Temat 8: Szkolenie i rozwój pracowników.
8.1.Koncepcja organizacji uczącej się
Według P.Senge organizacją uczącą się jest  grupa ludzi wyjątkowo ze sobą zgranych
 ufających sobie, wzmacniających nawzajem swoje silne strony oraz wyrównujących swoje
braki, którzy mają wspólne cele większe niż cele indywidualne i osiągają wspaniałe
rezultaty . U podstaw koncepcji organizacji uczącej się leży wiele założeń:
" uczenie się jest tu podstawową wartością, rzeczą pierwszą i niepodważalną.
" w procesie uczenia się powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy zatrudnieni
w danej organizacji, bowiem to od nich wszystkich zależy przyszłość tej
organizacji. I dlatego też organizacja winna jest stworzyć warunki dla rozwoju
swego personelu.
" organizacja powinna w odpowiedni sposób motywować ludzi do uczenia się,
wnoszenia innowacji i własnego wkładu w przyszłość swej organizacji. Po
czwarte, proces uczenia się winien być ciągły i świadomy, dobrze
przemyślany i odpowiednio przygotowany.
Warunki skutecznego funkcjonowania organizacji uczącej się:
" wspólna wizja
" mistrzostwo osobiste
" zespołowe uczenie się
" rozpoznawanie stereotypów myślowych
" myślenie systemowe
8.2.Pojęcie i cele szkolenia
Pełna definicja szkolenia powinna zawierać następujące elementy:
" szkolenie to systematyczny, planowy i podlegający kontroli proces,
" szkolenie winno koncentrować się na zmianie poglądów, umiejętności i postaw
zarówno poszczególnych członków organizacji, jak i całych ich grup bądz
zespołów,
" szkolenie winno nieść ze sobą poprawę wyników pracy poszczególnych członków
organizacji oraz ich grup, a co za tym idzie również poprawę efektywności całej
organizacji.
Podstawowym celem szkolenia jest pomoc organizacji w wykonywaniu jej zadań
przez zwiększenie wartości jej najważniejszych zasobów, czyli pracowników Szkolenia
podwyższają kwalifikacje i powodują wzrost motywacji pracowników, a nowoprzyjętym
pracownikom pozwalają zapoznać się z organizacją i przygotować do wypełniania nowych
obowiązków. Dzięki szkoleniom wzrasta efektywność działania organizacji i jej
konkurencyjność na rynku, następuje też poprawa wewnętrznej komunikacji organizacji.
Jeżeli potrafimy określić już cele, które organizacja chce osiągnąć to należy się
następnie nad nimi zastanowić i wybrać te, które są możliwe do osiągnięcia. W dalszej
kolejności winno się ustalić hierarchię ważności wybranych celów. W tym momencie trzeba
zorientować się, co uczący się muszą wiedzieć, co powinni wiedzieć i co mogliby wiedzieć
(ale niekoniecznie). Ostatnim etapem jest ułożenie wybranych, przemyślanych i możliwych
do osiągnięcia celów w logiczny ciąg.
8.3.Cykl szkoleniowy.
Szkolenie rozpoczyna się w momencie podjęcia decyzji o jego przeprowadzeniu.
Decyzja taka może zapaść na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej, mogą ją też
podjąć sami pracownicy, zgłaszając chęć uczestnictwa w szkoleniach. Największym wrogiem
polityki szkoleniowej jest chaotyczność podejmowanych działań, traktowanie poszczególnych
form doskonalenia jako oderwanych od siebie zdarzeń Działalność szkoleniowa musi być
zawsze uporządkowana i prowadzona zgodnie z przyjętym planem. Punktem wyjścia jest
uświadomienie podstawowych pytań:
" kto powinien być szkolony i w jakiej kolejności,
" jaka winna być tematyka szkoleń,
" kto powinien szkolić,
" jak duża jest przydatność szkoleń, które mają być przeprowadzone,
" czy zaplanowane szkolenia są rzeczywiście dobrą odpowiedzią na zaistniałe potrzeby,
" czy poniesione koszty szkolenia będą adekwatne do osiągniętych korzyści.
Po uzyskaniu odpowiedzi na powyższe pytania można przystąpić do konkretyzacji
potrzeb szkoleniowych organizacji.
Cykl szkoleniowy zwykle obejmuje następujące etapy:
" analiza potrzeb szkoleniowych, czyli określenie potrzeb szkoleniowych,
" projektowanie planu szkoleń (zdecydowanie, jakiego rodzaju szkolenie może
zaspokoić te potrzeby),
" realizacja planu szkoleń, czyli wykorzystanie wiedzy i doświadczenia trenerów do
przeprowadzenia szkolenia,
" ewaluacja przeprowadzonego szkolenia (monitorowanie i ocena szkolenia w celu
upewnienia się, że przyniosło pożądane efekty).
8.4. Adresaci szkolenia
8.4.1Nowozatrudnieni  orientacja.
a) trzy typy podstawowych informacji, jakie winni otrzymać:
- przebieg dnia pracy (godziny, przerwy),
- charakterystyka firmy  historia, struktura, rodzaj produktów i usług,
- polityka, reguły gry w firmie, korzyści jakie daje.
b) cele orientacji:
- stwarzanie pozytywnego obrazu firmy i pierwszego dobrego wrażenia,
- wzmocnienie wzajemnej akceptacji pracowników,
- zwiększenie zaufania, redukcja obaw i niepokojów.
c) wprowadzenie w konkretną pracę  instruktaż, pomoc i kontrola.
8.4.2. Pracownicy.
a) Wykonujący niezadowalająco pracę  wymagający poprawy rezultatów. Jeśli standardy
pożądanych rezultatów są określone, jest niezbędne, by pracownicy byli oceniani, ich
słabości dostrzegane i eliminowane. Obowiązkiem szefa jest określić potrzeby szkolenia z
tym związane.
b) Przewidziani do awansu  szkolenie rozwijające istniejący potencjał ludzki.
c) Wymagający przeszkolenia (dokształcenia)  w związku ze zmianami technologii, profilu
produkcji, przepisów prawa itp.
d) Będący u schyłku kariery  żeby utrzymać poziom ich pracy, lepiej wykorzystać
zgromadzoną wiedzę i doświadczenie  godne przekwalifikowanie.
8.4.3.Bezpośredni nadzór.
Grupa mistrzów i kierowników niższego szczebla odgrywa kluczową rolę w każdej
organizacji. Wielu z nich potrzebuje jednak poszerzenia wiedzy z zakresu zastosowania
komputerów, księgowości, planowania, podziału pracy, a przede wszystkim umiejętności
bezpośredniego kierowania ludz
mi: leadershipu, doradztwa i pomocy, negocjacji, załatwiania
skarg, dyscyplinowania podwładnych, podstaw prawa pracy, komunikowania się z ludz
mi.
8.4.4.Kadra kierownicza.
 Impet organizacji od niej przede wszystkim zależy. Nieustanne kształcenie i
samokształcenie. Doskonalenie umiejętności planowania, koordynowania działalności,
modyfikowania struktur i procesów organizacyjnych. Szkolenie twórczego myślenia,
umiejętności podejmowania
8.5.Wybrane metody szkoleniowe
8.5.1.Mentoring
Mentoring jest to taki układ, w którym osoba z dużym praktycznym doświadczeniem i
sukcesami zawodowymi przyjmuje zadanie wprowadzania do firmy i pomocy w rozwoju
nowych pracowników. Proces taki przybiera wiele form. Znane są przypadki, gdy uczeń
zaczynał ubierać się i zachowywać podobnie jak jego mentor - więcej, kupował te same marki
garniturów, upodobniał swe poglądy itp. Wszystko po to by  wejść w skórę odnoszącego
sukcesy eksperta, odkryć, dlaczego mu się to udaje i zastosować to do siebie. W wielu
przypadkach taki układ doświadczonego mentora i próbującego podążać za nim ucznia
tworzy się samoistnie. Mentor uczestniczy w niemal wszystkich zawodowych poczynaniach
swego ucznia - zwłaszcza przy spotkaniach z klientami, konsultując problemy, plany, itp. Jak
wykazuje praktyka jakość wsparcia i rodzaj więzi powstającej w tym okresie między nowym
pracownikiem, a firmą ma decydujący wpływ na całą karierę tej osoby w ramach danej
instytucji. Odpowiednio ukształtowana relacja pozwala na bezpieczne budowanie podstaw
własnego profesjonalizmu. Prowadzi także do rozwoju odpowiednio wysokich aspiracji
zawodowych a to może mieć decydujący wpływ na rezultaty pracy.
Relacja mentor  uczeń opiera się przede wszystkim na zaufaniu. Potrzebne jest też
obustronne zaangażowanie oraz chęć do nauki. Ważne jest, aby obie strony dokładnie
wiedziały, na czym polegają relacje między nimi i jakie są ich obowiązki. Mentor i uczeń
powinni być dobierani pod względem charakterów, bowiem ułatwia to zdobycie wzajemnego
zaufania i nawiązanie dobrej współpracy.
8.5.2. Coaching.
Pojęcie  coaching nie posiada bezpośredniego polskiego odpowiednika. Jego treść i
znaczenie jest więc różnie interpretowane w języku polskim. Ogólnie rzecz ujmując, coaching
oznacza partnerski sposób dzielenia się przez kierownika  coach a, wiedzą z podległymi mu
pracownikami, który ma na celu poprawę efektywności pracy, rozwój pracowników i
tworzenie uczących się organizacji.
Najbardziej egzotyczną i ciekawą definicję coachingu zaproponował w 1999 roku
M.Downey. Według niego coaching to sztuka, bowiem gdy jest perfekcyjnie realizowany,
przestaje liczyć się technika, trener całkowicie angażuje się w pracę z podopiecznym, a
relację relacja między nimi jest jak taniec dwojga ludzi, w którym najważniejszą rolę
odgrywa partnerstwo i harmonia.
Coaching jest procesem zmierzającym do doskonalenia poszczególnych pracowników
w drodze regularnej oceny, wspolnego znajdowania rozwiązań i motywowania podwładnych
do dokonywania zmian w swoich zachowaniach. Coaching w praktyce przyjmuje postać
regularnych spotkań i rozmów przełożonego z podwładnym, które skutkują poprawą
efektywności pracy podwładnego. Dobre funkcjonowanie tej metody szkoleniowej, jak
każdego procesu, zależy od poprawnego przebiegu wszystkich jego etapów. Pominięcie
choćby jednego z nich, prowadzi do zamieszania i marnych wyników. Rysunek 2.3.
zamieszczony na następnej stronie przedstawia wszystkie kolejne etapy coachingu.
8.5.3. Szkolenia outdoor.
Szkolenia outdoor, jak sama nazwa wskazuje, dzieją się poza drzwiami sali szkoleniowej.
Przebiegają w terenie, mniej lub bardziej przyjaznym dla człowieka. Szkolenia outdoor
polegają na spontanicznym, zespołowym działaniu. Czasem opierają się na zadaniach
wymagających dużego wysiłku, czasem odwagi, ale zawsze polegają na ćwiczeniu
umiejętności radzenia sobie w zaskakujących i nowych sytuacjach. Trening outdoor
wprowadza uczestników w rzeczywistość diametralnie odmienną od ich codziennych zajęć,
dlatego często bywa stosowany jako lek na zmęczenie lub wypalenie zawodowe.
Mówiąc o szkoleniu typu outdoor, możemy wyróżnić dwa rodzaje tego szkolenia:
" szkolenie integracyjne w przyrodzie - czyli wyprawę pracowników firmy do lasu,
parku na łąkę, lub inne miejsce mające na celu wzajemne poznanie i integrację
" szkolenie wzmacniające faktyczną współpracę w grupie - czyli takie, które wzmacnia
proces rozumienia wzajemnych ról, postaw, pomagające rozwiązywać konflikty,
znajdować rozwiązania problemów z jakimi się spotyka. Szkolenie takie odbywa się
zazwyczaj w terenie. Grupa przechodzi szereg przygód, musi radzić sobie w trudnych
sytuacjach, rozwiązywać trudne zadania, podejmować decyzje. Ponosi ona także
odpowiedzialność za te decyzje.
8.5.4. E-learning
Najogólniej rzecz ujmując, określenia e-learning używa się w odniesieniu do uczenia
się wspomaganego komputerowo. E-learning stosowany jest coraz szerzej do kształcenia
dzieci, młodzieży i dorosłych, z wynikami dydaktycznymi przewyższającymi w istotny
sposób skuteczność wszelkich klasycznych metod pedagogicznych. Ta technika szkoleniowa
spełnia swą rolę zarówno jako metoda kształcenia i samokształcenia, jak i doskonały sposób
aktualizacji nabytej wiedzy.
E-learning jest jedyną w pełni interaktywną metodą szkoleniową, opartą na aktywnym
uczeniu się. Techniki e-learning mogą być stosowane nie tylko w sali wykładowej, ale
wszędzie tam, gdzie szkolona osoba może mieć dostęp do komputera i internetu. Pozwalają
one kształcić nieporównanie taniej od metod klasycznych. E-learning jest doskonale
przystosowany do szkolenia dużych grup osób. Dostęp do wiedzy jest natychmiastowy przez
24 godziny na dobę, bez względu na czas i miejsce.
Istnieją trzy podstawowe zastosowania e-learningu:
" niezależna metoda szkoleniowa,
" sposób wspomagania metod klasycznych (np. wykładu),
" sposób aktualizacji wiedzy.
8.6.Szkolenia pracownicze w Polsce.
. Szkolenia pracowników w polskich organizacjach są ważne ze względu na dwie
podstawowe przesłanki:
" coraz silniejszą i bardziej agresywną konkurencję na polskim rynku,
" sytuację gospodarczą Polski, która powoduje, że wiele organizacji znajduje się w
ciężkiej sytuacji finansowej co powoduje zmniejszenie finansów przeznaczanych na
szkolenia pracowników.
Przeprowadzone badania ukazały poniższy obraz polskiego rynku szkoleń:
" większość organizacji działających na rynku polskim nie prowadzi etapu
przygotowania się do szkolenia (wg badań aż 53%). Nie rozpoznając potrzeb
szkoleniowych organizacje te popełniają wiele błędów w kolejnych etapach procesu
szkoleniowego. Nie wiedzą, jakie szkolenia są dla nich odpowiednie, nie potrafią
wybrać odpowiedniej oferty szkoleniowej, co powoduje, że mimo poniesienia, często
wysokich nakładów szkolenia nie przynoszą oczekiwanych rezultatów,
" punktem wyjścia do skierowania na szkolenie są często już zachodzące zmiany w
samej organizacji lub jej otoczeniu. Szkolenie jest wtedy zbyt póz
no przeprowadzane,
" organizacje sugerują się przy podejmowaniu decyzji o szkoleniu, nadsyłanymi
ofertami firm szkoleniowych. Zdarza się, że pracownicy kierowani są wtedy nie na
potrzebne organizacji szkolenie, ale na szkolenie, które jest wówczas modne,
" podstawowym celem kształcenia pracowników jest dostosowanie ich kwalifikacji do
potrzeb wynikających ze zmian na rynku. Wzbogacenie umiejętności oraz
kształtowanie postaw i zachowań jest zsuwane na dalszy plan. Organizacje nie są
zainteresowane inwestowaniem w szkolenie podnoszące ogólny poziom
wykształcenia. Obawa przed odchodzeniem wyszkolonych pracowników do
konkurencji, sprawia, że brak jest szkoleń kształtujących uniwersalne umiejętności i
zachowania, przydatne więcej niż jednemu pracodawcy,
" istnieje przewaga szkoleń pracowników wykonawczych nad szkoleniami kadry
kierowniczej. Przejawia się tu niechęć kadry kierowniczej do podnoszenia
kwalifikacji, co stanowi duży błąd,
" nadal większość szkoleń ma charakter obowiązkowych kursów, wynikających z
przepisów prawa,
" polskie organizacje wolą korzystać z gotowych programów szkoleniowych,
" o wyborze firmy szkoleniowej decyduje renoma, dobra lokata w rankingach, długi
okres współpracy oraz niskie ceny oferowanych szkoleń,
" polskie organizacje nadal zbyt często nie przeprowadzają oceny efektywności szkoleń
(wg badań tylko 40% organizacji dokonuje tej oceny),
" im trudniejsza sytuacja finansowa organizacji, tym mniej uwagi przywiązuje się do
analizy potrzeb szkoleniowych, tym mniej uwagi poświęca się szkoleniom.