
grubiański." Zmiana tematu jest wskazana, gdy widzimy zupełny brak naszej
racji i przewagę oponenta. Krzywdząca i złośliwa krytyka zamiast dyskursu o
przedmiocie bierze swą siłę z naturalnego człowiekowi poczucia godności
własnej, czasem próżności. "Honor jest droższy niż życie" - mawiano w
dawnych czasach. Obecnie zdarza nam się znaleźć w następującej sytuacji:
klient domaga się poprawy usługi, która została wykonana źle. Usługodawca
reaguje serią epitetów mających na celu poniżenie petenta. Przypadkowy
świadek bierze stronę klienta, po czym słyszy: "Co się pan wtrąca, to nie
pana sprawa!" - wtedy dochodzi do ostrego konfliktu. Jaka jest więc rada?
Nie przyjmować do siebie złośliwości, traktować je jako "szumy", jako błąd,
którego należy się wstydzić. Z drugiej strony trzeba czasem przyjąć, że nie
ma się racji i przyznać ją oponentowi, nie upierając się i nie
doprowadzając do tak skrajnych sytuacji, w których trzeba używać "sposobu
38". Jeśli wymiana myśli ma być wspólnym poszukiwaniem nowych rozwiązań, to
nie można się złościć na partnera - oponenta, który okazał się bliższy
prawdy. Narzucanie walki jest w tym wypadku blokowaniem rozsądnego
działania.
Przedstawiony wybór stanowi ogólny przegląd sposobów dyskutowania w
sytuacjach, w których celem jest obrona swych racji. Sposoby te można także
stosować, gdy szczerze dążymy do ustalenia prawdziwego stanu rzeczy. Nie
poruszyliśmy ani raz kwestii poprawności logicznej wywodów - najczęściej
bowiem dyskusje i rozmowy niewiele z logiką mają wspólnego. Psychologia
przekonywania znacznie częściej operuje grą na emocjach i irracjonalnych
uczuciach człowieka niż na rozumie. Poznawszy te reguły możemy zwiększyć
stopień kontroli nad własnymi postępowaniami negocjacyjnymi. Podkreślmy
jeszcze raz, że nie należy brać naszym oponentom za złe ich emocjonalnej
natury, jest to dziecinna reakcja. Trzeba się jednak z nią liczyć także w
interesach, w polityce. w życiu codziennym. Koncepcja rozwijająca ten
sposób myślenia to "analiza transakcyjna" Erica Berne'a. Wydaje się, że
dobry negocjator powinien znać przynajmniej jej podstawowe idee.


5.4.

Analiza transakcyjna

Podstawą życia jest umiejętność zawierania potrzebnych transakcji i
unikanie transakcji niepotrzebnych. Wymiana z innymi prowadzona jest cały
czas - nie ma w tym ani chwytów, ani manipulacji. Ludzie oferują sobie
uwagę, pieniądze, najróżniejsze towary, usługi, informacje itd.
Równocześnie oczekują, że ich oferta spotka się z ofertą ze strony drugiego
człowieka, ofertą mniej więcej równoważną. Tego wymaga elementarne poczucie
sprawiedliwości. Negocjowanie to wszak przygotowywanie do zawarcia
transakcji.
Gdyby negocjacje prowadziły komputery, to można byłoby konsekwentnie
określać ich wyniki, opierając się na matematycznych formułkach. Jednak
negocjatorzy to ludzie, a dokładniej - zdaniem twórcy koncepcji analizy
transakcyjnej, E. Berne'a - istoty trójpoziomowe.
W każdym z nas znajdują się trzy "krasnoludki", trzy stany psychiczne o
względnie dużej autonomii i znacznym wpływie na nasze postępowanie. Gdy
negocjują dwie osoby, to w sposób ukryty uczestniczy ich w tym aż sześć. W
zależności od tego, która z nich opanuje sytuację, transakcja może być
udana lub konfliktowa. Prowadząc negocjacje, podobnie jak utrzymując
wszelkie inne formy kontaktów międzyludzkich, aktywizujemy jeden z trzech
stanów EGO (stanów Ja). Idealny negocjator jest opanowany, analizuje i
przetwarza dane faktyczne, nie ulega emocjom ani nastawieniom, posługuje
się zimną logiką i trafnie decyduje o kolejnych posunięciach. Tak
postępujemy jako "Dorosły". Jest to część naszej psychiki, uformowana w
trakcie samodzielnego życia, parania się problemami i zadaniami, odnoszenia
sukcesów i porażek. Jednak także i ta struktura może postępować błędnie,
jeżeli uzyska błędne dane.
Druga postać naszej psychiki to "Dziecko", które jest dość dokładnym
zapisem postępowania i przeżyć z okresu dzieciństwa. "Dziecko" - to
wszystkie nasze pragnienia, marzenia, życzenia i uczucia. Zarówno smutek,
jak i radość, dumę i rozgoryczenie, entuzjazm i załamanie odczuwamy tylko
dzięki utrzymywaniu się w nas - osobach dorosłych - "Dziecka". Stan
"Dorosłego" nie ma uczuć - jest działającym robotem. Dlatego sens stanu
"Dziecko" jest tak wielki. Nie jesteśmy po to, by chłodno wykorzystywać
okazję do robienia biznesu, czasem - a nawet często - potrzebujemy
rozrywki, seksu, wrażeń zmysłowych. Przecież taniec jest czynnością, z
punktu widzenia "Dorosłego", bezsensowną - to wysiłek nie prowadzący do
żadnych rezultatów. Jednak tańczymy z radością, a przynajmniej ci z nas,
którzy mają w sobie zdrowe i ruchowo uzdolnione "Dziecko"; podobnie jak
utrzymujemy stosunki czy dogadzamy sobie dla samej przyjemności wykonywania
tych czynności. Być może człowiek zawsze "Dorosły" radzi sobie skuteczniej
z większą ilością pracy. Ale okazuje się, że bez radości i bez uczucia nie
da się żyć. Przychodzi załamanie, czasem próba samobójcza, wynikająca z
poczucia bezsensu tego, co się robi. Nawet w kulturze japońskiej, bardzo
silnie ograniczającej ekspresję "Dziecka", a narzucającej podporządkowanie
się dyscyplinie i oddanie życia firmie, coraz częściej mówi się o
nadmiernej eksploatacji psychicznej, owocującej w narastaniu poczucia
bezsensu życia. E. Berne poleca staranne dbanie o samego siebie w stanie
"Dziecka", choć "dziecka" utrzymanego w ryzach (bywają wszak dzieci
nieznośne). Po co taki stan negocjatorowi? Głównie dla budowania motywacji
i dostarczania dodatkowych emocji. To jest także ważne, gdyż inaczej można
doświadczyć tzw. poczucia wypalenia zawodowego, negocjacyjnego impasu.
Przychodzi moment, kiedy to niby wszystko dobrze się kręci, interesy
rozwijają się pomyślnie, a jednak ich autor popada w depresję, czuje, że
nic go już nie cieszy. Pojawia się właśnie stan wypalenia. "Komputer" nie
może na długo zastąpić człowieka. "Dziecko" jest jednak także poważnym
zagrożeniem dla prowadzonych negocjacji - niepanowanie nad sobą, gwałtowne
wybuchy, emocjonalne decyzje - to błędy "Dziecka". Może być ono wszakże
bardzo przydatne w fazie przygotowań, gdy trzeba wykazać zainteresowanie,
poszukiwać danych, twórczo i nowatorsko przygotować grunt. "Dziecko" jest
ciekawskie z natury, chce wiedzieć wszystko. W jednej z technik pobudzania
myślenia twórczego, zwanej "burzą mózgów", prowadzi się specjalne ćwiczenia
relaksacyjno-zabawowe dla zmniejszenia bloków intelektualnych. Piszemy o
tym więcej w Rozdziale 7.
Trzeci stan EGO, ważna część osobowości człowieka - to tzw. "Rodzic".
Wszyscy mieliśmy rodziców lub ich zastępców, innych wychowawców,
nauczycieli, przełożonych, opiekunów. Od nich przejęliśmy wzory zachowania
i normy postępowania, system wartości i ideałów, sumienie i wynikające z
niego zasady moralne. Wszystko to zapisane jest jak na taśmie
magnetowidowej w naszym umyśle, narzuca obowiązki i powinności. "Rodzic"
jest niezbędny dla przekazania zasad kultury i aprobaty norm współżycia
społecznego. Bez tej części osobowości nie można sobie wyobrazić normalnego
życia, gdyż albo byłoby ono podobne do zmiennej natury kaprysów dziecka,
albo do nieustannej, mrówczej i monotonnej aktywności zawodowej
"Dorosłego". R. Rogoll podaje trafną i prostą metaforę każdego z tych
stanów - jest to sygnalizator świetlny na skrzyżowaniu:
Światło czerwone ("Rodzic"): "Musisz się zatrzymać, w żadnym wypadku nie
wolno iść dalej. Dla własnego bezpieczeństwa posłuchaj tego nakazu, wyjdzie
ci to na dobre."
Światło żółte ("Dorosły"): "Zastanów się, przeprowadź obserwację
sytuacji, podejmij odpowiednią decyzję, co i w jaki sposób uczynić."
Światło zielone ("Dziecko"): "Droga jest wolna, można pędzić naprzód,
realizuj swój cel, zadowolony, że nie ma przeszkody. Jeżeli możesz, rób, na
co masz ochotę."
Osobowość ujęta w taki sposób nie przestaje być jednak pewną tajemnicą -
nie wszystko wiemy o samych sobie i o naszych partnerach. Wynika to z braku
treningu w rozpoznawaniu, który stan jest w danej chwili najsilniejszy.
Subiektywnie mamy najczęściej wrażenie postępowania uzasadnionego
okolicznościami, a więc działania "Dorosłego". Tak nie jest - oto krótki
dialog z wymyślonej sytuacji negocjacyjnej:
Strona A: Co zatem ustaliliśmy w trakcie naszego ostatniego spotkania?
Strona B: Poważny negocjator wie, co ustalał ostatnio.
Dialog ten jest konfliktorodny, gdyż strona A sformułowała pytanie
konkretne, rzeczowe, czyli pytanie skierowane do "Dorosłego", do
"Dorosłego" strony B. Tymczasem strona B odpowiada nie jak "Dorosły", ale
jak strofujący "Rodzic", pouczający "Dziecko", jak ma postępować. Strona A
została zbesztana i jeśli zacznie odpowiadać jak "Dziecko" - przegra
wszystko. A "Dziecko" się obraża.
Transakcja równoległa jest natomiast płynna i zgodna. Przebiega ona na
każdym poziomie, dotyczy więc wszystkich stanów EGO. Mamy wrażenie
zrozumienia, gdy druga strona odpowiada adekwatnie, a więc gdy my mówimy
jako "Rodzic", a odpowiadają nam też jako "Rodzic":
Strona A: Nie można liczyć na dzisiejsze dostawy.
Strona B: Tak, jakość produkcji znacznie się obniżyła.
Oba komunikaty do siebie pasują, choć oba przypominają nadmiernie
uogólnione narzekania prawdziwych handlowców na prawdziwe dostawy.
Podobnie rozmowa dwojga "Dzieci" może być płynna i zgodna:
Strona A: Bardzo mnie cieszy propozycja spotkania z wami.
Strona B: Nie możemy się wprost doczekać.
Podobnie wygląda sytuacja, gdy rozmawiają dwie osoby na poziomie stanu
"Dorosły" - "Dorosły". Przykładem może być pierwszy podany wyżej dialog, z
tym że zmienimy odpowiedź strony B na odpowiedź charakterystyczną dla
"Dorosłego":
Strona A: Co zatem ustaliliśmy w trakcie naszego ostatniego spotkania?
Strona B: Już sprawdzę w notatkach. Otóż...
W tym wypadku odpowiedź nie była pouczeniem, ale konkretnym działaniem
mającym na celu załatwienie konkretnej sprawy, problemu, z którym wystąpiła
strona A.
Gdzie w tym wszystkim jest miejsce na chwyty i manipulacje? Jest ich
wiele. Pierwszy chwyt - to działanie zakłócające funkcje "Dorosłego", a
więc utrudniające racjonalne postępowanie. Drugi - to odczytywanie
aktualnego stanu EGO u przedstawicieli strony opozycyjnej i ewentualne
wykorzystanie tego dla realizacji własnych zamierzeń. Wreszcie trzeci -
chyba najważniejszy - polega na analizie motywacji. Jeśli bogaty człowiek
nagle stwierdza, że jest gotów utrzymać trzy szkoły, ale nie zamierza dać
złamanego grosza swojej ubogiej siostrze, to prawdopodobnie w relacji z
siostrą nie zachowuje się jak "Dorosły", ale jak "Dziecko" podporządkowane
chęci dokuczenia. Irracjonalność takiego postępowania jest oczywista dla
wszystkich, tylko nie dla niego. Jest to - nawiasem mówiąc - przypadek
autentyczny: chodziło o zapłacenie śmiesznie małego rachunku za hotel.
Ponieważ jednak siostra dokuczyła czymś zamożnemu bratu, zaczął się on
zachowywać jak "Dziecko". W wielu innych sytuacjach "Dziecko" również może
psuć dobre układy. Drobiazgi rzeczywiście okazują się ważne dla "Dzieci".
Nietaktowne przywitanie, zaniedbanie i niestaranne uczesanie mogą być
interpretowane jako wyzwanie. Dostrzegając drugą stronę jako "Dziecko" nie
należy jej jednak automatycznie karcić, przyjmując pozycję "Rodzica".
Wyrażenie zrozumienia dla wyjawianych uczuć jest znacznie lepsze.
Kolejne miejsce na chwyty i manipulacje, to gry interpersonalne. Gry te
polegają na wciąganiu partnera w kontakt nawet wtedy, gdy nie bardzo ma na
to ochotę i na kontynuacji tego kontaktu tak długo, dopóki nie uzyska się
pożądanej nagrody, gratyfikacji. Korzyści może być wiele, ale podstawową
jest utrzymanie uwagi drugiej strony na sobie. "Jeśli ktoś się mną zajmuje,
to jest dobrze" - dążenie do bycia obiektem cudzego podziwu, troski czy
potępienia jest cenne, pozostawanie na uboczu - bolesne. Negocjator
prowadzący grę może oczywiście udawać bardzo rzeczową osobę, która dąży do
załatwiania spraw w stylu śmiertelnej powagi. Różnica między grami a
zachowaniami autonomicznymi i szczerymi ujawnia się dopiero w
konsekwencjach. W grach konsekwencją jest nieświadome "wykiwanie" gracza.
"Wykiwanie" to miewa różne barwy, odcienie i skutki. W najpopularniejszej
grze negocjacyjnej "Tak, ale..." korzyścią gracza jest przedłużanie rozmów
(co zajmuje czas i daje okazję do zwrócenia na siebie uwagi) i ewentualne
podkreślenie swej przewagi. Gra ta zakłada, iż będą działały dwie strony,
jedna szuka pomocy w rozwiązaniu problemu, druga stara się przedstawić
rozsądne rady. R. Rogoll podaje przykład szefa, który lubił wzywać swych
współpracowników na zebranie, aby wspólnie poszukiwać sposobów poprawy
warunków działania i zyskowności ich zakładu. Przedstawiano wiele pomysłów.
Każdy projekt spotykał się jednak z krytyczną oceną szefa, który
podkreślał, że te lub inne względy nie pozwalają na realizację, zawsze
znajdował "Tak, ale..."
Pracownik G.: Może zwiększyć ilość godzin nadliczbowych?
Szef: Tak, to pomysł, ale wtedy musielibyśmy znacznie zwiększyć fundusz
płac.
Pracownik H.: Albo zatrudnić ludzi w ich domach, co ułatwi organizację
miejsc pracy.
Szef: To prawda, ale wtedy trzeba będzie więcej wydać na transport
materiałów i komunikację.
Pracownik L.: Największe korzyści przyniesie fuzja z sąsiadami.
Szef: Być może, ale...
W końcu nikt już nie miał ochoty przedstawiać żadnych propozycji, co
pozwoliło Szefowi stwierdzić tryumfalnie, że nie można na nikogo liczyć,
wszystko musi wymyślić sam. Mimochodem mógł dodać, że przecież i tak wie o
wiele więcej niż inni, a obecne zebranie jeszcze bardziej utwierdziło go w
tym przekonaniu. Zrealizował więc dwa cele: skierował na siebie uwagę
wszystkich pracowników i podkreślił swoją wyższość, przewagę.
Wiele innych fragmentów analizy transakcyjnej ma zastosowanie w
odniesieniu do procesów negocjacji; poprzestańmy jednak na jeszcze jednym.
Jest nim rozpoznawanie poszczególnych stanów na podstawie obserwacji
zachowań niewerbalnych, sposobach mówienia i wyrażania treści. Pozwala to
rozgryzać rozmówców a zarazem postępować zgodnie ze swymi celami. Dodajmy,
że "Rodzic" występuje w dwóch formach, "Dziecko" - także (przystosowane i
naturalne).
"Rodzica" opiekuńczego można rozpoznać w zachowaniu dziewczynki, która
kąpie i przebiera swą lalkę; u pielęgniarki ocierającej pot z czoła lub
opatrującej ranę; u chłopca pielęgnującego w domu potrącone na ulicy
zwierzę; u nauczyciela przemawiającego dobrodusznie do zmieszanego ucznia
lub przerażonego egzaminem studenta - są to więc zachowania opiekuńcze,
serdeczne.
"Rodzica" kontrolującego wskazują następujące sposoby zachowania:
ściągnięte brwi, groźne spojrzenie (wywołujące lęk), niecierpliwe kiwanie
ręką lub nogą, uniesiony do góry palec wskazujący, wzdychanie, patrzenie z
góry i z pewną wyższością, sylwetka pewności siebie.
"Dorosłego" można rozpoznać po celowych ruchach ciała, skupieniu
spojrzenia, koncentracji uwagi. Głowa nie jest ani podniesiona, ani
opuszczona - patrzy przed siebie. Taka postawa cechuje człowieka zajętego
zadaniem - kupca rozważającego plany handlowe, biologa badającego eksponat
itd.
"Dziecko" przystosowane cechuje się następującymi zachowaniami:
spuszczona głowa i oczy, ściągnięte ramiona, wyrażanie złości w ukryty
sposób, kłanianie się nadmiernie uniżone, prostowanie się w pozycji na
baczność, ukradkowe spojrzenia, podnoszenie ręki przy zabieraniu głosu (jak
w szkole).
"Dziecko" naturalne można dostrzec w człowieku tańczącym, krzyczącym,
śmiejącym się. Ujawnia się ono u kierowcy prowadzącego samochód z nadmierną
szybkością, u człowieka pijącego nieco za dużo, u osoby zachłannie
odbierającej prezent, u rozradowanego gościa, nieskrępowanie zagadującego
innych.
Zachowania te pozwalają na diagnozę nawet wtedy, gdy nie rozumiemy słów,
jak w rozmowie z obcokrajowcami czy z ludźmi głuchoniemymi. Kolejne
wskazówki zawarte są w brzmieniu głosu, intonacji i barwie wypowiedzi.
Najbardziej prototypowe to:
"Rodzic" karzący - wrzask kaprala na placu ćwiczeń,
"Rodzic" opiekuńczy - uspokajający głos księdza, niosący pociechę,
"Dorosły" - beznamiętny głos spikera czytającego wiadomości,
"Dziecko" naturalne - krzyk radości w momencie zwycięstwa sportowego,
"Dziecko" przystosowane - drżący głos przejętej egzaminem studentki.
Trzecia seria wskazówek dotyczy treści i charakterystycznych słów
używanych przez osoby znajdujące się w każdym z pięciu stanów:
- "Rodzic" krytykujący - musieć, rozkazywać, zabraniać, należy, zawsze,
nigdy, nie, obowiązek, śmieszne, dziecinne, idiota, osioł, absurdalne itp.
- "Rodzic" opiekuńczy - troszczyć się, opiekować, radzić, zachęcać,
pozwalać, ratować, ochraniać, pomagać, ty biedaku, kochany itp.
- "Dorosły" - kto? co? kiedy? jak? dlaczego? ile? porównywać, zastanawiać
się, informować, mierzyć, liczyć, słusznie, źle, obiektywnie, fałszywie,
nieznany, możliwe, rzeczywiście, realistyczne, myślę, sądzę, słyszę, moim
zdaniem itd.
- "Dziecko" naturalne - radować się, śmiać się, próbować, dąsać się,
krzyczeć, ciekawość, fantazja, bezwstydność, bezczelność, dobrze ci tak,
życzę sobie, wspaniale, pyszne, cudownie itp.
- "Dziecko" przystosowane - obawiam się, chciałbym się podobać, mam
nadzieję, chcę spróbować, nie mogę, nie potrafię, zazdrościć, złościć się,
słuchać, gderać, dziękować, wypada itd.
Co wynika z tych rozważań? Otóż rozpoznając stan EGO naszych rozmówców
możemy łatwiej dopasować nasze postępowanie do sytuacji. Jeżeli widzimy
drugą stronę w stanie "Rodzica", to staramy się dać jej okazję do wygadania
swych nauk: jeżeli jest "Dzieckiem" - pozwalamy wyładować się jej uczuciom;
a dopiero gdy jest "Dorosłym" - możemy dalej negocjować. Tylko z dorosłymi,
którzy są w stanie "Dorosły" da się prowadzić rzeczowe rozmowy. Pozostałe
stany mają charakter pomocniczy, ich miejsce nie jest centralne. Unikajmy
też sytuacji, w których negocjacje są pretekstem do prowadzenia
destrukcyjnych gier.


5.5.

Konflikt

Problematyka konfliktu jest dla negocjatora istotna - z samego założenia
interesy dwóch stron mają w sobie konfliktową relację, ich obszar wspólnoty
i obszar rozbieżności nie są znane. Można więc zwracać uwagę i na
rozbieżności, i na wspólnotę. Ostry konflikt zachodzi wtedy, gdy korzyść
jednej strony w nieunikniony sposób oznacza stratę strony drugiej. Konflikt
łagodny, dający możliwość kompromisu, zachodzi wtedy, gdy mimo wyjściowej
sytuacji rozbieżności interesów można rozwiązać go tak, by obie strony
wyniosły korzyść. Na poziomie konwersacji jest to więc konflikt pozorny,
choć na poziomie percepcji sytuacji może być przeżywany jako konflikt
realny. Podział ten odpowiada mniej więcej podziałowi gier na gry o sumie
zerowej i na gry o sumie niezerowej (por. następny rozdział).
Najogólniej rzecz biorąc można wyróżnić cztery fazy każdego konfliktu:
- sytuacja poprzedzająca (antecendenty),
- okres prowokacji (inicjacja),
- okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu),
- faza konfrontacji (walka o zwycięstwo).
Kontrolowanie przebiegu konfliktu jest najłatwiejsze w dwóch pierwszych
fazach; dwie ostatnie wymagają znacznie większych umiejętności.


5.5.1.

Uwarunkowania konfliktów

Zajmiemy się najpierw okresem poprzedzającym wybuch konfliktu, to jest
okresem, w którym narasta on w fazie utajonej. Faza ta może trwać bardzo
krótko, czasem kilka minut - jest tak wtedy, gdy w jednym z negocjatorów
zaczyna wzbierać napięcie, "złe myśli". Koncentruje się wówczas na
wyłapywaniu negatywnych cech drugiego. Nastawienie "na minus" pojawia się
jako wynik kolejnych "grzechów"' popełnianych przez drugą stronę. Sam
impuls rozpoczynający otwartą fazę konfliktu może być drobny, lecz reakcja
bywa niekiedy dramatycznie silna. Badania nad konfliktami
wewnątrzrodzinnymi wykazują, iż większość z nich jest poprzedzona długą
fazą "zbierania dowodów", usprawiedliwiających wybuch. Bywa, że wybuch taki
prowadzi nawet do morderstwa, choć kłótnia rozpoczyna się od drobnych
utarczek słownych. Dynamikę bowiem tworzy nie bezpośrednia wymiana zdań,
ale nastawienie uformowane poprzednio. Zgodnie z koncepcją uwarunkowań
konfliktów organizacyjnych, należy uwzględnić aż osiem zagadnień, mających
znaczenie dla narastania konfliktu (R. Walton, J. Dutton, Rozwiązywanie
konfliktu między działami organizacji: jego model i przegląd badań, [w:] W.
Scott, C. Cumming (red.), Zachowanie człowieka w organizacjach, przeł. A.
Jaworowska, Warszawa 1983, ss.194-207.).



Wzajemna zależność
Jest to cecha relacji o znaczeniu podstawowym - zarówno w kontaktach
między pojedynczymi osobami, jak i w kontaktach między grupami, zespołami.
Zależność polega na możliwości wpływania na stan drugiej strony - i
odwrotnie; określa, na ile skutki działania jednych zależą od działania
drugich. W negocjacjach wzajemna zależność jest oczywista, jakkolwiek nie
musi być dokładnie symetryczna - jedna strona może być zaangażowana
bardziej od drugiej.

Zależność asymetryczna
Taki rodzaj współzależności jest potencjalnie konfliktogenny, strona
mająca przewagę może bowiem wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść, a
strona słabsza nie ma równej mocy odparowania nacisku. W takiej sytuacji
negocjator o słabszej pozycji może jedynie budować siłę, zgłaszając
ewentualną gotowość do zerwania rozmów i poszukania innego kontrahenta -
oczywiście, o ile taka możliwość istnieje. Z reguły strona silniejsza ma
też przewagę pod względem prestiżu społecznego, władzy, decyzji i
kontaktów. Przykładem krańcowym asymetrycznych negocjacji może być przetarg
prowadzony przez władze dużego miasta i pojedynczego kupca w sprawie
wynajmu lokalu. Zależność kupca jest bardzo duża, zależność władz miejskich
jest niewielka, wiadomo bowiem, że są inni kontrahenci. Pojawia się wówczas
oczywista pokusa wykorzystania przewagi w sposób nie zawsze uczciwy.
Zjawisko korupcji władzy wynika przede wszystkim z jej asymetrycznie
uprzywilejowanej pozycji. Poszczególni klienci dążąc do uzyskania
potrzebnych im decyzji, starają się okazać wdzięczność, stosując jedną z
technik ingracjacji lub poprzez budowanie znajomości i układów
personalnych, już o bardziej symetrycznym charakterze.

Istotne różnice perspektywy czasowej
Chodzi o to, że dla jednej ze stron niezbędne jest uzyskanie pewnych
efektów natychmiast, podczas gdy druga strona może planować działania w
dłuższym odcinku czasowym. Bywa bardzo często tak, że natychmiastowa
korzyść jest mniejsza niż korzyść, jaką można osiągnąć później. Czynnik
oczekiwania i upływu czasu jest ważny w działaniach ekonomicznych. Błędy w
oszacowaniu sytuacji pod tym względem mogą prowadzić do dużych strat. Tak
więc strona zmuszona do oczekiwania (np. na zyski z podjętych dopiero
inwestycji) ma znacznie gorszą sytuację negocjacyjną, jeżeli oczekiwanie to
przekracza jej możliwości. Pozostaje wtedy zbadanie swych zasobów i
sprawdzenie, czy warto współdziałać z danymi kontrahentami. Warto też
sprawdzić, czy straty w jednej dziedzinie oznaczają straty ogólne czy też
łączą się z zyskami w innej. Przykładowo: pewne straty finansowe mogą być
rekompensowane korzyściami społecznymi, utrzymaniem zatrudnienia,
kontynuacją obecności na pewnych rynkach, poprawą ochrony środowiska itd.
Zanim więc rozstrzygnie się dylemat perspektywy czasowej, należy szerzej
sprawdzić konsekwencje decyzji w odniesieniu do różnych aspektów sytuacji.
Jedne są bardziej, a drugie mniej doraźne.

Zróżnicowanie organizacyjne
Ten problem dotyczy tylko sytuacji negocjowania między zespołami.
Nadmierne zróżnicowanie zespołu negocjacyjnego może powodować konflikty
między przedstawicielami jednej strony. Wielostronne rozmowy polityczne są
najczęściej prowadzone na różnych szczeblach i dotyczą różnych zagadnień.
Jeżeli każda jednostka wydzielona musi sobie poradzić z innym rodzajem
zadań, nastąpi tendencja do przeceniania własnego odcinka i domagania się
dla niego większych preferencji. Rozsądnie jest mieć wtedy pomoc w postaci
sprawnie działającego koordynatora, nie prowadzącego samodzielnie
negocjacji, a jedynie przekazującego dane o sytuacji w podzespołach.

Niezadowolenie z roli
Role negocjacyjne nie wszystkim odpowiadają. O sylwetce negocjatora
piszemy osobno (Rozdział 8), tu jedynie zaznaczmy, iż liczą się nie tylko
predyspozycje osobowościowe, lecz także wyznaczniki społeczne, takie jak:
definiowanie obowiązków stron, rozdział przywilejów (gdy jest nierówny -
budzi sprzeciw), normy konieczne do uwzględnienia. Tematyka rozmów również
bywa ambitna lub nieciekawa, co modyfikuje satysfakcję z udziału w
negocjacjach.

Niepewność
Niepewność towarzyszy wielu poczynaniom człowieka. Jest źródłem
negatywnych przeżyć, jakkolwiek także nadmierna pewność siebie może być na
dłuższą metę niekorzystna i nudna. Lęk wywołany przez niepewność może
sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym lub depresyjnym. Niepewność
dotyczy nie tylko końcowego wyniku, lecz także wielu innych elementów,
takich jak określenie: odpowiedzialności za uzyskany wynik (kto i na ile
się zasłużył), kto ponosi winę za porażkę, jaki zostanie przyjęty sposób
oceniania rezultatów i kto tej oceny będzie dokonywał (odnosi się to do
sytuacji, w których rezultaty negocjacji trzeba przedstawić władzom lub
grupom delegującym negocjatorów do rozmów). Czynnikiem konfliktorodnym jest
też niepewność co do słuszności przyjętego planu postępowania, a jeżeli
istnieją pomysły konkurencyjne - co do tego, który wybrać. Nie "wszystkie
drogi prowadzą do Rzymu".

Przeszkody w komunikacji
Zagadnienia komunikowania omawialiśmy szerzej poprzednio, więc uważny
Czytelnik ma już rozeznanie w czających się tam niebezpieczeństwach. Tu
wskażemy na podstawową pułapkę, a mianowicie na brak sprawnego systemu
porozumiewania się. Bywa, ze rozmowa telefoniczna zostaje przerwana i
trudno nawiązać ją na nowo; bywa też, że słyszalność istnieje tylko po
jednej stronie. Fizyczne bariery w komunikowaniu trzeba przewidywać i
starać się je usunąć; już samych problemów psychologicznych jest dość.
Nieznajomość zwyczajów, kultury i obyczajowości drugiej strony także
utrudnia sytuację. Nie mówimy już o tak elementarnym warunku w negocjacjach
międzynarodowych, jak znajomość języka. Wysyłanie specjalistów, którzy nie
znają żadnego języka, bywa pozbawione efektów, nawet gdy chodzi o bardzo
konkretne, techniczne rozmowy, w których wielką pomocą jest rysunek.
Dyplomata, przemysłowiec czy handlowiec wybierający się do kraju, którego
języka nie zna, naraża się na wiele trudności komunikacyjnych. Nie wszędzie
można brać tłumacza, nie zawsze tez można sobie pozwolić na zatrudnienie
osoby znającej języki.

Cechy osobowości
Badania nad konfliktowym typem osobowości nie przynoszą jednoznacznych
rezultatów. Trudno jest podać wyczerpującą listę cech predysponujących do
konfliktów, wskażemy więc jedynie niektóre. Pewne jest, że ludzie o
sztywnych i dogmatycznych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami;
podobnie osoby lękliwe i o niskiej ocenie własnych zdolności. Pewność
siebie (nienadmierna) jest wskazana. Również przesadne tendencje
introwertywne, zamykanie się w sobie, niechęć do kontaktów mogą utrudnić
negocjacje, gdyż sprzyjają nadmiernemu wycofywaniu, budowaniu
asekuracyjnych, mało ofensywnych modeli działania. Wysoki stopień
agresywności nie zawsze jest zły; w kontaktach z partnerami agresywnymi
dobrze jest także mieć skłonności bojowe. Najważniejsze jest jednak
podobieństwo. Liczne dane wskazują, że różnice pod względem pochodzenia,
wieku, wartości społecznych, wykształcenia, przynależności etnicznej,
zawodu i doświadczenia życiowego zmniejszają tendencje do nawiązywania
przyjaznych stosunków. Ostatnia cecha, o której warto tu wspomnieć, to
nierealistyczne oczekiwania, błędne wizje, przesadne dostrzeganie swych
walorów i niedocenianie walorów drugiej strony.


5.5.2.

Przebieg konfliktów

Jeżeli w wyniku różnych okoliczności konflikt ukryty przechodzi w fazę
konfliktu otwartego, uświadomionego przez obie strony, to motorem jego
dalszego rozwoju staje się postawa wobec tego faktu i mechanizmy sprzężenia
zwrotnego.
Naturalne traktowanie konfliktu jako części życia i części każdej
interakcji pozwala wykorzystać konstruktywnie zaistniałą różnicę zdań dla
lepszego wzajemnego poznania się. Traktowanie konfliktu jako wskaźnika
klęski, poniżenia i rozpadu może rzeczywiście doprowadzić do kryzysu.
Trzymając na wodzy tendencję do eskalacji poprzez taktykę "wet za wet" i
emocjonalne zaangażowanie wywoływane dostrzeganą prowokacją, możemy
zablokować rozwój, a następnie zredukować konflikt, na ile się da. Dzięki
temu ujawnione przez jego wystąpienie różnice zostaną pozbawione
demonicznego charakteru.
Przerwanie kontaktu w trakcie szczytowej fazy konfliktu prowadzi do
ustabilizowania relacji wrogości. Wrogość ta ma cechy trwałości, gdyż
eliminując kontakty uniemożliwia przeprowadzenie korekty negatywnego
nastawienia. Okazuje się, że najtrwalszym uczuciem świata jest właśnie
wrogość. Sztywność nastawień negatywnych jest, statystycznie biorąc,
znacznie dłuższa niż nastawień pozytywnych. Pamiętając o tym starajmy się
unikać unikania! - dajmy szansę nawet tym, o których mamy bardzo złe
zdanie. Upewniając się co do słuszności postawy negatywnej, możemy doznać
miłego zaskoczenia - nasz wróg jest z reguły znacznie mniej czarny, niż nam
się wydawało. Jasne - bywają też wyjątki.
Dążenie do dokuczenia drugiej stronie, rywalizacyjne przepychanki
powodują najczęściej obustronne straty. Krańcowy przypadek konfliktu, jakim
jest wojna między sąsiednimi państwami, może być dobrym tego przykładem.
Podobny mechanizm działa w konfliktach drobniejszych - im dłuższe walki,
tym większe straty i tym większe zacietrzewienie oraz wzajemne pretensje.
Trudno wówczas zachować obiektywizm: dołączają się kolejne mechanizmy
zwiększające niezgodę. Są to:
- tendencyjne spostrzeganie (mechanizm źdźbła i belki) podstępów i
fałszerstw drugiej strony, przy zupełnym braku świadomości własnych
grzechów i przewinień;
- wprowadzanie podwójnych norm życia, osobnych dla siebie, osobnych dla
drugiej strony - "moralność Kalego" pozwala działać w ten sposób, że nam
wolno przemilczeć (itp.), ale ich przemilczenie to faul;
- modyfikacja odpowiedzialności, polegająca na tym, że każda ze stron
jest coraz bardziej przekonana, iż to wyłącznie przez winy przeciwnika "nie
możemy się dogadać"; gdyby on się zmienił, ja byłbym też lepszy - jednak
oczekiwanie na to, by pierwszy ustąpił on, może trwać bardzo długo;
- zubożenie subiektywnej reprezentacji konfliktu, polegające na tym, iż w
miarę jego trwania następuje "spłaszczanie" obrazu problemu - staje się on
jednowymiarowy, stronniczy i nazbyt uproszczony; dzięki temu jednak
uzyskiwany jest spokój wewnętrzny wynikający z przekonania o swojej racji.


5.5.3.

Rozwiązywanie konfliktów

Jak postępować, by konflikty nie przynosiły zbyt wielkich szkód? Sposobów
jest wiele, a zależą one od rodzaju problemu, typu interesów, osobowości
ludzi i publicznego bądź prywatnego charakteru sytuacji. Żeby nie wdawać
się we wszystkie możliwe warianty, podamy jedynie najważniejsze formy
konstruktywnego postępowania, które zależy od (Por. F Fischaleck, dz.
cyt.):
-* Równorzędności partnerów - jeżeli traktujemy się nierównorzędnie,
zagrożenie, konfliktem będzie trwałe. Nawet przy bardzo dużej różnicy
obiektywnego potencjału ekonomicznego czy politycznego nie wolno poniżać
strony słabszej.
- Samodzielności partnerów - w niektórych sytuacjach zależność jednego
partnera od drugiego jest absolutna, ale w normalnych warunkach nie bywa
zbyt wielka. Złudzenie totalnego uzależnienia jest niebezpieczne. Model
"pan - niewolnik" jest nie do przyjęcia. Pamiętajmy o tym, że we
współczesnym społeczeństwie monopolistyczne działania nie są zbyt dobrze
widziane i rzadko bywają możliwe. Traktując partnera jako potencjalnie
samodzielnego będziesz go bardziej szanował.
- Otwartego i jednoznacznego komunikowania się - konflikt wymaga
ujawnienia intencji i posunięć. Bez otwartości sprawy mogą się znacznie
bardziej skomplikować.
- Analizy i zrozumienia konfliktu - zamiast z furią prowadzić ostrą
wymianę ciosów, należy sobie pozwolić na przerwę i spokojnie rozważyć
źródła, przebieg i aktualną sytuację konfliktową. Refleksja o przeżytym
właśnie konflikcie pozwala na korektę zachowania w przyszłości.
Podejście eksperymentalne do badania zachowań w sytuacji konfliktu
przyniosło jeszcze inne spostrzeżenia. Łagodzenie ostrości spirali "atak -
obrona - atak" wymaga cierpliwości i powtarzania "intencji pokojowych".
Jednorazowe działania "pokojowe" niewiele dają. Partner nastawiony na walkę
nie ufa deklaracjom i jednorazowym posunięciom ugodowym. Dopiero trzykrotne
wyciągnięcie ręki łagodzi nastroje, jest wiarygodną przesłanką szczerości,
podkreśla odpowiadzialność inicjatora redukcji konfliktu i jego dobrą wolę.
Niecierpliwość, obwinianie i wrogość są niebezpieczne. Istnieje jednak
również niebezpieczeństwo nadmiernej, bezwarunkowej uległości, która może
zastać wykorzystana przeciwko nam. Okazuje się bowiem, że stałe posunięcia
kooperacyjne wobec przeciwnika nastawionego rywalizacyjnie (jak miłość
bezwarunkowa) działają w pewnym sensie demoralizująco. Jeśli kilkukrotnie
ponawiane zabiegi "pokojowe" nie przynoszą skutku, należy okazać
stanowczość i działać tak, by się nie poddać presji przeciwnika.
Idea wzajemności jest szczególnie konsekwentnie stosowana w odniesieniu
do negatywnych zachowań. Ludzie, którzy byli karani silnymi, bolesnymi
uderzeniami prądu elektrycznego, przejawiali wyraźną chęć odwetu (chodzi o
badania w kontrolowanej sytuacji eksperymentalnej) i udzielali takich
samych dawek, jakie otrzymywali. Ci, wobec których stosowano łagodniejsze
procedury, "odwdzięczali" się znacznie mniejszymi dawkami. Świadomość, że
otrzymam tyle samo, ile daję, znacznie temperuje zapędy do nadużywania
przewagi - pod warunkiem, że ktoś zdaje sobie sprawę, iż sytuacja może się
odwrócić (S. Paul, M. Thelen, The use of strategies and messages to alter
aggresive interactions, "Aggresive Behavior", 9/1983, ss. 183-193; S.
Linoskol, G. Han, B. Betz, Repeated persuasion on interpersonal conflict,
"Journal of Personality and Social Psychology", 6/1986, ss. 1183-1188.).
Zasada ta jest dla negocjatorów dość ważna - traktuj drugiego tak, jak
chciałbyś, by traktowano Ciebie. Rywalizacja, przesada, blokowanie
informacji, unikanie szczerości, okazywanie wrogości spotykają się z
podobnym odzewem - wzajemność ciosów jest ścisła. Czasem jednak spotyka się
jednostki, które osobowościowo nie nadają się do takiej wymiany - wówczas
najczęstszą reakcją jest wycofanie się z kontaktu.
Specyficznym zagadnieniem negocjacyjnym, mogącym zwiększyć konfliktowość
sytuacji jest poziom oczekiwań wobec przyszłego kontraktu. Im wyższy, tym
trudniejsze jest jego osiągnięcie. Ale jak to wygląda dokładniej? Negocjują
dwie strony, zawsze więc mamy do czynienia z oczekiwaniami obu stron.
Przebieg i rezultat negocjacji zależy od tych oczekiwań i od relacji między
nimi. Jeśli obie strony są nastawione na niskie zyski - uzgodnienia nie są
trudne, podobnie jak wtedy, gdy obie strony są nastawione na zyski duże.
Największe trudności pojawiają się wtedy, gdy jedna strona ma niskie
wymagania, a druga - wysokie. Asynchronicznie nastawienie tworzy sytuację
najbardziej skomplikowaną, często po prostu niemożliwą do rozwiązania.
Przypatrzmy się wynikom pewnych badań laboratoryjnych nad negocjacjami.
Objęły one czterdzieści cztery pary osób, z których każda miała
przeprowadzić symulacyjne negocjacje między pracodawcami i pracownikami.
Pracownicy żądali podwyżki płac, pracodawcy starali się maksymalnie obniżyć
stawiane wymagania. Przed przystąpieniem do rozmów każda ze stron
dowiadywała się od eksperymentatora, jakie były średnie podwyżki płac w
przypadku podobnych sporów w zakładach pracy USA w ostatnich dwóch latach.
Manipulacja polegała na tym, że niektórym parom powiedziano, że podwyżki
ograniczyły się do wielkości oscylującej między 200 a 900 dolarami
(perspektywa "wąska"), a innym - że podwyżki osiągnęły wielkość od 200 do
1500 dolarów (perspektywa "szeroka"). Wreszcie w trzeciej grupie - jednej
osobie podano informację "wąską", a "szeroką" - drugiej. Badani nie mogli
się porozumiewać przed przystąpieniem do rozmów. Mówiąc ogólnie:
manipulacja polegała na modyfikacji punktu odniesienia, jakim jest
wiadomość o przeciętnych wynikach negocjacji podobnego rodzaju. Uzyskane
rezultaty potwierdziły przypuszczenie, że rozbieżne oczekiwania stwarzają
sytuację niezwykle trudną - aż połowa par nie doszła do porozumienia, a
wszystkim zajęło to dwukrotnie więcej czasu niż tym, którzy negocjowali z
osobami o podobnym nastawieniu. Uzyskane podwyżki wyniosły w grupie
"wąskiego oczekiwania" pięćset dwadzieścia dwa dolary, a w grupie
"szerokiego oczekiwania" - pięćset trzydzieści pięć dolarów; natomiast w
parach niesynchronicznych - sześćset sześćdziesiąt cztery dolary. Tak więc
nieznacznie więcej uzyskali ci, którzy wiedzieli, iż można uzyskać dużo, a
najwięcej uzyskali ci, którzy negocjowali w warunkach rozbieżnych
oczekiwań. Zajęło im to jednak o wiele więcej czasu - przeprowadzono
znacznie więcej cyklów wymiany ofert i znacznie częściej wynikiem był
klops. Dopiero wprowadzenie arbitra umożliwiło dalsze porozumienia.
Sprawdzono też satysfakcję z udziału w negocjacjach - okazała się najwyższa
u tych, którzy mieli podobne oczekiwania. Pary asynchroniczne oceniały
rozmowy jako nieprzyjemne. Pary o niskich i wysokich oczekiwaniach nie
różniły się pod względem poziomu zadowolenia (Th. Batchelor, An application
of the variable perspective model in interpersonal conflict resolution,
"Journal of Experimental Social Psychology", 11/1975, ss. 389-400.).
Uogólniając wyniki tych badań można powiedzieć, że sytuacja konfliktowa
powstaje nie wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są wysokie, ale wtedy, gdy
oczekiwania wzajemne są niezgodne.
Przejdźmy teraz do ostatniego zagadnienia, jakim jest typologia reakcji
na konflikt. Spośród wielu typologii tego rodzaju najbardziej praktyczna
opracowana została przez A. Pike'a i G. Sillarsa (G. Pike, A. Sillars,
Reciprocity of marital communication, "Journal of Social and Personal
Relationships", 2/1985, ss. 303-324.). Trzy główne rodzaje zachowań to:
unikanie podejmowania tematu, odcinanie się lub wspieranie przeciwnika.
Akty unikowe polegają na negowaniu istnienia konfliktu bądź na braku jego
kontynuacji. By go nie kontynuować, można dążyć do zmiany tematu
konfliktowego, nie reagować na zaczepki, kontynuować wątek spokojniejszy;
można też rozpocząć rozważania proceduralne, które z kwestii spornej
kierują uwagę na zagadnienia organizacji rozmów. Dwa kolejne sposoby
unikowe - to uabstrakcyjnienie sporu poprzez wprowadzenie zagadnień bardzo
ogólnych i odległych oraz żartowanie, przenoszące rozmowy na zupełnie inny
poziom.
Akty odcinania się, podkreślania swej odrębności i niechęci do wspólnego
działania są najbardziej destrukcyjne, pogłębiają konflikt i prowadzą do
konfrontacji sił. Na czym polegają? Jest ich sześć rodzajów. Dla
łatwiejszego nauczenia się ich rozpoznawania przedstawiamy nazwę, definicję
i przykład charakterystycznej dla każdego z nich wypowiedzi.

Akty odcinania się
- Obwinianie - to wypowiedzi bezpośrednio sugerujące, że wina za
trudności spoczywa na przeciwniku, którego nieudolność lub zła wola, lub
kombinacja tych dwóch błędów, zostały rozpoznane. Przykład: "Wiemy, że
mogłeś nam załatwić nowe dostawy, ale wolałeś przekazać je eksporterom."
Ogólniejsze, rozbudowane działania obciążające winą spotyka się w
negocjacjach między stronami połączonymi wielowarstwową siatką zależności.
Małżonkowie w fazie rozpadania się związku, tuż przed rozwodem z
upodobaniem prowadzą taktykę poszukiwania winy "pod cudzą latarnią", co
działa uspokajająco na własne poczucie winy. Zgodne przyjęcie, że każdy
miał swój wkład w powstawanie rozkładu jest obiektywnie uzasadnione, ale
emocjonalnie obciążające. Sprawa dostrzegania odpowiedzialności w życiu
publicznym też jest stałym przedmiotem rozważań. Oto przykładowo główne
argumenty rządu i "ludu" w okresie rozpadania się PRL: Rząd: "Winny jest
naród, który pracuje niewydajnie". Naród: "Winny jest rząd, który
organizuje życie społeczne nieudolnie". Takie kwestie rozstrzygnąć
niełatwo, podobnie jak niełatwo dokładnie sprawdzić, kto lub co było
przyczyną wypadku samochodowego, gdy zawiodły zużyte części układu
hamulcowego: kierowca, który nie zadbał o naprawę, dziura w jezdni czy
nieuważny przechodzień. Jak oceniać odpowiedzialność? Praca sądu jest
przykładem, jak trudno, nawet mimo dużego wysiłku, sprawiedliwie
postępować. Zawsze są przyczyny bezpośrednie i przyczyny pośrednie, mniej
widoczne. Ludzie posiadają różny stopień kontroli nad swym otoczeniem oraz
nad swoim postępowaniem. Dobry negocjator będzie więc bardzo ostrożny w
ferowaniu wyroków i stawianiu zarzutów złej woli. Pomyśl trzy razy...
- Odrzucenie - to wypowiedzi zawierające niechęć do partnera, otwarte
wyrażanie krytyki, oceny negatywne. Mówiliśmy już wyżej o destrukcyjnej
roli komunikatów "Ty" - w rodzaju: "Ty krętaczu". Odrzucenie jest nieco
inne niż obwinianie: zawiera personalne oceny bez rozstrzygnięcia
odpowiedzialności. Prowadzi do kontrodrzucenia. Przykład: "Z takimi
bałwanami negocjować może tylko wariat!"
- Nakazy, rozkazy, żądania - to wypowiedzi domagające się od przeciwnika
podporządkowania się, zmiany stanowiska, uległości. Spośród różnych
możliwych typów perswazyjnych ten jest najmniej partnerski, zakłada
asymetryczną przewagę strony polecającej wykonanie rozkazów. Często w tej
funkcji pojawiają się groźby, mające wzmocnić siłę nacisku. Krańcowym
przykładem jest szantaż - wymuszanie świadczeń czy okupu przez drastyczne
zagrożenie komuś utratą cennych dla niego wartości - życia, dziecka,
majątku. Negocjacje metodą szantażu są etycznie niedopuszczalne, stanowią
wymuszenie pozbawiające drugą stronę wszelkiej możliwości manewru. W
łagodniejszym wymiarze styl ten przybiera formę despotycznego rozkazu czy
groźby. Przykład: "Jeśli nadal będziecie okupować hutę, wprowadzimy do
akcji wojsko i użyjemy siły!"
- Wrogie pytania - to pytania zawierające duży ładunek niechęci i
sugerujące, że druga strona nie jest w porządku. Przykład: mąż do żony,
która późno wróciła do domu: "Co to, już się dosyć wybawiłaś? Przypomniałaś
sobie drogę?"
- Negatywne domniemania - to wypowiedzi przypisujące partnerowi myśli,
uczucia i intencje, których nie wyrażał. Chodzi o postępowanie
przygotowujące akt potępienia, negatywnego naznaczenia. "Czytanie w głowie"
jest jednak błędem w sztuce. Można wnioskować o intencjach przeciwnika z
jego wypowiedzi i zachowania, ale nie można wiedzieć, czego chce, jeśli nie
mamy żadnych danych. Przykład: "Wiem, do czego dążysz. Chcesz nas
zastraszyć."
- Unikanie odpowiedzialności - to wypowiedzi, które minimalizują osobistą
odpowiedzialność za konflikt lub wręcz jej zaprzeczają. Jak już
wspominaliśmy, kwestia odpowiedzialności jest nadzwyczaj subtelna, wymaga
bardzo rozważnego postępowania. Jednostronne rozstrzygnięcie jest dla
kontaktu destrukcyjne. Przykład: "Z mojej strony zrobiłem wszystko, co było
możliwe. Nawet anioł nie byłby w stanie dać z siebie więcej." Pojawienie
się jednej z tych sześciu tendencji sugeruje narastanie nieporozumień. Ich
osłabienie polegać może - między innymi - na konstruktywnych reakcjach na
konflikt. Jest to także dość pokaźna grupa możliwości, a ich wspólną ideę
stanowi integracja zwaśnionych stron.

Działania integrujące
- Odsłanianie się - to wypowiedzi ujawniające fakty, których przeciwnik
nie może zaobserwować, takie jak: własne uczucia, intencje, myśli. Tego
rodzaju odkrywanie się nie oznacza słabości; jak już wspominaliśmy - nie
wszystko można w trakcie negocjacji powiedzieć, ale właściwe proporcje
otwartości są dla negocjacji tym, czym olej dla silnika: umożliwiają
sprawną pracę. Pełne zamknięcie z obu stron prowadzi do absurdu. Nikt nie
może wymagać ujawnienia takich spraw, jak stan konta, jest to w pełni
zrozumiałe, ale jeśli się maskuje fałszując rzeczywistość, to już bardzo
źle. Odsłanianie się jest dla drugiej strony dowodem szczerości i zaufania,
wszak odsłaniamy się przed ludźmi, którym ufamy. To zobowiązuje.
- Prośby o odsłonięcie się przeciwnika - to wypowiedzi mające przynieść
pogłębienie więzi przez wykazanie zainteresowania stanem drugiej strony.
Jeśli kogoś pytam, jak się czuje, to informuję go równocześnie, że mi na
nim zależy. Oczywiście, znów można sprawę doprowadzić do absurdu; wymagane
jest zatem wyczucie i znajomość obowiązujących w danym środowisku reguł.
Takt i kultura są jak najbardziej zalecane.
- Uściślenia zarzutów - do wypowiedzi, których celem jest sprecyzowanie
pretensji, jakie ma wobec nas przeciwnik. Często odczuwamy, że sytuacja
jest napięta, ale nie padają żadne konkretne krytyki, lecz same
wieloznaczne aluzje. Dążenie do spokojnego ustalenia zastrzeżeń jest jak
najbardziej konstruktywne, jakkolwiek bywa kłopotliwe, zwłaszcza wtedy, gdy
jesteśmy atakowani demagogicznie, ogólnikowo, wielostronnie. Można żądać
przedstawienia listy zarzutów na piśmie, co znacznie uspakaja i
obiektywizuje sytuację.
- Wsparcie osobiste - to wypowiedzi dające przeciwnikowi informacje o
naszym uznaniu, podziwie, aprobacie, zrozumieniu dla jego działań.
"Znakomicie pana rozumiem, chyba w pana sytuacji zachowałbym się tak samo"
- jest podkreśleniem jedności. Konstruktywnym zmniejszeniem napięcia może
być też dostrzeganie detali w zachowaniu drugiej strony. Nie trzeba zaraz
zapewniać o pełnej miłości - szczere wyrażenie szacunku przynosi znacznie
więcej pożytku. Korzystnymi działaniami są również niewerbalne sygnały
uznania, takie jak uśmiech aprobaty czy przychylne potakiwanie głową -
pomimo iż nie wprowadzają żadnego tekstu, wyraźnie sygnalizują życzliwość.
Trudno krzyczeć na osobę dającą do zrozumienia, że ma przyjazne
nastawienie.
- Podkreślanie wspólnoty - w tych wypowiedziach powinna być zawarta
informacja o tej części pola interesów i emocji, którą dostrzega się jako
wspólną. Ważne jest zmniejszenie budowanej przez narastający konflikt
"percepcji separacyjnej", tendencyjnego dostrzegania wyłącznie różnic i
podziałów. Jeżeli przynajmniej jedna strona widzi pewne cechy układu jako
łączące - to dobry znak dla obu. Wspólnotę można podkreślać przez odwołanie
się do przeszłych dobrych doświadczeń, do aktualnych działań i do
przyszłych oczekiwanych stanów, intencjonalnie korzystnych dla wszystkich
zainteresowanych. Każde działanie ułatwiające opanowanie tendencji
separatystycznych jest właściwe.
- Przyjęcie odpowiedzialności - jest działaniem przeciwnym do
przerzucania odpowiedzialności na drugą stronę. Świadoma decyzja o analizie
własnego wkładu w powstawanie konfliktu i ujawnienie poczucia współwiny są
aktami skruchy, znaczącymi sygnałami intencji porozumienia. Trudno
lekceważyć tego rodzaju posunięcia, łatwiej przyjąć je jako przeprosiny
bądź jako zaproszenie do obustronnego uznania swojej części
"destrukcyjnej". Przyjęcie odpowiedzialności może się stać silnym sygnałem
wspólnoty, dobrym "uspokajaczem" nawet mocno rozjątrzonych ludzi. Przesadne
samoobwinianie jest jednak działaniem wysoce autodestrukcyjnym.
Wymienione posunięcia unikowe, separacyjne i integracyjne pojawiają się w
różnych układach społecznych z równą mniej więcej częstotliwością. Która z
tych strategii jest najkorzystniejsza? Oczywiście - strategia integracyjna.
Ale okazuje się, że strategia unikowa jest dobrym sposobem "rozpuszczania"
konfliktów. Unik może bowiem działać jak wiatr na dym. Rozwiany dym nie
skupia się powtórnie; odsunięty konflikt może się powtórzyć, ale może też
zniknąć na zawsze. Nawet przesunięcie sprawy konfliktowej na inny czas,
kiedy już atmosfera będzie spokojniejsza, może sprawić, że kwestia kiedyś
drażliwa, okaże się całkiem drobna. Stwierdzono także, że samo powtórzenie
tych samych zarzutów (krytyki) uspakaja, powoduje, że przestają się wydawać
aż tak bardzo ważne.


5.6.

GRIT - działania ugodowe w warunkach ostrego konfliktu

Kiedy w trakcie negocjacji strony zaczynają się wzajemnie zwalczać, a
nienawiść przesłania całą resztę. Wypadkiem krańcowym jest wojna,
niszczenie podejmowane z nadzieją, że straty drugiej strony będą większe
niż nasze. Dotyczy to czasami organizacji gospodarczych, takich jak na
przykład rywalizujące sklepy, wytwórnie czy ośrodki usługowe. Jak długo
napięcie i emocje są rozbudzone, tak długo nie można oczekiwać dobrych
rezultatów. Jest jednak nadzieja, że wreszcie któraś ze stron dostrzeże zło
i zacznie dążyć do normalizacji układów. Jak to osiągnąć?
Jedną z bardziej znanych propozycji jest GRIT. Słowo to stanowi skrót
angielskiej nazwy "Jednostronnej inicjatywy stopniowej redukcji napięcia"
(Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction). Intencje i
przesłanki tej strategii można przedstawić następująco:
- Zaskakujące pojawienie się nieoczekiwanych, bo dobrych działań wpływa
na drugą stronę mobilizująco do działania poznawczego, skłania do
przemyślenia relacji. Efekt ten jest większy, gdy pokojowe działania
powtarzane są co najmniej dwu- lub trzykrotnie (ale nie więcej).
- Akcentuje się wspólną odpowiedzialność za zyski i straty, bez
wzajemnego ustalania winy. Zaprzecza to głównemu mechanizmowi konfliktu,
jakim jest obwinianie innych.
- Przyjęcie jako destrukcyjnych i niewłaściwych uczuć wrogości i
niecierpliwości. Te dwa uczucia są bezproduktywne, a za produktywną trzeba
uznać rzeczową wytrwałość. Pozwala ona działać sensownie nawet wobec osób
złośliwych i tendencyjnych.
- Zamiast powszechnie aprobowanego hasła "Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie"
czy mówiąc bezpośrednio: "Jak ty mi, tak ja tobie" trzeba kierować się
hasłem: "Możemy działać wspólnie".
Realizacja działań GRIT może trwać kilka minut albo nawet kilka lat - tak
było w fazie "odmrażania zimnej wojny" między Wschodem i Zachodem.
Niemniej, najważniejsze etapy są cztery:
Etap I - zapowiedź działań pokojowych. Nie jest to łatwe, gdyż druga
strona nie chce nas słuchać. Czasem pomaga jednak korespondencja, czasem
trzeba nawet wysłać delegata czy mediatora, który przedstawi planowane
posunięcia pokojowe. Musi być w tej zapowiedzi wyraźne określenie dobra obu
stron i wskazanie związku między potencjalnym zyskiem a aprobatą
współzależności.
Etap II - realizacja zapowiadanych aktów kooperacyjnych bez względu na
postępowanie drugiej strony. Nie jest to łatwe, gdyż regułą jest odrzucenie
tych działań jako nieszczerych, fałszywych i manipulatorskich. Stąd
konieczność powtórzeń.
Etap III - następuje po trzykrotnym negatywnym ustosunkowaniu się drugiej
strony do działań pokojowych. Dalsze jednostronne działanie byłoby już
nieco niebezpieczne, tworzyłoby bowiem atmosferę aprobaty jednostronnych
korzyści. Konieczne jest więc podkreślenie posiadania siły, dotychczas nie
wykorzystywanej. Mówiąc inaczej: chodzi o odwet, traktowany jednak nie jako
ulga emocjonalna, ale jako sygnał dezaprobaty dla wykorzystywania nas przez
drugą stronę.
Etap IV - powrót do zapowiedzi kooperacji, a więc do początku GRIT -
wszystko należy rozpocząć od nowa.
Postępowanie takie okazało się skuteczne w wielu sytuacjach, w których
inne, krótsze metody działania nie pomogły, np. w sporach sąsiedzkich. W
pewnym bloku mieszkały dwie sąsiadki, między którymi nie było zbyt dobrych
układów. Jedna z nich, powiedzmy Halina, podjęła wrogie akcje pisząc
donosy, w których oskarżała drugą, powiedzmy Sabinę, o pokątny handelek.
Jako sąsiadki były na siebie skazane, zmiana miejsca zamieszkania jest
wszak u nas dość trudna. Kierując się więc przesłanką współzależności
Sabina wielokrotnie zwracała się do Haliny o zaprzestanie manipulacji. Bez
skutku. Aż doszła do etapu trzeciego - wystosowała sążnisty donos na swą
wojującą sąsiadkę, w rezultacie czego zjawiły się tzw. czynniki społeczne w
mieszkaniu Haliny (tym razem). Odwet okazał się skuteczny - panie się
przeprosiły (obie) i żyły może nie w przyjaźni, ale w spokoju. Oczywiście,
nie zawsze tak bywa; przykład mafii wskazuje, że odwet może wywołać
kontrodwet. Lawina wzajemnego niszczenia trwać może wieki. Wtedy GRIT jest
nie tyle posunięciem dobrej woli, ile koniecznością.
Omówione w tym rozdziale trudności negocjacyjne nie wyczerpują problemu.
Jednak opanowanie technik związanych z manipulacjami, konfliktami i
negatywnymi nastawieniami zmniejsza niebezpieczeństwo niepowodzeń,
uwikłania się w kłopoty możliwe do uniknięcia. Nie można stwierdzić, że
przestrzeganie reguł poprawnego postępowania jest łatwe i niezawodne. Ich
praktyczne stosowanie wymaga czegoś więcej niż zapamiętania - wymaga
wyćwiczenia w warunkach treningowych symulacyjnych gier negocjacyjnych.
Napiszemy o nich więcej w następnym rozdziale.

Rozdział 6

Teoria gier a negocjacje

Podstawowe zasady negocjacji łatwiej można prześledzić na prostych
modelach, niż gdy się analizuje skomplikowane procesy naturalne. Taki
uproszczony model oferuje teoria gier, która zajmuje się analizą sytuacji
konfliktowych w pewien szczególny sposób. Traktuje mianowicie konflikt jako
grę, w której co najmniej dwie osoby realizują pewne strategie. Grę
definiuje się jako sformalizowany model wszelkich sytuacji konfliktowych, a
więc model pasujący równie dobrze do kłótni małżeńskiej, jak i do
negocjacji handlowych czy prowadzenia wojny (J. Grzelak, Konflikt
interesów, Warszawa 1978; J. Kozielecki, Konflikt, teoria gier i
psychologia, Warszawa 1970.). Jest to model uproszczony, pozbawiony wielu
szczegółów i kontekstu historycznego, scenografii itp. Ale dzięki temu
uproszczeniu można dokonywać licznych uogólnień, przydatnych także w
negocjacjach.
Wszystkie konflikty mają pewne cechy wspólne, a mianowicie:
- istnieje pewien zbiór osób, "bohaterów" sytuacji, czyli graczy, takich
jak małżonkowie, handlowcy, robotnicy itp.;
- każdy z graczy dysponuje co najmniej dwoma możliwościami działania, ma
pewien wybór strategii postępowania;
- skutki zastosowania danej strategii zależą zarówno od danego gracza
(jego własnych działań), jak i od działań innych graczy;
- skutki te są określone pod względem korzyści lub szkodliwości, są
wartościowane przez każdego gracza (niekoniecznie tak samo);
- gracze postępują zgodnie z ustalonymi regułami, które są znane
wszystkim zaangażowanym w grę stronom;
- sytuacja podejmowania decyzji może być trzech rodzajów:
a. pewność przewidywania efektów, czyli skutki zależą tylko od wyborów
dokonywanych przez danego gracza, jak i od okoliczności (sprzyjających lub
nie),
b. ryzyko, gdy skutki zależą zarówno od wyborów dokonywanych przez danego
gracza, jak i od okoliczności (sprzyjających lub nie).
c. niepewność, gdy skutki zależą zarówno od wyboru danego gracza, jak i
od wyborów dokonywanych przez innych graczy.
Przedstawione wyżej warunki w całości odpowiadają negocjacjom; kolejne,
odnoszące się do wąsko rozumianych gier formalnych, już nie zawsze:
- gracze znają wszystkie strategie własne i wszystkie strategie
przeciwnika (w negocjacjach można ukrywać swe możliwości);
- gracze znają konsekwencje (użyteczność) wyboru poszczególnych par
strategii, którą to użyteczność można wyrazić liczbowo (J. Kozielecki, dz.
cyt., s. 12.).


6.1.

Gry o sumie zerowej

Gry można dzielić z punktu widzenia wielu czynników. Najważniejszy w tym
momencie podział to podział na gry symulacyjne i abstrakcyjne (mowa o grach
eksperymentalnych). Gry symulacyjne polegają na naśladowaniu, możliwie
wiernym, rzeczywistego konfliktu. Graczom rozdaje się takie role, jak:
"dyrektor", "sprzedawca", "klient", "oficer" itd., po czym wprowadza się
kontekst oraz podaje ogólne charakterystyki postępowania poszczególnych
postaci. Zadaniem jest odegranie sceny konfliktowej, a następnie
przeanalizowanie posunięć wykonanych przez każdą osobę. Gry symulacyjne są
zalecane przez doświadczonych negocjatorów, zwłaszcza w fazie
przygotowawczej do właściwych negocjacji. Tego rodzaju gry nie odnoszą się
do żadnych konkretnych sytuacji konfliktowych; gracze otrzymują macierz
gry, w której strategie oznaczone są symbolami, a konsekwencje strategii
wyrażają liczby dodatnie (zysk) lub ujemne (strata).
Przedstawiona poniżej matryca macierzy zawiera wypłaty dla Adama. Wypłaty
dla Jana uzyskuje się przez odwrócenie znaku. Mówiąc inaczej: w tej
konkretnej grze Jan zawsze przegrywa, a Adam zawsze wygrywa, bo cyfry są
zawsze dodatnie. Jednak mądrość Jana powinna polegać na tym, by
zminimalizował swą porażkę, starając się przegrać jak najmniej. Musi przy
tym uwzględnić oczywisty fakt, że Adam będzie chciał wygrać jak najwięcej,
a może on uzyskać od trzech do dziewiętnastu punktów. Tyle samo może
stracić Jan. Jak mają grać?
Tego rodzaju gry, w których sukces, zysk jednej strony łączy się z taką
samą stratą drugiej, nazywa się grami o sumie zerowej. Przypominają one
podejście do negocjacji typu "puli pokerowej".
Jeżeli jeden z graczy wygra jakąś sumę, to jest oczywiste, że drugi musi
ją przegrać. Wygrana i przegrana wynoszą dokładnie tyle samo. Trzeba jednak
pamiętać, że negocjacje bardzo rzadko przypominają ten typ gry. Znacznie
częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której obie strony mogą coś wygrać
albo obie coś przegrać. Wynik zależy od przyjętej strategii postępowania
oraz od poziomu współpracy.
Mylenie sytuacji, w której gra ma charakter gry o sumie zerowej z
sytuacją, w której ma charakter gry o sumie niezerowej, jest jednym z
najpoważniejszych błędów negocjacyjnych. Nauczmy się starannie rozróżniać
te dwa typy sytuacji.

Matryca macierzy gry Morina.
Jest dwóch graczy: Jan i Adam. Jan ma trzy możliwości wyboru oznaczone
kolorami: zielonym, żółtym i czerwonym. Adam ma dwie możliwości oznaczone
kolorem białym i czarnym. Relacje punktowe między kolorami:
zielony - biały - 3 pkt.
żółty - biały - 19 pkt.
czerwony - biały - 17 pkt.
zielony - czarny - 5 pkt.
żółty - czarny - 9 pkt.
czerwony - czarny - 10 pkt.

Matrycy macierzy warto się przyjrzeć wnikliwiej, by móc sobie
odpowiedzieć na pytanie, jakby się postąpiło, gdyby się było Adamem. Czy
wybrałoby się strategię "białe" czy "czarne"? Można łatwo zauważyć, że
"białe" obiecuje stosunkowo duże zyski - jest szansa uzyskania
dziewiętnastu punktów. Tak dużą wygraną otrzyma Adam, jeśli Jan wybierze
"żółte". Ale jeśli Jan wybierze "zielone", to Adam zdobędzie tylko trzy
punkty. Odpowiadając na powyższe pytanie aż sześćdziesiąt jeden procent
badanych wybiera właśnie strategię optymistyczną - "białą". Jest to jednak
wybór błędny. Kusząca szansa dużych wygranych jest iluzją, jeśli drugi
gracz postępuje racjonalnie; iluzją, na którą nabierze się każdy egoista,
nie analizujący sprawy z punktu widzenia drugiej strony. Przecież jeżeli
wyobrazimy sobie, że jesteśmy Janem, to co wybierzemy? Racjonalnie myśląc,
by zmniejszyć swoją klęskę, Jan będzie zawsze wybierał "zielone", bo wtedy
straci zaledwie trzy lub pięć punktów. Jeśli wybierze "żółte" lub
"czerwone", to jego przegrana znacznie wzrośnie. Czyli rozsądnie myślący
Adam przewiduje posunięcia Jana jako "zielone". W tym wariancie Adam może
uzyskać za "białe" trzy, a za "czarne" pięć punktów. Jest teraz oczywiste,
że należy wybrać realistyczną strategię "czarne", co daje możliwie spory
zysk.
Przenosząc wnioski bezpośrednio na sytuacje negocjacyjne możemy uzyskać
cenną wskazówkę:
Planując swą strategię postępowania zawsze uwzględnij możliwości, jakie
ma do dyspozycji druga strona. Analizuj sytuację z obu punktów widzenia. Im
więcej wiesz o partnerze, tym lepiej będziesz mógł przewidzieć jego wybory
i posunięcia.


6.2.

Dylemat więźnia - gry o sumie niezerowej

Inna sytuacja powstaje, gdy mamy do czynienia z grą, w której może się
zdarzyć znacznie więcej niż tylko wygrana jednego i przegrana drugiego
gracza. Prototypem takiej gry jest sytuacja zwana "dylematem więźnia".
Anegdota przedstawia się następująco:
Dwie osoby zostały zamknięte w więzieniu, w osobnych celach. Prokurator
jest pewien, że popełniły poważne przestępstwo, lecz brakuje mu
przekonujących dowodów winy, by je postawić przed sądem. Z każdym z
więźniów przeprowadza więc osobną rozmowę, w której podkreśla, że mają do
wyboru dwie strategie: albo wyznać swą winę (o której policja i tak wie, a
niebawem ją udowodni), albo się nie przyznawać. Jeżeli obydwaj się nie
przyznają, zostaną ukarani za drobne przewinienia niewielkim wyrokiem;
jeżeli obaj się przyznają, zostaną ukarani dość surowo. Wreszcie trzecia i
czwarta możliwość polega na tym, że jeden się przyzna, a drugi nadal będzie
milczał. W takim przypadku ten, kto się przyzna, w nagrodę za potwierdzenie
danych prokuratury będzie zwolniony, natomiast drugi zostanie ukarany z
całą surowością prawa. Podejrzani rzecz jasna nie mogą się ze sobą
porozumiewać (Za: L, Wrightsman, Social Psychology in the Seventies,
Belmont 1972.). Opowiadanie to jest adekwatne do wielu konfliktów
występujących w najróżniejszych dziedzinach życia, takich jak np. spory
pracownicze, kłótnie małżeńskie czy nieporozumienia między firmami
handlowymi. Istota sytuacji polega na konflikcie motywów do współdziałania
i rywalizacji, egoistycznego uzyskania korzyści własnej, bez względu na
partnera. Jednak istnieje konieczność liczenia się ze strategią, jaką
podejmie druga osoba. Zobaczmy, jakie są konsekwencje "dylematu więźnia".
Zamieniając te opisy na sformalizowaną macierz gry, uzyskujemy taką
prezentację wypłat w każdym z możliwych wariantów. (Jest dwóch graczy: Jan
i Adam; Jan oznaczony literką B, a Adam literką A).
Tak więc obydwaj gracze mogą wybrać "nie przyznaję się" (A1, B1), co
spowoduje karę trzech dni więzienia dla każdego z nich; jeżeli obydwaj się
przyznają - dostaną po dwadzieścia dni. Z tego punktu widzenia korzystniej
jest więc milczeć. Jednak istnieje pokusa uzyskania korzyści własnej
kosztem drugiego podejrzanego: gracz A może wyjść już po jednej dobie,
jeżeli się przyzna (A2), a równocześnie gracz B się nie przyzna (B1). W
takim przypadku B posiedzi sześćdziesiąt dni. Tę samą pokusę ma gracz B,
którego przyznanie się w razie nieprzyznania się A spowoduje konsekwencje
odwrotne - B wychodzi na wolność, a A długo siedzi. Jak postąpić?
W badaniach nad zachowaniami ludzi w takich sytuacjach stosuje się
powtarzanie wyborów po kilkadziesiąt razy (czasami gracze powtarzają wybory
nawet ponad sto razy). Modyfikować można wiele elementów sytuacji.
uzyskując precyzyjne dane o znaczeniu określonej zmiennej dla tendencji
kooperacyjnych lub rywalizacyjnych. Tu kooperacja oznacza bowiem wybór
przez obydwóch graczy strategii pierwszej: "nie przyznawać się". Każda inna
daje konsekwencje mniej korzystne. Zauważmy, że gracze stoją naprzeciwko
zadania, w którym podjąć decyzję wcale nie jest łatwo. Trzeba uwzględnić
poszczególne wartości liczbowe w macierzy wypłat. Tworzą one cztery
zasadnicze warunki - przesłanki:
- nagroda za kooperację (A1,B1) to w naszym wypadku tylko po trzy dni
kary;
- kara za brak kooperacji (A2,B2) wynosi dwadzieścia dni, co prędzej czy
później spotka graczy, jeśli nie utrzymują kooperacji;
- pokusa to wartość zysku, jaki można osiągnąć, jeśli się łamie
kooperację, podczas gdy partner nadal kooperuje (np. nie kasuję biletu, a
korzystam z tramwaju; cena biletu to wielkość pokusy);
- zagrożenie to możliwość poniesienia strat w przypadku, gdy jeden gracz
kooperuje, a drugi nie - jest to owe sześćdziesiąt dni, które grozi temu z
graczy, który będzie milczał, podczas gdy drugi będzie sypał.
Okazuje się, że
kooperacja jest wybierana tym częściej, im wyższe są nagrody za
współpracę oraz im wyższa jest kara za brak współpracy.
Jeżeli poda się graczom macierz, w której zamiast dwudziestu dni
wprowadzi się dwieście, to liczba kooperacji znacznie wzrośnie.
Jednocześnie częstość kooperacji maleje, gdy wzrasta zagrożenie oraz gdy
wzrasta pokusa zerwania współpracy.
Jednak nie tylko wartości zawarte w macierzy wypłat mają znaczenie dla
tendencji kooperacyjnych. Znaczenie ma także wiele innych zmiennych, z
których najważniejsze tutaj uwzględnimy. Przeciętnie strategie kooperacyjne
występują w około pięćdziesięciu procent gier, czasem - w trzydziestu.
Znaczy to, że motywy współpracy i rywalizacji są mniej więcej wyrównane
wtedy, gdy ludzie znajdują się w przeciętnych, dających pewną swobodę
warunkach. Wyniki znacząco się zmieniają, gdy graczom umożliwia się
komunikację.
Na rysunku przedstawiamy przybliżone dane uzyskane w badaniach H.
Wichmana, w których zastosowano serie gier po siedemdziesiąt razy w każdej.
Pierwszy wariant to brak kontaktu - co do wyniku kolejnych gier
porozumiewano się za pośrednictwem eksperymentatora, gdyż badane osoby
znajdowały się w osobnych pokojach. Izolacja przyniosła średnio około
czterdziestu procent kooperacji. W zmodyfikowanych warunkach biorący udział
w eksperymencie mogli się już widzieć, ale nie mogli się słyszeć. Grali
przez szklaną przegrodę. Liczba kooperacji nieznacznie wzrosła, zbliżając
się do pięćdziesięciu procent. Następnie gracze nie mogli się widzieć, ale
mogli się słyszeć - przekazywali sobie decyzje telefonicznie. Kooperacja
wzrosła do około siedemdziesięciu procent. Na koniec badani mogli się i
widzieć, i słyszeć - w tych warunkach poziom kooperacji wyniósł ponad
osiemdziesiąt procent.
Tak więc dążąc do współpracy przemyślny negocjator powinien zadbać o jak
najlepszy kontakt między stronami.
Jednak nie każda komunikacja jest korzystna - inne badania wykazały, że
komunikowanie gróźb i zastraszanie nie zwiększa kooperacji. Pojawienie się
konfliktu, także na poziomie werbalnym, jeszcze bardziej utrudnia i tak już
trudne wybory.
Poniżej przedstawiamy najważniejsze właściwości graczy, które wpływają na
wzrost kooperacji:
- pozytywny ogólny stosunek do ludzi, życzliwe i przyjacielskie
nastawienie;
- ufność, altruizm, postrzeganie ludzi jako podobnych do siebie i
skłonnych do kooperacji - osoby rywalizacyjne widzą innych raczej jako
osoby o nastawieniu rywalizacyjnym, a więc zasada projekcji obowiązuje:
ludzi na ogół postrzegamy tak, jak samych siebie;
- silna potrzeba aprobaty ze strony innych;
- niski poziom dogmatyzmu;
- dość silna potrzeba uległości i niepewność własnej wartości;
- niskie tendencje makiawelistyczne;
- sympatia i znajomość partnera.
Generalnie jednak czynniki osobowościowe nie odgrywają najważniejszej
roli w powstawaniu decyzji kooperacyjnych. Ważniejszy jest układ
konsekwencji, ilustrowany wartościami liczbowymi w macierzy danej gry.
Pewne znaczenie ma też długość gier - pierwsza faza to najczęściej decyzje
niekonsekwentne, kooperacyjno-rywalizacyjne. W drugiej fazie następuje
obniżenie kooperacji, w trzeciej, końcowej - siła kooperacji jest
największa. Ludzie wybierają strategie kooperacyjne zazwyczaj wtedy, gdy
nie wiedzą, jak długo będą grać. Znajdują się wtedy niejako cały czas w
fazie trzeciej, tuż przed końcem.
Wreszcie ostatni czynnik wpływający na decyzje podejmowane w trakcie gry
- to motywacja gracza i wyznaczony przez niego sposób percepcji matrycy
wypłat. Tę samą matrycę można widzieć zupełnie inaczej. Oto konkretny
przykład, już ostatni:
Matryca nr 1
Gracz A - trzy możliwości wyboru: A1, A2, A3.
Gracz B - dwie możliwości wybory: B1, B2.
Relacje punktowe wyrażono w parach liczbowych, przy czym pierwsze
wartości to wypłaty A, drugie - wypłaty B.
A1 - B1 - +8, +8
A2 - B1 - +10, -10
A3 - B1 - +4, -20
A1 - B2 - -5, +5
A2 - B2 - -2, -2
A3 - B2 - -3, -5
Rozpatrzmy tę matrycę tak, jak widzi ją osoba kierująca się motywami
kooperacyjnymi. Dodaje ona wartości uzyskiwane przez siebie i przez drugą
stronę, a następnie wybiera to posunięcie, które odpowiada obiektywnie
najwyższemu wynikowi, co gwarantuje korzyść wspólną. Przy takim podejściu
matryca nr 2 wygląda następująco:
A1 - B1 - +16
A2 - B1 - 0
A3 - B1 - -16
A1 - B2 - 0
A2 - B2 - -4
A3 - B2 - -8
Widać, że najsensowniej jest wybrać posunięcia A1 i B1, co daje wspólną
wygraną, równą szesnastu punktom; nadciągający konflikt zostaje więc
rozwiązany. Jednak sensowność tego rozwiązania jest wątpliwa dla graczy
przepojonych tendencjami rywalizacyjnymi. Rywale nie chcą wspólnej
wygranej, chcą przewagi. Mogę stracić tyle, byle on stracił więcej! - to
ich postawa. Mówiąc inaczej: chodzi im o względną wygraną, polegającą na
różnicy między wynikami "on - ja" na własną korzyść. Podejście takie jest
przedstawione w "rywalizacyjnie" przetworzonej matrycy nr 3, widzianej
przez A następująco:
A1 - B1 - 0
A2 - B1 - +20
A3 - B1 - +24
A1 - B2 - -10
A2 - B2 - 0
A3 - B2 - +2
Z punktu widzenia gracza A najsensowniej jest wybrać strategię A3, gdyż
wtedy osiągnie przewagę nad B albo o +24 (gdy B wybierze B1), albo o +2
(gdy B wybierze B2). Gdyby wybrał A1 -, mógłby dać przeciwnikowi wiele
punktów przewagi; gdyby wybrał A2, mógłby nie wygrać nic, to znaczy
straciłby tyle samo, co drugi. A przecież rywalowi chodzi o to, by drugi
stracił więcej. Gracz B wybiera B2, dzięki czemu jego ewentualna przegrana
jest możliwie mała. W sumie zaczynają powtarzać strategię A i B , co obu
przynosi straty, ale straty nierówne!
Takie motywacje pojawiają się w okresach otwartych konfliktów, w czasach
wojny, gdy chodzi o zadanie strat większych niż własne, także w sporcie,
kiedy chodzi o dostarczenie przeciwnikowi większej liczby punktów karnych,
niż się dostanie samemu, a także w innych sytuacjach ostrych napięć. W
negocjacjach handlowych można się spotkać z sytuacją, kiedy w walce o rynek
strony obniżają ceny tak bardzo, że stają się one nieopłacalne, a jedyną
korzyścią jest "wykończenie" konkurencji. Ustawy antymonopolowe usiłują
zapobiegać takim posunięciom.
Jest jeszcze trzeci sposób odczytania wypłat zawartych w matrycy nr 1:
chodzi o percepcję indywidualistyczną, w której nie jest ważna korzyść
wspólna, a także względna przewaga uzyskanej różnicy, ale po prostu korzyść
własna, wyrażona w pozytywnych punktach dodatnich (zysk bezwzględny).
Dla gracza A:
A1 - (B1) - +8; (B2) - -5
A2 - (B1) - +10; (B2) - -2
A3 - (B1) - +4; (B2) - -3

Dla gracza B:
A1 - (B1) - +8; (B2) - +5
A2 - (B1) - -10; (B2) - -2
A3 - (B1) - -20; (B2) - -5

Kierując się motywami indywidualistycznymi ludzi dążą do maksymalizacji
własnej wypłaty. Skłonni są więc aprobować strategię, dającą mały zysk (np.
+2) także wtedy, gdy przeciwnik otrzyma duży zysk (np. +20). Konkretnie w
naszej matrycy dla gracza A najkorzystniej jest więc wybrać A2, gdyż zyska
albo +10, albo straci najmniej. tzn. -2. Dla gracza B korzystniejsza jest
strategia B2, gdyż wtedy ma szansę na utratę najwyżej -5. A może zyskać +5.
Przy wyborze B1 mógłby ponieść znacznie większe straty.
Istnieje wiele ograniczeń w automatycznym przenoszeniu modeli formalnych
konfliktu, takich jak omawiany wyżej "dylemat więźnia", na realne sytuacje
życiowe. Autentyczne konflikty z reguły nie mają tak jasno określonych
konsekwencji poszczególnych posunięć, nie ma też pełnej listy możliwych
strategii. Także warunek ograniczeń w porozumiewaniu się nie zawsze jest
obecny.
Jednak mimo to wartość spojrzenia na negocjacje jako na gry jest spora,
uczy bowiem podstawowej mądrości - jest nią troska o analizę sytuacji z
punktu widzenia drugiej strony oraz dążenie do kompletnego ustalenia listy
możliwych posunięć i sprecyzowania konsekwencji, jakie posunięcia te
prawdopodobnie przyniosą.
Dodatkowo zapamiętać warto, że subiektywna reprezentacja sytuacji
konfliktowej wcale nie musi odpowiadać obiektywnemu stanowi rzeczy. Często
nadmierny egocentryzm powoduje znaczne zniekształcenia obrazu korzyści i
strat, na jakie narażają graczy poszczególne posunięcia.
Dążąc do ustalenia właściwych, konstruktywnych relacji negocjacyjnych
powinno się mieć na uwadze fakt, że postawa kooperacyjna drugiej strony
zależy do pięciu głównych czynników. Oto one:
- przewidywalne konsekwencje posunięć - najwyższy poziom kooperacji
obserwuje się w sytuacjach, w których działania przynoszące największy zysk
indywidualny zapewniają zarazem osiągnięcie maksymalnych zysków pozostałym
graczom;
- liczba graczy - im więcej graczy, tym niższe tendencje kooperacyjne;
- komunikowanie się - im większy jest zakres i swoboda porozumiewania
się, tym większa skłonność do działania na rzecz wspólnego dobra;
- działania przeciwnika - jeżeli przeciwnik działa silnie
antagonistycznie (posunięcia rywalizacyjne), najskuteczniej do kooperacji
nakłania taktyka "wet za wet";
- wzajemne postawy - gracze nastawieni do siebie pozytywnie częściej
współdziałają niż gracze obojętni lub nastawieni negatywnie.


6.3.

Gry symulacyjne

Symulacja zajmuje się naśladowaniem rzeczywistych układów przez tworzenie
modeli, które umożliwiają analizowanie procesów w warunkach mniej lub
bardziej sztucznych, laboratoryjnych. Symulator, model jest znacznie
prostszy niż system przez niego reprezentowany i dlatego pozwala na większą
kontrolę podlegających badaniu zmiennych. W symulacyjnych grach
ekonomicznych wykorzystuje się zarówno symulowane środowisko, jak i
symulowane role graczy. Sytuacje negocjacyjne nadają się do symulacji
równie dobrze, jak inne aspekty działań handlowych, organizacyjnych,
politycznych, wojskowych. Szczególnie w wojsku gry symulacyjne okazały się
bardzo przydatne i popularne. Pierwsza taka gra została przedstawiona w
1798 r. przez Georga Venturini - była to gra z wykorzystaniem pełnej mapy,
a nie schematu, uwzględniającej warunki topograficzne terenu. Ruchy pionków
reprezentowały marszrutę wojsk w zależności od rozwoju sytuacji wojennej
(Z. Walaszek. Uwarunkowania i konsekwencje gier symulacyjnych, [w:] W.
Morawski (red.), Organizacje, Warszawa 1976, ss. 301-331.). Dalszy rozwój
gier wojennych był burzliwy; obecnie każda większa akcja jest poprzedzana
szczegółowymi grami symulacyjnymi, które naśladują i sprawdzają
najróżniejsze warianty walk. Pozwala to na wybór najtrafniejszych metod
postępowania. Użycie komputerów znacznie udoskonaliło przetwarzanie danych.
W latach pięćdziesiątych gry zaczęto stosować w organizacjach. Pierwszą
zaprezentowało Amerykańskie Towarzystwo Zarządzania. Brało w niej udział
kilkudziesięciu dyrektorów dużych przedsiębiorstw produkcyjnych,
podzielonych na kilka trzy- lub sześcioosobowych zespołów. Każdy zespół
reprezentował inną firmę, lecz wszystkie produkowały ten sam towar, przy
czym jego sprzedaż odbywała się na wspólnym, konkurencyjnym rynku. Okres
decyzyjny obejmował jeden kwartał w roku, a gra stanowiła symulację pięciu
lat działania przedsiębiorstwa. W każdym kwartale poszczególne zespoły
podejmowały sześć typów decyzji, dotyczących działań ekonomicznych:
- ustalenie ceny rynkowej artykułu i jej bieżąca kontrola,
- opracowanie budżetu działań rynkowych,
- określenie tempa produkcji, jakości towaru i rozkładu pracy,
- decyzje o inwestycjach i nowych technologiach produkcji,
- poziom produkcji pod względem ilości i asortymentu,
- zdobywanie informacji o działaniach rynkowych konkurencji.
Po podjęciu wszystkich tych decyzji dane były przesyłane do centrali
(komputera), która obliczała ich trafność i wydawała decyzje o poziomie
zysków i strat poszczególnych firm. Gracze przystępowali do analizy
kolejnego kwartału na podstawie nowej sytuacji finansowej.
W niektórych grach stosuje się dodatkowo złagodzenie rygorów finansowych
przez wprowadzenie "banku" o dużych możliwościach kredytowych. Obecnie
znajduje się w użyciu wiele tysięcy gier organizacyjnych, symulujących
wszelkie formy działalności gospodarczej. Dzięki wprowadzaniu coraz to
nowych elementów mogą one testować najróżniejsze aspekty decyzji, takie
jak: niejasność co do wielkości zamówień (niepewność popytu), zmienność
składu załogi, modyfikacje wyposażenia technologicznego produkcji,
niespodziewane pojawienie się silnej konkurencji, zaistnienie konfliktów
wewnętrznych, kłopoty z kooperantami, tworzenie wielkich centrów handlu
międzynarodowego, inflacyjne zmiany finansowe, wzrost nakładów na reklamę
itp. Niektóre wielkie firmy opracowały własne gry symulacyjne, do których
wprowadzają autentyczne dane dotyczące swojej działalności gospodarczej i
które są wykorzystywane w szkoleniu pracowników. Właśnie w szkoleniu gry
symulacyjne maja największe zastosowanie - ich przydatność wynika z trzech
powodów:
- dostarczają autentycznych faktów o rzeczywistości społecznej, pozwalają
się więc wdrożyć w istniejące realia;
- uczą posługiwania się różnymi technikami formalnymi, łącznie z budową
skomplikowanych modeli statystycznych;
- uczestnicy gier przybliżają sobie terminologię, pojęcia i obraz rynku
na podstawie działań, a nie tylko spekulacji. Jest to zatem okazja do
"przełożenia" abstrakcyjnej wiedzy na konkretne dane operacyjne, do
sprawdzenia znajomości całości działania układów.
W odniesieniu do negocjacji nie ma jednej, powszechnie przyjętej i
opracowanej gry symulacyjnej. Niemniej można z pełnym przekonaniem polecać
stosowanie symulacji w okresie poprzedzającym przystąpienie do negocjacji
właściwych, a więc w okresie przygotowawczym. Również w późniejszych
fazach, w trudnych momentach negocjacyjnych warto zaaranżować przerwę i w
miarę możliwości odtworzyć istniejącą sytuację w formie gry symulacyjnej.


Rozdział 7

Fazy negocjacji

Rozdział ten ma na celu przedstawienie typowych faz, etapów, które można
wyodrębnić w klasycznych negocjacjach. Jeszcze zanim się zaczną właściwe
rozmowy, trzeba wykonać co najmniej dwa posunięcia: przygotować się
merytorycznie i wytworzyć w sobie właściwe nastawienie. Jest to etap
przednegocjacyjny. Następnym jest otwarcie, rozpoczęcie rozmów, które jest
początkiem spotkania ludzi, a także momentem podania pierwszych ofert,
tworzących wyjściowe warunki przyszłego kontraktu. Trzeci etap - to
prowadzenie rozmów: kolejne propozycje i kolejne koncesje wzajemne.
Wreszcie czwarty - zakończenie negocjacji przez przyjęcie kontraktu lub
zerwanie rozmów. Przyjrzyjmy się każdemu z tych etapów.


7.1.

Przygotowanie do negocjacji

Dokładne przygotowanie się do rozmów jest podstawą sukcesu w
negocjacjach. Nic łatwiejszego niż przyjąć założenie, że wszystko się jakoś
potoczy, tymczasem niepodważalną prawdą jest, że niepowodzenie w planowaniu
to planowanie niepowodzenia.
Oczekiwanie na rozwój wydarzeń to nie tylko nieuzasadniona wygoda, ale
także zła taktyka. Stworzenie podstawowego planu nie może być odkładane do
momentu negocjacji - już przed ich rozpoczęciem trzeba sobie odpowiedzieć
na wiele pytań, z których najważniejsze brzmią:
- Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego w gruncie rzeczy mają
dotyczyć?
- Kto będzie naszym przeciwnikiem? Jaki przyjmie styl?
- Czy można załatwić sprawę bez odwoływania się do negocjacji?
- Kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej będzie rozpocząć negocjacje?
- Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić? Do jakiego poziomu
jesteśmy skłonni czynić ustępstwa?
- Czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy zamierzamy utworzyć
zespół, czy też prowadzimy rozmowy sami? Jeśli tworzymy zespół, to kto ma
do niego wejść?
- Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu? Czy korzystniej
będzie rozmawiać na naszym terytorium czy na terytorium strony przeciwnej?
Może na terenie neutralnym?
- Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy? Ile czasu możemy im poświęcić?
- Jak sprawdzić trafność postrzegania sytuacji, istniejące możliwości,
uboczne zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku?
Tych dziesięć pytań musimy rozważyć spokojnie, pomagając sobie poprzez
wykorzystywanie technik twórczego myślenia. Im bardziej otwarty i nowy
sposób spojrzenia na sytuację, tym większa szansa na nowe pomysły. Z tego
też względu przed samym rozpoczęciem rozmów warto poświęcić nieco czasu i
wysiłku na doprowadzenie się do dobrego stanu psychicznego.


7.1.1.

Myślenie twórcze

Istnieje wiele sposobów zwiększenia własnej potencji twórczej, dzięki
której wytwarzane pomysły zyskują dwa znaczące znamiona: stają się
nowatorskie i przydatne w konkretnej sytuacji. Niektóre techniki można
stosować indywidualnie, inne polegają na współdziałaniu grupy wzajemnie
inspirujących się osób. Wszystkie one są przydatne do rozwiązywania
problemów, w odniesieniu do których istnieje możliwość znalezienia różnych
rozwiązań. Nie ma natomiast sensu tego rodzaju mobilizacja twórcza w
odniesieniu do problemów rozstrzygalnych w jeden tylko, znany sposób.
Pytanie, ile jest jeden plus jeden, nie stwarza możliwości twórczych, ale
pytanie, jak można interpretować regułę jeden plus jeden równa się dwa,
daje szansę udzielenia nieograniczonej liczby odpowiedzi. Jedną z
najważniejszych zasad myślenia twórczego jest oderwanie się od szczegółów i
atmosfery powagi. Swobodny nastrój w dużo większym stopniu sprzyja
swobodzie myśli.
Pierwsza faza grupowego treningu twórczego myślenia polega na
rozładowaniu napięcia i wprowadzeniu poczucia swobody, rozrywki, ciekawości
"samej siebie". Nastawienie na zabawę z problemem zwiększa motywację,
wprowadza konieczny dystans wobec problemu (co pozwala na uniknięcie
stereotypowego myślenia) i uodparnia na poczucie przeciążenia, znudzenia,
zmęczenia. Jeżeli zamierzamy ułożyć listę wszelkich możliwych propozycji
negocjacyjnych, to myślenie twórcze może bardzo pomóc, gdyż pierwsze
narzucające się oferty niekoniecznie są najlepsze.
W indywidualnej technice myślenia twórczego można zastosować takie
metody, jak np.: prowokowanie wątpliwości, stymulacja przypadkowych słów
czy metaforyczne rozwijanie cech.
Prowokowanie wątpliwości polega na tym, by starannie sformułować
analizowany problem na piśmie i podkreślić wszystkie słowa, które budzą
jakiekolwiek wątpliwości. Następnie każde z podkreślonych słów definiujemy
pisemnie, po czym sprawdzamy definicje, szukając następnych wątpliwości.
Stymulowanie przypadkowych słów wymaga użycia encyklopedii lub słownika
językowego. Podajemy przypadkową liczbę (lub wyrzucamy numery kostką do
gry) i otwieramy książkę na wskazanej stronie, następnie drugi raz rzucamy
kostką, by wybrać któreś hasło. Znalazłszy je zaczynamy właściwą pracę,
która polega na szukaniu związku między naszym problemem a danym pojęciem,
ideą, słowem. Związek ten może być fizyczny, semantyczny, symboliczny,
emocjonalny, logiczny itd.
Metaforyczne rozwijanie cech polega na tym, by wypisać wszystkie możliwe
cechy, jakie łączą się z naszym problemem lub odnoszą się do niego, a także
nazwy wszystkich rzeczy mających z nim jakiś związek. Następnie każda z
cech staje się obiektem kolejnego charakteryzowania.
Skutek tych technik ma być taki, że odczuwamy znacznie lepiej zagadnienie
i odkrywamy nietypowe na nie spojrzenie. Oczywiście, technik tych jest
znacznie więcej, niektóre są łatwe, inne trudniejsze w stosowaniu.
Innych warunków wymaga grupowe myślenie twórcze. Spośród wielu technik
najsłynniejsza jest "burza mózgów". Oto możliwie krótkie przedstawienie jej
założeń i kolejnych etapów:
- Podstawowym założeniem jest oddzielanie etapu decyzji od etapu
inwencji, poszukiwania pomysłów od ich oceny. Burza mózgów ma sprzyjać
pojawianiu się nowych pomysłów. Ich ocena i selekcja właściwie nie należą
do tej techniki.
- Uczestnicy nie powinni się obawiać wzajemnej oceny; wprowadza się
zasadę zakazującą jakichkolwiek krytycznych uwag, wyśmiewania czy
kwestionowania czyichś kompetencji.
- W grupie nie musi być znawcy zagadnienia. Znawcy potrzebni są do
wybrania najsensowniejszych wygenerowanych pomysłów i ewentualnie do
sformułowania wstępnego problemu.
- Miejsce i sposób siedzenia, sytuacja przestrzenna powinny odbiegać od
standardów, od przestrzeni, w której prowadzone są negocjacje. Prowadzący
spotkanie ma za zadanie jedynie koordynować wypowiedzi innych i
protokołować pomysły. Nie wolno mu narzucać ograniczeń.
Mając tak przygotowaną sytuację i grupkę ludzi (najczęściej od pięciu do
dziesięciu osób), przystępujemy do dzieła:
- prowadzący spotkanie stawia jasno problem;
- członkowie grupy starają się go przeformułować na swój sposób i podają
inne sformułowania;
- -grupa wybiera najciekawiej przetworzony problem, a prowadzący zapisuje
to na tablicy;
- prowadzący wywiesza tabliczkę z czterema żelaznymi regułami "burzy
mózgów": "myśl swobodnie (nie przejmuj się logiką), wykorzystuj wszelkie
pomysły i inspiracje zgłoszone przez innych, odłóż ocenianie pomysłów,
pracuj na ilość podawaj jak najwięcej pomysłów";
- właściwa faza burzy - podaj sto pomysłów w trakcie dwudziestu minut,
numeruj każdy pomysł zapisując go na tablicy, korzystaj z inspiracji;
- co jakiś czas wprowadzaj trzydziestosekundową przerwę na okres
inkubowania się pomysłów i wzajemne zarażanie się ideami;
- prowadzący zarządza zakończenie i następuje faza wyboru pomysłów
najbardziej obiecujących.
Mimo że technika ta sprawia wrażenie bardzo sztywnej i ustrukturowanej,
to jednak rzeczywiście ułatwia stworzenie twórczego nastroju. Oczywiście,
jeżeli nastrój taki cechuje pewien zespół bez tego rodzaju działań, tym
lepiej. Najczęściej jednak bywa on dość kapryśny, trzeba nań poczekać.
Istnieje także pewien podobny - ale przeciwny do omówionego - proces, który
nazywa się "syndromem ogłupienia grupowego". Dotyka ono grupy ludzi bardzo
silnie zintegrowane, o ujednoliconym systemie wartościowania, zamknięte na
krytykę i prowadzi do takich błędów, jak na przykład decyzja rządu
amerykańskiego o inwazji na Kubę w Zatoce Świń w 1961 r. Po klęsce
militarnej wojsk inwazyjnych i kompromitacji politycznej prezydent John
Kennedy zadał swym doradcom dość zasadnicze pytanie: "Jak mogliśmy podjąć
aż tak głupią decyzję?" Odpowiedzi trzeba było szukać w selekcji doradców -
naturalną tendencją człowieka jest otaczanie się ludźmi myślącymi podobnie.
Krytycyzm znika, pojawia się głęboka wiara w swą nieomylność. No, to skoro
wszyscy myślą i mówią tak samo, to przecież muszą mieć rację. Dodajmy, iż
od tego wydarzenia prezydent Stanów Zjednoczonych zatrudnia "urzędowego
krytykanta", którego zadaniem jest wyszukiwanie negatywnych stron decyzji,
wytykanie słabości i złośliwe "czepianie się". Ma to osłabić tendencję do
nadmiernego samouwielbienia i wynikających z tego błędów. Zapewne podobne
funkcje pełnił na dawnych dworach królewskich nadworny błazen. Równie
błędne, co rząd amerykański, decyzje podjął także swego czasu Generał
Motors wprowadzając na rynek gigantyczny samochód osobowy (Edsel) w 1950 r.
Model ten, projektowany w czasach prosperity, zupełnie nie pasował do
czasów powojennych i został całkowicie odrzucony przez rynek amerykański i
międzynarodowy. W najnowszej historii Polski również można wskazać wiele
pomysłów dramatycznie niewłaściwych, które powstać mogły jedynie wskutek
dogmatycznej sztywności najwyższych władz, blokujących otwartą krytykę i
"narażonych" na konformistyczne ingracjacje.
Każdy dyrektor musi uważać na symptomy grupowego ogłupienia. Są to:
poczucie nieomylności i słuszności moralnej (bez wątpliwości),
stereotypizacja obrazu otoczenia. zdominowanie doradców, autocenzura
samokrytyki oraz iluzja pełnego poparcia ze wszystkich stron. Nie trzeba
dodawać, iż w trakcie negocjacji jest wystarczająco wiele okazji do
wystąpienia tego syndromu.


7.1.2.

Dobór reprezentantów
Zagadnienie to jest bardzo ważne, jeśli negocjacje są prowadzone przez
przedstawicieli. Bywa tak, gdy na przykład wszyscy pracownicy chcą wybrać
swoich reprezentantów do rozmów z władzami zakładu lub gdy prowadzone są
negocjacje między dużymi przedsiębiorstwami, państwami, a nawet grupami
państw.
Pierwsza kwestia dotyczy ilości negocjatorów. Najprościej można by
powiedzieć, że powinno ich być tylu, ilu potrzeba, by zabezpieczyć każdy
omawiany aspekt. Ale równocześnie nie powinno ich być zbyt wielu. Idealnie
jest, by po przeciwnych stronach znalazło się tyle samo przedstawicieli -
daje to poczucie równości. Kwestia ta powinna być zatem przedmiotem rozmów
przednegocjacyjnych, podobnie jak i miejsce spotkania. Trzeba też pamiętać,
że im większy zespół, tym trudniej szefowi kontrolować poszczególne odcinki
i koordynować pracę całości. Dobór osób powinien uwzględniać:
- zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości,
- znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem,
- zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm,
- przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania.
Problem zdolności negocjacyjnych i osobowościowych predyspozycji omawiamy
osobno, w kolejnym rozdziale. Co do innych warunków, to prowadząc
negocjacje handlowe, trzeba mieć ludzi, którzy znają się na towarach
będących przedmiotem rozmów, na sytuacji rynkowej, zakresie usług,
szczególnych technikach. Dobrze jest mieć pod ręką kogoś zorientowanego w
zagadnieniach prawnych, obowiązującym ustawodawstwie i legislacjach. Może
to być prawnik albo osoba o dużym doświadczeniu w danej branży.
Trzeba jednak pamiętać, że osoby o dużym doświadczeniu najczęściej nie
potrafią współdziałać z resztą zespołu. Są indywidualistami, narzucającymi
swe rozstrzygnięcia i mało plastycznie reagującymi na pomysły innych. Tak
zwany "doświadczony sprzedawca" może być wykorzystany jako doradca "na
boku", albowiem wprowadzenie go do głównego zespołu łączy się z ryzykiem
zmniejszenia spójności grupy.
Jakimi cechami kierować się przy doborze ludzi? Oto niektóre kryteria
związane z umiejętnością współżycia:
- Dopasowanie. Członkowie teamu powinni się nawzajem szanować i tak mieć
przypisane role i obowiązki, by każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny.
Przestrzec trzeba przed wydawaniem poleceń grupie jako całości - zalecane
jest rozdzielanie obowiązków poszczególnym członkom. Tak więc
zamiast:"Niech ktoś weźmie próbki materiałów", należy wskazać konkretnego
wykonawcę: "Pan Zapolski przyniesie materiały, a pan Notalski będzie
prowadził notatki". Można być zaskoczonym przez zespół strony przeciwnej,
ale być zaskakiwanym przez własny zespół - nie jest dobrze.
- Wewnętrzna równowaga. Zespół niezrównoważony pod względem zdolności i
znajomości poszczególnych zagadnień jest nieefektywny, nawet jeżeli
znajdują się w nim wybitnie uzdolnione indywidualności. Liczne badania
wskazują, że zespoły dobrze dobrane, choć składające się z ludzi o
przeciętnych uzdolnieniach umysłowych, uzyskują znacznie lepsze rezultaty
niż zespoły niedopasowane, zespoły niezgranych gwiazd.
- Zaufanie. Warunek ten jest oczywisty: trzeba mieć zaufanie zarówno do
kompetencji członków zespołu, jak i do ich moralności oraz uczciwości.
- Uznanie ze strony przeciwnej. Chodzi o wybór takich ludzi, którzy będą
szanowani i aprobowani przez drugą stronę. Pozytywne nastawienie znacznie
poprawia atmosferę i tendencję do kooperacji, ugody.
- Role grupowe. Dobierając współpracowników trzeba tak działać, by mieć
możliwość obsadzenia najczęściej występujących w zespołach negocjacyjnych
ról grupowych.
Lider - w danej sekwencji rozmów liderem może być tylko jedna osoba.
Trzeba się zgodzić co do jej uznania. Nie musi nią być najstarszy czy
najważniejszy człowiek; powinien to być ktoś, kto potrafi sprawnie
organizować pracę zespołu, a zarazem posiada kompetencje do podejmowania
decyzji, choć nie musi ich ujawniać. Do najbardziej pożądanych cech
przewodniczącego zespołu należą: kompetencje merytoryczne, tj. orientacja w
danym zagadnieniu; intelektualne: zdolność precyzyjnego myślenia w
warunkach napięcia, konstruktywna kreacja najlepszych rozwiązań;
emocjonalne: zdolność zachowywania spokoju, takt, pogoda ducha,
poszukiwanie płaszczyzn porozumienia z drugą stroną, umiejętność budowania
obustronnego zaufania; specjalistyczne: umiejętność prowadzenia negocjacji.
Protokolant - osoba ta ma dwa najważniejsze zadania: pierwszym jest
notowanie wszystkich ustaleń podejmowanych w trakcie dyskusji, łącznie z
ujawnianymi przez obie strony danymi; drugie - wymaga aktywnej współpracy z
liderem, podsuwania mu najważniejszych danych, czuwania nad kolejnością
zagadnień i krótkiego podsumowywania.
Słuchacz - jest to jedna z najtrudniejszych funkcji. Doświadczenie
wskazuje, że nie jest łatwo równocześnie mówić i słuchać. Wprowadzenie
osoby, która pozornie nic nie robi (tylko "biernie słucha"), jest bardzo
istotne. Zadanie "słuchacza" polega na tym, by zapamiętywał wszystko, co
jest mówione i wszystko, co nie zostało powiedziane (!), a także, w jaki
sposób było to powiedziane. Słuchacz musi być zatem także sprawnym
obserwatorem.
Krytyk - ma za zadanie prowadzić obserwacje pod kątem krytycznej oceny
postępów w negocjacjach i sposobów pełnienia swych ról przez członków
teamu. Dokonuje on przeglądu rozmów - najczęściej w końcowej fazie
negocjacji, ale przy długich rozmowach jest bardzo wartościowym członkiem
także w okresie środkowym. Krytyka z własnej strony pozwala poprawić
wykonanie.
Kontroler - jest to rola dwuznaczna. Z reguły pełni ją osoba o najwyższej
pozycji, autorytet. Ocenia ona działalność zespołu i uzyskane postępy, już
nie ograniczając się do krytyki poszczególnych technik. Generalna kontrola
może być przydatna, ale bywa i tak, że obecność wyższych władz wprowadza
napięcie i zamraża atmosferę, klimat rozmów. Zbyt duże różnice pozycji
wprowadzają hierarchizację zespołu i powodują zmniejszenie jego spójności.
Warto ponadto pamiętać o zakresie kompetencji w dokonywaniu ustępstw.
Dogodna bywa sytuacja, w której negocjator może z pełną szczerością
przyznać, że ponad pewne decyzje wychodzić mu nie wolno i że musi
przeprowadzić konsultacje z wyższymi władzami.
Wtedy nieobecność władz jest pożądana. Przerwa w negocjacjach, zwłaszcza
w trudnych momentach, jest potrzebna.


7.1.3.

Przygotowanie miejsca rozmów

Istnieją koncepcje, by tak organizować samo miejsce negocjacji, by mieć
możliwie wygodną pozycję, podczas gdy strona przeciwna ma mniej wygodną.
Jednak nie należy tego rekomendować. Najlepsze kontrakty uzyskuje się
najczęściej wtedy, gdy obie strony są ulokowane możliwie wygodnie. Pozycje
naprzeciwko stołu sugerują konfrontację; lepszy jest zatem stół okrągły lub
siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, rzeczy,
towarów, wykresów, tablicy itp. Jeśli to możliwe, można "zasiedlić" kąt
pokoju - daje to wygodny kontakt i właściwy dystans. Również właściwe
oświetlenie i estetyczne dekoracje są jak najbardziej zalecane. Zasada
ogólna przygotowania miejsca negocjacji wymaga, by sugerowało ono
nastawienie życzliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód.


7.2.

Otwarcie rozmów

Rozpoczynając negocjacje zachowujemy się jak sportowcy najpierw
rozgrzewka. W tym wypadku polega ona na wyrównaniu nastroju i zbudowaniu
zaufania do siebie oraz do swoich ofert. Oferta ma być pewna, ale musi być
też uczciwa. Przygotowaniem do jej wprowadzenia powinna być rozmowa wstępna
- wiele osób uważa, że natychmiastowe przejście do sedna rzeczy jest
niegrzeczne, lekceważące i stanowi wyraz buty. W każdym bądź razie robi to
złe wrażenie. Potem następuje ustalenie sposobów prowadzenia negocjacji,
jej zakresu, czasu trwania i procedury. Można też wymienić uwagi o
członkach zespołu, a prezentując ich, starać się wprowadzić przyjazną
atmosferę. Atmosfera taka jest wielce pożądana, nawet jeżeli planuje się
twarde, rywalizacyjne negocjacje. Gdy masz wyraźną przewagę, możesz sobie
pozwolić na życzliwość, gdy nie masz przewagi - musisz być życzliwy.
Uśmiech nic nie kosztuje. Zachowując się jak "Dorosły", a nie jak "Rodzic"
czy "Dziecko", znacznie łatwiej osiągniesz swoje cele - negocjowanie jest
rozwiązywaniem problemów, a nie kazaniem czy placem zabaw.
Kolejnym zadaniem, jakie stoi przed negocjatorem w fazie otwieranie
rozmów, jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych
elementów sytuacji:
- Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by
podejmować końcowe decyzje? Jeśli tak, który z nich jest osobą
najważniejszą?
- Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie
można jeszcze stosunkowo łatwo przejść od kooperacji do rywalizacji lub do
rozmów rzeczowych.
- Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony?
Jakich oczekuje ona korzyści? Co chce załatwić (jaką ma "listę zakupów")?
By uniknąć zaskoczenia później, od razu należy dążyć do ustalenia
kompletnego obrazu oczekiwań przeciwnika. Nie trzeba się rzecz jasna już na
samym początku wdawać w detale, wystarczy stwierdzić, że wrócimy do tej
kwestii w dalszej części obrad. Jeśli potem druga strona wprowadzi nowe
zagadnienia, mamy pełne prawo odmówić ich rozpatrywania.


7.3.

Przedstawienie propozycji

Zanim przejdziemy do zasad formułowania ofert, powiemy kilka słów o
formułowaniu propozycji, gdyż może się to również okazać przydatne.
Podstawą jest stwierdzenie, że to właśnie propozycje (oferty, stanowiska)
są motorem negocjacji, a nie argumenty i uzasadnienia. Dyskutuje się wszak
kontrakty, umowy. Argumenty stanowią tylko pomoc. Propozycje są także - co
warto mieć na uwadze - formą kontrolowania sytuacji, albowiem kto stawia
propozycje ten ma kontrolę nad przebiegiem rozmów.
Jeżeli odrzuca się jakąś propozycję, to trzeba przedstawić inną, w
przeciwnym wypadku jest to działanie "kastracyjne", niszczące. Propozycje
należy stawić w formie warunkowej: "Jeżeli wy..., to my możemy...".
Przykładowo: "Jeżeli możecie obniżyć cenę o dziesięć procent, to my
moglibyśmy rozważyć zmianę częstości zamówień". Trzeba w tym miejscu
zwrócić uwagę na pewną ważną sprawę: propozycje składane przez drugą stronę
powinny zawierać konkretne koncesje (np. obniżka ceny o dziesięć procent),
podczas gdy własne deklaracje dobrze jest przedstawiać w sposób
niekoniecznie równie konkretny ("zmiana częstości zamówień"). Daje to pewną
przewagę negocjacyjną. I jeszcze jedna uwaga: nigdy nie należy przerywać
drugiej stronie, gdy rozpoczęła przedstawianie własnych propozycji. Jest to
najciekawsze wydarzenie - słuchaj więc pilnie! Przerywanie wywołuje
irytację, wprowadza podejrzenie o złą wolę i stosowanie siły.
W okresie stawiania propozycji, ofert należy zachować maksymalnie
szerokie spojrzenie na zagadnienia. Nawet w tak prostych negocjacjach, jak
kupno i sprzedaż, przedmiotem rozmów może być znacznie więcej spraw niż
cena. Można więc rozważać: terminy dostaw, sposoby płatności, rodzaje
transportu, dystrybucję bezpośrednią lub przez hurtownię, sposoby
pakowania, płatności ubezpieczeń i podatków, kary za opóźnienie, gwarancje
kredytowe, stosowanie znaczka firmy, prowadzenie dodatkowych działań
reklamowych, pomoc w inwestowaniu, wykorzystanie ewentualnych odpadów,
angażowanie innych kupców do interesu, rodzaje kooperujących banków,
wyrównanie szkód itd. Zagadnień jest bardzo wiele, a wszystkie mogą być
podjęte w trakcie negocjacji. Problemy negocjacyjne o bardziej
skomplikowanym charakterze stwarzają znacznie większe możliwości
wytwarzania propozycji. Doprawdy, negocjator, który przyjmuje jeden jedyny
wariant kontraktu końcowego, nie może być przykładem twórczego działania -
i lepiej, żeby w ogóle nie zasiadał przy stole negocjacyjnym.
Minimum stanowią dwa stanowiska, które chcemy obronić. Jedno -
najbardziej preferowane, i drugie - możliwe do zaaprobowania. Prowadząc
rozmowy stwarzamy kolejne możliwości, co znacznie zwiększa plastyczność i
skuteczność negocjacji. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo powinniśmy
się nastawić na twórcze poszukiwanie nowych ujęć. Jest ich na pewno więcej
niż dwa. Musi też być brana pod uwagę inna niż najlepsza możliwość: dobrze
jest pamiętać, że niekoniecznie dojdzie do porozumienia. Wytwarzając nowe
warianty swojej oferty musimy się również zastanawiać, co zrobimy, jeśli
nie osiągniemy kontraktu. Grymaszenie na dostępne propozycje często wynika
z pobożnych życzeń: w efekcie wiele dobrych umów nie zostaje zawartych.
Przypomina to dziewczynę, która uważa się za tak piękną, iż nie może
zaaprobować żadnego konkurenta. W efekcie zostaje starą panną i nie ma już
żadnych szans na znalezienie męża. Podobnie w transakcjach handlowych:
sprzedający mają tendencję do znacznego przeceniania swojego towaru,
kupujący zaś - do stałego uznawania ceny za zbyt wysoką. Liczba ofert i
oferentów nie jest wszak nieskończona - stawiając propozycje starajmy się
więc zachować obiektywizm i pamiętać, że zrywając jedne negocjacje, musimy
się liczyć z koniecznością rozpoczęcia innych. Równie niekorzystne jest
jednak przyjęcie perspektywy pesymistycznej, polegającej na niedostrzeganiu
żadnych innych możliwości. Realizm w ocenie sytuacji zawsze jest najlepszym
wyjściem.


7.3.1.

Ustępstwa i oferty

Wydaje się oczywiste, że pierwsza oferta w negocjacjach jest nie do
przyjęcia - określa ona bowiem górny, ambitny kraniec oczekiwań. Aby
negocjacje mogły się toczyć, konieczne są ustępstwa. Jednak ustępstwa mają
różną wartość dla obu stron: to, co dla jednej stanowi duży krok ku
zgodzie, przez drugą może być odebrane jako nieznaczący, pusty gest.
Sprawdzenie tego jest dosyć proste: należy się domagać jasnego
przedstawienia korzyści, jakie otrzymamy za nasze ustępstwo. Ustępować bez
wzajemności można jedynie w sytuacjach rzeczywiście krańcowych, gdy nie ma
już żadnych szans manewru. W normalnych układach zasada "ustępstwo za
ustępstwo" jest zasadą żelazną.
Zaczynając negocjacje podajemy oferty lepsze niż te, które nas zadowolą,
zakładając z góry pewne ustępstwa. Różnicę między pierwszą ofertą a
oczekiwanym kontraktem nazwiemy marginesem negocjacyjnym - musi on być dość
spory, by mieć z czego ustępować, ale nie powinien być zbyt duży, gdyż
łatwo wyjść na szaleńca.
Schematycznie sytuację można przedstawić tak, by zaznaczyć swe najwyższe
aspiracje, najniższy akceptowalny wynik i strefę aprobaty - pomiędzy
punktem najwyższym a najniższym znajduje się obszar, w którym mieści się
prawdopodobnie przyszły kontrakt.
Ustępstwa powinny być dokonywane drobnymi kroczkami - jeżeli udaje się
nam wykonywać mniejsze niż drugiej stronie, to uzyskujemy realnie większe
korzyści. Punkt środkowy zostaje przesunięty w naszym kierunku - punkt ten
to centrum między pozycjami obu stron, przez które jest on wyznaczony. Im
wyżej zaczniemy rozmowy, tym bardziej zbliża się do preferowanego przez nas
obszaru. Oczywiście, najłatwiej jest wyznaczyć punkt środkowy w
negocjacjach handlowych, w których ustala się cenę towaru. W bardziej
złożonych rozmowach nie jest to możliwe. Zresztą należy myśleć nie o
punkcie, ale o odcinku - wówczas zadawala nas uzyskanie ceny w pewnej
wysokości, nie musi to być dokładnie tyle a tyle.
Negocjacje pozycyjne nie przewidują ustępstw. Obie strony okopują się na
swych pozycjach i oczekują na ruch przeciwnika. Jest to strategia silnie
rywalizacyjna, konfliktowa. Przekonanie drugiej strony, że nasza pozycja
jest niezmienna, ma pewien skutek uboczny - rzeczywiście stajemy się mniej
plastyczni, mniej podatni na zmianę. Im dłużej bronisz danej pozycji, tym
bardziej zostajesz zaangażowany emocjonalnie i zablokowany. Zamiast bronić
oferty, zaczynasz bronić samego siebie. Uzyskanie rozsądnego porozumienia,
odpowiadającego obu stronom, staje się coraz mniej prawdopodobne. Znika też
zainteresowanie propozycjami drugiej strony. Wreszcie nie bez znaczenia
jest też fakt, że negocjacje pozycyjne, bez ustępstw, są niezwykle
czasochłonne. Upór i przyjęcie skrajnych stanowisk powoduje, że trzeba
włożyć wiele wysiłków w uzyskanie efektu "odmrożenia" sytuacji. Zagrożone
zostają również kontakty negocjujących pozycyjnie stron. Zamiast wspólnego
poszukiwania rozwiązań, pojawia się walka, groźby i szantaże. Formuła
pozycyjna, krańcowo antypartnerska, brzmi następująco: "Nie mam zamiaru
ustępować. Jeżeli chcesz czegokolwiek, musisz przyjąć warunki, jakie ja
uznaję za właściwe". Mówiąc krótko: brak ustępstw powoduje stratę czasu,
niemożliwość uzgodnienia kontraktu i zerwanie kontaktu.
Jest zatem stylem mało przydatnym.
Jeśli mamy ustalone kryteria, którym ma odpowiadać końcowy kontrakt
(wolne od obciążeń subiektywnych - dobrej czy złej woli), i jeżeli umiemy
oddzielić zagadnienia rzeczowe od osobistych, możemy przystąpić do
formułowania propozycji, ujawniania stanowiska rzeczowego. Zasada jest
klarowna - im niższe oczekiwania, tym niższe rezultaty, im wyższe
oczekiwania (aspiracje), tym rezultaty wyższe. Warto więc być ambitnym.
Jednak nierealistyczne zawyżenie pierwszej oferty może zostać odczytane
jako dowód niechęci do negocjacji lub jako ignorancja w danym zakresie.
Jeśli pracownicy żądają podwyżki pensji o dwadzieścia procent, to
prawdopodobnie zależy im naprawdę na dziesięciu. Jeżeli jednak zaczynają od
pięćdziesięciu procent, to właściwie nie ma sposobu podjęcia rozmów. Tak
duże podwyżki nie są stosowane.
Zasada "obszaru środkowego", stosowana symetrycznie przez obie strony,
pozwala określić ofertę. Jeżeli dana rzecz jest dla mnie warta osiem
talarów, a sprzedawca żąda dziesięciu, to powinienem na początek
zaproponować sześć. Podawanie ceny niższej, np. trzech talarów, jest
nieuczciwe, sugeruje bowiem, iż mamy zamiar zapłacić sześć i pół talara
(punkt środkowy między dziesięć i trzy wynosi właśnie sześć i pół). Oferty
bardzo rozbieżne to pułapka, niewygodna dla obu stron. Złagodzenie różnicy
stanowisk wymaga ustępstwa - z reguły pierwsza ustępuje strona słabsza.
Jeżeli musisz zacząć Ty, to staraj się robić ustępstwa niewielkie, w
odniesieniu do mniej ważnych stron sprawy. Towarzyszyć temu powinny
wyjaśnienia trudności, podkreślenie poświęcenia i silne zaakcentowanie
swych dobrych chęci, potwierdzonych owymi korzystniejszymi ofertami.
Żądając ustępstw należy stosować strategię minimalizacji - nie ujawniajmy
wagi uzyskiwanych ustępstw, ani nie okazujmy entuzjazmu, gdy zostaną
przedstawione. Wyrażanie zadowolenia w trakcie rozmów powoduje, że druga
strona może uznać poczynione przez siebie koncepcje za wystarczające;
utrzymanie spokoju i pewnej tajemniczości stawia ją w sytuacji mniej
wygodnej, co sprzyja uzyskaniu kolejnych ustępstw. Podobnie rozumując: gdy
druga strona okazuje dużą radość z naszej nowej oferty, to możemy sądzić.
że jest dla niej odpowiednia, a tym samym, że nie trzeba dalszych koncesji.
Trochę aktorstwa jest bardzo przydatne - niekoniecznie trzeba przez cały
czas utrzymywać kamienną twarz pokerzysty, ale nadmierna otwartość w fazie
trudnych ustępstw nie jest wskazana.
Inna zasada głosi, iż lepiej jest obniżać oferty częściej, ale o mniejsze
wartości, niż rzadziej, o większe.
Liczne badania wykazały, iż uzyskać można więcej, jeżeli ma się wyczucie
częstości - zbyt szybkie bowiem i zbyt wolne podawanie nowych wariantów nie
jest wskazane. Na czym jednak polega właściwe tempo? Nie jest łatwo
odpowiedzieć na to pytanie. Chodzi przede wszystkim o umiejętność budowania
dobrego kontaktu - zbyt szybkie oferty tworzą atmosferę nadmiernego
oczekiwania, zbyt wolne - atmosferę "napięcia pozycyjnego", odrzucenia.
Eksperymenty wykazały, iż klimat kooperacji, współpracy jest związany z
częstością drobnych koncesji. W wypadku szczególnie trudnych rozmów, w
których zdania są bardzo podzielone, można stosować procedurę "jednego
tekstu" (R. Fisher, W. Ury, dz. cyt.). Często już sama propozycja przyjęcia
pisemnej formy prezentowania stanowisk pomaga w rozładowaniu kryzysu. Forma
ta ma też jednak stronę negatywną: usztywnia stanowiska, nakłada obowiązek
honorowej obrony przedstawionej pisemnie oferty. Korzyść wynikająca z
pisania może być jednak duża, zwłaszcza gdy jesteśmy zdecydowanie pewni
swej racji. Składanie pisemnych ofert jest wskazane także wtedy, gdy
istnieje potrzeba prowadzenia rozmów, ale zainteresowane strony wzajemnie
siebie nie aprobują. Tak bywa w przedrozwodowej fazie negocjacji
małżeńskich, tak też bywa w ostrych negocjacjach dotyczących konfliktowych
zagadnień w zakładach pracy.
Zbierzmy najważniejsze zasady:
* Negocjowane mogą być tylko oferty, propozycje. Uzasadnienia i argumenty
są jedynie materiałem dodatkowym.
* Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji" - ani zbyt
szybko, ani zbyt wolno. Pierwsze koncesje powinny być podane jako "dowód
dobrej woli".
* Pamiętaj o punkcie środkowym - dążenie do niego jest naturalnym
kierunkiem postępowania negocjacyjnego obu stron.
* Zawsze słuchaj uważnie ofert drugiej strony, nie lekceważ ani słów, ani
sposobu mówienia: zwracaj uwagę na okazywane uczucia.
* Określ wewnętrznie swoje "minimum", a ogłoś pozycję znacznie wyższą,
tworząc przestrzeń dla ustępstw.
* Staraj się przekonać drugą stronę, że mimo najlepszych chęci nie możesz
ustąpić poniżej pewnego progu. Jednak nie strać elastyczności.
* Zawsze przygotuj kilka różnych ofert, nigdy nie ograniczaj się do
jednej, bądź twórczo poszukujący.
* Formułuj swoje oferty w sposób pewny, bez wahania. Natomiast ustępstwa
rób podkreślając trudności, wątpliwości, wahanie; i podobnie: ustępstwa
akceptuj bez okazywania tryumfu, sugeruj, że są niewystarczające. Pozwól
drugiej stronie uważać się za zwycięzcę, podkreślaj wielkość jej korzyści.
* Nierealistyczne oferty i nieuzasadnione wymagania są szkodliwe dla
negocjacji. Stawiaj konkretne i poważne oferty, mające uzasadnienie w
obiektywnych kryteriach.
* Mierz wysoko! Utrzymując realistyczne spojrzenie, maksymalizuj swoje
pozycje - zarówno globalne, jak i w poszczególnych drobniejszych
zagadnieniach.


7.4.

Kontrakt końcowy

Gdy negocjacje zbliżają się do końca, a strony wyrażają zgodę na zawarcie
kontraktu, przychodzi czas na staranne sprawdzenie, co zostało osiągnięte.
Nieporozumienia są zawsze możliwe. Kontrakt końcowy powinien być opracowany
na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Nie
należy brać niczego na wiarę. Nazbyt często okazuje się, że różne aspekty
nadal są niejasne, niedookreślone. Protokół służy nie tylko formalizacji
uzgodnienia z drugą stroną, jest ważny także dla przełożonych, którym
trzeba go przedstawić. Ważniejsze kontrakty muszą być zawierane na piśmie,
bo tego wymaga prawo i obowiązujące przepisy. Zwłaszcza w systemach
zbiurokratyzowanych waga przywiązywana do dokumentów jest bardzo duża -
zwyczaje polskie są w tym względzie dobrze znane: liczba dokumentów
wymaganych przy każdym drobiazgu bywa znaczna. Rozsądnie jest się więc
trzymać złotego środka. W każdym bądź razie dokumentacja rezultatów jest
gwarancją poprawnej realizacji następujących potem działań handlowych,
gospodarczych czy politycznych, pozwala też uniknąć ewentualnych pomyłek,
przekłamań i tendencyjnej prezentacji.
Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:
- preambułę,
- określenie zakresu kontraktu,
- sposób dostarczenia towaru,
- cenę,
- okres płatności,
- dokumentację techniczną,
- gwarancje,
- zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień,
- warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.

Preambuła. Preambuła (wstęp) powinna zawierać ogólne informacje o
kontrakcie, ewentualne nawiązanie do poprzednio zawieranych umów, wskazanie
powiązań z innymi uregulowaniami postępowania między stronami. Konieczne
jest oczywiście podanie: jednoznacznego określenia negocjujących stron, a
także innych ewentualnych osób zaangażowanych w negocjacje, miejsca
zawarcia kontraktu i terenu jego obowiązywania, daty i miejsca podpisania
umowy oraz osób reprezentujących strony.

Zakres kontraktu. Ta część musi zawierać szczegółowe dane dotyczące
kontraktu, a więc ściśle wyjaśniać, czego on dotyczy, a czego nie dotyczy.
Trzeba więc określić rodzaj i ilość towaru, sposób jego pakowania, elementy
współdziałające, ewentualne podkontrakty, obowiązki obu stron (na przykład:
odpowiedzialność za towar w trakcie transportu), ewentualne osoby trzecie,
instruktaż użytkowania itp.

Sposób dostarczenia. Dostarczenie towaru jest jedną z najważniejszych
spraw do wynegocjowania, chodzi bowiem przede wszystkim o czas, w jakim ów
towar będzie dostarczony - a czas w interesach handlowych jest czynnikiem
niezwykle istotnym: ten sam towar, który mógłby zostać korzystnie sprzedany
wcześniej, może zalegać w magazynach, jeśli będzie dostarczony zbyt późno.
Podobnie istotny jest termin zapłaty i jej sposób. Jeżeli sprawa dotyczy
towaru "wrażliwego na czas" - z góry trzeba ustalić kary za zwłokę.

Cena. Ludzie myślą najczęściej, że negocjacje dotyczą ceny i tylko ceny.
Tymczasem cena jest tylko jednym z wielu ważnych punktów umowy. Jej
znaczenie jest przesadnie podkreślane przede wszystkim dlatego, iż stanowi
wartość bardzo konkretną, łatwo przekazywalną i uznawaną za główny wskaźnik
sukcesu. Niełatwo jest - na przykład - wyjaśnić ludziom, jakie ustalono
zasady transportowania, łatwo jest za to powiedzieć, że udało się zbić cenę
o dwadzieścia procent. Negocjatorzy są rozliczani przede wszystkim za
uzyskane ceny, tymczasem solidność towaru, bezpieczeństwo transakcji czy
długofalowość współdziałania są także ogromnie ważne. Trudno tu wchodzić w
niezwykle skomplikowane zagadnienia ustalania ceny danego towaru. Wpływa na
nią wiele składowych, a najbardziej relacja między podażą a popytem oraz
praco- i kapitałochłonnością wytworu. Przyjrzyjmy się, jakie zagadnienia
szczegółowe mogą być brane pod uwagę w trakcie negocjowania cen. Można je
sprowadzić do kilku pytań:
- Jakie konkretne rzeczy zostały włączone w cenę, a co nie zostało objęte
płatnościami?
- Czy cena jest stała, czy też przewiduje się jej zmiany? Jeśli mogą
zajść zmiany, to od czego będą uzależnione (surowce, inflacja, praca itp.)
i w jakim mogą nastąpić czasie? Czy w przypadku bardzo niestabilnych
warunków zewnętrznych przewiduje się kolejne negocjacje?
- Jakiego rodzaju środkami płatniczymi będzie się regulowało należności?
- jest to szczególnie ważne w kontraktach międzynarodowych, w takim bowiem
przypadku należy uzgodnić sposoby przeliczania pieniędzy, kredytowania i
oprocentowania kredytu, a także wybór banku.
- Czy przewiduje się rabat, obniżenie ceny w wypadku zaistnienia
specjalnych warunków, takich jak: wzrost zamówień, pozyskanie innych
klientów itd.?
- W niektórych wypadkach zawiera się umowę o wyłączności dostaw, co także
wpływa na cenę.

Termin płatności. Zagadnienie to jest dobrym testem zdolności
negocjacyjnych. Jako kupujący będziesz zainteresowany jak najpóźniejszym
płaceniem, po odebraniu i wypróbowaniu towaru. Jako sprzedawca -
przeciwnie: będzie Ci zależało, aby pieniądze uzyskać jak najszybciej i to
najlepiej w gotówce, natychmiast, równocześnie ze złożeniem zamówienia.
Najważniejsze kwestie w tym wypadku są następujące: kiedy, komu i jak
należy zapłacić? Kto opłaca i jakie podatki? Jak postępować w przypadku
opóźnień zapłaty? Czy ktoś gwarantuje zapłatę - rząd, bank, jakieś
organizacje? Jeśli występują pośrednicy, to czy otrzymają opłatę w formie
procentu od transakcji, ryczałtową sumę, czy też będą opłaceni inaczej?

Dokumentacja techniczna. W sprawach dokumentacji można mieć bardzo wiele
kłopotów z uzgodnieniem wspólnego stanowiska. Problemem może się stać nawet
tak podstawowa sprawa, jak techniczne rysunki dotyczące budowy i
konstrukcji sprzętu, gdy ich część jest objęta tajemnicą. Instrukcje
obsługi - to jedno, a szczegółowa dokumentacja techniczna - to drugie.
Zdarza się, że sprzęt jest tak nowy, iż jego użytkowanie wymaga
przeszkolenia załogi. Kto i na czyj koszt szkolenia takie będzie
organizował? Gdzie się odbędą i w jakim terminie. Ile osób ma zostać
przeszkolonych?

Gwarancje. W tym zakresie konieczne są precyzyjne ustalenia prawne. Kiedy
handlowiec zobowiązany jest wyrównać szkody ponoszone przez klienta w
wyniku wadliwości towaru? Jaka jest możliwość odzyskania pieniędzy? A jeśli
się okaże, że towar nie jest potrzebny - czy będzie można odstąpić od
transakcji i na jakich warunkach? Na jak długo zawiera się umowy
gwarancyjne? Jakie ustala się postępowanie na wypadek sporów dotyczących
zasadności roszczeń gwarancyjnych?

Warunki zerwania umowy. Umowa może obejmować również zasady postępowania
w przypadku zaistnienia nieprzewidzianych czynników losowych (tzw. siła
wyższa). Na przykład: zakładamy, że strony nie będą miały do siebie
pretensji, jeśli kontrakt się opóźni ze względu na działanie sił nie
będących w granicach kontroli stron, takich jak: powódź, pożar, wojna,
zamieszki, zmiany przepisów prawa itp.

Omówione wyżej sprawy nie są kompletną listą problemów, o których należy
pamiętać zawierając kontrakt końcowy. Jest to przede wszystkim zwrócenie
uwagi na złożoność pozornie prostych spraw i obszar, w którym dopasowywanie
najróżniejszych aspektów może znacząco modyfikować kolejne oferty, a tym
samym zbliżać strony do zgody.
Jeśli obie strony będą się kierować zasadą szerokiego spojrzenia i
obiektywnych kryteriów dotyczących zasadniczego zysku - optymalny kontrakt
zostanie zawarty szybciej i korzystniej.



Rozdział 8

Cechy dobrego negocjatora

Czym powinien się cechować człowiek prowadzący negocjacje w sposób
możliwie najlepszy? Odpowiedź na to pytanie można znaleźć w wielu źródłach,
gdyż z jednej strony dysponujemy wynikami ścisłych badań eksperymentalnych,
a z drugiej - modelami efektywnego działania w różnych sytuacjach
życiowych. Lista cech, konkretne charakterystyki mogą się odnosić do
ogólnych wymiarów, takich jak motywacja, inteligencja, siła charakteru;
mogą też być szczegółowe i odwoływać się do postaw wobec przedmiotu
negocjacji czy sposobów ujawniania uczuć. Zacznijmy od ujęcia
najogólniejszego, a następnie przejdziemy do analiz bardziej szczegółowych.
Trzeba się zgodzić z J. Thornem, że istnieją trzy cechy najważniejsze:
zdolności, aspiracje i siła.


8.1.

Siła

W odniesieniu do negocjacji siłę należy rozumieć jako umiejętność takiego
oddziaływania na drugą stronę, aby osiągnąć pełną optymalizację interesów.
Jest to więc umiejętność przekonywania, perswazji. Drugi nieodłączny
element siły stanowi wartość przedstawianej oferty, obiektywne wyznaczniki
interesu. Siła jest tym większa, im bardziej jest realna przewaga jednej
strony nad drugą. Jasne więc, że silniejsza będzie wielka korporacja niż
mała fabryczka, duży dom towarowy niż prywatny jednoizbowy sklepik. Jednak
na zachowania wzajemne w trakcie negocjacji wpływa nie tyle obiektywnie
ustalona siła, ile subiektywne wrażenie siły lub słabości. Nasze zachowanie
wyznacza przede wszystkim ocena siły własnej i siły drugiej strony, na ogół
mamy wszakże tendencję do przeceniania ich siły i niedoceniania swojej
(trafność postrzegania nie jest sztuką łatwą - jej opanowanie umożliwi
analiza tzw. błędów atrybucyjnych - patrz: paragraf 4 niniejszego
rozdziału). To niedocenianie wynika przede wszystkim z faktu, że ze
wszystkich stron jesteśmy narażeni na krytykę. Klient ma prawo kwestionować
wysokość ceny, narzekać na jakość, mruczeć o ofertach konkurencyjnych itd.
Jest to naturalne zachowanie rynkowe. Znając swoje atuty można jednak
spokojnie przyjmować tego rodzaju wypowiedzi, a spokój wewnętrzny,
zachowany nawet w sytuacjach prowokacji, daje znaczną przewagę - w
przeciwieństwie do niepokoju i ulegania, które sygnalizują słabość. Aby
trafnie ocenić siły, konieczna jest także analiza sytuacji rynkowej - brak
konkurencji jest oczywiście czynnikiem zwiększającym nasze możliwości,
natomiast liczna konkurencja zdecydowanie osłabia naszą pozycję. To
wszystko prawda, ale poza obiektywnymi wskaźnikami istnieje jeszcze
możliwość autoprezentacji. Reguła najważniejsza brzmi:
Najsilniejsze wrażenie zrobisz wtedy, gdy druga strona będzie myślała, że
nie zależy Ci na umowie, że nie jesteś od niej uzależniony. I odwrotnie: im
bardziej jest widoczne, że wynik negocjacji jest dla Ciebie ważny, tym
bardziej zanika Twoja siła.
Chyba, że ogarnie Cię desperacja. Krańcowe uzależnienie od negocjacji
może wyzwolić wielką siłę wynikającą z determinacji, z podjęcia walki do
końca. Taki rodzaj siły może być porównany do samolotów japońskich
kamikadze. "Kamikadze negocjacyjny" polega na nieustępliwym wymaganiu
realizacji pewnych warunków i absolutnej niemożliwości odstąpienia od nich.
Siłę można także uzyskać powołując się na autorytety moralne lub
społeczne, na inne, podobne negocjacje i uzyskane w ich trakcie wyniki, a
także przez odwołanie się do wsparcia trzeciej strony. Siła kupującego
wynika przede wszystkim z możliwości wyboru. Sprzedawca musi się liczyć z
możliwością utraty klienta, jest więc ograniczony w posunięciach i
wymaganiach. Inne źródło siły kupującego to dobra reputacja. Klient o
dobrym imieniu ma znacznie silniejszą pozycję niż klient o złej opinii.
Firma dokonująca wszystkich płatności w terminie buduje sobie reputację
dodatnią, a każdy chce z nią handlować. Uzyskuje więc znaczenie, siłę.
Kolejne ważne i konkretne źródło siły to wielkość zamówień. Im zamówienia
większe i stałe, tym silniejsza rola klienta i tym większą uzyskuje
przewagę nad dostawcą. Pojawia się jednak asymetria - dlatego wśród
producentów istnieje pewna obawa przed jednostronnym uzależnieniem od
jednego odbiorcy.
Podstawowym źródłem siły sprzedawcy jest wyłączność dostarczania danych
dóbr, przy równoczesnym dużym zapotrzebowaniu. Marzeniem każdego biznesmena
jest brak rywalizacji. Marzenia jednak rzadko się spełniają. Częściej
okazuje się, że jesteśmy jednymi z wielu producentów-dostarczycieli, trzeba
więc wykazać przewagę własnego produktu nad cudzymi. Zaczyna się walka
reklamy, działania promocyjne, o których tu teraz jednak nie piszemy.
Konkurencja uczciwa jest normalnym zjawiskiem rynkowym. Gorzej, gdy pojawia
się zbyt wiele osób prowadzących działalność pół- czy całkiem nielegalnie.
Tworząc kopie, bezprawnie powielając towary mogą zaoferować niższe ceny, co
na jakiś czas osłabia pozycję firm działających legalnie, a więc płacących
pełne podatki. Jest to jednak krótkotrwałe zmartwienie, gdyż trudno sobie
wyobrazić normalne społeczeństwo, tolerujące zorganizowaną przestępczość
przez dłuższy czas.
Inne źródła siły - to już bezpośrednie posunięcia negocjacyjne, takie
jak: okazywanie dużej pewności siebie, sygnalizowanie możliwości zerwania
rozmów ("W takich okolicznościach i przy takich warunkach nie będziemy
negocjować" - tego rodzaju posunięcie jest jednak ryzykowne!), działania
manipulacyjne i ingracjacyjne. Można, gdy nie mamy obiektywnych przesłanek
do budowania siły, odwołać się do blefu. Jednak nadużywanie tych chwytów
wcześniej czy później zostanie odkryte, a nieszczerość ukarana. Zaufanie
raz utracone może kosztować więcej niż chwilowa korzyść z pojedynczej
transakcji.


8.2.

Aspiracje

Aspiracje odpowiadają czynnikowi motywacji. Im wyżej dążysz, tym dalej
zajdziesz, o ile - oczywiście - dopisze Ci zdrowie. Jeżeli masz dużo do
zaoferowania, możesz dużo żądać. Wysokie aspiracje pozwalają osiągnąć
najkorzystniejsze kontrakty, niskie - łączą się z aprobatą gorszych
rezultatów. Motywacja nie odnosi się wyłącznie do zysku materialnego. Można
zwracać uwagę na zupełnie inne strony, nawet w trakcie negocjowania o
wysokości zarobków. Ludziom z reguły zależy na:
- osiąganiu sukcesów, awansie,
- uznaniu, szacunku, aprobacie dla ich pracy i dla nich,
- nowoczesności, świadomości postępowego charakteru obowiązków,
- przyjemności z wykonywania czynności służbowych ("lubienie"),
- szansie rozwoju własnej osobowości, indywidualności,
- świadomości odpowiedzialności, pewnego zakresu kompetencji.
Zwiększenie szansy na osiągnięcie któregoś z powyższych czynników jest
nagradzające i zachęca do identyfikacji z firmą, przedsiębiorstwem,
sklepem. Natomiast czynniki zniechęcające są nieco inne. Badania wykazują,
że niezadowolenie pojawia się przede wszystkim w kontekście płac,
bezpieczeństwa pracy, warunków pracy, usług socjalnych, systemu kontroli
oraz konfliktów między pracownikami. Najczęstszym powodem ostrych protestów
są oczywiście niskie płace, będące źródłem wielu (jeśli nie wszystkich)
innych skarg.
Innym czynnikiem motywującym, o którym wspominaliśmy już wcześniej, jest
naturalna tendencja ludzi do "zachowania twarzy".
Doprowadzając do kontraktu zagrażającego drugiej stronie, starajmy się
ułatwić jej działania, uchylmy furtkę drobnego ustępstwa, dającego choćby
drobny pozór, rację zawarcia umowy.
"Kopanie leżącego" jest taktyką niedopuszczalną w każdych warunkach.
Nawet największe aspiracje własne nie powinny prowadzić do lekceważenia
drugiej strony, jej interesów i honoru.


8.3.

Zdolności

Według P. Honeya (Honey, Improve your people skills, London 1988.)
najważniejszymi zaletami dobrego negocjatora są następujące umiejętności:
- Koncentracja na interesach, a nie na poszczególnych ofertach,
pozycjach. Oferty to decyzje, interesy to przesłanki podejmowania decyzji,
realne zadania i problemy. Przykładowo: człowiek nie potrzebuje samochodu,
lecz pragnie realizacji jednego z wielu celów, których osiągnięcie samochód
umożliwia, a celami tymi mogą być: szybsze przemieszczanie się, transport,
zdobycie szacunku i podziwu otoczenia, zaspokojenie miłości własnej itp. To
są prawdziwe przesłanki działania. Dobry negocjator patrzy daleko.
- Wnikliwe badanie propozycji, a nie odrzucanie ich przez stwarzanie
kontrpropozycji. Strategia kontrpropozycji jest charakterystyczna dla
słabych negocjatorów.
- Atakowanie problemu, a nie osoby, co polega na powstrzymywaniu się od
kontrataku w wypadku prowokacji. Mało zdolni negocjatorzy dość łatwo
wikłają się w wymianę ciosów, doprowadzając do absurdalnej przepychanki
"kto jest lepszy", działając więc na poziomie zagrożonych "Dzieci" (por.
par. 5.4.). Zdolny negocjator jest rzeczowy, prowadzi rozmowy z pozycji
"Dorosłego", kontrolującego emocje i rozwiązującego problem. Jest to ważne
również w negocjacjach małżeńskich. Drobne rozmowy o spędzaniu wolnych
wieczorów mogą być początkiem wielkiej awantury, gdy w obojgu uruchomi się
"Dziecko".
- Trzymanie się faktów i unikanie przesady. Źli negocjatorzy mają
tendencję do przesadzania, co przejawia się w mówieniu o swych ofertach w
sposób nadmiernie pozytywny, np.: "Po prostu najlepsza z możliwych...",
"Bardzo wspaniałomyślna..." itp. Równocześnie o ofertach drugiej strony
wyrażają się nazbyt krytycznie, np.: "Zupełnie nie do przyjęcia...",
"Śmieszne...", "To bezczelność żądać takiej ceny!" itp. Owe ostre,
krytyczne oceny nie pojawiają się w wypowiedziach negocjatorów
doświadczonych, gdyż mają one prowokacyjny charakter, irytują przeciwnika i
psują nastrój. Ważne jest utrzymanie właściwej temperatury rozmów.
- Konstruktywne wyrażanie niezgody. Odmowa jest nieraz konieczna, nie
można się bowiem zgadzać na wszystko; trzeba jednak pamiętać. że jest ona -
o czym już wspominaliśmy - ostrym posunięciem negocjacyjnym. Nieudolni
negocjatorzy zaczynają od wyrażenia niezgody, a potem, gdy obrażony
przeciwnik przestaje słuchać, przystępują do argumentacji, uzasadnienia
swojego stanowiska. Zdolny negocjator postępuje odwrotnie - najpierw
uzasadnia swoje stanowisko, a potem je przedstawia. W rozdziale o
komunikacji pisaliśmy, jak bardzo delikatnie należy wyrażać niezgodę, by
była dobrze przyjęta. Kultura i łagodność bardzo w tym pomagają.
- Otwarte mówienie o ideach i uczuciach. Umiejętność ta polega przede
wszystkim na tym, by trafnie określić zakres ujawniania swych pomysłów i
odczuć. Mniej zdolni negocjatorzy uważają, że wszelkie ujawnianie jest
naiwnością, wskutek czego są zamknięci i sztywni. Zdolni negocjatorzy
zachowują się znacznie swobodniej, są otwarci wszędzie tam, gdzie jest to
nieszkodliwe.
- Zadawanie pytań - źli negocjatorzy zadają dwukrotnie mniej pytań niż
dobrzy. Wynika to z nieuzasadnionego przeświadczenia, iż posiadają wiedzę,
której nie muszą sprawdzać. Tymczasem właśnie jak najwięcej należy pytać,
prosić o wyjaśnienia, rozwinięcia i uzasadnienia. Pytania są mostem
budującym łączność i głównym mechanizmem sprzężenia zwrotnego, które zawsze
sprzyja porozumieniu.
- Podsumowywanie, czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia
stopnia uzyskanych korzyści. Umożliwia to samokontrolę, gdyż zmusza do
precyzji, a precyzja z kolei ujawnia nieporozumienia i daje szanse
natychmiastowych wyjaśnień. Mało zdolni negocjatorzy nie dbają o
podsumowania, licząc na swą przytomność umysłu i zaradność w momentach
trudniejszych.
Nieco inaczej sprawnych negocjatorów opisuje J. Dąbrowski, który na
podstawie analizy wyników badań empirycznych (J. Dąbrowski, Praktyczna
teoria negocjacji, Warszawa 1990.) wyciągnął wniosek, że najważniejsze dla
dobrego negocjatora są:
- czas i metoda - pomiędzy złymi i dobrymi negocjatorami nie ma wyraźnych
różnic co do czasu przygotowywania się do rozmów, są natomiast różnice w
sposobie przygotowania się;
- zakres rozwiązań - uzdolnieni negocjatorzy biorą pod uwagę znacznie
więcej możliwości rozwiązań problemu (średnio 5.1, podczas gdy przeciętna
wynosi 2.6);
- koncentracja na wspólnocie interesów - skuteczni negocjatorzy podczas
planowania koncentrują się znacznie częściej na wspólnocie interesów niż
przeciętni;
- formułowanie celów - różnica w formułowaniu celów jest bardzo wyraźna.
Przeciętni negocjatorzy określają cele w wartościach punktowych (np.
osiemdziesiąt cztery za sztukę), sprawni negocjatorzy określają pewien
przedział (od siedemdziesięciu ośmiu do dziewięćdziesięciu);
- elastyczność planowania - zwykli negocjatorzy najczęściej planują
sekwencyjnie: rozpoczynają od zagadnienia A, od niego przechodzą do B,
następnie do C itd. Efektywni negocjatorzy organizują całość w kilka
kluczowych, niezależnych od siebie zagadnień;
- samoocena działalności - sprawni negocjatorzy w znacznej większości
(sześćdziesiąt osiem procent) analizują post factum prowadzone poprzez
siebie pertraktacje; przeciętni natomiast nie częściej niż w połowie
przypadków.

Jednym z najważniejszych elementów skutecznego negocjowania jest
nastawienie wobec samego siebie, przy czym postawa pewności siebie jest
najbardziej zalecana. Na czym ona polega? Określenie "pewny siebie" odnosi
się do osób, które uważają, że ich potrzeby i zamiary są równie ważne jak
potrzeby, pragnienia i zamiary innych. Dwie pozostałe postawy, to postawa
agresywna, poprzez którą sygnalizuje się, że cele własne są ważniejsze niż
cele innych, oraz postawa submisyjna, będąca wyrazem przeświadczenia, że
cele własne są znacznie mniej ważne niż cudze. Te trzy postawy tworzą ramy,
w których oscylują zachowania różnych negocjatorów.
Sytuacje trudne stymulują zachowania agresywne lub submisyjne, tymczasem
zalecany jest styl asertywny, tj. styl pewności siebie. Jest to rodzaj
aktywności, który pozwala ochronić własne sprawy bez naruszania praw innego
człowieka.
Styl submisyjny to postępowanie, które uniemożliwia człowiekowi
ochronienie własnych interesów i sprawia, że inni łatwo narzucają mu swoje
zdanie, natomiast styl agresywny to taka obrona siebie, w wyniku której
naruszone zostają prawa innych osób, ich interesy lub samopoczucie.
Wyobraźmy sobie, że szef prosi podwładnego o wykonanie jakichś
dodatkowych prac w okresie przedświątecznym. Jakkolwiek może to być forma
wyróżnienia, to będąc przepracowanym podwładny nie ma jednak ochoty prac
tych się podejmować. Jego odpowiedź w tej sytuacji może przybrać postać
jednego z trzech wspomnianych powyżej stylów i brzmieć:
W stylu pewności siebie (asertywnym):
"Zdaję sobie sprawę, że są to pilne prace i trzeba je wykonać jak
najszybciej, ale nie wiem, czy mogę się teraz tego podjąć. Pomyślmy, czy
nie dałoby się tej sprawy jakoś inaczej załatwić - na przykład zlecając
wykonanie komuś innemu."
W stylu submisyjnym:
"No tak, co prawda zupełnie nie mam ostatnio czasu i przytłacza mnie
nawał innych obowiązków, ale może uda mi się to jakoś zrobić. Może coś
poprzestawiam w swoim harmonogramie, coś zreorganizuję. Hmmm, no cóż? Nie
ma się co martwić... Myślę, że jakoś sobie poradzę."
W stylu agresywnym:
"Chyba żartujesz! Przed świętami? Mam już po uszy innych spraw! Nie ma
mowy, bym zdołał jeszcze coś zrobić!"
Wróćmy do ogólniejszego ujęcia sytuacji sprzyjającej sukcesowi
negocjacyjnemu. Najczęściej spotyka się następujące kombinacje układu: siła
- zdolności - aspiracje:
- ambitny amator: wysokie aspiracje, duża siła, ale niskie zdolności;
- słaby zawodowiec: wysokie aspiracje, duże zdolności, mała siła (okazuje
się, że zdolni negocjatorzy uzyskują nawet w sytuacji obiektywnego braku
siły wyniki ponad dwukrotnie lepsze niż mało zdolni);
- lękliwy siłacz: duża siła, duże zdolności, niskie aspiracje (z reguły
kombinacja ta występuje wtedy, gdy przecenia się możliwości przeciwnika, co
znacznie obniża aspiracje).
Najbardziej pożądana kombinacja - to oczywiście: duża siła, wysokie
aspiracje i spore umiejętności, zdolności.


8.4.

Błędy w przetwarzaniu danych

Dobre prowadzenie negocjacji wymaga sprawnego przetwarzania danych.
Badania i obserwacje kliniczne - prowadzone przez doświadczonych praktyków
w grupie osób cechujących się dużymi kłopotami i trudnościami w życiu -
wykazały, iż osoby te błędnie postrzegają siebie oraz otoczenie. Błędy
narastając i powtarzając się powodują, iż w umysłach popełniających je
ludzi powstaje zupełnie odrealniony obraz świata, czego skutkiem muszą być
niewłaściwe decyzje i niewłaściwe postępowanie. Z czasem zakłócenia
znacznie się pogłębiają, a zachowanie coraz bardziej odbiega od normy.
Mówiąc z wielką przesadą: osoby błędnie przetwarzające dane o otoczeniu
można porównać do turystów ginących pod wywołaną przez siebie lawiną.
Niewłaściwe zachowanie w górach jest podobne do nieumiejętnego
wykorzystania swego umysłu. Drobne poruszenie kamieni może wyzwolić potężne
osunięcie zbocza - drobne błędy myślowe mogą spowodować katastrofę w
interesach, w handlu, w życiu małżeńskim. Dlatego kilka stron warto
poświęcić opisowi owych najczęściej popełnianych błędów "atrybucyjnych".
Nie mamy jednak zamiaru przeprowadzenia tutaj wykładu z psychologii
myślenia - chociaż dobremu negocjatorowi byłoby i to przydatne: naszym
celem jest jedynie przekazanie określonego wycinka wiedzy umożliwiającej
Czytelnikowi jej przetwarzanie w praktyczne doskonalenie działania.
Człowiek interesów musi dbać o trafność swych ocen, przekonań i wniosków.
Zwłaszcza w odniesieniu do innych ludzi.
Atrybucje to - mówiąc najogólniej - sposoby łączenia obserwowanych
zachowań, zjawisk czy wydarzeń w ciągi przyczynowo-skutkowe, czyli
odpowiedzi, których sami sobie (i na własny użytek) udzielamy na pytanie,
co jest przyczyną takich czy innych zjawisk. Część tych przyczyn jest jasno
opisana i znana (np. wiemy, dlaczego w grudniu zwiększają się obroty), ale
istnieje też wiele innych, które mimo rozwoju nauki nadal pozostają
nieznane (np. dlaczego tak trudno opanować inflację). Pytań, na które nie
ma jednoznacznej odpowiedzi, jest jeszcze więcej w dziedzinie życia
społecznego i układów międzyludzkich. Te właśnie pytania zmuszają nas do
atrybucji - przyjęcia pewnych założeń wyjaśniających dany fragment
problemu. Najważniejsze czynniki zakłócające myślenie opisujemy poniżej.

Tendencyjne wnioskowanie
W wielu sytuacjach brakuje nam danych pozwalających na jednoznaczne
wyjaśnienie lub uzasadnienie jakiegoś zachowania czy posunięcia
negocjacyjnego. Mimo to wyciągamy konkluzje wynikające nie z faktów, a z
naszych tendencyjnych nastawień. Przykładowo: negocjator negatywnie
nastawiony do swego rozmówcy przyszedłszy na spotkanie stwierdza, że tamten
się spóźnia. Niepunktualność może wynikać z trudności komunikacyjnych lub z
braku dyscypliny. Jak długo nie wiemy, co się stało, nie powinniśmy
odpowiadać na pytanie: "Dlaczego jeszcze go nie ma?" A jednak większość z
nas zbyt pospiesznie wnioskuje o przyczynach nieobecności, kierując się
przy tym własnym nastawieniem. Zalecenie praktyczne mówi więc, że trzeba
uważać na własne wnioski, gdy brak nam danych do ich formułowania. W
trakcie negocjacji należy starannie oddzielać poziom faktów od poziomu
interpretacji. "On mnie lekceważy i dlatego się spóźnia" - jest
interpretacją, która może być krzywdząca.

Fragmentaryczność spojrzenia
Trudno być mędrcem, który przez cały czas myśli w sposób wszechstronny,
ujmujący całość zagadnień. Wyrywanie z kontekstu różnych fragmentów
wypowiedzi jest psychologicznie zrozumiałe - w trakcie negocjacji można
niechcący zwrócić znacznie większą uwagę na jeden aspekt sprawy, a
zminimalizować inny; obserwując więc zachowanie drugiej strony możemy
przywiązywać zbyt wielką wagę do jej obietnic, lekceważąc równocześnie
"nadawane" wskaźniki irytacji. Podobnie: gdy nasz rozmówca nie odpowiedział
na pozdrowienie, możemy się poczuć urażeni, tymczasem mógł się on właśnie w
tym momencie zachłysnąć kawą. Wniosek, że jest gburem będzie więc
całkowicie nieuzasadniony. Uniknięcie fragmentarycznej optyki jest
łatwiejsze, gdy prowadzimy rozmowy w grupie - wtedy każdy zwraca uwagę na
nieco inne aspekty sytuacji, a wymiana informacji poprawia obiektywizm
obrazu.

Przesadne uogólnienia
Ten rodzaj zakłócenia procesów poznawania prawdy o innych ludziach i
sytuacji polega na budowaniu ogólnych reguł (odnoszących się do "zawsze" i
"wszędzie") na podstawie tak niewystarczających przesłanek, jak jednorazowe
czy dwukrotne pojawienie się danego zachowania. Przykładowo: prowadząc w
jakimś miasteczku interesy spotykamy się raz czy dwa razy z nieuprzejmością
ze strony nieznajomych przechodniów, co skłania nas do błędnego
uogólnienia; "Wszyscy ludzie w tym mieście są źle wychowani". Tak właśnie
powstają stereotypy i uprzedzenia.

Wyolbrzymienie
Wyobraźmy sobie negocjatora, który na skrzywienie się osoby z drugiej
strony stołu wybucha gniewem i zrywa rozmowy, twierdząc, że nie pozwoli
sobie na takie traktowanie. Czy jest to osoba normalna? W większości
przypadków takie zachowanie wskazuje na poważne zakłócenia psychiczne lub
na złą wolę. Wyolbrzymianie polega więc na nadmiernie silnej reakcji na
dość słaby bodziec, a wynika najczęściej z kompleksów i słabości.

Egocentryzm
Egocentryzm interpretacyjny polega na tym, że człowiek kojarzy z samym
sobą najróżniejsze wydarzenia i zachowania, które wcale nie mają z nim nic
wspólnego. Przykładowo: słysząc ciche szepty w trakcie negocjacji, od razu
myśli, że to jakieś spiskowanie przeciwko niemu, a kiedy odwiedzając sklep
w charakterze akwizytora nie zastanie właściciela traktuje jego nieobecność
jako wymierzoną przeciwko sobie prowokację. Sytuacja negocjacyjna sprzyja
tego rodzaju błędom, gdyż na ogół skłonni jesteśmy doszukiwać się znaczeń
nawet tam, gdzie nie ma żadnych - ani złych, ani dobrych - intencji. Oto na
przykład któryś z kolegów rozlewa niechcący wodę mineralną (sytuacja, która
czasem się zdarza) - egocentryk natychmiast zaczyna snuć podejrzenia i
dochodzi do przekonania, iż w jakiś sposób jest to sygnałem niechęci. W
negocjacjach z nierównymi partnerami, zwłaszcza zbyt potężnymi, tendencje
do nadwrażliwej, egocentrycznej interpretacji są spotykane bardzo często.
Wynika to z poczucia zagrożenia strony słabszej.

Myślenie czarno-białe
Sposób myślenia, w którym wszystko jest dzielone na dwie klasy, na białe
i czarne, znacznie deformuje obraz otoczenia, w rzeczywistości bowiem
najczęściej jest szaro - zarówno ludzie, jak i rzeczy mają swe dobre i złe
strony, a niewiele jest osób jednoznacznie złych czy jednoznacznie dobrych.
Podobnie w negocjacjach: traktowanie rezultatu w kategoriach bądź pełnego
sukcesu, bądź kompletnej porażki jest błędne. Najczęściej uzyskuje się
rezultaty, które częściowo nas zadawalają, a częściowo odbiegają od naszej
wersji "pełnego sukcesu". Trzeba przyjąć, iż pomyślność jest stopniowalna -
jeżeli nie jestem w niebie, to jeszcze wcale nie znaczy, że jestem w
piekle. Jeżeli nie zdobyłem pierwszego miejsca, to nie znaczy, że jestem
ostatni, wszak jest także miejsce drugie, trzecie, czwarte, piąte, pierwsza
dziesiątka itd. Myślenie dychotomiczne nie oddaje owych różnic i wprowadza
błędne nastawienie na grę "zero-jedynkową". Inny obszar częstych błędów
myślenia czarno-białego to reakcja na krytykę. Ludzie myślący
dychotomicznie traktują jako pełne odrzucenie nawet najłagodniejsze
zwrócenie uwagi. Kontakt z kimś takim obciążony jest zazwyczaj poważnym
kosztem - trzeba stale uważać na sposób formułowania myśli, by nie urazić
"nadwrażliwego" rozmówcy. Pamiętajmy zatem, by do krytyki zawsze podchodzić
rzeczowo i nie traktować samych siebie jako osób doskonałych, których nikt
nie ma prawa ganić. Rzeczowa krytyka nie jest odrzuceniem - jest czymś
naturalnym i często można z niej wynieść bardzo wiele korzyści. Zamiast się
obrażać - pomyśl, jakie powody skłoniły kogoś do wyrażania o Tobie
negatywnych opinii.

Nieodpowiednie określenia słowne
Wspominaliśmy wcześniej, że słowa mają wielkie znaczenie jako nośniki
informacji i oceny. Podobne zachowania można określić bardzo różnymi
słowami - na przykład: śmiałe propozycje jedna osoba nazwie "odważnymi", a
druga "ryzykanckimi". Słowa w dużym stopniu usztywniają też nasze postawy
wobec samych siebie, innych ludzi i problemów. Są jak etykiety, naklejki na
opakowaniu - mając przed oczami opakowanie, nie musimy zaglądać do środka,
by wiedzieć, z jakim towarem mamy do czynienia. Podobnie, gdy określamy
kogoś jako nieodpowiedzialnego, traktujemy jego słowa z rezerwą; gdy
negocjator jest bezczelny, traktujemy go ostro. Określenia słowne stają się
sztywnym wyznacznikiem zachowania. Etykietkowanie i samooetykietkowanie
może być źródłem poważnych zniekształceń rzeczywistości, jeżeli dokonywane
jest pochopnie, bez niezbędnej rozwagi. Zjawisko "samosprawdzającej się
przepowiedni" w dużym stopniu wynika z tego właśnie procesu. Tendencyjne,
nieżyczliwe określenia używane wobec drugiej strony są bardzo niekorzystne
dla procesu negocjowania, znacznie zawężają bogactwo możliwych wariantów
umowy i poszukiwania kompromisów. Unikaj epitetów.

Podejrzliwość i interpretacje paranoidalne
Podejrzliwość jest cechą przydatną przede wszystkim w negocjacjach z
osobami, o których reputacji mamy złe mniemanie, oraz z osobami
nieuczciwymi, które już kiedyś nas zawiodły. Jednak stały wysoki poziom
podejrzliwości jest zazwyczaj elementem zaburzającym przebieg rozmów.
Automatyczne pojawianie się myśli o ukrytych intencjach drugiej strony,
negatywne domniemania i obwiniające przypuszczenia prowadzą do ukrytego
konfliktu, który następnie może się zaostrzyć i ujawnić. Jeżeli nasz
rozmówca nie zmusza nas przez ewidentne nadużycie zaufania do
podejrzliwości, starajmy się blokować takie tendencje. Pomyślmy o
tragicznym losie Otella, oślepionego zazdrosną paranoją...

Czytanie w myślach
Ten rodzaj błędu popełniają najczęściej osoby, które udają, że posiadają
magiczną zdolność czytania w cudzych umysłach. Nie jest to oczywiście
możliwe. Czytanie myśli, przynajmniej do tej pory, nikomu się nie udało,
natomiast można się domyślać - z mniejszą czy większą trafnością - co dana
osoba odczuwa, kierując się subtelnymi wskazówkami, jakie stanowi jej
zachowanie. Łatwo odczytujemy smutek z twarzy osoby zapłakanej, radość z
twarzy roześmianej czy też wahanie z twarzy osoby niepewnej siebie. Ale to
nie jest czytanie myśli - to wnikliwa obserwacja ciała, o której pisaliśmy
więcej w rozdziale o komunikacji. Wypowiedź: "Ja wiem, co chcesz zrobić",
jeszcze zanim nasz rozmówca cokolwiek powiedział, jest klasycznym
przykładem owego "czytania" w myślach. To bardzo ryzykowne - zawsze jest po
prostu lepiej pytać ludzi o ich intencje i bardzo uważnie słuchać
odpowiedzi. A gdy nadal mamy wątpliwości, pytajmy nadal, jeszcze raz i
jeszcze raz - aż do uzyskania pełnej jasności. Nie trzeba unikać wymiany
pytań, nawet w odniesieniu do spraw błahych i ubocznych. Dajmy
pierwszeństwo faktom przed interpretacjami, informacjom przed domysłami.
Umysł badawczy - to umysł wielce przydatny w trakcie negocjowania, umysł
uprzedzony i wróżbiarski - to umysł bardzo niewłaściwy. Chodzi oczywiście o
postawę intelektualną.
Wskazane wyżej błędy w postawie intelektualnej, w sposobie przetwarzania
danych zawsze prowadzą na manowce. Istnieje bogata literatura przedmiotu,
dotycząca błędów decyzyjnych, myślowych i błędów w działaniu. "Błądzenie
jest rzeczą ludzką" - to prawda, ale nie musimy się specjalnie o błędy
starać. I tak nie da się ich uniknąć. Uważajmy więc na to, co zdaje się być
możliwe do kontrolowania.


8.5.

Kreatywny styl psychiczny

Negocjacje są zadaniem trudnym, wyzwalającym silne napięcie psychiczne,
często narażającym na stres i frustrację. Sukces negocjacyjny wszystko to
wynagradza, jednak by sukces ów osiągnąć, trzeba się niemało napracować i
niemało przetrwać. Dlatego dobrze jest się zapoznać z kilkoma radami, jakie
można dać ludziom z aspiracjami, ludziom chcącym do czegoś dojść. Istnieje
oczywiście wiele recept, przepisów na szczęście i na osiągnięcia. Tworzy je
niemal każdy system filozoficzny. Ale my zamierzamy dać rady w inny sposób:
w sposób codzienny, użyteczny, konkretny! Czytelnik, który jest w pełni z
siebie zadowolony nie musi, a nawet nie powinien tego czytać. Chcemy bowiem
dać kilka rad tym, którzy ich potrzebują, którzy nie bardzo wiedzą, czy
chcą i czy są w stanie działać skutecznie. Zdaniem M. Graya, sztuka
osiągnięcia zdrowej postawy i radości leży w pięciu "tajemnicach" (M. Gray,
Siły życia, Warszawa 1991.).
Tajemnica pierwsza - to świadomość własnych celów, wyraźne sprecyzowanie
tego, do czego się dąży, z uwzględnieniem celów emocjonalnych. Wszyscy
chcemy być kochani - mamy do tego prawo i musimy o to dbać, nie można
jednak wymagać miłości za samo istnienie, trzeba ograniczyć swój egoizm, a
rozwinąć szlachetność. Cele zawodowe i materialne są często jedynie drogą
do osiągnięcia aprobaty emocjonalnej - znacznie łatwiejsza droga to odwaga
w wymianie uczuć, obdarzanie uczuciami bliskich.
Tajemnica druga - to troska o organizm i ciało. Zdrowe ciało usposabia
twórczo, chore ciało jest źródłem cierpienia. Szczególnie ważny jest
spokojny, głęboki i uregulowany oddech.
Tajemnica trzecia - jest nią właśnie ten oddech. Nie możemy tutaj o nim
pisać, jednak polecamy Czytelnikowi nieco dokładniejsze zainteresowanie się
tym problemem; w wielu kulturach i tradycjach oddech jest bowiem traktowany
jako podstawowy rodzaj wymiany energii człowieka z energią świata.
Tajemnica czwarta - to przyjemność. Człowiek ma prawo do przyjemności i
radości, do szczęścia. M. Gray namawia, by szukać szczęścia trwałego, a nie
ulotnych chwil radości, wynikających z neurotycznych zachowań, takich jak
nadmierne jedzenie czy powierzchowny seks. Właściwe dawki właściwego
jedzenia to podstawa dobrego samopoczucia.
Tajemnica piąta - to wielka tajemnica:
"Rób wszystko w sposób naturalny, zgodny z prawdą, Twoją prawdą. Nie
usiłuj się pokazać. Nie usiłuj się ukrywać. Wzbudzaj zaufanie, a ludzie
będą Ci ufać i sam będziesz ufał sobie." (M. Gray, dz. cyt., s. 118.).
Zwłaszcza ta ostatnia rada ważna jest dla negocjatora - jeżeli chcesz, by
inni Ci ufali, działaj szczerze, nie narażaj się na podejrzenia. Nie trzeba
też zgrywania się, nadmiaru popisów, jak i ukrywania się, nadmiaru
skromności. Bądź naturalny, ufny. Siła życia jest potrzebna każdemu,
negocjatorowi także. Dbaj o zdrowie fizyczne i pomyślne kontakty z
otoczeniem. Doceń także i Ty medytację oraz masaż jako sposób odpoczynku.
Uświadom sobie, że fińska sauna już dawno przekroczyła granice Finlandii.
Wszystkie te działania, pochodzące z tradycji całościowego myślenia o
organizmie i psychice człowieka, mają duże znaczenie integracyjne dla ludzi
interesu i zawodowych negocjatorów.
Nieco inaczej zdrowy, twórczy stosunek do życia widzi M. Maltz, znany z
autorstwa psychocybernetycznej koncepcji człowieka. Jego przepisy wzbudzają
tyleż krytyki, co podziwu. Wydaje się jednak, że w warunkach normalnych, w
których człowiek ma dość duży stopień kontroli nad swym postępowaniem,
zalecenia te są wielce przydatne. Można by nawet wymagać, by negocjatorzy
przygotowując się do trudniejszych rozmów przeprowadzali ćwiczenia
treningowe uwzględniające niżej podane reguły inspiracji do życia twórczego
i maksymalizacji energii oraz możliwości.

Dzisiaj
Rozpoczynając działania modyfikujące własny system psychiczny ("operacje
duszy"), trzeba przyjąć tylko jeden punkt początkowy: dzień dzisiejszy. Nie
jutro, nie poniedziałek czy nowy miesiąc. Tylko dzisiaj. A jeżeli nie dziś,
to nie ma się co oszukiwać wyznaczając kolejne daty.

Wewnętrzna pewność
W niepewnych czasach współczesnego świata łatwo jest zbłądzić i stracić
wewnętrzną pewność siebie. Trzeba sobie jednak uświadomić, że
niejednoznaczność sytuacji zewnętrznej nie usprawiedliwia utraty pewności
wewnętrznej, pewności siebie. Mamy prawo do wiary w siebie, w swoje racje i
w swoje cele.

Cenna aktywność codzienna
Nie jest prawdą, że ważne jest tylko to, co odświętne, co osiąga się od
czasu do czasu, a więc ostateczne radości i ostateczne wyniki. Należy
docenić również radość dnia powszedniego, drobnych osiągnięć i sukcesów
codziennych. Trzeba planować nie tylko odległe przedsięwzięcia, ale także
każdy dzień. Umożliwia to ocenę naszego działania: uzyskałem to, co
chciałem? Brawo!

Teraz!
Doceniajmy teraźniejszość, bez liczenia na przyszłość. Zwyczaj moralny
nakazuje lekceważenie teraźniejszości - tylko potem... Gromadzenie zasług
dla życia wiecznego jest koncepcją religijną, w "cywilu" można jednak
sprawy rozpatrywać inaczej, a mianowicie: to właśnie teraźniejszość jest
jedyną szansą przeżycia wrażeń i działania.

Lata sukcesów przed Tobą
W wielu wypadkach ludzie tracą energię dlatego, że nie mają nadziei. Taka
strata wiele kosztuje. Bez względy na liczbę lat życia trzeba zachować
nadzieję na lepsze przyszłe czasy. Ludzie starsi zaczynają zachowywać się
tak, jakby zostało im jedynie czekanie na śmierć - nic bardziej
destrukcyjnego, samobójczego. Piastujmy nasze nadzieje.

Zwalczanie destrukcyjnych uczuć
Uczucia negatywne, odbierające siły i energię, pojawiają się u każdego
człowieka. Jak wiele osób sławnych, bogatych, znaczących stało się ich
ofiarami! Ostatecznym wynikiem tych uczuć jest załamanie. Poczucie
słabości, zwątpienia, zagubienia, rozpaczy, niechęci - przyjmijmy je i
zbadajmy. Kompleksy są niebezpieczne, a często, jeśli nie zawsze, polegają
na nadmiernym przejęciu się jakimś "fragmentem" własnej osoby. Bywa też, że
źródłem kompleksu są nasi najbliżsi, uporczywe czyniący nam bolesne uwagi.

Przyjemności codzienne
Mamy obowiązek szukać przyjemności, radości, zabawy w życiu codziennym.
Człowiek ma prawo do radości. Brak miłych momentów staje się przyczyną
negatywnych postaw. Przyjemność może być drobna, może wynikać z działania,
a niekoniecznie z zyskania czegoś nowego. Radość ruchu, muzyki, radość
spaceru, rozmowy, śniadania może dodać bardzo dużo sił. Waga osobistego
hobby jest tak wielka właśnie dlatego, że dostarcza wiele radości.

Zaufanie do swych silnych stron
Jednym z najbardziej niedocenianych przez ludzi zjawisk cechujących
młodość jest wiara w siebie. Sukces można osiągnąć jedynie wtedy, gdy
utrzymuje się wiarę w swoje siły. Odwaga wiary i ufności wobec samego
siebie jest koniecznym czynnikiem zdrowego życia. Trzeba odkryć swe silne
strony, duże umiejętności, sprawności i mieć do nich pełne zaufanie.
Człowiek działający z zaufaniem do siebie ma znacznie większe szanse
sukcesu, niż człowiek owego zaufania pozbawiony. Zapewne każdy Czytelnik
miał okazję działać w obu tych stanach psychicznych i wie jak drastycznie
różne są rezultaty. Podobnie w negocjowaniu: trzeba wierzyć w swe silne
strony, mimo iż przeciwnik stara się punktować wszystko, co sygnalizuje
słabość.

Odporność na frustrację
Człowiek ma naturę złożoną; jej część jest bardzo wrażliwa na ciosy, na
trudności, dokuczanie ze strony losu lub ludzi. Łatwo sobie wyobrazić, że w
naszym pancerzu jest luka - to właśnie tamtędy docierają wszelkie
frustracje. Trzeba tę lukę zmniejszyć do możliwie jak najmniejszych
rozmiarów. Uleganie frustracji właściwie uniemożliwia negocjacje, gdyż
naraża na nieuzasadniony, silny wybuch gniewu lub uległe aprobowanie
nastrojów depresyjnych. Tak czy inaczej - źle. Dlatego właśnie niezbędne są
ćwiczenia w opanowywaniu stanów emocjonalnych powodowanych przez blokowanie
naszych działań.

Doceniaj życzliwych Ci ludzi
Znaczenia wsparcia uzyskiwanego od innych nie da się przecenić. Nie ma
możliwości życia na bezludnej wyspie, nie ma też zbyt wielkich szans
człowiek krytykowany ze wszystkich stron. Troska o naszych znajomych i
przyjaźnie usposobionych do nas ludzi jest zatem również troską o siebie
samych. Należy poświęcić trochę czasu, trochę energii i uczucia życzliwym
znajomym.

Sens samotności
Mimo tego, co powiedziano wyżej, także samotność ma swe dobre strony. Nie
trzeba się jej bać, uciekać od niej. Zdarza się, że ucieczka od samego
siebie wtrąca nas w znacznie gorsze objęcia, w objęcia osób, które będą dla
nas eksploatorami, nudziarzami, kpiarzami itp. Czasami samotność jest wręcz
konieczna, gdyż bez niej niemożliwa jest intensywna praca. Na dłuższy czas
może być jednak doświadczeniem bardzo trudnym. Ale jeśli już jest, trzeba
ją umiejętnie wykorzystać. Zalecane jest skupienie myśli w krótkiej chwili
samotności przed każdym występem publicznym, w tym także przed rozpoczęciem
negocjacji.
Kreatywny styl psychiczny jest bardzo przydatny w prowadzeniu negocjacji.
Nie tylko dlatego, że sprzyja otwartemu poszukiwaniu nowych możliwości
zawarcia kontraktów nie przewidywanych wcześniej, lecz także dlatego, że
pozwala utrzymać właściwy stosunek do siebie oraz do swoich partnerów -
reprezentantów drugiej strony.
Wewnętrzna siła jest przydatna nawet tam, gdzie brakuje nam siły
zewnętrznej, w negocjacjach z pozycji słabszego. Przedstawione powyżej
zalecenia umożliwiają wstępną orientację co do kierunku działania wobec
samego siebie i swoich słabości. Nie potępiając się za to, że jesteśmy
niedoskonali, starajmy się spokojnie i wytrwale poprawiać swoje cechy.
Dzięki temu uda nam się osiągnąć wiarę w siebie, a wiara ta to duży krok w
stronę poważnych osiągnięć. Dążenie do doskonalenia i rozwoju powinno
cechować każdego negocjatora. Zatrzymanie się w przekonaniu, że uzyskało
się już wszystko, co było możliwe, jest poważnym samoograniczeniem i
odbieraniem sobie samemu szansy na autentyczny sukces.


Rozdział 9

Podsumowanie

Przedstawione w tej pracy wątki służą prezentacji najróżniejszych
aspektów procesu prowadzenia negocjacji. Niektóre są z natury rzeczy raczej
techniczne, inne - bardziej refleksyjne. Wydaje się jednak, że wszystkie są
ważne i że ich znajomość korzystnie wpływa na postępowanie negocjatora. Czy
można zebrać najważniejsze polecenia w jedną receptę na dobre negocjacje?
Nie jest to proste, ale spróbujemy podać kilka reguł, dzięki którym
postępowanie negocjacyjne będzie przebiegało na tyle sprawnie, na ile
pozwolą obiektywne wyznaczniki sytuacji. Przypomnijmy jeszcze raz: nie ma
takiego podręcznika, który pozwoli wyhodować kwiaty na bezwodnej pustyni;
ale tam, gdzie jest woda, nawet bez podręcznika można wyhodować piękne
rośliny. Mówiąc wprost: gdy nie mamy żadnych atutów, nie pomogą żadne dobre
rady, ale gdy mamy coś do zaoferowania, można to wykorzystać w lepszy lub w
gorszy sposób. O tym właśnie myślimy wypisując poniższą "receptę
negocjacyjną".

Osoby
Jeżeli prowadzisz negocjacje sam, zadbaj o swoje dobre samopoczucie,
odwagę, pewność siebie i spokój wewnętrzny. Jeśli jesteście w grupie,
rozdziel funkcje członkom reprezentacji tak, by zadania negocjacyjne
odpowiadały cechom i zdolnościom poszczególnych ludzi. Staraj się obsadzić
wszystkie role: lidera, sekretarza, obserwatora krytykanta i słuchacza.
Jeśli przewidujesz trudności, przygotuj pomoc w postaci znawcy zagadnienia,
prawnika czy mediatora. I jeszcze jedno: jeżeli jesteś reprezentantem
"bazy" (władze, grupy mieszkańców, prawnicy), to musisz być pewny, że
rzeczywiście reprezentujesz ich, a nie samego siebie. W fazie rozliczeń
wyników negocjacji lepiej nie być zaskoczonym z własnej strony.

Przygotowanie
Staranne przygotowanie negocjacji jest równie ważne jak ich przebieg. Im
lepszy plan, tym większe szanse sukcesu. Plan ten powinien zawierać decyzję
o stylu gry, o momencie rozpoczęcia rozmów, o poziomie aspiracji
(preferowanym kontrakcie końcowym). W fazie wstępnej poznaj przeciwnika,
jego wady i zalety, zdobądź możliwie wiele danych o przedmiocie rozmów,
zapoznaj się z sytuacją rynkową, przepisami, podatkami itp. W fazie
przygotowania trzeba też podjąć decyzję o najwłaściwszym czasie i miejscu
przetargu. Jeżeli jest to możliwe, przeprowadź negocjacje symulacyjne w
ramach własnej ekipy, wprowadzając możliwie realistyczne warunki otoczenia.
Nie rezygnuj z ćwiczeń wspierających myślenie twórcze.

Licytacja
Można rzecz jasna rozpocząć rozmowy od wzięcia się od razu za łby, ale
nie jest to dobry początek. Przystępując do negocjacji przyjmij postawę
życzliwości, przyjaznego nastawienia do drugiej strony. Bądź miękki dla
ludzi, twardy dla sprawy - chodzi przecież o rozwiązanie wspólnego
problemu, a nie o wzajemne niszczenie siebie i swoich interesów. Wspólna
korzyść jest warunkiem uczciwego rozwiązania, łatwiej ją osiągnąć, gdy obie
strony przestrzegają zasady otwartości w poszukiwaniu nowych rozwiązań, gdy
unikają walki pozycyjnej i stawiania nierealistycznych warunków. Ustępstwa
są konieczne; pamiętajmy, że pierwsza oferta prawie nigdy nie odpowiada obu
stronom i że kolejne propozycje powinny się zbliżać do obszaru wspólnych
interesów, leżącego gdzieś w okolicach środka pomiędzy wyjściowymi ofertami
obu stron.

Mechanizm negocjacji
Porozumiewanie się jest sztuką życia. Umiejętne przekazywanie własnych
intencji i odbieranie intencji innych ludzi pozwala dopasować kierunki
działania i uniknąć konieczności odwoływania się do siły i przemocy.
Nadawca musi być wiarygodny. By to osiągnąć, nie może kłamać - nawet
jednorazowa nieszczerość jest długo pamiętana, a utraconego zaufania nie
daje się łatwo odzyskać. Nie oznacza to, że trzeba mówić wszystko - w
negocjacjach jest całkowicie aprobowalne przemilczanie pewnych spraw,
zwłaszcza takich, które mogłyby ujawniać nasze słabe strony. Jednak
nadużywanie chwytów i blefowania nie jest na dłuższą metę korzystne. Zasada
"czujnego zaufania" pozwala na właściwe wyważenie proporcji między
otwartością a skrytością. Jak długo nie mam dowodów winy, tak długo ufam
partnerowi. Komunikacja przebiega znacznie lepiej, a uzyskiwane kontrakty
są korzystniejsze, gdy tworzy się klimat współdziałania, a nie rywalizacji.
By dotrzeć do poziomu decydowania i wpłynąć na zachowanie drugiej strony,
musimy pamiętać że od przedstawienia argumentów do ich uwzględnienia trzeba
przejść przez ich zrozumienie, aprobatę i zapamiętanie. Rozmawiając z
drugim człowiekiem musimy się liczyć z jego indywidualnością, nastawieniami
i innym niż nasz systemem psychicznym. Każdy bowiem ma prawo do tego, by
być takim, jakim jest; nie możemy więc mieć pretensji, że inni są nie tacy,
jak my byśmy tego chcieli. Egocentryzm jest poważną przeszkodą w
porozumiewaniu się; starajmy się nie prowokować innych, nie ranić ich
godności i nie wykazywać swej wyższości, jeżeli nie chcemy, by rezultatami
negocjacji były jedynie straty, napięcia i konflikty.

Konflikt
W przypadku negocjowania z przeciwnikiem bardzo ostrym, dążącym do
konfrontacji sił należy zachować postawę rzeczową i nie dać się sprowokować
do wymiany ciosów, która dość często zmienia się w ślepą walkę. Zawsze broń
sprawy, a nie własnych pozycji czy urażonej dumy. Jeżeli możesz inicjować
budowanie klimatu pogodnego, sprzyjającego życzliwości, podejmij się tego
zadania, jednak nie więcej niż kilka razy. Dalsze walki to już trwała
niechęć, wobec której pozostaje jedno: załatwić możliwie szybko i rzeczowo
sprawy i nie narażać się na dalsze kontakty z tego rodzaju przeciwnikiem. W
normalnym świecie zawsze istnieje możliwość wyboru kontrahentów, nie ma
więc powodu do "użerania się" akurat z takim, który działa wrogo,
nieprzyjaźnie, egocentrycznie. Trzeba też pamiętać o zasadach rozbieżności
interesów - nie każdy konflikt jest grą o sumie zerowej, najczęściej mamy
do czynienia z konfliktami o sumie niezerowej, a więc z takimi, które kryją
w sobie możliwości korzystnego zakończenia dla obu stron.

Najczęstsze błędy
Najważniejsze jest unikanie tendencyjnego traktowania negocjacji jako
nazbyt prostych, jednowymiarowych i posiadających tylko jedno rozwiązanie -
a więc błędu nadmiernego zubożenia obrazu sytuacji. Kolejny błąd o
charakterze technicznym - to niedostateczne przygotowanie, nieznajomość
drugiej strony, nieporozumienia wewnątrz zespołu. Błędy komunikacyjne to
nade wszystko nieuważne słuchanie, brak budowania porozumienia, nadużywanie
groźby, stawianie postulatów "przed" zamiast "po" uzasadnieniach,
nieumiejętne i zbyt rzadkie zadawanie pytań, nadmierne zwracanie uwagi na
formę zamiast na treść i sens wypowiedzi, nieudolność w prowadzeniu
obserwacji zachowań niewerbalnych. Same oferty muszą być realistyczne, a
ich ocena oparta na sprawdzalnych, obiektywnych kryteriach, nie zaś na
zachciankach stron negocjujących.


Aneks
Zestaw pytań i ćwiczeń

Rozdział 2
1. Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu
osiągnięcia wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej rozbieżności
interesów. Polegają one na wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert
początkowych w taki sposób, by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści.
Definicja podkreślająca korzyści tylko jednej strony jest niewłaściwa:
"negocjacje to specyficzny sposób użycia swej siły, czasu i możliwości w
celu wykorzystania innych do realizacji własnych zamierzeń".
2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko
sprawy materialne (cenę), ale także obustronność korzyści (uzasadnionych),
uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną wyników i sprawność
prowadzenia. Wszystko to wpływa na dobro stosunków między negocjującymi
stronami. Ten szerszy sposób patrzenia odnosi się do każdego typu
negocjacji, z handlowymi włącznie.
3. Podaj przykłady negocjacji następujących rodzajów: handlowe,
małżeńskie, rodzinne, miejskie, wewnątrzorganizacyjne, polityczne,
pracownicze, międzynarodowe, wojenne, ekologiczne, finansowe.
4. Nie zawsze warto i nie zawsze należy prowadzić negocjacje. Kiedy je
prowadzić? Wtedy, gdy:
- istnieje obustronna gotowość zawarcia kontraktu,
- istnieje obszar konfliktu i obszar wspólnoty interesów,
- dysponujemy wystarczającym poziomem uprawnień decyzyjnych,
- jesteśmy właściwie przygotowani,
- mamy obiektywnie coś do zaoferowania i coś do zyskania,
- nie jesteśmy w stanie silnego napięcia uczuciowego,
- nie mamy innych możliwości osiągnięcia celu.

Rozdział 3
5. Wyróżnia się kilka rodzajów negocjacji, jednak najważniejszy podział
dotyczy stylu ich prowadzenia. Z tego punktu widzenia można mówić o
negocjacjach twardych, miękkich i rzeczowych. Przedstaw charakterystykę
każdego z tych rodzajów negocjowania.
6. W jakich sytuacjach ludzie decydują się na negocjacje typu "przegrana
- wygrana"? (przy silnie rozbudzonych motywach rywalizacyjnych, przy chęci
"grania na czasie", przy wrogim nastawieniu).
7. W negocjacjach "wygrana - przegrana" jedna ze stron przyjmuje twardą
taktykę narzucania warunków i wymagań, nie oferując ustępstw. Jest to
skuteczne jedynie wtedy, gdy strona ta ma znaczną przewagę pod względem
siły. Przy pewnej równowadze rezultatem jest: wzajemne usztywnienie
stanowisk i wroga, nieżyczliwa postawa obu stron. W prowadzeniu
długotrwałych interesów i kontaktów nie jest to styl przydatny.
8. Zasady negocjacji "wygrana - wygrana" wymagają stosowania się do
następujących zaleceń:
- wyraźnie zakomunikuj intencje kooperacji,
- przyjmij postawę poszukiwania rozwiązania (nie jednej oferty),
- unikaj wywyższania się,
- prowadź szczerą wymianę informacji,
- odpowiadaj ustępstwami na ustępstwa drugiej strony,
- nie usztywniaj pozycji, bądź plastyczny,
- unikaj momentów irytujących: groźby, sprzeciwu, przemocy.
9. Cztery główne zasady prowadzenia negocjacji w stylu rzeczowym można
sformułować następująco:
I. Nie mieszaj swego stosunku do negocjowanego zagadnienia ze stosunkiem
do negocjatorów - oddzielaj ludzi od problemu.
II. Bądź otwarty w poszukiwaniu rozwiązań, nie trzymaj się sztywno danych
ofert; oferty można zmieniać, problemu - nie.
III. Wymyślaj możliwie wiele wariantów rozwiązania.
IV. Ustal obiektywne kryteria oceny osiągniętego porozumienia.
Negocjacje to wspólne rozwiązywanie problemów, a nie konfrontacja
przeciwników.

Rozdział 4
10. Negocjacja opiera się na komunikacji perswazyjnej, w której obie
strony powinny dążyć do osiągnięcia porozumienia, mimo konfliktorodnego
stanu wyjściowego. Skuteczna perswazja wymaga uwzględnienia czterech grup
zagadnień, związanych ze "składnikami" sytuacji negocjacyjnej: kto mówi? -
co mówi? - jak mówi? - komu mówi?
11. Jeśli chcemy być skutecznymi nadawcami, to musimy dbać o swoją
wiarygodność, a więc obiektywizm, kompetencje i uczciwość. Dobierajmy
argumenty przekonujące dla naszych partnerów, nie dla nas samych. Znajomość
ich motywacji, potrzeb, zadań, wartości, nawyków pozwala trafniej
dostosować nasze apele i zwiększyć ich skuteczność. Największe szanse
porozumienia istnieją w trakcie rozmowy prowadzonej bezpośrednio, ale ze
względów technicznych trzeba też stosować formy korespondencyjne i
wykorzystywać telefon.
12. Cztery najważniejsze rodzaje argumentacji perswazyjnej to argumenty
wskazujące na: korzyści z przyjęcia danej oferty ("strategia marchewki",
straty wynikające z odrzucenia danej oferty ("strategia kija"), korzyści
emocjonalne i moralne ("strategia dumy"), negatywne konsekwencje moralne w
wypadku odmowy ("strategia zawstydzenia"). Szczegółowe analizy pozwalają na
wyróżnienie piętnastu jakościowo różnych typów argumentacji perswazyjnej.
13. Proces przekonywania się obejmuje w negocjacjach następujące etapy:
- zachęcanie drugiej strony do rozmów,
- zrozumiałe przedstawienie stanowisk,
- trafne argumentowanie,
- "wrycie się" w pamięć drugiej strony,
- wdrożenie - skłonienie do praktycznych decyzji.
14. Poprawne porozumiewanie się w negocjacjach wymaga wzajemnych
prowokacji. a zwłaszcza stosowania tzw. komunikatów Ty. Pamiętasz, czym
różni się komunikat Ty od komunikatu Ja? Podaj przykłady obu. Ponadto
"irytantami" są: przezwiska, złośliwości, ostry sprzeciw, lekceważący
śmiech, okazywanie nieufności, obwinianie partnera.
15. Zdolny negocjator musi być znakomitym słuchaczem i obserwatorem.
Słuchanie nie oznacza bierności, jest aktywnym współdziałaniem z drugą
stroną (mówiącą) w budowaniu sprzężenia zwrotnego, zbliżaniu stanowisk.
Dobry słuchacz przejawia osiem następujących cech:
- motywacja do odbioru, zainteresowanie,
- obiektywizm, brak tendencyjności,
- cierpliwość,
- wnikliwość,
- dokładność,
- otwartość,
- wrażliwość,
- wspieranie, zachęcanie mówcy
16. Budując przekaz i dążąc do porozumienia, trzeba przestrzegać
następujących reguł tekstowych:
- jasności i poprawności,
- spójności tematycznej,
- ekonomiczności (skrótowości),
- ekspresyjności.
Ponadto obowiązują zasady kontaktu międzyludzkiego, których łamanie
powoduje kryzysy i konflikty. Najważniejsze z nich to:
- grzeczność,
- aprobata,
- skromność,
- zgodność,
- kooperacyjność,
- czytelność ironii,
- ciekawość.
17. Duże znaczenie w wymianie negocjacyjnej ma zachowanie pozasłowne,
niewerbalne. Dziesięć podstawowych rodzajów tego typu komunikacji to:
gestykulacja, mimika, dotyk, spojrzenia, dystans fizyczny, pozycja ciała,
wygląd fizyczny, intonacja, dźwięki parajęzykowe, aranżacja miejsca
spotkania.
18. Dzięki zachowaniom niewerbalnym można odczytać wzajemne nastawienia
negocjatorów, poziom wzajemnej sympatii, dominację, przeżywane emocje.
Obserwacja tych zachowań daje wiele informacji, które nieświadomie
ujawniają intencje drugiej strony. Życzliwość ujawnia się przez otwarte
spojrzenie w oczy, delikatne dotykanie ramion, częste uśmiechy,
potakiwanie, spokój, otwartą sylwetkę ciała i bliski dystans fizyczny.
Główne funkcje zachowań niewerbalnych to: przekazywanie znaczeń (jak
słowa), ilustracje wypowiedzi, okazywanie uczuć, regulowanie rozmowy,
dopasowanie siebie (w sensie fizycznym) do sytuacji. Tendencje do
władczości przejawiają się przez: nazbyt częste zabieranie głosu,
odbieranie głosu innym, władczy ton, intonację przewagi, długie przerwy w
wypowiedziach, otwarte krytykowanie i wydawanie poleceń oraz rozkazów.
19. Nie ma negocjacji bez porozumiewania się. Poprawne komunikowanie jest
możliwe, gdy pamięta się o następujących piętnastu regułach:
- Poznaj samego siebie.
- Zwracaj uwagę na drobiazgi.
- Pamiętaj o chwiejności uwagi rozmówcy.
- Nie formułuj przedwczesnych ocen.
- Bądź gotów przyznać się do pomyłki.
- Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi.
- Licz się z uczuciami partnera.
- Nie lekceważ żadnego pytania.
- Wykorzystaj różnicę zdań do pogłębienia spojrzenia.
- Spróbuj przyjąć punkt widzenia drugiej strony.
- Uważaj na sposób wyrażania niezgody.
- Unikaj udzielania rad.
- Bądź wnikliwym obserwatorem.
- Mów jasno i rzeczowo.
- Okazuj szacunek dla partnera.

Rozdział 5
20. Negocjacje prowadzi się czasem z ludźmi o trudnym charakterze. Można
napotkać partnerów wiecznie niezadowolonych, bardzo agresywnych i wrogo
nastawionych. Zasada postępowania jest wtedy prosta: nigdy nie daj się
sprowokować do ślepej wymiany ciosów, nie daj się wyprowadzić z równowagi.
Traktuj nawet tego rodzaju rozmówców jako współpracowników w rozwiązywaniu
problemu, łączącego was na pewien czas.
21. W ramach chwytów i manipulacji można się spotkać z bardzo bogatym
wachlarzem zachowań. Jako elementy wojny psychologicznej można wymienić:
- tworzenie sytuacji stresującej,
- ataki personalne,
- na przemian złe i dobre traktowanie,
- stosowanie groźby,
- kompromitowanie,
- sztywne naciski,
- zwiększanie puli żądań,
- manipulacje czasem.
Strategie skutecznego zdobywania przyjaźni (ingracjacyjne) w sposób
manipulatorski polegają na:
- przesadnym komplementowaniu,
- pozytywnej autoprezentacji,
- wskazywaniu własnej słabości,
- konformistycznym zgadzaniu się na wszystko.
22. Osobowość makiawelistyczna polega na konsekwentnym dążeniu do
wykorzystania innych ludzi dla swojego dobra. Czy pamiętasz, jakie
zalecenia dawał Machiavelli władcom, których celem jest ugruntowanie
panowania? Bądź twardy, gdy negocjujesz z makiawelistami.
23. Spośród wszystkich sposobów wygrywania warto zapamiętać następujące:
- wyprowadzenie przeciwnika z równowagi, rozzłoszczenie go,
- subtelne modyfikacje znaczeń, wynikające z wieloznaczności słów,
- blokowanie kontynuacji tematów, które są niebezpieczne dla naszej
strony,
- odwoływanie się do autorytetów w sposób niemożliwy do sprawdzenia,
- wskazywanie na "obiektywny stan interesów".
24. Koncepcja związana z analizą transakcyjną (E. Berne'a) zakłada, że
człowiek stale dokonuje swoistych gier, dążąc do uzyskania aprobaty ze
strony otoczenia. Część gier ma charakter świadomy, część jest nieświadoma.
W negocjacjach najważniejsze jest oddzielenie, rozpoznawanie u siebie i u
innych stanu ego zwanego "Dorosłym" od stanów ego zwanych "Rodzic" i
"Dziecko". Czy pamiętasz, jakie słowa i gesty są charakterystyczne dla tych
stanów? Wzmocnij swego "Dorosłego", bo jest to podstawa rzeczowych sukcesów
w negocjacjach.
25. Negocjacje są z natury konfliktorodne, gdyż wynikają z częściowej
rozbieżności interesów. Warto pamiętać, iż wystąpienie ostrego konfliktu
jest bardzo prawdopodobne, gdy zachodzą następujące warunki:
- istnieje silna wzajemna zależność,
- jedna strona ma znaczną przewagę nad drugą,
- czas jest interpretowany odmiennie,
- negocjatorzy nie akceptują swych ról,
- istnieje niezgoda w zespole,
- nie ma jasno określonych kompetencji negocjacyjnych,
- istnieją poważne przeszkody w komunikacji,
- jedna ze stron przedstawia nierealistyczne, zawyżone oczekiwania.
26. Jeżeli konflikt wystąpił, jego optymalne załagodzenie wymaga
przyjęcia czterech reguł. Pierwsza - to przekonanie o równorzędności
partnerów (w sensie humanistycznym), druga - to przekonanie o wolności,
istnieniu wyboru dalszych kontaktów, trzecia - to otwarte i czytelne
ujawnienie intencji, czwarta - to spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i
sensu kontynuacji konfliktu.
27. Istnieją trzy typy reakcji na konflikt. Najmniej pożądana - to
odcinanie się, obwinianie partnera, negatywne oceny, groźby i rozkazy.
Drugi rodzaj reakcji - to unikanie kontynuacji przez żarty, rozładowanie
sytuacji, ustalenia proceduralne, zmianę tematu rozmowy; czasem jest to
wystarczające dla uniknięcia ostrego spięcia. Najbardziej zalecane jest
jednak działanie integrujące, odbudowa poczucia wspólnoty. Służą temu:
- odsłanianie się,
- prośby o odsłonięcie się przez partnera,
- uściślanie zarzutów, prośby o sprecyzowanie pretensji.
- okazywanie aprobaty, wsparcia,
- podkreślanie wspólnoty,
- przyjęcie odpowiedzialności za spowodowanie konfliktu.

Rozdział 6
28. Czym różnią się gry o sumie zerowej od gier o sumie niezerowej? Czy
potrafisz wskazać przykłady negocjacji o charakterze gry zerowej i gry
niezerowej?
29. Spośród wielu czynników wpływających na decyzje kooperacyjne w
trakcie prowadzenia interesów, analizy gier eksperymentalnych pozwoliły
wskazać cztery obiektywne wskaźniki motywacyjne (tj. przewidywane
konsekwencje posunięć).
Są to:
- nagroda za kooperację, oczekiwany zysk dla obu,
- kara za brak kooperacji, oczekiwanie straty z zerwania,
- pokusa wykorzystania kooperacyjnego nastawienia partnera dla uzyskania
zysków wyłącznie dla siebie, przy jego stratach;
- zagrożenie, ryzyko poniesienia strat wynikających z kooperacji wobec
partnera, który to wykorzystuje (np. nie płaci za usługę).
Na współpracę można liczyć, gdy nasz partner cechuje się życzliwością,
ufnością, poczuciem wspólnoty, niskim dogmatyzmem i niskimi tendencjami
makiawielistycznymi. Liczba kooperacji maleje, gdy wzrasta liczba graczy,
gdy ogranicza się porozumiewanie, gdy jedna strona narzuca konflikt i gdy
interesy stron są bardzo odmienne.
30. W fazie przygotowań do negocjacji wykorzystuje się tzw. gry
symulacyjne, polegające na "przećwiczeniu" negocjacji w warunkach
bezpiecznych, wśród swoich ludzi, ale z zachowaniem obiektywnych wymogów
zewnętrznych. W typowych grach wprowadza się rzeczywiste parametry,
dotyczące ceny towaru, budżetu firmy, tempa produkcji, wielkości produkcji,
stosowanych technologii, zaopatrzenia i dystrybucji towarów, zachowań
konkurencyjnych, nakładów na reklamę, wielkości zbytu i rodzajów
asortymentu.

Rozdział 7
31. Przygotowanie do negocjacji wymaga podjęcia wielu decyzji, takich
jak: kiedy i gdzie rozmawiać, jaki przyjąć styl, jakie możemy przyjąć
oferty wyjściowe, czy zapraszamy mediatora, ile czasu mamy do prowadzenia
negocjacji. Dobrze jest wykorzystać techniki twórczego myślenia dla
intensyfikacji możliwości wytworzenia jak najbogatszej gamy możliwości i
dla wszechstronnego przeanalizowania sytuacji. Zaleca się przeprowadzenie
burzy mózgów, w której przestrzega się zasady szybkości pomysłów,
zawieszenia oceny, wzajemnej aprobaty i inspiracji.
32. Jeśli negocjacje ma prowadzić zespół, to powinien to być skład ludzi
wzajemnie dopasowanych, ufających sobie, szanowanych przez drugą stronę.
Role grupowe w zespole obejmują co najmniej: lidera, protokolanta,
słuchacza, krytyka i kontrolera. Dobry lider to osoba kompetentna,
inteligentna, zrównoważona emocjonalnie.
33. Przedstawiając oferty zaczynamy od poziomu możliwie wysokiego, ale
jeszcze realnego, nie zawyżonego przez nasze nieuzasadnione aspiracje.
Środkowy odcinek między ofertą i kontrofertą obejmuje obszar, na którym
znajduje się przypuszczalny kontrakt końcowy. Prowadząc licytację,
przestrzegaj następujących przykazań:
Dziesięć przykazań dla osób prowadzących "licytację" w negocjacjach:
- Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia.
- Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji". Pierwsze
koncesje powinny być podkreślane jako dowód dobrej woli.
- Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony.
- Słuchaj bardzo uważnie ofert drugiej strony, zważaj na uczucia.
- Przyjmij pewne minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą.
- Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim.
- Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, ale zamykaj się w jednej.
- Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany, koncesje - z wahaniem.
- Ustal obiektywne oceny ofert, unikaj braku realizmu.
- Bądź ambitny, mierz wysoko, ale uczciwie i w uzasadniony sposób.

Rozdział 8
34. Sprawny negocjator musi się cechować trzema przymiotami: siłą,
ambicjami i zdolnościami. Czasem, nie dysponując obiektywnie przewagą
(siłą), można budować wrażenie mocy. Najważniejsze zdolności negocjacyjne
to:
- rzeczowe traktowanie negocjacji,
- badawczy umysł,
- twarde traktowanie problemu, a łagodne odnoszenie się do ludzi,
- trzymanie się faktów i kontrolowanie emocji,
- taktowne wyrażanie niezgody,
- otwartość na nowe propozycje,
- częste zadawanie pytań,
- umiejętność zbierania danych i myśli,
- wielostronność spojrzenia na interesy,
- cierpliwość i dalekosiężność planowania,
- pewność siebie bez dominacji i agresji.
35. Dla sprawnego negocjatora ważne jest trafne przetwarzanie danych i
informacji. Wrogiem jest dziewięć częstych błędów myślenia, takich jak:
tendencyjność we wnioskowaniu, zawężanie spojrzenia, uogólnienia,
wyolbrzymione reakcje, egocentryzm, myślenie dychotomiczne, błędne
określenia słowne, podejrzliwość i czytanie w myślach. Zalecane jest
utrzymanie kreatywnego stylu psychicznego.