MINISTERSTWO EDUKACJI
NARODOWEJ
Jan Przydatek
Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego 313[07].Z5.03
Poradnik dla ucznia
Wydawca
Instytut Technologii Eksploatacji  Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Recenzenci:
mgr Radosław Kacperczyk
mgr Janusz Kalinowski
Opracowanie redakcyjne:
mgr Jan Przydatek
Konsultacja:
mgr in\
. Jacek Szydłowski
Poradnik stanowi obudowę dydaktyczną programu jednostki modułowej 313[07].Z5.03
 Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego , zawartego
w modułowym programie nauczania dla zawodu technik organizacji produkcji filmowej
i telewizyjnej 313[07].
Wydawca
Instytut Technologii Eksploatacji  Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
1
SPIS TREŚCI
1. Wprowadzenie 3
2. Wymagania wstępne 5
3. Cele kształcenia 6
4. Materiał nauczania 7
4.1. System kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa 7
4.1.1. Materiał nauczania 7
4.1.2. Pytania sprawdzające 17
4.1.3. Ćwiczenia 18
4.1.4. Sprawdzian postępów 19
4.2. Wykonanie bud\
etu jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego 20
4.2.1. Materiał nauczania 20
4.2.2. Pytania sprawdzające 25
4.2.3. Ćwiczenia 26
4.2.4. Sprawdzian postępów 27
4.3. Raport pracy studia telewizyjnego 28
4.3.1. Materiał nauczania 28
4.3.2. Pytania sprawdzające 30
4.3.3. Ćwiczenia 31
4.3.4. Sprawdzian postępów 32
4.4. Rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego 33
4.4.1. Materiał nauczania 33
4.4.2. Pytania sprawdzające 36
4.4.3. Ćwiczenia 37
4.4.4. Sprawdzian postępów 38
5. Sprawdzian osiągnięć 39
6. Literatura 43
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
2
1. WPROWADZENIE
Poradnik ten pomo\
e Ci w przyswajaniu wiedzy z zakresu monitorowania działalności
przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego.
Poradnik zawiera:
- wymagania wstępne, czyli wykaz umiejętności, jakie powinieneś posiadać przed
przystąpieniem do nauki w zakresie niniejszej jednostki modułowej,
- cele kształcenia, czyli wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z tym
poradnikiem,
- materiał nauczania, czyli podstawy teoretyczne, które będą pomocne podczas realizacji
ćwiczeń,
- pytania sprawdzające, które pomogą Ci sprawdzić, czy wystarczająco opanowałeś podane
treści w materiale nauczania zamieszczonym w poradniku i stosowną dla danego
rozdziału literaturę (podaną w rozdziale 6 poradnika),
- ćwiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować
umiejętności praktyczne związane z monitorowaniem działalności przedsiębiorstwa,
- sprawdzian postępów, który pomo\
e Ci określić stopień opanowania wiedzy,
- sprawdzian osiągnięć, w formie przykładowego zestawu zadań testowych,
- wykaz literatury z jakiej powinieneś korzystać podczas nauki.
W materiale nauczania omówione zostały zagadnienia dotyczące:
- organizacji systemu kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa,
-
-
-
- kontroli wykonania bud\
etu jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa filmowego
-
-
-
i telewizyjnego,
- zasad sporządzania raportu pracy studia telewizyjnego,
-
-
-
- przepisów i zasad sporządzania rachunku wyników działalności przedsiębiorstwa
-
-
-
filmowego i telewizyjnego.
Niniejszy poradnik jest tylko przewodnikiem wprowadzającym Cię w tematykę
monitorowania przedsiębiorstwa, w tym tak\
e filmowego i telewizyjnego oraz wskazującym
na podstawowe treści w tym zakresie, które powinieneś szczegółowo poznać i zrozumieć. Nie
zastępuje on podręczników, przepisów i innych z
ródeł dostępnych Ci informacji np.
z Internetu. Nie zastąpi on równie\
bie\
ących wskazówek, porad i instrukcji udzielanych
przez nauczyciela w toku realizacji programu tej jednostki modułowej.
Je\
eli będziesz miał trudności ze zrozumieniem danego tematu lub ćwiczenia, to mo\
esz
skorzystać z pomocy nauczyciela, który wyjaśni wskazane trudności i sprawdzi stopień ich
zrozumienia.
W poradniku jest zamieszczony przykład sprawdzianu osiągnięć w formie testu wyboru
wielokrotnego. Nauczyciel, po ocenie stopnia poznania wiadomości w danym rozdziale, mo\
e
posłu\
yć się podobnym lub innym testem. Zamieszczony w poradniku sprawdzian osiągnięć,
zawiera ponadto instrukcję, w której omówiono tok postępowania podczas przeprowadzania
sprawdzianu oraz przykładową kartę odpowiedzi. W karcie tej, w przeznaczonych miejscach,
powinieneś zakreślić właściwe odpowiedzi spośród zaproponowanych.
Bezpieczeństwo i higiena pracy
W ka\
dej sytuacji wykonywania pracy powinieneś pamiętać o przestrzeganiu
obowiązujących przepisów w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony
przeciwpo\
arowej oraz ochrony środowiska. Otrzymasz w tym zakresie odpowiednie
informacje i instrukcje.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
3
 313[07].Z5
Działalność
przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego
313[07].Z5.01
Organizowanie
przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego
313[07].Z5.02
Sporządzanie bud\
etu
przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego
313[07].Z5.03
Monitorowanie działalności
przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego
313[07].Z5.04
Prowadzenie działań
marketingowych
Schemat układu jednostek modułowych
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
4
2. WYMAGANIA WST
PNE
Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:
- korzystać z ró\
nych z
ródeł informacji,
- selekcjonować, porządkować i przechowywać informacje,
- dokumentować i notować informacje,
- czytać ze zrozumieniem akty prawne,
- analizować teksty z
ródłowe aktów prawnych,
- wyszukiwać i przetwarzać informacje,
- stosować zasady bezpiecznej pracy, ochrony przeciwpo\
arowej oraz ochrony środowiska
i wymagań ergonomii,
- korzystać z komputera w zakresie obsługi Internetu.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
5
3. CELE KSZTAA
CENIA
W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:
- określić sposoby kontrolowania wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego,
- ocenić i porównać oferty kontrahentów w zakresie produkcji filmowej i telewizyjnej,
- sporządzić raport z działalności komórki organizacyjnej,
- dokonać analizy wyniku działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego,
- opracować i sporządzić rachunek wyników działalności własnego przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
6
4. MATERIAA
NAUCZANIA
4.1. System kontroli wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa
4.1.1. Materiał nauczania
Przed właścicielami i kierownictwami współczesnych przedsiębiorstw, w tym filmowych
i telewizyjnych, coraz częściej stają problemy określania bądz
modyfikacji realizowanego
kierunku rozwoju firmy oraz optymalizacji działalności. Rozwiązanie pierwszego problemu
wią\
e się ze zmianą funkcjonujących struktur i procesów, a potrzeba podejmowania działań
optymalizacyjnych wynika ze wzrostu konkurencyjności na szeroko rozumianym rynku
mediów.
Wyró\
nia się kilka etapów racjonalnego procesu decyzyjnego. Pierwszym etapem tego
procesu jest rozeznanie i zdefiniowanie problemu, czyli uzyskanie wiarygodnej odpowiedzi
na podstawowe pytanie: co chcemy osiągnąć? Po uzyskaniu tej odpowiedzi mo\
na przystąpić
do diagnozy stanu istniejącego, a właściwie przeszłego (operacje i zdarzenia gospodarcze,
organizacyjne, finansowe itd. dotyczące działalności firmy ju\
miały miejsce i dały określone
mierzalne i niemierzalne efekty).
Do najwa\
niejszych zadań analizy diagnostycznej mo\
na zaliczyć:
- uzyskanie ogólnego obrazu badanego systemu organizacyjnego,
- określenie istoty stwierdzonych nieprawidłowości i ich głównych przyczyn,
- określenie stwierdzonych rezerw i niewykorzystanych szans,
- wskazanie kierunków zmian, usprawnień bądz
zaniechań dotychczasowych realizacji,
- przedstawienie wniosków oceniających mo\
liwości i warunki wykonania, stopień
wystarczalności zasobów ludzkich i materiałowych (w tym finansowych) a tak\
e
skutków tych przedsięwzięć.
Materiał ten stanowić będzie podstawę do projektowania usprawnień i podejmowania decyzji
przez właścicieli i kierownictwo firmy.
Podstawą analizy diagnostycznej jest stosowany system identyfikatorów stanu badanej
jednostki organizacyjnej (cech i sposobów ich pomiaru). Ogólny schemat diagnostyki
przedstawia rysunek nr 1.
Rejestrowanie
(monitorowanie)
IDENTYFIKATORY
STANU
INTERWENCJA
DIAGNOZA
(ROZPOZNANIE)
Rys. 1. Ogólny schemat diagnostyki [opracowanie własne]
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
7
Moduł analizy diagnostycznej wykorzystywany jest nie tylko do interwencji w sprawach
bie\
ąco realizowanych np. zagro\
enia terminu realizacji produkcji reklamowej filmowej czy
telewizyjnej, ale równie\
do budowy scenariuszy rozwoju całego przedsiębiorstwa bądz

wybranych działów np. produkcja filmu dokumentalnego, serialu itd.
Istota i zadania monitoringu
Istotą monitoringu jest systematyczne, metodyczne śledzenie i rejestrowanie zmian
zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, dla celów diagnozy, sterowania
i przewidywania rozwoju sytuacji.
Podstawowe zadania monitoringu to m. in.:
- uzyskanie (maksymalnie wcześnie) istotnych informacji o zmianach w stosunku do planu
działalności (przedsięwzięcia),
- sygnalizowanie (z odpowiednim czasowym wyprzedzeniem) o zagro\
eniach
i trudnościach w realizacji planu działalności (przedsięwzięcia)  w tym miejsca
i przyczyn ich powstania.
Pełna realizacja tych zadań i innnych postawionych monitoringowi zadań, stwarza szansę
właścicielom i kierownictwu firmy na podjęcie stosownych decyzji zapobiegających
niekorzystnym skutkom pojawiających się tendencji wynikających z tych informacji np. brak
zainteresowania serialami filmowymi, nagły rozwój konkurencyjnych firm w dziedzinach,
które są niedoceniane w naszym przedsiębiorstwie itp..
Monitoring spełni oczekiwania, je\
eli pomo\
e rzetelnie odpowiedzieć np. na następujące
pytania:
1) czy i w jakim stopniu osiągnięto zamierzony cel?
2) czy prowadzona działalność jest efektywna i w jakim stopniu?
3) na ile przebieg, monitorowanych działań, jest zgodny z planem?
4) czy i na ile pilna jest potrzeba dokonywania zmian w przyjętych celach czy
realizowanych projektach?
Oczywiście tych pytań mo\
e być więcej, zale\
nie od przedsiębiorstwa, jego działalności
i oczekiwań właścicieli oraz jej operatywnego kierownictwa.
Rodzaje monitoringu
Monitoring mo\
na klasyfikować z ró\
nych punktów widzenia. Przykład takiej
klasyfikacji podany jest w tabeli nr 1.
Tabela 1. Klasyfikacja monitoringu [opracowanie własne]
Lp. Kryterium klasyfikacji Rodzaj monitoringu
1 Podstawa prawna 1. Monitoring obowiązkowy (ustawowy)
2. Monitoring dobrowolny (indywidualny przedsiębiorcy)
2 y
ródło decyzji 1. Monitoring zewnętrzny
o podjęciu monitoringu 2. Monitoring wewnętrzny
3 Zakres 1. Monitoring pełny, kompleksowy (cała firma i wszystko w firmie)
obserwacji 2. Monitoring częściowy, wycinkowy (wybrane działy/zadania firmy)
3. Monitoring interwencyjny (zagro\
one działy/zadania firmy)
4 Częstotliwość 1. Monitoring ciągły
obserwacji 2. Monitoring okresowy np. co 10 dni
3. Monitoring interwencyjny  np. od momentu zagro\
enia
5. śródła finansowania 1. Monitoring finansowy ze środków własnych
2. Monitoring finansowany ze środków obcych
3. Monitoring finansowany ze środków  mieszanych w/w.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
8
System monitoringu
System monitoringu mo\
e obejmować podsystemy:
- zbierania informacji (z dostępnych wewnętrznych i zewnętrznych z
ródeł informacji),
- selekcjonowania informacji (odrzucania zbędnych i mało znaczących informacji oraz
zbierania i hierachizowania informacji istotnych od najwa\
niejszych poczynając),
- oceny informacji (przydatnych i efektywnych dla firmy np. oczekiwania widzów wg
bie\
ących sonda\
y),
- interpretacji informacji (nie mających wpływu na efektywność i  wizerunek firmy
i mających taki wpływ).
Monitoring ma zastosowanie na wszystkich szczeblach zarządzania (porównaj struktury
organizacyjne firm zajmujących się produkcją filmową i telewizyjną  JM313[07].Z5.01-02.),
poniewa\
dotyczy zarówno zasobów ludzkich jak i rzeczowych a tak\
e realizowanych działań
zmierzających do osiągnięcia celu firmy, w tym spodziewanych rezultatów finansowych
(mała strata, du\
y zysk itp.), rzeczowych (odnowienie i modernizacja sprzętu filmowego czy
telewizyjnego) i innych, np. presti\
owych  zdobycie widowni, presti\
u, nagród itp..
Aby system monitoringu, funkcjonujący w danym przedsiębiorstwie, spełnił oczekiwane
zadania musi, mo\
liwie szybko i rzetelnie poinformować upowa\
nionych odbiorców jego
informacji (właściciel, dyrektor, kierownik itp.) o stwierdzonych w  monitorowanych
zjawiskach/zdarzeniach gospodarczych (organizacyjnych) np. w formie raportu.
Wy\
ej wymienione osoby, w oparciu o te raporty, powinni:
- zanalizować szczegółowo ich treść, uwypuklając  szanse i  zagro\
enia firmy,
- podjąć niezbędne decyzje  finansowe, organizacyjne itp.,
- obserwować  bacznie zachodzące zmiany,
- interweniować niezwłocznie w sytuacji zagro\
enia lub zapobiegającej takim zagro\
eniom
lub innym negatywnym konsekwencjom (straty, skargi, protesty, windykacje itd.),
- podjąć działania innowacyjno  modyfikacyjne, które  w porę zmienią dotychczasową
strategię (gro\
ąc stratami lub upadkiem firmy) na strategię dostosowaną do bie\
ącej
sytuacji, w tym pozycji firmy na rynku świadczonej produkcji lub usług np. filmowych
czy telewizyjnych.
Budując system monitoringu, ka\
da firma powinna zwrócić uwagę m.in. na:
- poprawność opisu celów, którym monitoring ma słu\
yć,
- spójność celów cząstkowych (poszczególnych zadań) z celami wy\
szego rzędu,
- faktyczne potrzeby informacyjne poszczególnych, uprawnionych szczebli zarządzania,
- osoby (komórki) odpowiedzialne za zbieranie i przekazywanie określonych informacji,
- formy informacji: telefoniczna, e-mail, raport pisemny, sprawozdanie wg druku,
- okres, zakres i częstotliwość monitorowania,
- koszty monitoringu (bie\
ące i przyszłe),
- efektywność monitoringu (krótko- i długookresową),
- i inne np., zgodność z przepisami, funkcjonalność itd.
We współczesnym zarządzaniu występują tak\
e inne terminy wa\
ne dla ka\
dego
przedsiębiorstwa. Są nimi:  Controlling i  Benchmarking . Zarówno  Monitoring jak
 Controlling i  Benchmarking są metodami wspomagającymi zarządzanie procesami
gospodarczymi, w tym tak\
e, przedsiębiorstw produkcji filmowej i telewizyjnej.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
9
Cel i istota kontroli wewnętrznej
Nadrzędnym celem kontroli wewnętrznej jest regulowanie i korygowanie wszystkich
działań (czynności) tak, aby były skuteczne i sprawnie przeprowadzane. Według INTOSAI
(Międzynarodowa Organizacja Naczelnych Organów Kontroli Wewnętrznej) kontrola
wewnętrzna jest narzędziem zarządzania wykorzystywanym do uzyskania racjonalnej
pewności, \
e cele przedsiębiorstwa zostały osiągnięte.
Prawidłowo funkcjonujący system kontroli wewnętrznej powinien dawać kierownictwu
przedsiębiorstwa pewność, \
e:
- jednostka osiąga wyznaczone cele w sposób oszczędny, wydajny i efektywny,
- jednostka działa zgodnie z przepisami prawa, aktami wewnętrznymi i wytycznymi
kierownictwa, zasoby jednostki są pod właściwą ochroną,
- wykrywa się błędy i nieprawidłowości oraz podejmuje działania zmierzające do ich
skutecznego eliminowania,
- sprawozdawczość finansowa i zarządcza jest terminowa i rzetelna (odzwierciedla stan
faktyczny).
Kontrola wewnętrzna  jako element zorganizowanego działania  jest narzędziem
kierowania, wykorzystywanym zgodnie z zasadą kontrolnego sprzę\
enia zwrotnego, którego
początkiem jest decyzja o podjęciu działania, a końcem kontrola tego działania. Proces
kontroli obejmuje wszystkie fazy działalności, od planu działania począwszy, poprzez ocenę
stopnia realizacji zadań, analizę zu\
ycia środków niezbędnych do osiągnięcia celu, na
wyciągnięciu wniosków do kolejnego działania skończywszy (np. wg schematu rys. nr 2.).
FAZY DZIAA
ALNOŚCI PRZEDSI
BIORSTWA
2. Plan działania
4. 5. 6.
(zadania, terminy itd.)
Ocena Analiza E
1.CEL
DZIAA
ALNOŚCI stopnia zu\
ycia F
PRZEDSI
BIORSTWA
3.Działania
realizacji środków do E
(realizacja zadań)
zadań osiągnięcia K
celu działania T
ZAKRES KONTROLI WEWN
TRZNEJ W PRZEDSI
BIORSTWIE
Rys. 2. Schemat zakresu kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie [opracowanie własne]
Kontrola jako element zorganizowanego działania dotyczy nie tylko funkcji kierowania,
ale powinna być obecna w ka\
dym elemencie procesu np. w postaci samokontroli
poszczególnych wykonawców. Tak więc system kontroli wewnętrznej, w mniej lub bardziej
rozwiniętej formie, funkcjonuje w ka\
dym przedsiębiorstwie, na ka\
dym etapie działania, na
ka\
dym szczeblu  zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i na stanowiskach
wykonawczych. Kontroli wewnętrznej podlegają wszystkie występujące w przedsiębiorstwie
procesy techniczne, technologiczne, ekonomiczne i społeczne, w zakresie działalności
bie\
ącej, eksploatacyjnej, jak te\
inwestycyjnej. Kontrola wewnętrzna bada i ocenia przebieg
oraz efekty procesów, adekwatność nakładów rzeczowych i finansowych oraz wszelkiego
rodzaju dokumenty, urządzenia i sprawozdania powstające w trakcie i w wyniku tych
procesów. Kontrola wewnętrzna poprzez porównywanie faktycznych działań z wzorcami
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
10
udziela odpowiedzi na pytanie: Jak jest, a jak być powinno? Jej celem jest bie\
ące i ciągłe
monitorowanie zachodzących procesów oraz zapobieganie faktom negatywnym.
Podstawowe warunki skuteczności kontroli wewnętrznej:
- przejrzysty podział funkcji kontrolnych stosownie do czynności wykonywanych przez
-
-
-
pracowników oraz ich predyspozycji,
- jasno sformułowane i dokładnie opisane zakresy uprawnień i odpowiedzialności,
-
-
-
- opisane systemy i procedury operacyjne wraz z wzorcami standardowej dokumentacji,
-
-
-
- podział obowiązków wykluczający mo\
liwość dokonywania przez jednego pracownika,
-
-
-
wszelkich czynności związanych z realizacją i udokumentowaniem operacji gospodarczej
od początku do końca,
- zagwarantowanie rozdzielenia funkcji decyzyjnych i kontrolnych.
-
-
-
Zadania kontroli wewnętrznej
Kontrola jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania  oprócz planowania,
organizowania i motywowania.
Planowanie dotyczy osiągnięcia przewidywanej po\
ądanej przyszłości, np. określonej ilości
filmów, programów telewizyjnych, zdobycia nagrody na festiwalu filmów dokumentalnych
czy in. itp., oraz przewidywanego doboru środków do jej realizacji, np. zatrudnienia,
scenarzystów, aktorów, operatorów itd., zakupienia lub wynajęcia lokali, sprzętu a tak\
e
z
ródeł finansowania  sponsoring, kredyty, po\
yczki itd.
Organizowanie polega przede wszystkim na koordynowaniu pracy istniejących komórek
organizacyjnych przedsiębiorstwa  kierownictwa, zaopatrzenia, księgowości itd., aby ich
wspólna praca umo\
liwiła osiągnięcie celu podjętej działalności przedsiębiorstwa.
Motywowanie z kolei ma na celu określony wpływ na postawy i zachowanie się ludzi
uczestniczących w realizowanym procesie wytwórczym  produkcji filmowej, telewizyjnej
itd. Typowymi środkami motywowania pracowników są: wynagrodzenia, premie, nagrody 
z jednej strony, a upomnienia, nagany, zwolnienia  z drugiej strony. Wa\
ny jest tak\
e presti\

firmy, jej marka wynikająca z osiągniętych rezultatów pracy np. zdobyte nagrody
i wyró\
nienia na festiwalach i konkursach produkcji filmowej i telewizyjnej, czy te\
wygrane
przetargi w tym zakresie.
Wprawdzie kontrola jest teoretycznie ostatnią funkcją występująca w procesie
zarządzania, ale bez tej funkcji zarządzanie staje się nieefektywne. Przedsiębiorstwo, które
posiadałoby rozwinięty system planowania strategicznego i operatywnego, w doskonały
sposób koordynowałoby działalność wytwórczą oraz motywowało ludzi do intensywnego
wysiłku w dą\
eniu do realizacji wyznaczonych celów. Jednak takie  sukcesy mogłyby być
osiągnięte tylko w początkowym, krótkim okresie działalności. To przedsiębiorstwo, bez
efektywnego systemu kontroli, jest, w dalszym okresie działalności, skazane na straty
i usunięcie z rynku, na którym prosperowało.
Jednym z podstawowych atutów nowoczesnego przedsiębiorstwa jest świadome
wykorzystywanie narzędzi zarządzania, które nie tylko zabezpieczają realizację celów
jednostki, ale tak\
e dają pewność, \
e procesy gospodarcze przebiegają wg przyjętych zało\
eń
a wszelki odstępstwa od nich są na bie\
ąco identyfikowane i monitorowane, co stwarza
podstawę do właściwego w czasie ich modyfikowania.
Ogromną rolę w tym zakresie odgrywa kontrola wewnętrzna, której mechanizmy,
wymagania, czynności i procedury słu\
ą poprawie efektywności zarządzania. Kontrola
wewnętrzna będąc procesem jest środkiem do osiągnięcia celu a nie celem samym w sobie,
realizowana jest przez ludzi na wielu szczeblach i w wielu zakresach będąc wbudowaną
w strukturę przedsiębiorstwa. Stworzenie właściwego systemu kontroli wewnętrznej
w postaci mechanizmów, technik, zasad, procedur, zadań, zabezpieczeń i czynności
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
11
kontrolnych wpływa w bezpośredni sposób na zdolność jednostki do osiągania jej celów
i wspomaga inicjatywy jakościowe przedsiębiorstwa.
System kontroli wewnętrznej
Efektywny system kontroli wewnętrznej jest, dla przedsiębiorstwa, nie mniej wa\
ny jak
prawidłowa rachunkowość, odpowiednie ubezpieczenie czy efektywne zarządzanie. Rośnie
znaczenie kontroli wewnętrznej - badania potwierdzają, \
e straty z powodów wewnętrznych
są zdecydowanie wy\
sze od tych z powodów zewnętrznych. W jednostkach nara\
onych na
szczególne ryzyko np. w bankach powstają Komitety Kontroli Wewnętrznej. Rozumienie roli
kontroli wewnętrznej skutkuje uruchomieniem specjalnej funkcji w przedsiębiorstwie
realizowanej przez wyspecjalizowane zespoły ludzi, których zadaniem jest czuwanie nad
efektywnością istniejących mechanizmów kontroli wewnętrznej i ich systematyczne
doskonalenie. Tworzą oni audyt wewnętrzny rozumiany jako ogół działań, dzięki którym
kierownik jednostki uzyskuje obiektywną i niezale\
ną ocenę funkcjonowania jednostki pod
względem legalności, gospodarności, celowości, rzetelności a tak\
e przejrzystości i jawności.
Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego definiują audyt wewnętrzny jako
działalność atestacyjną i doradczą prowadzoną w celu wniesienia do organizacji wartości
dodanej i usprawnienia jej funkcjonowania pomagającą w osiąganiu jej celów poprzez
systematyczne i zdyscyplinowane podejście do oceny i poprawy skuteczności w zakresie
zarządzania ryzykiem, kontroli i procesów zarządzania całą organizacją. Audyt wewnętrzny
obejmuje w szczególności:
- badanie dowodów księgowych oraz zapisów w księgach rachunkowych (audyt
-
-
-
finansowy),
- ocenę systemu gromadzenia środków publicznych i dysponowania nimi oraz
-
-
-
gospodarowania mieniem (audyt systemu),
- ocenę efektywności i gospodarności zarządzania finansowego (audyt działalności).
-
-
-
Instytucja audytu wewnętrznego, jest obligatoryjna w sektorze finansów publicznych, ale
jej przedmiotowy zakres i zastosowane obiektywne metody i procedury powodują, \
e ma
bardzo szerokie zastosowanie i dotyczy nieomal ka\
dego przedsiębiorstwa.
W obowiązującym systemie prawnym nie ma jednolitych wymogów odnoszących się
do kontroli wewnętrznej rozumianej jako komórka kontroli wewnętrznej typu inspekcyjnego.
W Standardach kontroli wewnętrznej, do których mo\
na zaliczyć m.in. wytyczne w sprawie
standardów kontroli wewnętrznej wydane przez Międzynarodową Organizację Najwy\
szych
Organów Kontroli INTOSAI (www.intosai.org), oraz w zintegrowanym modelu kontroli
wewnętrznej CoSo (www.coso.org) stanowi się, \
e system kontroli wewnętrznej w jednostce,
w tym system kontroli finansowej, powinien obejmować m.in. oszacowanie ryzyka,
środowisko wewnętrzne, w tym: mechanizmy i środowisko kontroli, informacje
i komunikację oraz monitorowanie i nadzór systemu.
Komórka kontroli wewnętrznej to wyspecjalizowana jednostka, posiadająca szczególne
uprawnienia inspekcyjne czy te\
nawet dochodzeniowe. Kontrola inspekcyjna jako kontrola
ex-post, czyli kontrola wykonywana po zakończeniu procesu, umo\
liwia kierownikowi
jednostki monitoring i nadzór nad systemem kontroli wewnętrznej.
Obecnie komórka kontroli wewnętrznej powinna być traktowana jako narzędzie
zarządzania wykorzystywane do uzyskania racjonalnego zapewnienia, \
e zaprojektowany
przez kierownika jednostki system funkcjonuje zgodnie z obowiązującym prawem,
standardami, wewnętrznymi przepisami i procedurami oraz słu\
y wytyczonym celom.
Racjonalne zapewnienie oznacza, \
e kierownik jednostki na podstawie wyników
inspekcyjnej kontroli nie mo\
e być w 100% pewien, \
e wykryto wszystkie nieprawidłowości,
poniewa\
prace kontrolerów odnoszą się zazwyczaj do określonego wycinka działalności.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
12
Współczesne podejście do działań inspekcyjnych kładzie nacisk na identyfikację
i eliminację przyczyn nieprawidłowości, zatem funkcja kontroli instytucjonalnej coraz
bardziej zbli\
a się do roli audytu i pełni równie\
rolę prewencyjną zwłaszcza, je\
eli zalecenia
kontrolne są prawidłowo konstruowane i realizowane. Istnieje jednak zasadnicza ró\
nica
pomiędzy tymi instytucjami, poniewa\
kontrola instytucjonalna pełni równie\
funkcję
śledczo-represyjną, ustalając osoby winne zaniedbaniom czy te\
nieprawidłowościom,
ustalając zakres odpowiedzialności i przedstawiając materiał pozwalający na wyciągnięcie
odpowiedzialności słu\
bowej lub prawnej. Instytucjonalna kontrola jest znacznie bardziej
dotkliwym elementem systemu zarządzania ni\
audyt wewnętrzny, który skupia się
na błędach systemowych.
Przykład:
Ustalenia audytu wewnętrznego wskazały, \
e jednostka zapłaciła część faktur, które
powinny zostać zakwestionowane. Audytor wewnętrzny ustalił, \
e przyczyną takiego stanu
rzeczy były luki w procedurach wewnętrznych w zakresie rozliczeń faktur. Audytor wskazał
luki i zaproponował rozwiązania. Komórka kontroli wewnętrznej w związku z ustaleniami
audytu, na polecenie kierownika jednostki, podjęła zadanie kontrolne polegające na ustaleniu
osób odpowiedzialnych za straty materialne. W wyniku kontroli ustalono, \
e zgodnie
z regulaminem organizacyjnym i zakresem obowiązków pracownika, osobą odpowiedzialną
za prawidłowy obieg faktur i projektowanie rozwiązań systemowych w tym zakresie był
pracownik A.M.
Współczesny system prawny w Polsce nie przedstawia jednolitych rozwiązań w zakresie
relacji odnoszących się do funkcji wewnętrznej kontroli inspekcyjnej i audytu wewnętrznego,
który jest instytucją stosunkowo młodą.
Gdzie szukać wskazówek dotyczących organizacji komórki kontroli wewnętrznej
W roku 2003 Rada Ministrów wydała na podstawie art. 30 ustawy o Radzie Ministrów
(Dz.U. z 2003 r., Nr 24, poz. 199 i Nr 80, poz. 717) rozporządzenie w sprawie szczegółowych
zasad i trybu przeprowadzania kontroli przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów (Dz.U.
Nr 146, poz. 1414), w którym zawarto wiele uregulowań mogących stanowić wzorzec
do opracowania regulaminu działania komórki kontroli wewnętrznej. W tekście
rozporządzenia zawarto uregulowania dotyczące uprawnień i obowiązków kontrolującego,
obowiązków i uprawnień kontrolowanego oraz dokumentowania przebiegu kontroli i jej
wyników.
Podobne rozwiązania mo\
na odnalez
ć w szeregu aktów prawnych odnoszących się
do określonych działów administracji państwowej, czy te\
rodzajów inspekcji. Nale\
y jednak
pamiętać, \
e rozwiązania te dotyczą raczej kontroli zewnętrznej, której pracownicy nie są
pracownikami jednostki kontrolowanej mogą, zatem zachować większą niezale\
ność
w relacjach międzyludzkich i swobodzie działania.
Komórka kontroli wewnętrznej
Powołanie komórki kontroli wewnętrznej mo\
e nastąpić w wyniku zmiany statutu czy te\

zmiany regulaminu organizacyjnego jednostki. Często mo\
na spotkać się z utworzeniem
jednoosobowego lub wieloosobowego stanowiska ds. kontroli wewnętrznej. W odniesieniu
do komórki kontroli wewnętrznej czy te\
wieloosobowego stanowiska ds. kontroli
wewnętrznej istotne jest wyznaczenie przez kierownika jednostki zarządzającego kontrolą
inspekcyjną.
Poniewa\
nie istnieją wymogi prawne dotyczące kwalifikacji osoby zarządzającej
komórką kontroli wewnętrznej czy kontrolera, prawo decyzyjne w tym zakresie posiada
kierownik jednostki.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
13
Kierownik jednostki mo\
e określić zestaw wymogów odnoszących się do osób, które
mogą zajmować się kontrolą inspekcyjną w jednostce. Im mniejsza komórka kontroli
wewnętrznej, tym oczekiwania wobec pojedynczego kandydata będą większe, większa
etatowo komórka pozwoli na specjalizację poszczególnych jej członków. Wymogi te, oprócz
podstawowych cech, tj. uczciwość, rzetelność, zdolności interpersonalne, będą zapewne
w du\
ej mierze zdeterminowane charakterem działalności, za jaką odpowiada dana
organizacja.
Struktura administracyjna komórki kontroli wewnętrznej określana jest w regulaminie
organizacyjnym, jednak\
e niezbędnym warunkiem prawidłowej realizacji zadań jest
regulamin działania lub instrukcja kontroli wewnętrznej. Dokumenty te określą zakres praw
i obowiązków kontrolerów, a tak\
e kontrolowanych, zasady i tryb przeprowadzania kontroli
oraz dokumentowania wyników.
Projekt Regulaminu powinien być opracowany przez zarządzającego komórką kontroli
wewnętrznej i przedstawiony do akceptacji kierownikowi jednostki. Regulamin musi być
udostępniony wszystkim pracownikom organizacji.
Zadanie zarządzającego komórką kontroli wewnętrznej powinno polegać przede
wszystkim na racjonalnym planowaniu działań kontrolerów, zapewnieniu warunków
do przeprowadzenia zadań kontrolnych, koordynacji kontroli wewnętrznych, nadzorze nad
jakością pracy kontrolerów i reprezentowaniu komórki w kontaktach z zewnętrznymi
instytucjami kontrolnymi oraz audytem wewnętrznym.
Zarządzający komórką powinien przedstawić kierownikowi jednostki taką propozycję
struktury organizacyjnej komórki, która będzie umo\
liwiała najbardziej efektywne
wykonywanie zadań kontroli inspekcyjnej. Na dzień dzisiejszy w Polsce brakuje wytycznych
odnoszących się do funkcjonowania komórki kontroli wewnętrznej pod kątem jej wielkości
czy te\
struktury organizacyjnej, jedynym kryterium, jakie mo\
na zastosować, jest
skuteczność działań inspekcyjnej kontroli wewnętrznej.
Planując strukturę, skład i liczebność etatową komórki kontroli wewnętrznej nale\
y
niewątpliwie wziąć pod uwagę wielkość organizacji, jaka będzie podlegała kontroli, ilość
jednostek podległych i nadzorowanych, (je\
eli mają być objęte kontrolą inspekcyjną
wykonywaną przez organizowaną komórkę kontroli), zło\
oność działań jednostki i potrzeby
informacyjne kadry zarządzającej.
Jednym z najwa\
niejszych elementów organizowania komórki kontroli wewnętrznej, jest
dobranie odpowiedniego składu osobowego komórki kontroli wewnętrznej. Ka\
da
organizacja, niezale\
nie od profilu funkcjonuje w kilku podstawowych obszarach, które
niewątpliwie będą wymagały monitoringu i nadzoru, a co za tym idzie działań inspekcyjnych.
Tymi obszarami są m.in.: gospodarka finansowa, w tym planowanie i sprawozdawczość
bud\
etowa, rachunkowość, zamówienia publiczne, a tak\
e informatyka - w tym
bezpieczeństwo informatyczne oraz polityka kadrowa, prawo pracy i zarządzanie mieniem.
Kontrolerzy powinni posiadać odpowiedni zasób wiedzy w wymienionych dziedzinach.
Jednak\
e nie mo\
na zakładać, \
e ka\
dy z kontrolerów będzie specjalistą we wszystkich
obszarach. Zespół kontrolerów powinien stanowić logiczną całość z punktu widzenia
posiadanej wiedzy, uzupełniać się oraz wspomagać nawzajem.
Tylko takie podejście gwarantuje skuteczność i profesjonalizm zespołów kontrolnych
W zale\
ności od:
- formy prawno-organizacyjnej (przedsiębiorstwo prywatne, przedsiębiorstwo państwowe,
spółka, itd.),
- wielkości (mała, średnia, du\
a  firma),
- zakresu działania (jeden czy kilka lub więcej rodzajów działalności),
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
14
- zasobów finansowych i organizacyjnych, itd.,
usytuowanie i zakres kompetencji komórek kontroli (jedno- i wielostanowiskowych) mo\
e
być ró\
ne. Przykłady takie są przytoczone na stronach następnych.
Najistotniejszym jest, nie usytuowanie komórek kontroli wewnętrznej, lecz, spełnianie
funkcji monitorujących w sposób rzetelny, profesjonalny i korzystny dla firmy, w której te
komórki funkcjonują. Zrównowa\
ony, długookresowy rozwój ka\
dego przedsiębiorstwa,
w tym tak specyficznego jak przedsiębiorstwo filmowe i telewizyjne. W typowych
przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych czy usługowych mo\
na przewidzieć
i zaplanować działalność dosyć precyzyjnie i z du\
ym wyprzedzeniem. Pomagają tu szeroko
rozbudowane badania marketingowe rynku ustalające m.in. stopień  przywiązania klienta do
oferowanego produktu. Badania te w dziedzinie produkcji filmowej i telewizyjnej są trudne,
kosztowne i zwykle  spóz
nione w stosunku do bie\
ących oczekiwań klientów. Wymaga
utrzymania posiadanych i zdobywania nowych kluczowych kompetencji w strategicznych
obszarach działalności przedsiębiorstw filmowych i telewizyjnych. Kompetencje te są
niezbędnym gwarantem wysokiego poziomu konkurencyjności, który w tej bran\
y jest
szczególnie wa\
ny.
Wczesne i właściwe sygnalizowanie postępu bądz
regresu w tym zakresie wymaga
spojrzenia wielokryteryjnego na ocenę procesów rozwojowych. Nie jest to mo\
liwe bez
właściwie usytuowanej i funkcjonującej efektywnie kontroli wewnętrznej w ka\
dym
przedsiębiorstwie, w tym tak\
e filmowym i telewizyjnym, którego działalność opiera się
w du\
ym stopniu na pracy osób zatrudnionych tylko do danego projektu np. filmu,
reklamówki, spotu wyborczego itp. oraz na współpracy z wieloma przedsiębiorstwami
w zakresie świadczenia usług czy wynajmu sprzęty, budynków, gruntów i innych rzeczy
niezbędnych do realizacji planowanych przedsięwzięć. Występuje tu ró\
norodność w zakresie
podejmowania decyzji organizacyjnych i finansowych (ró\
ne rodzaje umów, przetargi,
castingi, konkursy itd.). Stwarza to szereg trudności, ale i mo\
liwości niegospodarności oraz
nadu\
yć, co ma wpływ na opłacalność działalności i opinię o przedsiębiorstwie.
Nale\
y więc pamiętać, aby monitoringiem objąć co najmniej następujące wielkości:
- czynniki potencjału działania (cele, strategie, struktury, procesy itd.),
- czynniki potencjału wpływu (system motywacji, umiejętności, predyspozycje, tradycje,
a tak\
e uznawane wartości, know-how i in.),
- osiągane rezultaty finansowe, rzeczowe, presti\
owe i in..
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
15
***WA
AŚCICIEL FIRMY ***
**DYREKTOR /PREZES FIRMY**
*V-DYREKTOR/PREZES RESORTOWY*
STANOWISKO
KONTROLI
WEWN
TRZNEJ
LEGENDA:
 decyzja o monitoringu, jego zakresie itd.,
 polecenia do wykonania monitoringu,
 jednostki zakładu objęte monitoringiem,
 raport z monitoringu.
Rys. 3. Schemat monitoringu wewnętrznego w Zakładzie Monta\
u i Dz
więku przedsiębiorstwa
filmowego/telewizyjnego [opracowanie własne]
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
16
STANOWISKO
***WA
AŚCICIEL FIRMY ***
/DZIAA
/
**DYREKTOR /PREZES FIRMY** KONTROLI
WEWN
TRZNEJ
*V-DYREKTOR RESORTOWY*
LEGENDA:
 decyzja o monitoringu, jego zakresie itd.,
 polecenia do wykonania monitoringu,
 jednostki zakładu objęte monitoringiem,
 raport z monitoringu.
Rys. 4. Schemat (nr 2) monitoringu zewnętrznego w Zakładzie Monta\
u i Dz
więku przedsiębiorstwa
filmowego/telewizyjnego [opracowanie własne]
4.1.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Co to jest monitoring i jakie spełnia zadania?
2. Jakie znasz kryteria podziału i rodzaje monitoringu?
3. Czy potrafisz wymienić fazy działalności przedsiębiorstwa i zakres ich kontroli?
4. Jakie elementy składają się na ogólny schemat diagnostyki?
5. Jakie rozró\
nisz formy kontroli przedsiębiorstw?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
17
6. Jakie znasz formy kontroli wewnętrznej przedsiębiorstw?
7. Co rozumiesz pod pojęciem  system kontroli wewnętrznej przedsiębiorstwa ?
8. Co rozumiesz pod pojęciem  audyt ?
9. Jakie elementy nale\
y uwzględniać przy planowaniu komórek kontroli wewnętrznej?
4.1.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Sporządz
schemat struktury organizacyjnej uwzględniający komórkę kontroli
wewnętrznej wybranego działu/zakładu przedsiębiorstwa produkcji filmowej i telewizyjnej.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) wybrać z poprzednich jednostek modułowych np. JM 313[07].05.01 dział/zakład
przedsiębiorstwa produkcji filmowej i telewizyjnej,
3) przeanalizować ponownie zakres jego działalności,
4) narysować schemat struktury organizacyjnej wybranego działu/zakładu,
5)  dorysować do ww. schematu komórkę kontroli wewnętrznej,
6) zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- przepisy nt. kontroli wewnętrznej,
-
-
-
- wzory schematów struktur organizacyjnych ró\
nych przedsiębiorstw,
-
-
-
- komputer z dostępem do Internetu,
-
-
-
- literatura wskazana przez nauczyciela.
-
-
-
Ćwiczenie 2
Opracuj regulamin kontroli wewnętrznej dla komórki kontroli wewnętrznej ujętej
w strukturze organizacyjnej wybranego działu/zakładu przedsiębiorstwa produkcji filmowej
i telewizyjnej (ćwiczenie 1).
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) przeanalizować ponownie zakres obowiązków wybranego działu/zakładu,
3) przeanalizować wzory regulaminów otrzymane od nauczyciela,
4) zaprojektować regulamin dla komórki kontroli wewnętrznej,
5) zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- przepisy nt. regulaminów kontroli wewnętrznej,
-
-
-
- wzory regulaminów kontroli wewnętrznej ró\
nych przedsiębiorstw,
-
-
-
- komputer z dostępem do Internetu,
-
-
-
- literatura wskazana przez nauczyciela.
-
-
-
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
18
Ćwiczenie 3
Uzupełnij przedstawiony rysunek określając kryteria podziału monitoringu bądz
rodzaje
monitoringu.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) przeanalizować materiał nauczania z poradnika dla ucznia, dotyczący ćwiczenia,
3) uzupełnić rysunek - tabelę, wpisując właściwe nazwy i terminy,
4) zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.
Lp. Kryterium Rodzaj monitoringu
klasyfikacji
1 Podstawa prawna
2 1. Monitoring zewnętrzny
2. Monitoring wewnętrzny
3 1. Monitoring pełny, kompleksowy ( )
2. Monitoring częściowy, ............... ( )
3. .............................................(zagro\
one działy/zadania firmy)
4 Częstotliwość
obserwacji
5. śródła finansowania 1. Monitoring finansowy ze środków ....................................
2. Monitoring finansowany ze ...............................................
3. Monitoring finansowany ze środków  ..................... w/w.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- komputer z dostępem do Internetu,
-
-
-
- literatura wskazana przez nauczyciela.
-
-
-
4.1.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) zdefiniować pojęcie monitoringu?
1
1

2) przedstawić zasady systemu kontroli wewnętrznej?
1
1

3) rozró\
nić kryteria i rodzaje kontroli wewnętrznej?
1
1

4) wymienić działy korzyści z zastosowania audytu?
1
1

5) scharakteryzować pojęcie  diagnostyka ?
1
1

6) określić, jakie przepisy regulują zagadnienia zakresie kontroli
wewnętrznej?
1
1

7) określić, jakie efekty daje prawidłowo prowadzona kontrola
wewnętrzna w przedsiębiorstwie filmowym i telewizyjnym?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
19
4.2. Wykonanie bud\
etu jednostki organizacyjnej
przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego
4.2.1. Materiał nauczania
Definicje, istota i rodzaje bud\
etu
Występuje wiele definicji bud\
etu, np.:
1) Bud\
et, to ilość określonego zasobu (np. czasu, wody, energii, roboczogodzin), która
pozostaje do dyspozycji osoby albo organizacji.
2) Bud\
et, to ilość określonego zasobu (np. jw.) przeznaczona na określone działania, cel,
bądz
przedsięwzięcie, np. bud\
et kancelarii prezydenta, bud\
et gminy, bud\
et
marketingowy, inwestycyjny, bud\
et na określony projekt.
3) Bud\
et, to propozycja, prognoza albo plan wyszczególniający ilość środków
potrzebnych w określonym okresie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami
z
ródeł finansowania, np. plan przychodów i wydatków na dany okres. Plan alokacji
ograniczonych środków w określonym okresie.
Bud\
et mo\
e dotyczyć dowolnej skali:
1) od małej, np. bud\
etu poszczególnej osoby, bud\
etu domowego, bud\
etu zadania czy
przedsięwzięcia, np. produkcji określonego filmu itp.,
2) średniej, np. bud\
et zakładu czy bud\
et przedsiębiorstwa, bud\
et ministerstwa itp.,
3) do wielkiej, np. Bud\
et Państwa Polskiego, Bud\
et Unii Europejskiej itp..
Bud\
et pełniący rolę prognozy mo\
e wykazywać nadwy\
kę przychodów nad wydatkami,
mo\
e być zrównowa\
ony (bilansować się) albo wykazywać deficyt.
Bud\
et pełniący rolę planu buduje się najczęściej opierając się na danych o wykonaniu
bud\
etu w poprzednim roku (danych historycznych) i dopasowując wzajemnie sumę
wydatków i przychodów, aby uzyskać określony wynik docelowy (np. zysk docelowy).
Szczególną metodą budowania bud\
etu jest tzw. zero bud\
etowania. W metodzie tej nie
bierze się pod uwagę danych historycznych, a bud\
et powstaje "od zera", poprzez dodawanie
kolejnych zadań bądz
pozycji wydatków i jednoczesne określanie z
ródła ich finansowania.
W niektórych przedsiębiorstwach budowany jest bud\
et podwójny, składający się z bud\
etu
kapitałowego dotyczącego środków trwałych oraz bud\
etu operacyjnego.
Bud\
et operacyjny, zazwyczaj roczny, zawiera informacje o zadaniach, które mają być
sfinansowane oraz o koordynacji i harmonogramie przychodów i wydatków umo\
liwiającej
realizację planu. Jednym z zadań wewnętrznej kontroli finansowej w przedsiębiorstwie jest
badanie odchyłek od bud\
etu oraz analizowanie przyczyn odchyłek większych od ustalonej
odchyłki progowej.
W przedsiębiorstwach mających niskie koszty zmienne mo\
na stosować bud\
et sztywny,
który nie uwzględnia mo\
liwych wahań poziomu aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa.
W pozostałych przypadkach bardziej trafny jest bud\
et elastyczny.
Dobry bud\
et metodą na efektywne zarządzanie
Efektywne zarządzanie to takie, które przynosi zyski dla przedsiębiorstwa, zarówno
w wymiernej, czyli materialnej formie, jak i niewymiernej, czyli w postaci zgranego zespołu
pracowników, ich aktywności, zaanga\
owania itp. Skierowanie zarządzania na pierwszy
rodzaj zysków wią\
e się z wzięciem pod uwagę środków przedsiębiorstwa, czyli bud\
etu.
Bud\
etowanie to nic innego jak zarządzania przedsiębiorstwem poprzez rzetelne
planowanie bud\
etu, z podziałem na sekcje odpowiedzialne za bud\
et w danym sektorze
gospodarki przedsiębiorstwa. Bud\
etowanie to jedna z form zarządzania poprzez controlling.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
20
W myśl controllingu w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa tworzone są plany
cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan
działania całej firmy. Idąc w myśl tej koncepcji powinno tworzyć się bud\
ety cząstkowe,
które połączone w całość tworzyłyby jeden wspólny bud\
et spójny z celami przedsiębiorstwa
i mo\
liwy do realizacji przez wszystkie komórki.
Coraz częstsze stosowanie bud\
etowaniem jako instrumentu do wspomagania procesu
zarządzania wynika z wielofunkcyjności, jaką niosą ze sobą roczne bud\
ety. Ka\
dy bud\
et
nie jest przedsięwzięciem chwilowym, jest pewnym continuum, planem długookresowym.
Zwa\
ywszy na szereg konsekwencji, jakie niesie ze sobą zbagatelizowanie któregoś
z elementów planu, bud\
et daje gwarancję, \
e osoby odpowiedzialne za ich sporządzanie
będą świadomie planować przyszłą działalność ograniczając do minimum podejmowanie
nieprzemyślanych decyzji. Ponadto mo\
emy stwierdzić, i\
bud\
et pełni rolę przewodnika,
która umo\
liwia skuteczniejsze rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów dzięki zespoleniu
i skoordynowaniu działań, a tak\
e dzięki sprawowaniu przez zarząd stałej kontroli
wzajemnych powiązań miedzy podległymi komórkami.
Funkcje i podział bud\
etu
Proces bud\
etowania mo\
e być równie\
pośrednikiem w komunikacji między
kierownictwem firmy a podległymi szczeblami zarządzania w celu wykonania i koordynacji
działań zmierzających do osiągnięcia określonych zało\
eń.
Dzięki temu bud\
et mo\
e stanowić swoisty sposób motywowania i sterowania
zachowaniami mened\
erów. Co daje równie\
mo\
liwość oceny działań kadry kierowniczej na
podstawie zdolności realizacji celów, które wcześniej zostały przez nich określone
w bud\
ecie.
Na podstawie przygotowanych danych sporządza się dwa rodzaje bud\
etów:
1) operacyjne (są sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa,
zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej),
2) finansowe bud\
ety cząstkowe (są sporządzane dla całego przedsiębiorstwa; powinny
przedstawiać całościową sytuację finansową danego przedsiębiorstwa w formie
sprawozdań finansowych);które razem tworzą bud\
et zasadniczy.
Zatwierdzenie tego bud\
etu stanowi dla mened\
erów konkretnych ośrodków
odpowiedzialności podstawę do realizacji planów zawartych w poszczególnych bud\
etach.
Wa\
ne jest to, aby proces bud\
etowania nie zakończył się w momencie uzgodnienia
i zatwierdzenia poszczególnych bud\
etów.
Bud\
etowanie powinno trwać nieprzerwanie, bowiem okresowe porównania wielkości
zawartych w bud\
etach z wielkościami dotychczas osiągniętymi powinny dostarczać
informacji, aby mo\
na było w odpowiednim czasie poodejmować ewentualne środki zaradcze
konieczne dla prawidłowego zapewnienia realizacji zało\
eń bud\
etów.
Nale\
y te\
pamiętać o sporządzaniu sprawozdań z kontroli wykonania bud\
etu, które
mogą być pomocne przy konstruowaniu kolejnych.
Stosowanie bud\
etowania w przedsiębiorstwie jest dobrowolne, a zakres jego
wykorzystania oraz stosowane metody powinny być ró\
ne i dostosowane do indywidualnych
potrzeb jednostki gospodarczej. Jednak wybierające metodę zarządzania nale\
y pamiętać, \
e
coraz częściej, to zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania opartych w du\
ym stopniu
na decentralizacji, zaufaniu, inicjatywie, wiedzy, współdziałaniu pracowników oraz
kroczącym prognozowaniu pozwala na osiąganie preferowanych wyników finansowych.
Bud\
et to dwustronne zestawienie środków pienię\
nych. Po stronie dochodów znajdują
się kwoty środków pienię\
nych stanowiące przychody z tytułu sprzeda\
y określonych
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
21
produktów, a po stronie wydatków - kwoty pienię\
ne odpowiadające przewidywanym
kosztom wykonania zadań. Kwoty te wyznaczają górną granicę wydatków na zawarte
w planie bud\
etowym zadania cząstkowe i rodzaje kosztów. Z pojęciem  bud\
et mo\
na się
spotkać w przedsiębiorstwach, gdzie mamy do czynienia z bud\
etem reklamy, sprzeda\
y,
z bud\
etami jednostek organizacyjnych, a nawet poszczególnych stanowisk. Czasami
znaczenie kategorii bud\
etu sprowadza się do określonej sumy pieniędzy przeznaczonej na
dany cel, bez związku ze z
ródłem przychodów. Brak określenia tych z
ródeł sprawia, i\
bud\
et
jest niekompletny i nie mo\
e spełniać swych zadań.
O ile bud\
et jest dokumentem, o tyle termin  bud\
etowanie podkreśla aspekt
czynnościowy, obejmujący stosowanie ró\
nych metod i technik związanych
z przygotowaniem, realizacją i kontrolą bud\
etu. Bud\
etowanie jest to metoda bie\
ącego
zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków
finansowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych .
Bud\
etowanie stanowi podzbiór zbioru metod i narzędzi zarządzania. Narzędzie to ma
charakter procedury, a więc pewnej obowiązującej w przedsiębiorstwie, sformalizowanej
organizacji pracy, opisanej w instrukcji bud\
etowania, która określa zasady tworzenia
i wykonania bud\
etu. Skoro bud\
etowanie stanowi jedną z metod zarządzania, zatem funkcje,
jakie ono pełni, powinny być zbie\
ne z funkcjami zarządzania.
Powiązania hierarchiczne między rodzajami bud\
etów
Pomiędzy bud\
etami istnieją hierarchiczne powiązania. Podstawowymi bud\
etami są
bud\
ety zakładów, które po konsolidacji tworzą bud\
et przedsiębiorstwa. Pierwszym etapem
tworzenia bud\
etu zakładu jest opracowanie bud\
etów według miejsc powstawania kosztów
(MPK). Poszczególne zlecenia  absorbują koszty z MPK podczas procesu produkcji.
Kluczem, według którego przenoszone są te koszty, jest pracochłonność przypadająca na
MPK. Taki układ hierarchiczny bud\
etów pozwala na sprawne przenoszenie kosztów na
poszczególne zlecenia, co z kolei umo\
liwia ocenę rentowności w podziale na poszczególne
zlecenia, zadania czy działy firmy.
Elementy składowe bud\
etu przedsiębiorstwa mogą być ró\
ne. Punktem wyjścia jest
zwykle bud\
et sprzeda\
y. Ma on wpływ na planowany rachunek zysków i strat oraz na bud\
et
kosztów sprzeda\
y i zarządu, a ponadto wyznacza on wartość planowanej produkcji. Bud\
et
produkcji korygowany jest o zapasy końcowe np. materiałów itp.  stosownie do bran\
y
i specyfiki przedsiębiorstwa. Bud\
et produkcji powinien uwzględniać bud\
ety materiałów
bezpośrednich, płac bezpośrednich i pośrednich oraz kosztów wydziałowych. Tak
skorygowany bud\
et produkcji oraz bud\
et sprzeda\
y i zarządu tworzą planowany rachunek
zysków i strat, planowane przepływy pienię\
ne oraz planowany bilans. Głównym
dokumentem systemu bud\
etowania jest bud\
et roczny zwany te\
bud\
etem głównym. Jego
przykładową strukturę przedstawia schemat Rys. 5.
Opracowanie bud\
etu poprzedza etap przygotowań, podczas którego określa się:
- planowaną sprzeda\
,
- wydatki na materiały,
- poziom kosztów osobowych,
- wydatki na inwestycje, remont i czynsze,
- wydatki na reklamę i promocję,
- wydatki na badania.
Etap opracowania bud\
etu składa się często z następujących elementów:
1) opracowanie bud\
etów według miejsc powstawania kosztów (MPK),
2) bud\
et  wersja 1,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
22
3) bud\
et  wersja 2,
4) bud\
et  wersja ostateczna.
Bud\
et roczny zakładu jest zbli\
ony pod względem konstrukcji do bud\
etu całego
przedsiębiorstwa. Istotną ró\
nicą jest to, i\
bud\
et przedsiębiorstwa stanowi sumę bud\
etów
poszczególnych zakładów, a bud\
et zakładu powstaje w wyniku zsumowania bud\
etów
poszczególnych miejsc powstawania kosztów zakładu.
Bud\
ety według miejsc powstawania kosztów
Tworzenie bud\
etów według miejsc powstawania kosztów (MPK) jest pierwszym etapem
tworzenia bud\
etu. Za sporządzanie bud\
etów MPK odpowiada dział controllingu
ekonomicznego zakładu (ME). Do procesu tworzenia tych bud\
etów ME ma obowiązek
włączać osoby odpowiedzialne za realizację i kontrolę bud\
etu danego MPK i koordynować
ich pracę tworząc harmonogram zawierający informacje, kto i w jakim terminie przekazuje
niezbędne dane. Zało\
enia bud\
etowe zakładu są punktem wyjścia do ich podziału na
poszczególne miejsca powstawania kosztów. Przeło\
enie bud\
etu zakładu na poszczególne
MPK następuje w wyniku dyskusji i negocjacji gospodarzy MPK z Działem Controlingu
Ekonomicznego. Podstawowym kryterium decydującym o ilości  przyznawanych kosztów
jest ich planowany poziom: im wy\
sze planowane koszty, tym większy limit kosztowy.
Dyskusje i negocjacje dotyczą np. mo\
liwości redukcji kosztów poprzez oszczędności itp.
Z reguły jednak pozycje z poprzedniego bud\
etu rocznego MPK korygowane są
o współczynnik wzrostu inflacji. Dzieje się tak, dlatego, i\
większość procesów, (choć nie
wszystkie) jest zoptymalizowana, a dalsze obni\
anie kosztów poprzez oszczędności jest
ograniczone brakiem rezerw i mogłoby z
le wpłynąć na bezpieczeństwo pracy. Ostatecznego
zatwierdzenia bud\
etów, MPK dokonuje Zarząd przedsiębiorstwa. Podział limitów kosztów
na poszczególne miesiące dokonywany jest w fazie tworzenia bud\
etu. Kryterium podziału
kosztów na dane miesiące jest okres, w którym koszty te występują. Prawidłowe rozpisanie
bud\
etu rocznego MPK na poszczególne miesiące jest bardzo wa\
ne, poniewa\

nieprzewidziana akumulacja kosztów mogłaby spowodować chwilową utratę płynności
finansowej.
Główne pozycje w bud\
etach MPK to:
- amortyzacja,
-
-
-
- materiały (technologiczne i pomocnicze, biurowe itd.),
-
-
-
- energia (elektryczna, woda),
-
-
-
- usługi transportowe,
-
-
-
- usługi remontowe,
-
-
-
- wynagrodzenia z narzutami,
-
-
-
- usługi informatyczne,
-
-
-
- koszty szkoleń,
-
-
-
- czynsze dzier\
awne,
-
-
-
- inne koszty (opłaty pocztowe, telekomunikacyjne, delegacje, reklama itd.).
-
-
-
Ka\
de MPK korzystające z kooperacji zaopatrzeniowej posiada bud\
et kooperacji.
Pracownicy ze spółek podwykonawców są rozliczani na podstawie kart pracy, czyli na takich
samych zasadach jak zatrudnieni na stałe w przedsiębiorstwie (nie dotyczy to rozliczanych
kosztów roboczogodziny i ich zarobków).
Bud\
etowanie zleceń
Oprócz bud\
etów według miejsc powstawania kosztów (MPK) tworzone są bud\
ety
zleceń. Pozwala to na planowanie oraz kontrolę kosztów w podziale na poszczególne
zlecenia. System bud\
etowania powinien umo\
liwiać szybkie oszacowanie kosztów
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
23
produktów ju\
na etapie zapytania ofertowego. Zanim jednak powstaną bud\
ety zleceń,
konieczne jest opracowanie przez dział controllingu ekonomicznego - na podstawie bud\
etów
MPK - stawek kosztów osobowych oraz wydziałowych bud\
etowych dla ka\
dego MPK. Są
one wykorzystywane do przenoszenia kosztów z MPK na bud\
ety zleceń. Na bud\
et zlecenia
składają się koszty materiałów bezpośrednich, wydziałowe, osobowe i inne.
Kontrola kosztów
Kontrolowaniem kosztów miejsc powstawania kosztów oraz zleceń powinien zajmować
się dział controllingu ekonomicznego zakładu (ME). Kontrola kosztów według MPK odbywa
się poprzez zestawienie danych z bud\
etu MPK z rzeczywistymi kosztami funkcjonowania.
Mo\
na dzięki temu określić, ile kosztów MPK przeszło, na zlecenia, co się dzieje ze
stawkami wydziałowymi, czy wszystkie koszty MPK zostały przeniesione na zlecenia.
Przykładem pozytywnej roli kontroli kosztów jest wpływ kierowników projektów (zadań)
na ilość zu\
ywanych materiałów technologicznych i pomocniczych, na transport wewnętrzny,
niektóre remonty, usługi zewnętrzne i inne usługi. Powinni otrzymywać oni, co miesiąc
zestawienie pobranych materiałów pośrednio produkcyjnych, a ich bezpośrednie połączenie
z wysokością premii mo\
e poskutkować np. zmniejszeniem zu\
ycia energii. Widać tu
wyraz
nie motywującą funkcję bud\
etowania. W podobny sposób kontrolowane są zlecenia.
Najpierw, w sekcji ofertowej, powstaje bud\
et zlecenia, a następnie poszczególne pozycje
tego\
bud\
etu są porównywane z kosztami poniesionymi podczas realizacji zlecenia.
Obliczana jest ró\
nica jednostkowa i kwotowa.
Jeśli wystąpią znaczące ró\
nice między planem a wykonaniem, w celu wyjaśnienia
ró\
nic, powinna nastąpić konfrontacja pomiędzy kierownikami jednostek produkcyjnych
a komórką controllingu.
W celu dokładniejszego przeanalizowania rozkładu kosztów i ich kontroli, przeprowadza
się analizę absorpcji kosztów podczas procesu produkcyjnego. Oblicza się w ten sposób
planowany i rzeczywisty techniczny koszt wytworzenia (TKW) oraz odchylenia od
poszczególnych pozycji.
Na podstawie planowanych kosztów MPK wyliczana jest przez ME roczna godzinowa
stawka kosztów osobowych (średnia dla całego MPK) oraz stawka wydziałowa bud\
etowa.
Za pomocą tych stawek przenoszone są na zlecenia koszty MPK. Czy jednak wszystkie te
koszty są przenoszone? Aby odpowiedzieć na to pytanie, ME porównuje, co miesiąc sumę
poniesionych kosztów ka\
dego MPK z sumą kosztów danego MPK we wszystkich zleceniach
badanego miesiąca.
Ró\
nica porównywanych wielkości mo\
e wystąpić z dwóch powodów:
1) planowana liczba godzin pracy dla MPK mo\
e być w rzeczywistości inna z powodu np.
dodatkowej zmiany lub przestoju,
2) podczas tworzenia bud\
etu zlecenia przyjmuje się stawkę osobową średnią dla danego
MPK, a w rzeczywistości na zlecenia wpływają koszty osobowe, w których do obliczeń
stosuje się indywidualne stawki dla ka\
dego z pracowników.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
24
Bud\
et sprzeda\
y
Bud\
et produkcji:
Bud\
et Bud\
et kosztów ogólnych
1)Zakładu Budowy Dekoracji
zapasów 1. Koszty zarządu
2)Zakładu Techniki Zdjęciowej
2. Koszty administracji
3)Zakładu Monta\
u i Dz
więku
4)Zakładu Inscenizacji
5)Zakładu Zaplecza Technicznego
Produkcji
Bud\
et wynagrodzeń Bud\
et Bud\
et kosztów Bud\
ety inne
i honorariów materiałów pośrednich
Bud\
et
inwestycyjny
Bud\
et
pienię\
ny
BILANS
PRO FORMA
Rys. 5. Schemat struktury bud\
etu głównego wytwórni filmowej [opracowanie własne]
4.2.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Co to jest bud\
et?
2. Jakiej skali mo\
e dotyczyć bud\
et?
3. Jakie role mo\
e pełnić bud\
et?
4. Jakie funkcje mo\
e pełnić bud\
et?
5. Jakie znasz rodzaje bud\
etu?
6. Co to jest  bud\
etowanie ?
7. Co się określa na etapie przygotowania bud\
etu?
8. Jakie koszty stanowią podstawowe pozycje w bud\
etach MPK?
9. Kto powinien zajmować się kontrolą kosztów wg MPK?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
25
4.2.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Opracuj projekt bud\
etu na realizację filmu o Twojej klasie.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) wybrać z poprzednich jednostek modułowych informacje o produkcji filmowej
i telewizyjnej,
3) przeanalizować treści związane z organizacją produkcji filmu,
4) przeanalizować otrzymane od nauczyciela wzorcowe projekty bud\
etu,
5) opracować projekt bud\
etu,
6) zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- wzorcowe projekty bud\
etu,
-
-
-
- komputer z dostępem do Internetu,
-
-
-
- literatura wskazana przez nauczyciela.
-
-
-
Ćwiczenie 2
Opracuj schemat struktury bud\
etu głównego dla Twojej firmy.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) ustalić rodzaj i zakres produkcji realizowanej przez Twoją firmę,
3) wybrać z poprzednich jednostek modułowych informacje o produkcji filmowej
i telewizyjnej w zakresie związanym z Twoją firmą,
4) przeanalizować treści związane organizacją produkcji w Twojej firmie,
5) przeanalizować otrzymane od nauczyciela wzorcowe projekty struktury bud\
etu
głównego,
6) opracować projekt struktury bud\
etu głównego dla Twojej firmy,
7) zaprezentować wynik pracy na forum klasy w ustalony, przez nauczyciela, sposób.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- wzorcowe projekty struktury bud\
etu głównego,
-
-
-
- komputer z dostępem do Internetu,
-
-
-
- literatura wskazana przez nauczyciela.
-
-
-
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
26
4.2.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) określić rodzaje i skale bud\
etów?
1
1

2) scharakteryzować bud\
et przedsiębiorstwa?
1
1

3) określić funkcje bud\
etu?
1
1

4) określić, kto jest upowa\
niony do sporządzania bud\
etu?
1
1

5) określić, kto jest upowa\
niony do kontroli wykonania bud\
etu?
1
1

6) określić, znaczenie kontroli wykonania bud\
etu?
1
1

7) sporządzić bud\
et dla swojej własnej firmy
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
27
4.3. Raport pracy studia telewizyjnego
4.3.1. Materiał nauczania
Z terminem  raport spotykamy się w wielu sytuacjach, np. raport o stanie pogody, raport
o stanie państwa, raport o stanie gospodarki, raport o stanie negocjacji, raport wojskowy,
raport finansowy, raport w Excelu i inne. W słownikach na temat zwykle określa się raport
jako pewien rodzaj sprawozdania, relacji czy meldunku sporządzanego dla zwierzchnika lub
nadrzędnej instytucji. Raport mo\
e być składany w formie ustnej np. meldunek lub relacja
o sytuacji powodziowej w kraju, o stanie zadłu\
enia przedsiębiorstwa, o wynikach konkursu
filmowego itp. Raporty składane w formie pisemnej mają często wartość dokumentu, o ile
zostały podpisane przez osoby upowa\
nione do ich składania. Raporty pisemne mogą
występować tak\
e jako meldunki czy relacje pisemne, a najczęściej występują w formie
notatki słu\
bowej lub sprawozdania. Raport mo\
e dotyczyć poszczególnej, indywidualnej
sytuacji, np. raport przeło\
onego o pracy pracownika A.X., zatrudnionego w studiu
telewizyjnym na okres próbny, w celu podjęcia decyzji nt. jego dalszego zatrudnienia, raport
o stanie sprzętu technicznego niezbędnego do zleconej produkcji itd. Raport mo\
e dotyczyć
wszystkich dziedzin funkcjonowania i zarządzania firmy, np. jak na rys. 6, gdzie podano
przykład raportowania całej firmy funkcjonującej w zintegrowanym systemie zarządzania.
7. Statystyki i raporty
1.Zarządzanie
informacją
6. Gospodarka
finansowa
Zintegrowany
System
Zarządzania
2. Planowanie
i kalkulacja
5. Produkcja,
usługi.
3. Zamówienia
4. Gospodarka
magazynowa
Rys. 6. Zintegrowany system zarządzania [opracowanie własne]
Raport mo\
e być  prosty i mniej lub bardziej zło\
ony. Raport prosty mo\
e być np.
w formie meldunku ustnego:  Szefie, wszystko w porządku itp. Raport zło\
ony mo\
e być
mieszany np. częściowo ustny np. relacja o wykonaniu zadań produkcyjnych studia
filmowego w I kwartale danego roku, (co wykonano, a co nie), a w pozostałej części pisemny
 wykazy, liczby, wskaz
niki, dokumenty dotyczące tematu raportu.
Raport mo\
e dotyczyć wielu zagadnień związanych z funkcjonowaniem firmy, np. opisu
rynku, misja i strategia firmy, czynników tworzących wartość firmy, zasad zarządzania firmy,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
28
organizacji firmy, tworzenia, wykorzystywania i ochrony informacji operacyjnych, analizy
finansowej, stanu i zmian dotyczących akcji firmy, planów i zamierzeń firmy itd. Coraz
częściej przedmiotem raportu są zagadnienia związane z ryzykiem działalności, kontroli
wewnętrznej oraz, ,,szeroko rozumianych  konkurencji, strategii działania i finansów
przedsiębiorstwa.
Nowoczesny raport - systemy elektronicznego obiegu dokumentów
Nikogo dzisiaj nie trzeba przekonywać, \
e wraz z rozwojem społeczeństwa
informacyjnego najcenniejszym towarem stała się informacja, której wartość jest, co najmniej
równowa\
na, a często nawet przewy\
sza wartość dóbr materialnych. W związku z tym
szczególne znaczenie ma przesyłanie, przetwarzanie oraz przechowywanie informacji.
Nowoczesne przedsiębiorstwo, które walczy o utrzymanie lub zdobycie lepszej pozycji na
rynku, inwestując w rozwój infrastruktury wewnętrznej pod kątem zarządzania informacją nie
tyle zwiększa swoje szanse, co wręcz chroni się przed nieuchronną klęską w przypadku
zaniedbania usprawnień na tym polu. Tradycyjny, papierowy obieg dokumentów stopniowo
ustępuje miejsca elektronicznemu, który wią\
e się z niesamowitym usprawnieniem
przesyłania, przetwarzania oraz przechowywania informacji i przeciwko któremu trudno
znalez
ć sensowne argumenty. Systemy elektronicznego obiegu dokumentów są ju\
właściwie
standardem w powa\
nych przedsiębiorstwach. Coraz więcej małych i średnich firm równie\

docenia zalety takiego rozwiązania. Ponadto w niedalekiej przyszłości system
elektronicznego obiegu dokumentów obejmie całą sieć administracji publicznej. Ju\
dziś jest
stosowany w wielu urzędach (przykładowo Urząd Słu\
by Cywilnej wdro\
ył elektroniczny
system obiegu dokumentów, dok-Navigator firmy Compare).
System elektronicznego obiegu dokumentów zakłada umniejszanie roli papieru jako
nośnika danych na rzecz zapisu cyfrowego. Ostatecznym stadium rozwoju takiego systemu
jest całkowita rezygnacja z papierowej formy dokumentu. Oczywiście na dzień dzisiejszy nie
jest jeszcze mo\
liwe całkowite wyrzeczenie się tradycyjnych metod przechowywania
informacji (wynika to z ró\
nych względów, ale przewa\
nie związane jest z czynnikiem
ludzkim, np. utrwalonymi nawykami), jednak ka\
dy krok w tym kierunku owocuje znacznym
usprawnieniem funkcjonowania przedsiębiorstwa czy te\
instytucji. Dzięki wykorzystaniu
mo\
liwości jakie dają współczesne komputery, system elektronicznego obiegu dokumentów
przyspiesza i automatyzuje wiele czynności, równocześnie zmniejszając, a często nawet
całkowicie eliminując ryzyko popełnienia błędu (np. w przypadku numeracji dokumentów).
System elektronicznego obiegu dokumentów umo\
liwia klasyfikację i segregację
elektronicznych wersji dokumentów w całkowicie dowolny, definiowany przez u\
ytkownika
sposób. Forma dokumentu nie jest w \
adnych sposób ograniczana - rolę dokumentu mo\
e
pełnić zarówno zeskanowany obraz papierowej wersji, plik edytora tekstu Word, wiadomość
e-mail albo dowolny inny zapis w postaci zrozumiałej dla komputera. Jednym
z podstawowych, naturalnych sposobów klasyfikacji jest podział na dokumenty
przychodzące, wychodzące i wewnętrzne. Mo\
na tak\
e dokonać dekretacji wprowadzanego
dokumentu, czyli przypisania go do odpowiedniego działu. Lista dostępnych działów zwykle
definiowana jest na początku pracy z programem w kształcie dostosowanym do struktury
i potrzeb przedsiębiorstwa. Ponadto niezale\
nie od powy\
szych sposobów klasyfikacji
dokument dotyczący konkretnej sprawy mo\
e zostać z nią powiązany za pomocą
odpowiedniego pola.
Spośród wielu innych narzędzi słu\
ących do standardowej klasyfikacji i segregacji
dokumentów warto wspomnieć jeszcze pole "Temat", które zawiera informacje
o temacie/rodzaju sprawy, której dotyczy dany dokument, ró\
norodne pola terminów
związanych z dokumentem (np. data wpisu) oraz pola przechowujące dane korespondenta
(tzn. adresata lub nadawcy). Kolejnym, bardziej spersonalizowanym od wy\
ej wymienionych,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
29
sposobem grupowania dokumentów są tzw. pakiety. Ka\
dy u\
ytkownik tworzy swoje własne
pakiety, stosownie do preferowanej (lub po prostu specyficznej dla pełnionego stanowiska)
organizacji pracy. Definicja pakietu obejmuje jego nazwę oraz krótki opis (np. oferty, faktury
VAT, zawiera wszystkie pisma dot. faktury VAT  zamówienie, specyfikację, reklamacje
itp.).
Ze względu na specyfikę zapisu cyfrowego wyszukanie wszystkich dokumentów
związanych z konkretną sprawą/miejscem/osobą/itd. jest niesamowicie proste i szybkie - całą
pracę wykonuje komputer w oparciu o zdefiniowane kryteria, przeszukując opisy
dokumentów zgromadzonych w systemie. W skutek tego cały proces trwa maksymalnie
kilkanaście sekund, z czego i tak lwią część zajmuje definiowanie kryteriów przez
u\
ytkownika - komputer swoją część pracy wykonuje błyskawicznie.
O charakterze widocznych dokumentów decydują kryteria wyszukiwania określane za
pomocą filtra. Modyfikując ustawienia filtra u\
ytkownik szybko odnajdzie ka\
dy potrzebny
mu dokument lub grupę dokumentów. Praktycznie ka\
da zapisana w systemie informacja
o dokumencie mo\
e posłu\
yć jako kryterium wyszukiwania. Wśród nich są m.in.: status
dokumentu, daty, dekretacja, rodzaj sprawy, dane korespondenta i inne. Mimo \
e tych danych
jest wiele, nie oznacza to, \
e za ka\
dym razem trzeba określać wszystkie rodzaje kryteriów:
pola formularza do definiowania kryteriów zawierające informacje, których nie ma potrzeby
uwzględnić przy wyszukiwaniu zwykle mo\
na pozostawić niewypełnione.
Bardzo przydatną cechą elektronicznego obiegu dokumentów jest system
automatycznych powiadomień. Przykładowo mo\
na ustawić, aby osoba bezpośrednio lub
pośrednio (np. prezes, dyrektor wytwórni filmowej, kierownik studia telewizyjnego)
zainteresowana daną sprawą otrzymała wiadomość o zbli\
ającym się terminie wa\
ności
(termin realizacji i emisji filmu reklamowego), jego upłynięciu, o zamknięciu sprawy lub
o innych zdarzeniach z nią związanych, jeśli tylko będzie to potrzebne.
Rozbudowane funkcje generowania ró\
nego rodzaju raportów i zestawień
(sprawozdań) ułatwiają zarządzanie i monitorowanie pracy przedsiębiorstwa zarówno
w makroskali (całej organizacji, całego przedsiębiorstwa), czy te\
na poziomie zakładów,
działów, jak i w odniesieniu do konkretnych pracowników. Pozwala to m.in. błyskawicznie
zlokalizować tzw.  wąskie gardła" i podjąć odpowiednie kroki w celu ich wyeliminowania,
a co za tym idzie optymalizacji i udoskonaleniu działania przedsiębiorstwa.
Raport pracy studia telewizyjnego mo\
e dotyczyć wielu z wy\
ej omówionych zagadnień,
od lokalizacji, wyposa\
enia, kwalifikacji obsługi studia po  wyliczenie wykonanej
produkcji, np. tytuły filmów, ich rodzaju czy sposobu opracowania (produkcja
długometra\
owa, koprodukcja, film fabularny, animowany, seryjny, na nośniku
światłoczułym, dubbing, kopie filmowe itd.) oraz mniej lub bardziej szczegółowy opis
dotychczasowych osiągnięć (miejsca w konkursach i na festiwalach filmowych)
i przewidywanych projektów - szczególnie tych nagłośnionych ju\
medialnie.
4.3.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. W jakich sytuacjach spotykamy się z terminem  raport ?
2. Jakie znasz formy i rodzaje raportów?
3. Co to jest  raport prosty i  raport zło\
ony ?
4. Jakich dziedzin mo\
e dotyczyć raport przedsiębiorstwa funkcjonującego
w zintegrowanym systemie zarządzania?
5. Na czym polega istota systemu elektronicznego obiegu dokumentów?
6. W jaki sposób elektroniczny system obiegu dokumentów ułatwia raportowanie pracy?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
30
4.3.4. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Na podstawie otrzymanych informacji dotyczących wyposa\
enia studia telewizyjnego,
napisz raport w formie ustalonej przez nauczyciela dla potencjalnych klientów firmy.
Przykład informacji o Twoim studio:
Powierzchnia 249 m kw. , widownia 67 m kw., Mikser wizji: Sony DVS-7250 Typ
BKDS-7026, Still store: Pinnacle Lightning 1000, Urządzenie do efektów cyfrowych
Pinnacle DV EXTREME, Syntetyzer napisów Pinnacle FX DEKO, Kamery: SONY
BVP-570P/A - 4 szt., Magnetowidy: Betacam SP - SONY BVW-75P, AMPEX CVR-
65P, DXC-D30WSPH - 1 szt. (mo\
liwość zainstalowania dodatkowych kamer), SONY
PVW-650P, magnetowidy cyfrowe w standardzie DVC Pro50, Nastawnia światła:
AGAT 60x5kMikser fonii: Studer 980 - 20 wejść mono, 4 wejścia stereo, y
ródła światła
(na \
yczenie mo\
liwość doinstalowania dodatkowych świateł):Martin PAL 1200  8 szt.
(efektowe!) ADB SP 50, ADB SP 20 - 16 szt., ADB SP 10 - 26 szt., ADB SH 10 - 2 szt.,
ADB SH 20 - 2 szt., ARRI Studio 1000 - 6 szt., Techfilm OS-1 - 12 szt., Sachtler
Widescreen 2500 HVM - 14 szt., Sachtler Widescreen 1250 H - 8 szt., Thomas D 1001 P
- 24 szt., Thomas D 1004 P - 8 szt., ADB Spot DS. 105  2, 8 grup, 8 aux, 2 sumy
stereo, 1 suma mono, 11 modułów dynamicznych, , Mikroporty: Sennheiser SKM
5000/SK 50 UHF/EM 3032 - 8 szt., (na \
yczenie - mo\
liwość zainstalowania
dodatkowych mikrportów),, Nagłośnienie estradowe: mikser Soundcraft K1 (8 we),
kolumny głośnikowe JBL SP215-9, wzmacniacz MPA 1100 W, Monitory studyjne:
SONY PVM-2950 QM - 4 szt. (na wózkach), na \
yczenie dodatkowe monitory.
W studio posiadamy horyzonty w kilku kolorach.
Uwaga: dane o wyposa\
eniu mo\
na rozszerzyć w uzgodnieniu z nauczycielem.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść polecenia i otrzymane informacje,
2) przeanalizować materiał nauczania i zaleconą literaturę,
3) sporządzić raport,
4) zaprezentować raport w zakresie i formie ustalonej przez nauczyciela.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- zalecona przez nauczyciela literatura,
-
-
-
- komputer z dostępem do Internetu.
-
-
-
Ćwiczenie 2
Sporządz
raport (pracy własnej, przygotowania prac do realizacji programu
telewizyjnego, wyposa\
enia telewizyjnego studia filmowego itp.) wg zało\
eń otrzymanych od
nauczyciela.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść polecenia i otrzymane informacje,
2) przeanalizować materiał nauczania i zaleconą literaturę,
3) sporządzić raport,
4) zaprezentować raport w zakresie i formie ustalonej przez nauczyciela.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
31
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- zalecona przez nauczyciela literatura,
-
-
-
- komputer z dostępem do Internetu.
-
-
-
4.3.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) scharakteryzować raport pracy?
1
1

2) określić znaczenie raportu pracy?
1
1

3) określić zastosowanie raportu pracy ?
1
1

4) sporządzić raport pracy studia telewizyjnego?
1
1

5) scharakteryzować rodzaje raportów?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
32
4.4. Rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa filmowego
i telewizyjnego
4.4.1. Materiał nauczania
Istota i cele sporządzania sprawozdań finansowych
Podstawowym celem sporządzania sprawozdań finansowych, (do których nale\
y tak\
e
rachunek wyników działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego) jest
dostarczanie u\
ytecznych informacji o sytuacji finansowej i rezultatach działalności danego
przedsiębiorstwa. Informacje te są podstawą podejmowania racjonalnych decyzji przez
odbiorców  u\
ytkowników tych informacji. Odbiorcami tych informacji są (w zale\
ności od
formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa) uprawnione osoby lub instytucje. Są nimi
m.in. właściciele i akcjonariusze, kierownictwo i pracownicy firmy, inwestorzy, związki
zawodowe funkcjonujące w przedsiębiorstwie (tzw. odbiorcy wewnętrzni sprawozdań)
i banki finansujące działalność przedsiębiorstwa, kredyto- i po\
yczko-dawcy firmy,
kontrahenci, urzędy państwowe, np. Urząd Skarbowy, Główny Urząd Statystyczny i inni
(tzw. odbiorcy zewnętrzni sprawozdań). Zakres uprawnień do otrzymywania
i wykorzystywania informacji zawartych w sprawozdaniach przedsiębiorstwa jest ściśle
określony w przepisach o sprawozdawczości.
Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa
Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa wynika
z przepisów prawa, w tym w szczególności z:
- Ustawy o rachunkowości (art. 49, ust.. 1 i art. 55, ust. 2),
- Kodeksu spółek handlowych (art. art. 203, ż 2, 228, 231, ż 2, 370, ż 3 i 395, ż 2),
- Prawa spółdzielczego (art. 38, ż 1, ust. 2).
W świetle przytoczonych przepisów, sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa
sporządzają: spółki kapitałowe, towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych, spółdzielnie,
przedsiębiorstwa państwowe i jednostki sporządzające skonsolidowane sprawozdania grupy
kapitałowej. Przedsiębiorstwa filmowe i telewizyjne objęte są tym obowiązkiem
sprawozdawczym o ile ich forma organizacyjno-prawna określona jest w wymienionych
przepisach.
Treść i forma sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa
Za treść sprawozdania z działalności odpowiada kierownik jednostki (prezes, dyrektor).
Nale\
y zwrócić uwagę na pewne rygory dotyczące tego sprawozdania. Sprawozdanie
z działalności przedsiębiorstwa:
1) podpisuje zarząd (dyrekcja) przedsiębiorstwa,
2) powinno być poddane badaniu przez biegłego rewidenta,
3) podlega zatwierdzeniu przez organ zatwierdzający jednostki np. radę nadzorczą,
4) jest składane we właściwym dla jednostki sądzie rejestrowym w określonych ustawowo
terminach.
śaden z przytoczonych aktów prawnych nie określa stopnia szczegółowości oraz formy
sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa. Szczegółowość sprawozdania
powinna umo\
liwić przedstawienie istotnych dla danego rodzaju działalności, informacji
o przedsiębiorstwie w okresie, którego dotyczy. Forma sprawozdania mo\
e być ró\
norodna,
tj. liczbowa, graficzna, opisowa i mieszana, czyli wykorzystująca wszystkie formy prezentacji
informacji.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
33
Niezale\
nie od formy sporządzania, sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa
powinna bezwzględnie cechować: zrozumiałość, wiarygodność (prawdziwość)
i kompletność.
Zrozumiałość sprawozdania oznacza, \
e zawarte w nim informacje i sposób ich prezentacji
są jednoznaczne, czytelne, rzeczowe dla jego przyszłego u\
ytkownika - odbiorcy np.
kierownictwa firmy, rady nadzorczej, właścicieli firmy, banku itd.
Sprawozdanie spełnia warunek wiarygodności, je\
eli jest obiektywne i logiczne.
Sprawozdanie nie mo\
e  omijać niewygodnych dla firmy faktów, np. stanu zadłu\
enia,
stopnia ryzyka podjętych i realizowanych zadań inwestycyjnych i in. Przedstawione fakty,
zarówno pozytywne jak i negatywne, muszą mieć pełne i rzetelne odzwierciedlenia
w dowodach księgowych i innych firmy sporządzającej sprawozdanie.
Kompletność sprawozdania oznacza, \
e powinno ono zawierać wszystkie istotne i niezbędne
informacje, umo\
liwiające rzetelną ocenę:
- sytuacji majątkowo  finansowej jednostki gospodarczej,
- przebiegu działalności w roku obrotowym, za który sporządzane jest sprawozdanie,
- zamierzeń i ryzyka przyszłego rozwoju jednostki gospodarczej.
Rodzaje sprawozdań
Przedsiębiorstwa sporządzają ró\
ne sprawozdania  stąd ró\
ne ich rodzaje wg
wyodrębnionych kryteriów (vide rys. nr 4). Jedne z nich dotyczą wyników ilościowych, np.
produkcji. Takim sprawozdaniem w dziedzinie produkcji filmowej i telewizyjnej jest
sprawozdanie K-06 (zał. nr 1). Jest to sprawozdanie z produkcji i usług filmowych za 2007
rok, które musiały sporządzić przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją i świadczeniem usług
filmowych w Polsce. Termin zło\
enia sprawozdania  2 luty 2008 roku. Inne sprawozdania są
produktem rachunkowości. Są to sprawozdania finansowe, a mianowicie:
- bilans,
- rachunek zysków i strat,
- rachunek przepływów pienię\
nych,
- zestawienie zmian kapitału,
- informacja dodatkowa.
Sprawozdania te mo\
na wykorzystywać zarówno indywidualnie, np. analizować bilans
jak i łącznie, gdy\
są ze sobą ściśle powiązane i nie mo\
e być między nimi \
adnych
sprzeczności. Analiza całościowa daje pełny pogląd na stan finansowy danej firmy. Stąd
często określa się je łącznie pod pojęciem  sprawozdanie finansowe firmy np. sprawozdanie
F-02 (zał. nr 2).
Rachunek zysków i strat
Rachunek zysków i strat (ang. income statement) zwany wcześniej rachunkiem wyników
- jeden z podstawowych i obligatoryjnych elementów sprawozdania finansowego jednostki.
Informuje jaka jest efektywność poszczególnych rodzajów działalności oraz jaki jest ogólny
wynik finansowy przedsiębiorstwa.
Rachunek zysków i strat ukazuje zdolność firmy do generowania zysków
i samofinansowania, prezentuje strumienie pienię\
ne. Sprawozdanie to polega na zestawieniu
strumieni przychodów uzyskanych w jednostce ze sprzeda\
y wyrobów i usług bądz
towarów
w ramach prowadzonej działalności handlowej oraz przychodów uzyskanych
z przeprowadzenia operacji finansowych i kosztów tej działalności.
W krajach nale\
ących do Unii Europejskiej o treści i układzie tego sprawozdania
przesądza zasadniczo IV Dyrektywa EWG, która zawiera 4 wzory rachunku zysków i strat
(kolejno art. 23 - 26 IV Dyrektywa Rady z dnia 25.07.1978 r. Biuletyn KRDBK SKWP nr
2/1990).
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
34
Tabela 2. Klasyfikacja sprawozdań [opracowanie własne]
Lp. Kryterium Rodzaj sprawozdania
klasyfikacji
1. Podstawa prawna - ustawowe (obligatoryjne, obowiązkowe)
- dobrowolne (z własnej inicjatywy przedsiębiorstwa)
2. y
ródło informacji - finansowe (na podstawie ewidencji i dokumentacji
księgowej)
- rzeczowe (ilościowe, ilościowo-jakościowe)
3. U\
ytkownik
- zewnętrzne ( GUS, urząd skarbowy, organa kontrolne)
sprawozdania
- wewnętrzne (rada nadzorcza, kierownictwo firmy, związki
zawodowe przedsiębiorstwa)
4. Czasokres, którego - bie\
ące (operatywne)
dotyczą
- okresowe (miesięczne, kwartalne, półroczne, roczne)
5. Częstotliwość - sporządzane regularnie np. co miesiąc
sporządzania
- sporadycznie (wg potrzeb własnych lub zewnętrznych)
6. Ilość podmiotów, - jednostkowe (jeden podmiot np. studio telewizyjne)
których dotyczy
- zbiorcze (wszystkie zakłady i komórki przedsiębiorstwa)
sprawozdanie
7. Tematyka
- finansowe (koszty, przychody, wyniki)
informacji
- majątkowe (środki trwałe, inwestycje przedsiębiorstwa)
8. Stopień
- ogólne (syntetyczne)
szczegółowości
- szczegółowe (analityczne)
9. Nośnik informacji - drukowane (na własnych lub ustalonych wzorach druków
sprawozdawczych)
- elektroniczne (sporządzane i przekazywane drogą
elektroniczną do adresata)
Przychody ze sprzeda\
y netto są przychodami ze sprzeda\
y wyrobów, usług oraz towarów po
potrąceniu VAT. Natomiast koszty wytworzenia sprzedanych wyrobów obejmują koszty
związane z ich wytworzeniem, przede wszystkim mo\
na do nich zaliczyć: zu\
ycie materiałów
i energii, wynagrodzenia (tylko pracowników związanych z produkcją), amortyzację, usługi
obce (np. częściowy przerób produktów przez inną jednostkę), ubezpieczenia społeczne i inne
(głównie konta zespół 4). Po odjęciu od przychodów kosztów otrzymujemy wynik na
sprzeda\
y brutto.
Otrzymany wynik na sprzeda\
y brutto następnie korygowany jest o koszty, które nie są
bezpośrednio związane z główną działalnością jednostki, ale są niezbędne do jej prowadzenia.
Czyli:
- koszty ogólnego zarządu (administracyjne) - obejmują głównie wynagrodzenia
pracowników administracji, materiałów biurowych, ale tak\
e np. koszty prenumeraty
czasopism, reklamy itp.
- koszty sprzeda\
y - koszty związane ze sprzeda\
ą usług ponoszone przez jednostkę np.
rozładunek, transport, ubezpieczenie transportu itp.
Otrzymuje się w ten sposób wynik na sprzeda\
y netto, czyli faktyczny zysk/stratę
z podstawowej działalności jednostki.
Jednostka mo\
e równie\
otrzymywać przychody i ponosić koszty niezwiązane z główną
działalnością. Do ich ewidencji księgowej wykorzystuje się konta: 760 Pozostałe przychody
operacyjne i 761 Pozostałe koszty operacyjne. Klasycznym przykładem takich kosztów mogą
być np. kary, grzywny, likwidacja środka trwałego itp., Przykładami przychodów mogą być
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
35
przedawnione zobowiązania, dotacje. Po dodaniu tych przychodów i odjęciu kosztów od
wyniku ze sprzeda\
y netto otrzymujemy zysk/stratę na działalności operacyjnej.
Oprócz powy\
szych przychodów i kosztów jednostka mo\
e prowadzić działalność
finansową (za pośrednictwem kont 750 Przychody finansowe i 751 Koszty finansowe).
Przychodami finansowymi są głównie wszelkiego typu odsetki (np. od środków na
rachunkach bankowych, udzielonych po\
yczek), kosztami np. dyskonto weksli obcych,
odsetki karne za nieterminowe płatności. Po ich uwzględnieniu w rachunku zysków i strat
otrzymujemy zysk/stratę na działalności gospodarczej.
Następnym etapem ustalania wyniku finansowego jest uwzględnienie zdarzeń, których
nie mo\
na było przewidzieć, a miały one wpływ na działalność jednostki takie jak np. po\
ar,
kradzie\
. Koszty poniesione w ich wyniku ujmuje się na koncie 771 Straty nadzwyczajne,
a przychody na 770 Zyski nadzwyczajne (np. odszkodowanie za poniesione straty).
Po dokonaniu powy\
szych korekt otrzymuje się zysk/stratę brutto księgowane na koncie
860 Wynik finansowy. W przypadku wystąpienia zysku pomniejsza się go o podatek
dochodowy od osób prawnych (CIT) otrzymując w ten sposób zysk netto. W przypadku
wystąpienia straty pozostawia się ją do rozliczenia.
Rachunek wyników mo\
e być sporządzany na dwa sposoby:
1) wariant kalkulacyjny,
2) wariant porównawczy.
Ró\
nią się one pomiędzy sobą sposobem ujmowania kosztów wytworzenia wyrobów
ponoszonych przez jednostkę, co jest wynikiem przyjętego sposobu ewidencji księgowej tzw.
wariantów.
Wyró\
nić mo\
na trzy warianty ujmowania kosztów:
I  tylko w układzie rodzajowym (zespół 4 planu kont),
II  tylko w układzie według typów działalności (zespół 5 planu kont),
III  najpierw w układzie rodzajowym (zespół 4), a następnie przeksięgowywane (przy
pomocy konta 490 Rozliczenie Kosztów Rodzajowych) na układ według typów
działalności (zespół 5),
4.4.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Jaki jest podstawowy cel sporządzania sprawozdań finansowych?
2. Jakich znasz odbiorców wewnętrznych sprawozdań?
3. Jakich znasz odbiorców zewnętrznych sprawozdań?
4. Z jakich podstawowych przepisów wynika obowiązek sprawozdawczy?
5. Kto odpowiada za treść sprawozdania?
6. Co powinno cechować sprawozdanie?
7. Jakie znasz kryteria podziału i rodzaje sprawozdań?
8. Jakie elementy zawiera rachunek zysków i strat?
9. Jakie są sposoby sporządzania rachunku wyników?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
36
4.4.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Uzupełnij podaną tabelę, określając rodzaj u\
ytkownika.
Lp. ODBIORCA (UśYTKOWNIK) RODZAJ UśYTKOWNIKA
SPRAWOZDANIA
1 Pracownicy
2 Dostawcy
3 Urzędy państwowe
4 Inwestorzy
5 Zarząd firmy
6 Akcjonariusze firmy
7 Banki
8 Związki zawodowe
9 Właściciele firmy
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) przeanalizować materiał nauczania zawarty w Poradniku dla ucznia oraz wskazaną przez
nauczyciela literaturę,
3) uzupełnić tabelę wpisując właściwy rodzaj u\
ytkownika sprawozdania,
4) przedstawić rozwiązanie na forum grupy/klasy w sposób ustalony przez nauczyciela.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- ustawa o Rachunkowości,
- literatura zalecana przez nauczyciela,
- komputer z dostępem do Internetu.
Ćwiczenie 2
Uzupełnij podaną tabelę o brakujące odpowiedzi lub tytuły.
Lp. Kryterium Rodzaj sprawozdania
klasyfikacji
1. Podstawa
- ustawowe (obligatoryjne, obowiązkowe)
prawna
-
2. y
ródło
- rzeczowe (ilościowe, ilościowo-jakościowe)
informacji
-
3.
- zewnętrzne ( GUS, urząd skarbowy, organa kontrolne)
- wewnętrzne (rada nadzorcza, kierownictwo firmy, związki
zawodowe przedsiębiorstwa)
4. Czasokres,
- bie\
ące (operatywne)
którego dotyczą
-
5.
- sporządzane regularnie np. co miesiąc
- sporadycznie (wg potrzeb własnych lub zewnętrznych)
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
37
6.
- jednostkowe (jeden podmiot np. studio telewizyjne)
- zbiorcze (wszystkie zakłady i komórki przedsiębiorstwa)
7. Tematyka -
informacji
- majątkowe (środki trwałe, inwestycje przedsiębiorstwa)
8.
- ogólne (syntetyczne)
- szczegółowe (analityczne)
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać uwa\
nie treść ćwiczenia,
2) przeanalizować materiał nauczania zawarty w Poradniku dla ucznia oraz wskazaną przez
nauczyciela literaturę,
3) uzupełnić tabelę wpisując brakujące treści,
4) przedstawić rozwiązanie na forum grupy/klasy w sposób ustalony przez nauczyciela.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- ustawa o Rachunkowości,
- literatura zalecana przez nauczyciela,
- komputer z dostępem do Internetu.
4.4.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) scharakteryzować cele sporządzania sprawozdań finansowych?
1
1

2) scharakteryzować typowych odbiorców wewnętrznych sprawozdań?
1
1

3) scharakteryzować typowych odbiorców zewnętrznych sprawozdań?
1
1

4) określić, jak ustala się wynik działalności przedsiębiorstwa
filmowego i telewizyjnego?
1
1

5) sporządzić rachunek wyników działalności własnego
przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
38
5. SPRAWDZIAN OSI
GNI
Ć
INSTRUKCJA DLA UCZNIA
1. Przeczytaj uwa\
nie instrukcję.
2. Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3. Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4. Test zawiera 20 zadań. Do ka\
dego zadania dołączone są 4 mo\
liwe odpowiedzi. Tylko
jedna z nich jest prawidłowa
5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki nale\
y błędną odpowiedz
zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedz
prawidłową.
6. Pracuj samodzielnie, bo wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłó\
jego rozwiązanie
na póz
niej i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.
8. Na rozwiązanie masz 45 minut.
Powodzenia
ZESTAW ZADAC
TESTOWYCH
1. Do etapów racjonalnego procesu decyzyjnego przedsiębiorstwa zaliczamy
a) rozeznanie i zdefiniowanie problemu występującego w przedsiębiorstwie.
b) diagnozę stanu przyszłego przedsiębiorstw tej samej bran\
y.
c) diagnozę bie\
ącej sytuacji u konkurencji.
d) rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji państwa.
2. Istotą monitoringu przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego jest systematyczne,
metodyczne, śledzenie i rejestrowanie zmian zachodzących w
a) poda\
y produkcji filmowej i telewizyjnej.
b) przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.
c) w popycie na usługi filmowe i telewizyjne.
d) w przepisach prawa związanych z filmem i telewizją.
3. Na podstawie prawnej, jako kryterium klasyfikacji, wyró\
niamy monitoring
a) opłacalny i przynoszący straty.
b) finansowany wewnętrznie i zewnętrznie.
c) obowiązkowy i dobrowolny.
d) pełny i częściowy.
4. Monitoring: ciągły, okresowy i interwencyjny wyró\
niony został, jako kryterium
klasyfikacji, na podstawie
a) przepisów prawa.
b) zakresu obserwacji.
c) z
ródeł finansowania.
d) częstotliwości obserwacji.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
39
5. Nadrzędnym celem kontroli wewnętrznej jest regulowanie i korygowanie wszystkich
działań przedsiębiorstwa tak, aby były one
a) akceptowane przez klientów przedsiębiorstwa.
b) korzystne dla załogi przedsiębiorstwa.
c) przyjazne dla środowiska.
d) skuteczne i sprawnie przeprowadzane.
6. Do podstawowych funkcji zarządzania zaliczamy
a) planowanie, działanie, organizowanie i księgowanie.
b) motywowanie, organizowanie, planowanie i monitorowanie.
c) planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
d) analizowanie, współdziałanie, koordynowanie i reklamowanie.
7. Kwalifikacje i predyspozycje osób zatrudnianych w komórkach kontroli wewnętrznej
przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego określa
a) minister właściwy do spraw gospodarki filmowej i telewizyjnej.
b) kierownik jednostki która posiada lub organizuje kontrolę wewnętrzną.
c) właściwy starosta wg miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa.
d) najliczniejszy związek zawodowy w przedsiębiorstwie.
8. Ilość określonego zasobu, która pozostaje do dyspozycji osoby, przedsiębiorstwa albo
organizacji to
a) bud\
et.
b) bilans.
c) wydatki.
d) koszty.
9. Motywowanie i sterowanie zachowaniami mened\
erów w przedsiębiorstwie, to jedna
z funkcji
a) księgowości.
b) bud\
etu.
c) zaopatrzenia.
d) reklamy.
10. Punktem wyjścia do opracowania bud\
etu przedsiębiorstwa jest zwykle
a) regulamin przedsiębiorstwa.
b) Konstytucja RP.
c) bud\
et zakupu.
d) bud\
et sprzeda\
y.
11. Raport składany w formie pisemnej i podpisany przez upowa\
nione osoby ma wartość
a) bilansu.
b) pienię\
ną.
c) rzeczową.
d) dokumentu.
12. System elektronicznego obiegu dokumentów zakłada
a) umniejszanie roli papieru jako nośnika danych na rzecz zapisu cyfrowego.
b) zwiększanie roli papieru jako nośnika danych kosztem zapisu cyfrowego.
c) zwiększanie roli tradycyjnych metod przechowywania informacji.
d) zmniejszanie znaczenia monitoringu w przedsiębiorstwie.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
40
13. Dostarczanie u\
ytecznych informacji o sytuacji finansowej i rezultatach działalności
przedsiębiorstwa to podstawowy cel
a) działalności przedsiębiorstwa.
b) sporządzania sprawozdań finansowych.
c) pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.
d) ka\
dego pracownika zatrudnionego w przedsiębiorstwie.
14. Obowiązek sporządzania sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa wynika
z przepisów prawa, w tym w szczególności z
a) Kodeksu pracy.
b) Konstytucji RP.
c) Ustawy o rachunkowości.
d) Ustawy o ochronie środowiska.
15. Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa podpisuje
a) wylosowany pracownik w przedsiębiorstwie.
b) wojewoda lub starosta.
c) minister właściwy do spraw gospodarki.
d) zarząd (dyrekcja) przedsiębiorstwa.
16. Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa powinna bezwzględnie cechować
a) zrozumiałość, wiarygodność i kompletność.
b) wyrozumiałość, akceptacja drobnych nieprawidłowości i \
yczliwość.
c) optymizm w realizację podjętych i realizowanych zadań.
d) pesymizm i ostro\
ność w prezentacji ujemnych stron firmy.
17. Podstawowe sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa to
a) bilans, wykaz kosztów i wykaz przychodów.
b) bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pienię\
nych.
c) wykaz majątku i zysków firmy.
d) wykaz wypłaconych wynagrodzeń kierownictwu i pracownikom firmy.
18. Sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa mo\
emy klasyfikować według
a) ilości wymaganych podpisów na sprawozdaniu.
b) ilości druków zu\
ytych do jego sporządzenia.
c) z
ródła informacji.
d) dochodów pracowników przedsiębiorstwa.
19. Rachunek wyników mo\
e być sporządzany na
a) nieograniczoną liczbę sposobów.
b) pięć sposobów.
c) jeden sposób.
d) dwa sposoby.
20. Wyró\
nia się ujmowane kosztów w rachunku wyników
a) tylko w układzie rodzajowym.
b) tylko w układzie funkcjonalnym.
c) najpierw w układzie rodzajowym a następnie funkcjonalnym.
d) w trzech wymienionych wariantach.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
41
KARTA ODPOWIEDZI
Imię i nazwisko:..........................................................................................
Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego
Zakreśl poprawną odpowiedz
.
Nr
Odpowiedz
Punkty
zadania
1.
a b c d
2.
a b c d
3.
a b c d
4.
a b c d
5.
a b c d
6.
a b c d
7.
a b c d
8.
a b c d
9.
a b c d
10.
a b c d
11.
a b c d
12.
a b c d
13.
a b c d
14.
a b c d
15.
a b c d
16.
a b c d
17.
a b c d
18.
a b c d
19.
a b c d
20.
a b c d
Razem:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
42
6. LITERATURA
1. Bud\
etowanie w przedsiębiorstwie pod red. E. Nowaka i B. Nity. Oficyna a Wolters
Kluwer business Kraków 2007
2. Czubakowska K., Gabrusiewicz W., Nowak E. Podstawy rachunkowości zarządczej.
PWE. Warszawa 2006
3. Kotapski R. Bud\
etowanie w przedsiębiorstwie. Kompendium wiedzy. MARINA 2006
4. Kotapski R. ABC kosztów przedsiębiorstw telewizyjnych. Montevideo, Warszawa 2004
5. Kotapski R., Kowalak R., Poszwa M., Szczerbiński A. Rachunkowość zarządcza. Zbiór
zadań. PWE Warszawa 2005
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
43