zdejmuję na chwilę "czapkę" facylitatora i wypowiem się jako zwykły członek grupy".) Teraz
szerokim strumieniem informacje. Nie jesteśmy w stanie poprawnie "przerobić" wszystkiego od
możesz opowiedzieć o swoim pomyśle, po czym szybko "wracaj" do swojej właściwej roli.
razu. Duży kawałek papieru (nie tablica) oraz czarny pisak mogą okazać się niezwykle
Proponowany podział ról osób biorących udział w zebraniu, może znacznie ułatwić jego
użytecznym narzędziem. Do zapisków robionych na jednym zebraniu zawsze można się
przebieg i podnieść efektywność oraz uczynić je przyjemniejszym, co także nie jest bez
odwołać na kolejnym. Wszystko mamy "czarno na białym".
znaczenia.
Ważną rolę w Metodzie Interakcyjnej pełni osoba zapisująca przebieg zebrania i tworząca
tzw."pamięć grupową" zwana z ang. rekorderem. Podobnie jak facylitator, jest on osobą
neutralną i nieoceniającą. Jego zadanie polega na zapisywaniu tego, o czym mówi grupa, w
lakim miejscu aby wszyscy mogli je widzieć. Wprawny rekorder, posługując się dużymi
arkuszami papieru, zapisuje główne punkty dyskusji i tworzy "pamięć grupową". Teraz w
każdej chwili członkowie grupy mogą sprawdzić, o czym już mówiono, do jakich doszło
konkluzji i co będzie omawiane w następnej kolejności. Wszyscy uczestnicy mają prawo
kontrolować, co i w jaki sposób jest zapisywane.
Taka "grupowa pamięć" spełnia wiele istotnych funkcji. Jedna z ważniejszych polega na tym,
że "ściąga" uwagę członków zebrania. Grupa ma przed sobą pewien fizyczny punkt, na którym
się koncentruje. Inna funkcja "grupowej pamięci" polega na przeniesieniu uwagi z ludzi
siedzących za wspólnym stołem na problem, który został "rzucony" na kartkę papieru
znajdującą się przed nimi. Kiedy członkowie zebrania usiądą w półkolu, nie mając
bezpośrednio przed sobą innych ludzi (poza facylitatorem i rekorderem pełniących neutralne
role), mniej prawdopodobne staną się wzajemne personalne ataki i być może w grupie
wzmocni się poczucie bycia jedną drużyną.
"Grupowa pamięć" może dać Ci także osobiste zyski. Nie będziesz musiał już
"gimnastykować się", aby czegoś nie zapomnieć. Kiedy przyjdzie kolej, abyś wypowiedział
swoje zdanie i zostanie ono zapisane w grupowej pamięci, zyskasz pewność, że Twoja idea nie
zostanie zapomniana. Poczujesz psychiczne odprężenie i będziesz mógł "iść" dalej wiedząc, że
grupa Cię wysłuchała. Jeśli o czymś zapomnisz, zawsze możesz spojrzeć na to, co zostało
przed Tobą zapisane. To, co jest przed oczami wszystkich, nie zostanie zapomniane.
Dla facylitatora, "pamięć grupowa" jest także bardzo przydatna. Zawarte są w niej
informacje, zarówno o treści jak i przebiegu procesu spotkania.
Dla menagera może ona pełnić wprost nieocenioną rolę. Kiedy zapadną już decyzje i zostaną
zapisane w "grupowej pamięci" nazwiska osób odpowiedzialnych za wdrożenie tych decyzji,
można będzie uniknąć wielu nieporozumień i niejasności co do tego kto, gdzie, jak i kiedy.
Każdy uczestnik zebrania będzie miał jasność, czego się od niego oczekuje.
Autorzy Metody Interakcyjnej proponują, aby pomysły rozwiązań jakie płyną z sali, były
opisywane w "grupowej pamięci" bez podawania nazwiska osoby, która poddała dane
rozwiązanie. Celem takiego "zabiegu" jest zmniejszenie motywu rywalizacji między ludz
mi
("Mój pomysł był najlepszy") oraz wytworzenie atmosfery wspólnej pracy nad wspólnym
problemem i wspólnymi rozwiązaniami. Jeśli jesteśmy do kogoś uprzedzeni i nie mamy
najlepszego zdania o pomysłach tej osoby, to trudniej nam będzie analizować jej propozycje i
myśleć nad udoskonaleniami. Bardziej prawdopodobne jest to, że uprzedzenia jakie żywimy do
pewnych ludzi "założą nam kapki na oczy".
Kiedy wszystkie pomysły, zostaną zapisane bez nazwiska ich autora, to idee poszczególnych
osób, staną się ideami całej grupy. Po chwili, ludzie zapomną kto pierwszy wysunął daną
sugestię, łatwiej im będzie wspólnie pracować i zaakceptować dane rozwiązanie. W tym sensie
anonimowość pomysłów może pomagać w funkcjonowaniu całej grupy.
Możesz zapytać, co się dzieje kiedy facylitator lub rekorder mają doskonały pomysł na
rozwiązanie. Co mogą wtedy zrobić?
Kiedy jesteś w roli facylitatora lub rekordera i nie możesz powstrzymać się przed
zaprezentowaniem swojego rozwiązania, możesz zastosować następującą technikę. Poproś
grupę o wyrażenie zgody na to, abyś mógł na chwilę "wyjść" ze swojej roli. ("Dobrze, teraz
VI. JAK ZOSTAĆ DOBRYM REKORDEREM
"Pamięć grupowa" powinna być zrozumiała dla wszystkich uczestników spotkania. Z tego
powodu, rekorder powinien pisać wyraz
nie i czytelnie. Powinien także orientować się w
"Grupowa pamięć" może być bardzo użyteczna w procesie pracy nad rozwiązaniem specyficznych dla danej organizacji lub tematu pojęciach, aby nie było konieczności
problemu. Rekorder "tworzy" grupową pamięć w oparciu o to, co mówią członkowie zespołu. dopytywania się o znaczenia i pisownię. Sekretarka, przeszkolona w Metodzie Interakcyjnej
Kiedy ludzie mają przed sobą wizualny ślad swojej pracy, mogą łatwiej koncentrować się na
może być doskonałym rekorderem.
tym samym zadaniu.
Rekorder powinien unikać sporów z członkami grupy dotyczących treści czynionych
Pamięć grupowa pełni wiele funkcji: zapisów. Kiedy jakiś uczestnik spotkania zarzuci Ci, że nie napisałeś czegoś w dosłownym
brzmieniu, a Ty jesteś przekonany, że i tak oddałeś sens wypowiedzi - nie spieraj się. Zapisz
- będąc pewnym fizycznym punktem, pomaga członkom grupy tak, jak życzy sobie dana osoba. Musisz być przygotowany na modyfikacje i poprawki. Jeśli
będziesz obstawał przy swoim zapisie, grupa zacznie koncentrować się na czymś innym niż
zwrócić uwagę w tym samym kierunku;
zadanie, a Ty będziesz niepotrzebnie "zużywał" jej energię. Musisz być ciągle skoncentrowany
i uważnie słuchać. Nie patrz na grupę, to rozprasza, Wsłuchaj się w słowa. Jeśli nie możesz
- jest swoistym zapisem zarówno treści jak i przebiegu
nadążyć z zapisywaniem poproś, aby grupa poczekała i pomogła Ci wszystko odtworzyć.
spotkania,
Jeśli członkowie grupy mają problemy z wyrażeniem jakiejś treści, nie pomagaj im
- jest przewodnikiem i drogowskazem, wskazując grupie w
dopowiadając słowa. Bądz
cicho i mów najmniej jak możesz. Jeśli akurat na spotkaniu nic się
jakim miejscu się znajduje i gdzie powinna iść dalej;
nie dzieje, stań z boku i czekaj. Nie bądz
nadgorliwy.
- uwalnia od konieczności notowania; Jeśli będziesz chciał zapisać wszystko, łatwo się pogubisz, a grupa będzie miała trudności z
odróżnieniem informacji istotnych od mniej ważnych. Jeśli z kolei, zapiszesz zbyt mało, mogą
powstać trudności z odtworzeniem przebiegu spotkania. Staraj się wyłapywać kluczowe
- daje pewność, że to co zostało zapisane nie zostanie
słowa i zwroty.
zapomniane;
Rysuj, podkreślaj, zaznaczaj, używaj różnych kolorów pisaków. To wszystko sprawi, że
"pamięć grupowa" będzie czytelniejsza, nie będzie monotonna i będzie przyciągała uwagę
- zapobiega powtórzeniom;
ludzi.
- dostarcza graficznego obrazu sytuacji;
Przewodnik dla rekordera:
- podnosi zaangażowanie
# Uważnie słuchaj i wyłapuj kluczowe słowa,
- pokazuje propozycje rozwiązań bez przypisywania im
# Staraj się złapać esencję wypowiedzi;
autorstwa, co pozwala grupie czuć się "właścicielem"
całości; # Pisz wyraz
nie - najlepiej grubym pisakiem;
# Nie obawiaj się, gdy coś napiszesz niepoprawnie;
# Podkreślaj ważne uzgodnienia,
- ułatwia "odnalezienie się" w całości procesu zebrania,
# Używaj różnych kolorów;
- jest niekosztowna i łatwa w użyciu. # Posługuj się strzałkami, gwiazdkami, numerami itp.
# Dbaj o czytelność zapisu.
Co robi rekorder
Podobnie jak facylitator, rekorder jest neutralnym pomocnikiem grupy, który zapisuje Rekorderzy często obawiają się, że popełnią jakiś błąd ortograficzny lub stylistyczny i
wszystkie pomysły uczestników spotkania w widocznym miejscu. Wypowiedzi, zapisuje
ośmieszą się przed ludz
mi. Nic prostszego jak wyjaśnić grupie, że kiedy pisze się dużo i
dosłownie bez zaznaczania, kto jest ich autorem.
szybko - me trudno jest popełnić błąd. Członkowie grupy z pewnością będą wyrozumiali.
Jeśli na spotkaniu dużo się dzieje, a Ty nie "wyrabiasz" się z zapisywaniem - możesz
Na początku spotkania rekorder powinien wyjaśnić, na czym polega jego funkcja: poprosić o pomoc. Powinieneś wtedy uzgodnić ze swoim pomocnikiem, co który z was będzie
"Nazywam się ... Zostałem poproszony o pełnienie roli rekordera. Ponieważ nie mam w tym notował. Nie zapominaj także, że "grupowa pamięć" należy do uczestników zebrania. Każdy z
jeszcze dużej praktyki proszę, abyście mi pomagali. Będę chciał stworzyć na spotkaniu coś w nich może w każdej chwili podejść do kartki i zapisać lub narysować na niej to, co uzna za
rodzaju "grupowej pamięci". Będę zapisywał, to, co uznacie za ważne na widocznej przez stosowne.
wszystkich kartce papieru. Postaram się uchwycić główne idee dyskusji. Proszę, dajcie mi
znak, kiedy zapiszę coś nie tak jak chcecie. Jeśli nie będę mógł nadążyć z zapisywaniem,
poproszę Was, abyście na mnie chwilę poczekali. Jeśli nie będziecie mogli odczytać tego, co
piszę -powiedzcie o tym."
VII. JAK ZOSTAĆ DOBRYM CZA
ONKIEM GRUPY
Jak możesz pomagać facylitatorowi?
Kiedy me jesteś zajęty zapisywaniem, masz świetną okazję obserwować dynamikę pracy
grupy. Możesz dostrzec wiele rzeczy, których nie widzi facylitator. Jeśli zobaczysz coś, co
Jako członek grupy odgrywasz bardzo ważną rolę. To jest przecież Twoja grupa i Twoje
może pomóc zebraniu, jeśli wpadnie Ci do głowy jakiś pomysł - powiedz o tym w przerwie
zebranie. Ty i inni obecni ludzie jesteście odpowiedzialni za to, czym zakończy się spotkanie.
facylitatorowi. Nie wypowiadaj komentarzy, co do procesu przed grupą. Masz za zadanie
Facylitator i rekorder są tylko po to, aby Warn pomagać. To Ty, jako członek grupy "głowisz
wspierać facylitatora i nauczyć się z nim współdziałać. Jeśli między Tobą i facylitatorem
się", wymyślasz rozwiązania i rozwiązujesz problemy.
wyniknie spór - pamiętaj, że to do facylitatora należy ostateczna decyzja. Pełnienie roli rekordera
W Metodzie Interakcyjnej facylitator nie jest liderem w tradycyjnym sensie - on nie prowadzi a
jest dobrą wprawką do roli facylitatora. Masz okazję zobaczyć, co się czuje stojąc przed całą
jedynie asystuje. To grupa decyduje dokąd chce zmierzać i jaką wybierze drogę. W
grupą i obserwować jak facylitator radzi sobie z problemami.
ostatecznym rozrachunku, o jakości spotkania decydują umiejętności członków grupy.
Aby zostać efektywnym członkiem grupy, powinieneś zdobyć trochę wiedzy i umiejętności.
Jeśli przyjdzie Ci go głowy jakiś pomysł, którym chciałbyś się podzielić z grupą - powinieneś
Wszystkie techniki działania, które poleca się stosować facylitatorowi może wykorzystywać
poprosić o zgodę na chwilowe "wyjście" ze swojej roli rekordera, powiedz, co masz do
także każdy uczestnik spotkania. Możesz wypowiadać się zarówno, co do procesu spotkania
powiedzenia, a następnie szybko wróć do wykonywania właściwej funkcji.
jak i jego treści. Jako doświadczony członek grupy jesteś bardzo cenną osobą dla facylitatora.
Jeśli spotkanie jest z
le prowadzone możesz facylitować ze "swojego miejsca" jako uczestnik
spotkania.
Dlaczego nie tablica?
Jak pomagać facylitatorowi w utrzymaniu neutralnej pozycji?
Jako rekorder tworzący "grupową pamięć", musisz pisać szybko, dużo i wyraz
nie. To może
być męczące. Z praktyki wynika, że posługiwanie się dużymi kartkami papieru przyczepionymi
Kiedy spotkanie prowadzone jest według reguł Metody Interakcyjnej, jako członek grupy
do ściany oraz kolorowymi pisakami, znacznie ułatwia pracę, a jednocześnie lepiej pozwala
powinieneś ciągle mieć na uwadze to, czy facylitator jest neutralny i czy nie ocenia ludzi. Bądz

skoncentrować uwagę grupy. Zapisywanie na tablicy nie jest najlepszą metodą z kilku
jednak wyrozumiały. Bardzo często facylitator może nieświadomie "przechylać się" w któraś
powodów. Po pierwsze, po zakończeniu spotkania wszystko zostanie wytarte i nie pozostanie
stronę. Zawsze oceń, czy taka chwilowa nierównowaga nie daje w efekcie dobrych dla całej
materialnego śladu. Zapisane kartki papieru zawsze możemy przynieść na kolejne spotkania i
grupy rezultatów. Nie chodzi przecież o to, by za wszelką cenę sztywno trzymać się reguł, ale
prześledzić co zostało zrobione. Po drugie, zapisywanie na tablicy jest trudniejsze i bardziej
aby pewne zasady służyły nam za przewodnik.
męczące. Zapis jest także mniej wyraz
ny i nie pobudza uwagi ludzi, w tym samym stopniu, co
Jeśli jesteś przekonany, że osoba facylitująca spotkanie przekracza granice swojej roli,
kolorowe diagramy.
manipuluje i stara się przeforsować swoje pomysły - porozmawiaj o tym. Najpierw spróbuj
otworzyć kwestię łagodnie: "Myślę, że chyba nieświadomie nie pozwoliłeś Marii dokończyć
Rekorder jest odpowiedzialny za przygotowanie materiałów, potrzebnych do tworzenia
zdania."
"grupowej pamięci". On także powinien zadbać o przyniesienie notatek na następne spotkanie.
Porozmawiaj z facylitatorem na przerwie, wyjaśnij mu swoje wątpliwości i zaproponuj co
Jeśli poszczególne osoby chcą mieć kopie "grupowej pamięci", rekorder powinien je
powinien zrobić, aby lepiej spełniać swoją rolę. Jeśli takie sposoby postępowania nie przyniosą
dostarczyć. Można prosić sekretarkę o przepisanie. Należy jej jednak wyjaśnić, po co ma
rezultatu, członkowie grupy mają prawo powołać innego facylitatora.
przepisywać te "dziwne bazgroły". Najlepiej zaprosić sekretarkę na spotkanie, aby zapoznała
się z Metodą Interakcyjną i zrozumiała jaką funkcję pełni "pamięć grupowa".
Patrz na grupową pamięć
Jeśli na spotkaniu dokonano bardzo wielu zapisów, rekorder powinien przygotować
Jako efektywny członek grupy powinieneś obserwować jak "pracuje" rekorder, czy w sposób
sprawozdanie, w którym dokonałby podsumowania.
akceptowany przez wszystkich zapisuje główne idee i nie pomija istotnych elementów dyskusji.
Ponieważ "pamięć grupowa" może nie być zrozumiała dla ludzi, którzy nie brali udziału w
Jego rola wymaga ciągłej uwagi i z pewnością będzie wdzięczny jeśli członkowie grupy będą
zebraniu - można przygotować takie sprawozdanie, które byłoby czytelne dla innych członków
mu pomagali.
organizacji. Nie powinno mieć ono zbyt długiej i formalnej formy.
Mając to szczęście, że w zebraniu uczestniczy facylitator, jako członek grupy nie musisz
kłopotać się tym, że nie zostaniesz dopuszczony do głosu lub będziesz atakowany. Energię,
Powinno zawierać informacje o tym:
którą zaoszczędziłeś nie martwiąc się o te sprawy, skieruj na rozwiązywanie problemu. Zajmij
-jak zdefiniowano problem;
się treścią a proces zostaw facylitatorowi.
- jak analizowano problem;
- jakie alternatywy brano pod uwagę;
Słuchaj, słuchaj, słuchaj!
- jakie kryteria wzięto pod uwagę podejmując decyzję;
- jaką podjęto decyzję
Miej szacunek dla innych członków grupy. Bądz
dobrym słuchaczem. Kiedy mówią inni,
- jakie ustalono warunki realizacji decyzji.
słuchaj uważnie i pozwól im dokończyć. Pamiętaj, że nie ma nic gorszego jak dwie szepczące
ze sobą osoby, podczas gdy trzecia opowiada właśnie o wspaniałym pomyśle jaki przyszedł jej
do głowy.
Jak widać rola rekordera wymaga dużej koncentracji i sprawności. Jego funkcja jest równie
Nie siadaj zawsze w tym samym miejscu i obok tych samych osób. Popatrz na sytuację z
ważna, jak funkcja facylitatora. Do jego zadań należy przygotowanie się do tworzenia
"innego punktu widzenia".
"grupowej pamięci" (materiały), aktywne uczestniczenie w zapisywaniu przebiegu procesu
spotkania i przygotowanie sprawozdania po zebraniu.
Nie neguj wszystkiego!
IX. KIEDY ZWOA
AĆ ZEBRANIE
Miej otwartą głowę. Nie oceniaj pomysłów innych, nim mają oni okazję dokładnie je
zaprezentować. Staraj się wytworzyć nieoceniającą, pozytywną atmosferę. Nawet jeśli jakaś
Zebranie jest jedynie narzędziem, za pomocą którego możemy "coś wyprodukować". W
idea kompletnie ci się nie podoba, to nim ją skrytykujesz spróbuj zobaczyć w niej jakieś
jednej sytuacji jest narzędziem użytecznym, w innej okazuje się zupełnie nieprzydatne.
pozytywy.
Zwoływanie spotkań jest uzasadnione jeśli chcemy wymienić informacje, zebrać pomysły,
podjąć wspólne decyzje.
Nie wycofuj się!
\V wielu sytuacjach zebrania nie są jednak potrzebne, a ludzie z powodzeniem mogą pracować
samodzielnie.
Jeśli ktoś skrytykuje Twój pomysł, nie przyjmuj tego za atak personalny. Bądz
otwarty na
krytycyzm, a uwagi wykorzystaj do póz
niejszego ulepszenia swojej propozycji. Nie
utożsamiaj się zbyt silnie ze swoimi ideami.
Zwołaj zebranie kiedy:
- chcesz uzyskać informacje albo sugestie;
- chcesz włączyć grupę w proces rozwiązywania problemu lub
podejmowania decyzji;
- jakaś kwestia wymaga wyjaśnienia;
- masz jakieś obawy czy przemyślenia, którymi chciałbyś podzielić
się z innymi;
- grupa chce spotkania;
- problem dotyczy wielu ludzi;
- pojawił się problem i nie jest jasne kto jest
odpowiedzialny za
jego rozwiązanie.
Nie zwołuj zebrania kiedy:
- musisz rozstrzygnąć jakieś sprawy personalne;
- nie jesteś przygotowany;
- nie jest to odpowiedni czas;
- możesz coś zakomunikować przez telefon;
- temat jest poufny;
- sam już podjąłeś decyzję;
- temat jest trywialny;
- między ludz
mi panuje duża niechęć i agresja, tak że nie są w
stanie wspólnie pracować.
Wiele zebrań zwoływanych początkowo jako informacyjne, przeobraża się z czasem w
X. JAKI RODZAJ ZEBRANIA B
DZIE ODPOWIEDNI
zebrania decyzyjne, takie zmiany są często pożądane i prowadzą do większej efektywności,
pod warunkiem jednak, że każdorazowo do zmiany typu zebrania dostosowuje się
odpowiednią procedurę.
Kłopoty mogą pojawić się wtedy, kiedy np. w środku sprawozdania jakiś uczestnik zada
Są różne rodzaje zebrań. Ludzie mogą zebrać się po to, aby podjąć decyzję, wymienić
pytanie, które wprowadzi nowy problem do dyskusji, a ten z kolei nowe kwestie, rozpocznie
informacje lub jedynie pogadać. Nie wystarczy powiedzieć: "Zróbmy zebranie!" Trzeba
się niekontrolowana wymiana argumentów, aż w końcu powstanie chaos.
wiedzieć po co nam zebranie, co chcemy osiągnąć.
Jeśli przewidujesz, że rodzaj zebrania może ulec przeobrażeniu, upewnij się czy masz pod
Między zebraniami, na którym ma zostać podjęta decyzja i zebraniami służącymi wymianie
ręką facylitatora i rekordera, którzy mogliby pokierować procesem.
informacji - istnieje duża różnica. Różne rodzaje spotkań wymagają innych metod
postępowania. Niektóre zebrania powinny obejmować dużą liczbę osób, inne powinny
odbywać się z udziałem niewielu uczestników.
Jeśli ludzie przybędą na zebranie i nie będą mieli jasności celu, możesz usłyszeć: "Myślałem,
że zostanie zaprezentowany raport. Nie wiedziałem, że mam coś przygotować i podjąć jakąś
decyzję", "Po co my tu właściwie jesteśmy?" itp.
Najprostszym sposobem uniknięcia takich nieporozumień jest napisanie w planie, jaki rodzaj
spotkania został przewidziany. Ludzie muszą jednak rozumieć, na czym polega dany typ
spotkania.
1. Spotkania poświecone rozwiązywaniu problemów.
Problem - to sytuacja, która wymaga zmiany. Wiele zebrań nie udaje się z takiego powodu,
że ludzie nie potrafią określić na czym polega prawdziwy problem lub wcale nie chcą go
rozwiązywać.
Takiego typu spotkania mają szansę powodzenia jedynie wtedy, kiedy uczestnicy potrafią
określić istotę problemu i mają motywację do szukania rozwiązań. Metoda Interakcyjna jest
przeznaczona właśnie dla tego typu zebrań.
2. Spotkania poświęcone podejmowaniu decyzji.
Poprzedni rodzaj spotkań organizowany bywa głównie po to, aby zaatakować problem, a nie
podjąć ostateczną decyzję. Zebrania poświęcone podejmowaniu decyzji są ściśle nakierowane na
wypracowanie różnych rozwiązań i wybranie z wielu alternatyw tej, która w danej sytuacji
wydaje się być najlepsza.
Efektywność takiego rodzaju zebrań zależy od wielu czynników. Jednym z najistotniejszych jest
zrozumienie i zaakceptowanie przez uczestników procedury podejmowania decyzji. Jeśli ludzie,
którzy znalez
li się na sali nie będą w pełni akceptowali danego sposobu podejmowania decyzji, to
zebranie będzie jedynie stratą czasu.
Jeśli jako menager już przed spotkaniem podjąłeś decyzję i wyraz
nie preferujesz jedno
rozwiązanie, nie zwołuj takiego zebrania. Twoi pracownicy bardzo szybko odkryją, że grasz nie
fair, tylko pozornie przekazując w ich ręce upoważnienie do wypracowania wspólnego
rozwiązania. Uczciwiej będzie, kiedy zwołasz zebranie informacyjne i zaprezentujesz im swój
wvbór
3. Zebrania sprawozdawcze
Większość zebrań w organizacjach to zebrania informacyjne lub sesje sprawozdawcze.
Głównych ich celem zorientowanie się czy pracownicy wywiązują się ze swoich obowiązków i
dobrze wykonują swoją pracę.
Jako że. tego typu zebrania bywają przez większość członków organizacji uważane za nudne,
jako menager powinieneś zadbać o to, aby po każdej prezentacji było miejsce na zadawanie
pytań i dyskusję.
Xl. KTO POWINIEN BRAĆ UDZIAA
W ZEBRANIU
6. Praca w grupie może często prowadzić do "niezauważania" lub ignorowania innych
punktów widzenia czy krytyki. Kiedy jakiś członek grupy nie wyraża swej opinii w jakiejś
kwestii, jego zachowanie jest przyjmowane za wyraz zgody. Nikt nie próbuje sprawdzić, czy
Kiedy myślisz o rym, kto powinien brać udział w zebraniu, podejmujesz bardzo ważną
za tym milczeniem nie kryje się sprzeciw.
decyzje. Od niej będzie w dużej mierze zależał przebieg spotkania i jego jakość. Jeśli zwołujesz
zebranie, na którym ma być podjęta decyzja, czy wybrać wariant A czy B, a zaprosiłeś
7. Syndrom grupowego myślenia często ma miejsce wtedy, kiedy grupa pracuje pod dużą
większość osób przekonanych o większych korzyściach płynących z A - to wynik zebrania
presją czasową i oczekuje się od niej podjęcia ostatecznej decyzji. Taka panika może
będzie łatwy do przewidzenia. Taka homogeniczność grupy, podobieństwo poglądów jej
prowadzić do wręcz głupich posunięć, bądz
co bądz
inteligentnych ludzi.
członków może w przyszłości doprowadzić do nieefektywnych decyzji.
Nawet, jeżeli na zebranie zostaną zaproszone największe znakomitości i eksperci w różnych 8. Ostatecznie, kiedy decyzja zostanie już podjęta, nikt nie rozważa jej poprawności po raz
dziedzinach, nadal będzie istniało niebezpieczeństwo wzajemnego wspierania swoich drugi. Między członkami powstaje niepisany pakt - to jest ostateczne i jedyne rozwiązanie.
poglądów, bronienia jednomyślności decyzji, utraty krytycyzmu i niechęci do poszukiwania
jeszcze innych rozwiązań. Psycholog Irving L. Janis nazwał takie zjawisko "Syndromem
Grupowego Myślenia".
Powstanie tego niebezpiecznego syndromu jest najbardziej prawdopodobne w grupach
Osiem dróg prowadzących do powstania złożonych z ludzi znajdujących się na wysokich szczeblach hierarchii organizacyjnej. Zjawisko
to, może jednak zagrozić każdej spójnej grupie, która przez dłuższy czas razem pracuje.
"Syndromu Grupowego Myślenia".
1. Jest trochę prawdy w starym powiedzeniu: "Władza uderza do głowy". Ludzie obejmujący
wysokie stanowiska, osiągający szybkie sukcesy często zmieniają sposób zachowania, mają
poczucie większej wartości, a jednocześnie wierzą, że mogą robić wszystko, ponieważ "racja"
stoi po ich stronie, a cokolwiek czynią, czynią w dobrej wierze. Zaczynają żyć w przekonaniu,
że każda ich decyzja jest słuszna.
Taka postawa może z czasem okazać się bardzo niebezpieczna i doprowadzić do wielu
błędnych decyzji.
2. Im wyższą pozycję zajmujesz w organizacji, tym bardziej staje się prawdopodobne
oderwanie od rzeczywistości w jakiej żyją ludzie znajdujący się na dole drabiny organizacyjnej.
Osoby będące na górze hierarchii, częściej kontaktują się z podzielającymi podobne poglądy.
Najczęściej są one przekonane, że dysponują szeroką informacją i obiektywnie oceniają
rzeczywistość. Okazuje się, że w życiu często bywa przeciwnie.
3. Kiedy grupa jest bardzo jednolita, wzrasta tendencja do klasyfikowania wszystkich, którzy
nie są jej członkami jako "oni". Tym "onym" łatwo przypisuje się całe zło tego świata, ich
obarcza odpowiedzialnością i o nich mówi, kiedy nie mogą się bronić.
4. Może się wydawać, że im bardziej grupa jest zżyta, im więcej ufają sobie jej członkowie,
tym łatwiej mogą wyrażać otwarcie swoje niezadowolenie. Często dzieje się odwrotnie.
Członkowie takiej spójnej grupy, po to właśnie aby nie burzyć tej spójności powstrzymują się
przed wszelkimi krytycznymi uwagami, racjonalizując swoje postępowanie.
Dla wielu ludzi świadomość, że są akceptowani przez grupę, że do niej należą ma wielkie
znaczenie. Nawet gdy dostrzegają, że podejmowana decyzja nie jest najlepsza, wolą "się nie
wychylać", niż narazić na odrzucenie.
5. Kiedy grupa współpracuje ze sobą przez dłuższy czas, tworzy pewną liczbę wspólnych
przekonań. Ktokolwiek chciałby podważyć te przekonania, zostanie natychmiast "przywołany
do porządku." Będą na niego wywierane naciski, aby podporządkował się większości. Taki
nacisk na konformizm, może prowadzić do grupowego myślenia i wypracowywania niewielu
alternatyw rozwiązań.
Jak uniknąć "Syndromu Grupowego Myślenia" (SGM)
* Wyznaczenie roli "adwokata diabła" jest kolejną metodą zapobiegania SGM. Jego zadanie
polega na krytykowaniu wszelkich pomysłów, co zmusza uczestników spotkania do szukania
uzasadnień i spojrzenia na problem z innej perspektywy.
Najlepszym sposobem umknięcia SGM jest stworzenie grupy możliwie różnorodnej. Jako
menażer powinieneś się upewnić, że na sali reprezentowane są różnorodne punkty widzenia. W
* Głosowanie odwlekaj do momentu, w którym stanic się jasne, że niemożliwe jest podjęcie
idealnej sytuacji na zebraniu powinni się znalez
ć wszyscy Ci, którzy mają cokolwiek
decyzji na zasadzie consensusu. Pamiętaj, że decyzje podjęte w wyniku głosowania nie
wspólnego z danym problemem i oczywiście Ci, do których należy podjęcie ostatecznej
satysfakcjonują wszystkich. Zgodę grupy na dane rozwiązanie także powinno się przetestować.
decyzji. Właściwy dobór uczestników zebrania jest kluczem do sukcesu.
Jeśli wszyscy uczestnicy nie powiedzą głośno "tak", to consensus nie został osiągnięty - trzeba
Uczestnikami większości zebrań w organizacjach jest kierownictwo i członkowie danego
pracować dalej.
dziana czy niewielkiej części organizacji. Ludzie ci mają najczęściej podobne doświadczenia i
zasób wiedzy. Taka struktura członków zebrania jest odpowiednia dla spotkań poświęconych
* Nie ponaglaj do podjęcia decyzji. Panika może doprowadzić do nietrafnych rozwiązań.
wymianie informacji czy przedłożenia raportów.
Upewnij się, czy czas rzeczywiście Was tak goni.
W przypadku jednak, kiedy staje przed tobą problem do rozwiązania musisz postawić sobie
pytanie: "Kto się na tym zna?, Kto podejmie tę decyzję?, Kto będzie czuwał nad
* Kiedy stoi przed Wami podjęcie bardzo ważnej decyzji, postaraj się oddzielić proces
wprowadzeniem w życie rozwiązań, o ile uda się takie wypracować?" Celem takiego działania
"obrabiania" problemu od wyboru ostatecznego rozwiązania. Przeprowadz
dwa oddzielne
jest nie tylko zapobieganie grupowemu myśleniu, ale także wykorzystanie wszystkich atutów,
spotkania. Daj ludziom czas na "przespanie się" z proponowanym rozwiązaniem. Może się
tkwiących w grupowej pracy.
bowiem okazać, że rozwiązanie cieszące się wczoraj takim entuzjazmem, dziś nie daje
Kiedy się dobrze zastanowisz nad istotą problemu, to nie będzie Ci trudno wyłonić taką
powodów do radości.
"naturalną" grupę osób, które jakoś są z tym problemem związane. Zawsze upewnij się, że
osoby zaproszone do dyskusji są upoważnione do wypowiadania się w imieniu np. działu który
* O ile problem, nad którym dyskutujecie może "wyjść" poza salę obrad, członkowie grupy
reprezentują i mają moc podejmowania decyzji.
mogą o nim porozmawiać z ludz
mi nie zaangażowanymi bezpośrednio w sprawę. Być może
od nich zaczerpną jakieś pomysły, a uwagi krytyczne przyczynią się do ulepszenia rozwiązania.
Jeśli masz zamiar zwołać zebranie poświęcone rozwiązywaniu konkretnego problemu
upewnij się, czy wszyscy zaproszeni dostrzegają ten problem i mają motywację do pracy w
* Jeszcze jeden sposób uniknięcia SGM, polega na zorganizowaniu pracy grupy. Członkowie
grupie nad jego rozwiązaniem.
zebrania mogą zostać podzieleni na mniejsze zespoły, których zadaniem będzie niezależna
Powinieneś także rozpoznać, w jaki sposób podchodzi się w twojej organizacji do sytuacji
praca nad tym samym problemem. Organizując kolejne spotkanie będziecie już dysponowali
trudnych, wymagających zmiany. Często bowiem przyjmowana bywa strategia
wyjściową pulą kilku rozwiązań, z których po wspólnej analizie być może stworzycie to
"niezauważania" problemów, a trudne sytuacje próbuje się rozwiązywać nie na wspólnych
idealne.
spotkaniach, ale w międzyczasie. Jeśli Twoi podwładni nie otwierają spraw wymagających
zmiany na wspólnych posiedzeniach, to mogą za tym tkwić poważne przyczyny. Ludzie mogą
np. obawiać się krytyki i nie mieć wiary w to, że zgłoszony przez nich problem zostanie
zauważony i poważnie potraktowany.
Twoje zadanie powinno polegać na przekonaniu członków grupy, że chcesz brać czynny
udział w pracy nad problemem i zależy Ci na tym, aby problemy nie były "przyklepywane",
oglądały "dzienne światło" i były wspólnie rozwiązywane.
* W wielu przypadkach, skutecznym sposobem zapobiegania SGM bywa wprowadzenie do
grupy nowych, nie związanych z nią bezpośrednio ludzi: ekspertów, przedstawicieli innych
organizacji itp. Taka "świeża krew" może przyczynić się do spojrzenia na problem z nowej
perspektywy, a w członków twojej grupy tknąć nową energię.
Im bardziej różnorodną grupę uda się stworzyć, tym większe będzie prawdopodobieństwo,
że nie wystąpi Zjawisko Grupowego Myślenia. Zróżnicowana grupa, aby była efektywna,
wymaga jednak wyraz
nego określenia ról jej członków i odpowiedniej procedury działania.
Metoda Interakcyjna może okazać się tu użyteczna.
Facylitator, kierujący spójną grupą może także w znacznym stopniu zabezpieczyć ją przed
negatywnymi efektami i tak prowadzić spotkanie, aby wypracowano wiele alternatyw do
wyboru.
* Jednym z ważniejszych czynników efektywności zebrania jest zaktywizowanie energii jego
uczestników i zachęcenie ich do wypowiadania się. Tylko w takiej sytuacji możliwe stanie się
poznanie różnych punktów widzenia i wspólna praca nad rozwiązaniem problemu.
* Praca w grupie 15-30 osobowej
XII. ILE OSÓB POWINNO UCZESTNICZYĆ W ZEBRANIU
Struktura i dynamika tak licznej grupy staje się bardziej złożona i często wymaga wsparcia
profesjonalnego facylitatora. Jeżeli tak liczne zebranie zostaje zwołane w celach
informacyjnych, to nie dzieje się nic złego. Dyskutowanie problemów i szukanie rozwiązań
może jednak napotkać w takiej grupie na liczne trudności. Głównym problemem staje się taka
Kiedy już określisz, dlaczego chcesz zwołać zebranie, co chcesz osiągnąć, kto powinien być
koordynacja dyskusji, aby każdy z obecnych miał możliwość wypowiedzenia swojego zdania. W
obecny i gdzie się spotkacie - powinieneś zdecydować w jak dużej grupie będziecie pracować.
tak licznej grupie, nie kierowanej przez fachowca, prawie nieuniknione jest powstanie
Generalnie, dynamika zebrania staje się coraz bardziej skomplikowana wraz ze wzrostem
syndromu "wielogłowego zwierzęcia".
liczby osób biorących w nim udział. Trudno jest jednoznacznie określić jaka wielkość grupy
Często jedynym sposobem poprawienia efektywności pracy jest podzielenie grupy na mniejsze
jest optymalna. Zależy to od wielu czynników, m.in. od celu spotkania, zdyscyplinowania
zespoły. Zespoły te mogą się spotykać co pewien czas i wymieniać informacje o swojej pracy.
ludzi, przyjętej procedury obrad itp.
* Praca w grupie złożonej z 2-7 osób
Wiele zebrań odbywa się przy udziale takiej niewielkiej grupy osób (zebrania dyrekcji,
zarządu itp.)
Może zrodzić się pytanie, jak w tak niewielkiej grupie posługiwać się Metodą Interakcyjną i
czy to ma sens. Wydaje się, że jeżeli uczestnicy spotkania zaznajomieni są z facylitacją i
potrafią oddzielić proces zebrania od jego treści, to grupa z powodzeniem sama siebie będzie
w stanie facylitować. Kiedy między dwiema osobami zaznaczą się poważne różnice zdań, jest
bardzo prawdopodobne, że ktoś trzeci w naturalny sposób zacznie działać jak facylitator.
Nawet, kiedy pracujecie w zespole 2-3 osób, nadal pomocne będzie powieszenie kartki
papieru i zapisywanie przebiegu dyskusji. Mała grupa sama będzie sobie facylitatorem i
rekorderem.
Jeżeli spotkania przebiegają w gronie 4-7 osób, to pojawia się więcej możliwości. Kiedy
wszyscy uczestnicy chcą dyskutować o meritum, może zaistnieć konieczność zaproszeniu
wykwalifikowanego facylitatora lub osobę spoza grupy, która pełniłaby tę rolę. Rekorderem
może zostać sekretarka. Jedna osoba może także pełnić te dwie role równocześnie. Choć może
być to trudne, jest to jednak lepsze rozwiązanie niż brak facylitatora. Kiedy pracuje ze sobą 4-7
osób, konieczne staje się wypracowanie procedury spotkania.
Zyski płynące z pracy w takich małych grupach są oczywiste: łatwiej jest zorganizować
spotkanie, jego przebieg może mieć bardziej nieformalny charakter, możliwe jest
przeprowadzenie każdego typu zebrania, łatwiej jest kierować pracą grupy. Kiedy spotyka się
siedem osób, reprezentowanych jest jednak niewiele punktów widzenia. Może to być zbyt
wąskie grono, aby w możliwie najlepszy sposób wykorzystać możliwości tkwiące w metodzie
grupowego rozwiązywania problemów.
* Praca w grupie 7-15 osobowej.
Jest to idealna wielkość grupy dla spotkań organizowanych w celu rozwiązywania problemu
lub podejmowania decyzji. Zyski płynące z pracy w takim zespole są następujące:
- wszyscy mogą w pełni uczestniczyć w dyskusji;
- jest to grupa na tyle mała, że możliwe są jeszcze relacje
nieformalne i spontaniczne reakcje, a na tyle duża, że
możliwe jest osiągnięcie synergii.
Praca takiego zespołu powinna być jednak ściśle ustrukturalizowana. Wszystko, co zostało
powiedziane tutaj o Metodzie Interakcyjnej może znalez
ć zastosowanie w takiej grupie.
Układ kolisty sprzyja wytworzeniu się atmosfery sprzyjającej współdziałaniu. Uczestnicy mają
XIII. JAK PRZYGOTOWAĆ MIEJSCE ROZMÓW
łatwy kontakt wzrokowy, wszyscy mogą widzieć wszystkich.
Układ półkolisty sprzyja prowadzeniu zebrań poświęconych rozwiązywaniu problemu.
Uczestnicy siedzący w półkolu, koncentrują swoją uwagę na tablicy stanowiącej pamięć
Miejsce w jakim zorganizowane zostanie spotkanie może wpłynąć na sposób przebiegu tego
grupową, na którą "rzucony" zostaje problem. Przed oczami uczestników nie powinny
spotkania. Dobre miejsce nie gwarantuje jeszcze efektywnego spotkania, ale z
le wybrane
znajdować się drzwi, aby spóz
nione osoby nie dekoncentrowały uwagi innych. Stoły ustawiaj
miejsce może się przyczynić do niepowodzenia zebrania. Prawdopodobnie nie raz
więc z daleka od drzwi.
uczestniczyłeś w spotkaniach, które odbywały się w zbyt dużych salach, gdzie trudno było
Czasami, usunięcie stołów i pozostawienie tylko krzeseł ustawionych w formie litery U, może
usłyszeć osobę z drugiego końca stołu, nie mówiąc już o tym, że nie sposób ją było zobaczyć.
znacznie przyczynić się do skoncentrowania uwagi grupy na problemie. Stoły stanowią
Mogłeś spotkać się też z taką sytuacją, że miejsce zebrania nie zostało odpowiednio
bowiem rodzaj bariery, która oddziela od siebie uczestników i facylitatora. Kiedy ludzie mają
przygotowane, brakowało krzeseł, papieru do pisania, tablicy, projektora i innych sprzętów
przed sobą blat, na którym leżą stosy papierów i dokumentów, ich uwaga może się szybko
znacznie ułatwiających prowadzenie prezentacji i dyskusji. Tych wszystkich problemów można
skoncentrować na tym, co leży przed nimi, a nie na tym co się dzieje na zebraniu. Pamięć
uniknąć, poświęcając trochę czasu na właściwe przygotowanie miejsca spotkania.
grupowa, w której zapisywane są wszystkie ważniejsze rzeczy w znacznym stopniu redukuje
konieczność robienia własnych notatek i konieczność ustawienia stołów. Patrz uważnie czy nie
ma pustych krzeseł. Pojawienie się takiej "dziury" może niekorzystnie wpłynąć na pracę grupy.
Wybór miejsca spotkania
Odstaw zbędne krzesła i pozostaw tylko tyle, ilu jest uczestników zebrania.
Kiedy decydujesz o tym, gdzie będą przebiegać rozmowy, to tak jakbyś wybierał opakowanie
na prezent. Kiedy umieścisz go w zbyt dużym pudełku, będzie w środku "latał", kiedy z kolei
włożysz prezent w zbyt małe pudełeczko, może się zniszczyć. Pomyśl w tych kategoriach o Jak wytworzyć właściwą atmosferę
miejscu przeznaczonym na zebranie. Dwudziestu ludzi zaproszonych do olbrzymiej auli, nie
będzie się czuło najlepiej, będzie ich otaczała zbyt duża i niewykorzystana przestrzeń, a echo Otoczenie fizyczne w jakim odbywa się zebranie, może wywierać wpływ na nastroje ludzi.
własnych słów nie koniecznie będzie dla nich najmilszym przeżyciem. Ci sami ludzie Pewne miejsca, z gruntu tworzą formalną atmosferę - wielkie sale obrad, sale wykładowe itp,
zaproszeni do małego biura, będą siedzieli "jeden na drugim", w pokoju stanie się wkrótce Oczywiście są sytuacje, kiedy taka formalna atmosfera jest porządna, chcąc jednak razem
bardzo gorąco (dosłownie i w przenośni), a uczestnicy szybko wynajdą jakiś powód, aby pracować nad problemem unikajmy zebrań w takich miejscach. Tobie potrzebne będzie
opuścić to niemiłe miejsce. miejsce, gdzie Ty i inni uczestnicy będziecie czuli się swobodnie, będziecie mogli przestawiać
Po pierwsze, powinieneś więc określić ile osób wez
mie udział w spotkaniu i przygotować salę stoły i krzesła, przypinać do ściany plakaty, a filiżanka kawy nie będzie nietaktem. Ani zbytnie
- nie za duża i nie za małą. napięcie ani całkowity luz nie sprzyjają twórczej pracy grupy. Jeśli atmosfera jest zbyt
Teraz przystąpimy do urządzenia sali. Ponieważ czasami trudno jest określić "na oko", ile oficjalna, facylitator zbyt dyrektywny, goni czas - to spotkanie może nie przynieść
miejsca będzie potrzebne, warto wcześniej ustawić na próbę stoły i potrzebną ilość krzeseł. zamierzonych efektów. Zbyt luz
na, swobodna i niezobowiązująca atmosfera będzie z kolei
Jeśli sprzęty te będą gubić się w przestrzeni lub będą zbyt stłoczone - możesz postarać się o sprzyjała dekoncentracji, śmiechom i załatwianiu swoich własnych spraw. Ideałem jest
inny pokój. osiągnięcie atmosfery "koncentracji z poczuciem relaksu".
Zawsze ilekroć chcesz dokonać jakichś zmian, pomyśl czemu mają one służyć. Czasami mały Przygotowując zebranie upewnij się czy:
pokoik, w którym znajduje się wielu ludzi może służyć "przełamaniu lodów", powstaniu - wybrana sala jest względnie cicha i odsunięta od "ruchliwych
poczucia wspólnoty i dobrej atmosfery. obszarów" organizacji;
Z dużego pomieszczenia można zrobić bardziej przytulne miejsce, ustawiając stoły w rogu i - krzesła są tak ustawione, aby ludzi nie oślepiało światło;
zasłaniając resztę przestrzeni np. tablicami. Trudniej z małego zrobić duże. - drzwi są zamknięte;
Wybieraj na zebrania pomieszczenia, w których jest możliwość przestawiania mebli. Być - nie będą dzwoniły telefony;
może w trakcie rozmów będziecie chcieli pracować w podzespołach. - przygotowałeś papier i pisaki;
- grupowa pamięć jest widoczna ze wszystkich miejsc;
- potrzebny będzie jakiś dodatkowy sprzęt np. projektor lub
Jak ustawić stoły i krzesła rzutnik.
Jeśli wszystko jest jak należy, możesz być pewny, że przygotowałeś grupie właściwy grunt do
Sposób ustawienia stołów i krzeseł może wpływać na to, co będzie się działo na zebraniu. wspólnej pracy.
Jeśli w spotkaniu uczestniczy mniejsza liczba osób, najczęściej stoły ustawia się w kole lub
półkolu. Metoda Interakcyjna preferuje układ półkolisty.
Kiedy uczestnicy spotkania zasiadają za okrągłym stołem, ich energia koncentruje się na tym,
co się dzieje przy tym stole. Owalny stół może spowodować, że energia ludzi koncentruje się
na tych, którzy siedzą przed nimi, lub na jednej osobie zasiadającej w "głowie" stołu. Prawdą
jest, że wielu menagerów czy przewodniczących stara się stać centrum uwagi i zasiada w
takich eksponowanych miejscach. Jeśli na zebraniu dokonuje się formalna prezentacja lub jest
to sesja informacyjna, to taki układ jest na miejscu. Jeśli jednak naszym celem jest
l skoncentrowanie uwagi ludzi na problemie, a nie na wybranych osobach, to warto inaczej
zaaranżować przestrzeń.
XIV. JAK UA
OŻYĆ PLAN powinny być odpowiednio wcześniej dostarczone. Ludzie
niechętnie odrabiają "pracę domową", warto więc zadbać o
możliwie krótkie i treściwe materiały, bo i tak większość
Jak już wielokrotnie podkreślano, każdy uczestnik zebrania powinien wiedzieć czego może uczestników przeczyta je w ostatniej chwili.
się na nim spodziewać. Jeśli wszystkie osoby otrzymają plan zebrania i stawią się na nie
9. Szef, przewodniczący, facylitator, rekorder i uczestnicy
przygotowane, to Ty unikniesz wielu zbędnych pytań. Na początku może Ci się wydawać
Metoda Interakcyjna oparta jest na tych czterech podstawowych
(szczególnie kiedy jesteś bardzo zapracowany), że pisanie takiego szczegółowego planu to
osobach. W planie zebrania powinieneś wyraz
nie zaznaczyć kto
strata czasu. Kiedy tego spróbujesz, przekonasz się, że to się opłaca.
będzie pełnił te role. Możesz także dołączyć listę uczestników.
Autorzy Metody Interakcyjnej proponują prosty schemat planu, który można wypełnić w
Będzie ona pełniła nie tylko rolę informującą, ale i "wzmocni
ciągu pięciu minut.
motywację" ludzi umieszczonych na liście do stawienia się na
zebraniu.
1. Nazwa grupy
Większość grup posiada jakieś nazwy. Jeśli jednak Twoja grupa
10. Obserwatorzy i eksperci
takiej nie posiada wymysł ją. Nazwa daje uczestnikom poczucie
Wszyscy uczestnicy zebrania powinni być świadomi, jaki jest zakres
tożsamości.
uczestnictwa osób pełniących rolę obserwatora lub eksperta.
2. Nazwa spotkania
11. Metoda prowadzenia zebrania
Tytuł spotkania powinien informować o głównych kwestiach
Może być to np. Metoda Interakcyjna.
jakie będą dyskutowane.
12. Sposób podejmowania decyzji
3. Kto zwołuje zebranie
Wszyscy uczestnicy powinni mieć jasność, w jaki sposób będą
Ważne jest, aby uczestnicy wiedzieli, kto organizuje
podejmowane decyzje i kto będzie miał ostateczny głos. Jeśli
spotkanie i do kogo się zwracać z pytaniami lub
chcesz dojść do rozwiązań zabezpieczających interesy wszystkich
informacjami.
stron, zastosuj metodę consensusu. Pomyśl jaką procedurę
zastosujecie, kiedy consensus okaże się niemożliwy.
4. Data, godzina i miejsce zebrania
Kiedy me jesteś pewien, czy wszyscy uczestnicy wiedzą
13. Porządek omawiania kwestii, osoby odpowiedzialne
gdzie znajduje się miejsce zebrania, dołącz mapkę z
Opracowując ten .punkt planu spotkania powinieneś możliwie
objaśnieniem drogi.
szczegółowo określić kwestie, które będą wymagały dyskusji.
Postaraj się ująć je w pytania. Omawianie każdej kwestii, stanowi
5. Przewidywany czas zebrania
jakby odrębne minispotkanie, pomyśl więc jaką procedurę działania
Jeśli nie wyznaczymy sobie jakiejś granicy czasowej
powinniście zastosować, co do każdej kwestii. Oszacuj także
spotkania będą przedłużały się w nieskończoność,
realistycznie czas potrzebny na zajęcie się każdą z kwestii. Nie
uczestnicy będą się niecierpliwili i w końcu po cichu
martw się porządkiem omawiania kolejnych tematów, to ustalicie
wymykali.
wspólnie. Sprawdz
jednak, ile z wyliczonych tematów da się
Pamiętaj, nie staraj się osiągnąć zbyt wiele w zbyt
omówić w czasie, który został przeznaczony na zebranie. Wez
pod
krótkim czasie. Realistycznie oceń czas potrzebny do
uwagę fakt, że zwykle praca nad każdą kwestią trwa dłużej niż
osiągnięcia celu i nie organizuj sesji dłuższych niż
planowaliśmy.
dwugodzinne.
Kwestie do dyskusji i planowany porządek ich omawiania przedstaw zespołowi jako
6. Rodzaj zebrania
propozycję a nie sztywny plan.
Zapoznałeś się już z różnymi rodzajami spotkań. Kiedy
Pozwól, aby uczestnicy sami określili swoje priorytety i wspólnie ustalili kolejność dyskusji.
zdecydujesz się na określone zebranie, wyraz
nie poinformuj
uczestników o jego typie.
7. Spodziewane rezultaty
Ustal, co ma być produktem spotkania. Wyobraz
sobie, że
spotkanie już się odbyło i zakończyło się sukcesem. Zadaj
sobie pytanie: Co osiągnęliśmy, jakie problemy
rozwiązaliśmy, jakie decyzje zostały podjęte.
8. Podstawowe materiały
Często zachodzi konieczność, aby uczestnicy zebrania
wcześniej zapoznali się z głównymi danymi. Materiały te
Spostrzeganie problemu jest ściśle związane z następnymi fazami - jego definicją i analizą. W
XVI... ROZWI
ZYWANIE PROBLEMÓW PRZEZ GRUPY
praktyce zauważysz, że będziesz poruszał się w obrębie tych trzech faz, dookreślai problem,
starał się go głębiej zrozumieć i znów wracał do definicji. Dopiero póz
niej przejdziesz do
szukania rozwiązań - kiedy będziesz wiedział czego szukać.
Facylitując spotkania, pewnie nie raz zastanawiałeś się dlaczego z jednymi grupami pracuje się
lepiej niż z innymi. Dlaczego jedna i ta sama grupa raz jest apatyczna, nie ma pomysłów i energii Pierwsze co powinieneś zrobić to, doprowadzić do tego, aby ludzie podobnie rozumieli i
do pracy, a innym razem "tryska" pomysłami i gładko przechodzi z jednego etapu pracy do spostrzegali problem. Jeśli grupa nie będzie zgodna co do definicji, nigdy nie zgodzi się co do
drugiego? Jak możesz pomóc grupie w wydajnej pracy? rozwiązania.
Już wiesz na czym polega działanie facylitatora. Teraz przejdziemy do drugiego stopnia
wtajemniczenia - zrozumienia dynamiki procesu rozwiązywania problemów i posługiwania się
* Problemy nie są "złe"
"narzędziami" do podejmowania decyzji.
Metoda Interakcyjna nie jest metodą rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Jest
Jako facylitator powinieneś być także nauczycielem grupy, Im więcej będzie ona wiedziała o
ona metodą prowadzenia zebrań. Grupa wspomagana przez facylitatora sama decyduje jaką
techniką się posłuży. Nie ma tu jednego, najlepszego sposobu rozwiązywania problemu. Nasze Metodzie Interakcyjnej, tym Tobie będzie łatwiej pracować.
wybory opierają się na zasadzie prób i błędów. Brak jest uniwersalnych recept. Metoda, która Jedną z pierwszych wiadomości jaką powinieneś przesłać grupie jest informacja, że problemy
dzisiaj odniesie sukces, jutro może nie doprowadzić do rozwiązania. Możliwych jest wiele
nie są "złe", wszyscy je mają i są one naturalnym składnikiem życia. Ludzie obawiają się
rozwiązań, z których jedne są lepsze od innych.
problemów, uważają że przyznanie się do nich jest przyznaniem się do porażki. Mówią więc,
zaciskając zęby - "Wszystko w porządku".
Aby zostać dobrym "rozwiązywaczem problemów" lub facylitatorem, musisz dysponować
Często wolimy "żyć" ze starymi problemami niż odważyć się na zmianę wierząc, że może być
repertuarem odpowiednich technik i wiedzieć jak się nimi posługiwać. Mając tylko młotek i
ona jedynie na gorsze.
gwoz
dzie możesz niewiele zbudować. Dysponując wieloma narzędziami, możesz wykorzystać
Będąc świadomym takich nastawień powinieneś przekonać grupę, że może rozwiązać swoje
każdy materiał. Znając zalety i wady danego narzędzia, obrabiając wiele materiałów - łatwo
problemy pracując wspólnie. To na Tobie spoczywa odpowiedzialność za stworzenie
przyjdzie Ci wybrać najodpowiedniejsze przedmioty. Musisz mieć inwencję i być elastyczny,
pozytywnej atmosfery, bezpiecznego klimatu i przekonania, że problemy są do rozwiązania.
szybko zmieniając narzędzie, kiedy materiał będzie tego wymagał. Znając wiele metod
działania unikniesz sytuacji stresowych lub, gdy takie się pojawią "dobierzesz" do nich
Każdy człowiek może inaczej spostrzegać ten sam problem i dla każdego może być to
odpowiednie narzędzie i wszystko wróci na swój tor. Nie wystarczy abyś skolekcjonował dużą
jedyny "prawdziwy" obraz. Jako facylitator, powinieneś doprowadzić do sytuacji, aby wszyscy
ilość narzędzi, powinieneś umieć dobrze się nimi posługiwać.
członkowie grupy tak samo spojrzeli na sytuację. Nim jednak do tego doprowadzisz musisz
wiedzieć, jak każda z osób spostrzega dany problem. Te różne punkty widzenia muszą być
"Problemem" nazywamy sytuację, którą chcesz zmienić.
uznane. Poproś więc uczestników spotkania aby powiedzieli jak według nich wygląda sprawa i
"zmiana sytuacji", na którą składają się następujące kroki:
ochroń ich przed atakami innych. Rekorder powinien zapisać ich wypowiedzi.
- spostrzeganie problemu problemu
- definicja problemu
Facylitator: Co Ty Mario sądzisz o tym problemie?
- wymyślanie alternatyw
Maria: Nikt nie trzyma się procedury.
- ocena alternatyw
Facylitator: A jak Ty to widzisz Janku?
- podjecie decyzji
Janek: Maria się myli. To nie jest problem. Procedura nie ma
- planowanie i wdrożenie
żadnego sensu. Facylitator: Poczekaj Janku. Teraz
staramy się wysłuchać jak każdy
Każdy z tych etapów wymaga posługiwania się innymi narzędziami. Jeśli prowadząc zebranie
widzi problem. Maria uważa, że nikt nie postępuje zgodnie z
zatrzymasz się przez chwilę i pomyślisz - "Co ja właśnie robię?" -uzyskasz odpowiedz
w jakiej
procedurą, a Według Ciebie problem polega na tym, że
fazie procesu się znajdujesz. Kiedy zebranie się zakończy możesz przeanalizować swoje
procedura nie ma sensu. Oczywiście oboje macie prawo tak
"kolejne posunięcia".
widzieć sprawę i być może okaże się, że zarówno procedura
Abyś mógł pracować z grupą efektywnie, wszystkie "głowy" powinny skoncentrować się w
jak i jej przestrzeganie są niewłaściwe, albo jest jeszcze
tym samym czasie na jednym problemie. Jako facylitator musisz rozumieć każdą fazę procesu
inny, bardziej podstawowy problem. Teraz tylko zbieramy
rozwiązywania problemu i wiedzieć jak "przeprowadzić" grupę z jednej fazy do drugiej.
informacje. Co Ty Marek o tym sądzisz?
Przyjrzyjmy się teraz bliżej każdemu z etapów.
Jeśli wszyscy będą mieli możliwość powiedzenia, jak według nich wygląda sprawa, napięcie
opadnie, a Ty będziesz dysponował szerszą informacją do analizy.
1. Spostrzeganie problemu
Po pierwsze powinieneś zadać pytanie: "Czy jest jakiś problem? Gdzie jest problem? Czy to
* Jakie są odczucia?
rzeczywiście jest problem? Czyj to problem? Jak on wygląda? itp." Na te pytania nie zawsze
możesz odpowiedzieć wprost. Czasami jedynym wskaz
nikiem tego, że pojawił się problem jest
Bardzo ważne wydaje się to, aby ludzie nie tylko słyszeli, ale i rozumieli co inni czują w
jakiś sygnał: np. ludzie chodzą z
li, klienci przestali kupować itp. Musisz dowiedzieć się w czym
związku z danym problemem. Jest wiele sposobów, aby "doświadczyć problemu" z różnych
leży problem.
punktów widzenia. Jeśli na spotkaniu obecne są różne strony, można zamienić się rolami i
"wczuć" w sytuację partnera. Można wyobrazić sobie, jaki inni ludzie spoza grupy mogą
widzieć ten problem. Po co to robić? Im lepiej zrozumiesz ogólną sytuację, tym większe jest oczyszczającego" lub "Nikomu nie jest potrzebny system oczyszczający". Są to twierdzenia
prawdopodobieństwo, ze spostrzeżesz "właściwy" problem. dotyczące konkretnych rozwiązań, a nie określenia problemu.
Efektywną techniką "uzyskiwania'' definicji, jest proszenie ludzi o określenie problemu w
postaci pytania otwartego np. "Jak zmienić lub zmodyfikować system oczyszczania, aby.......?"
* Co to jest "właściwy problem "?
Pytanie w rodzaju: "Czy zmienić system oczyszczania?" nie jest użyteczne, ponieważ daje nam
dwie możliwe odpowiedzi - "tak" lub "nie". Nie pozostawia miejsca na alternatywy, a przecież
Czasami ludzie "krążą" wokół głównego problemu, ale obawiają się rozmawiać o nim
każdy problem może mieć wiele rozwiązań.
otwarcie. W sali unosi się nerwowa atmosfera. Im bardziej grupa unika jakiegoś tematu, tym
Kiedy członkowie grupy podadzą swoje definicje-pytania, wybierz jedną z nich i rozpoczynaj
bardziej jest on dla mej drażliwy. Często spotkania toczą się nie dotykając nawet istoty
pracę. Nie pozwól na to, aby ludzie spierali się, która z definicji jest najlepsza, dopóki nie
problemu.
przeprowadzisz analizy.
Jeśli jako facylitator zobaczysz, że właściwy problem "unosi się w powietrzu", powinieneś
zastosować jakieś radykalne posunięcia. "Wydaje mi się, że unikacie rozmawiania o czymś" lub
*PAG/PAU
"Czasami kiedy ludzie nic nie mówią oznacza, że jest coś o czym nie chcą mówić. Czy
obawiacie się czegoś? Lepiej będzie jeśli popracujemy nad prawdziwym problemem, zamiast
Technika definiowania problemu PAG/PAU to skrót od pierwszych liter angielskiego
go ignorować". Czasem sam komentarz o tym, co się dzieje wystarczy, aby "worek się
wyrażenia Problem As Given -PAG (problem dany) oraz Problem As Understood - PAU
rozsypał".
(problem rozumiany).
PAG - to dosłowny zapis w grupowej pamięci definicji problemu, podanej przez uczestnika
* Najlepsze, najgorsze, najbardziej prawdopodobne.
spotkania np. "Jak poprawić jakość funkcjonowania biura?"
Następnie inni ludzie mają możliwość zaproponowania swojej definicji tego, jak rozumieją ten
Ludzie z wielu powodów me lubią sytuacji problemowych i unikają ich jak tylko mogą.
problem (PAU). Np. "Jak można sprawić, by praca nie była tak nudna?", "Jak można zaradzić
Czasami jednak muszą rozważać konsekwencje różnych alternatyw. Kiedy grupa unika
plotkom?", "Co można zrobić, aby wygląd biura był przyjemniejszy?" itp.
rozważania negatywnych stron jakiegoś przedsięwzięcia, można zasugerować, aby najpierw
zastanowiła się nad najlepszymi, najgorszymi i najbardziej prawdopodobnymi konsekwencjami
* Lasso
rozwiązania i nierozwiązania danej sytuacji. Zapytaj: "Co najlepszego może się zdążyć, kiedy
znajdziemy rozwiązanie tego problemu? Co najgorszego może się stać? Co jest najbardziej
Jeśli chcesz uściślić definicję problemu, zastosuj technikę lassa. Napisz definicję a następnie
prawdopodobne?" Następnie zadaj te same pytania odnośnie sytuacji, kiedy problem nie
zakreśl kluczowe słowa, prosząc grupę, aby uściślała co one znaczą.
zostanie rozwiązany.
Jeśli problem został określony tak: "Jak rozwiązać sprawę nadużywania narkotyków w
Czasami, kiedy ludzi wprost prosimy, aby pomyśleli o najgorszych konsekwencjach - unikają
szkołach?" możesz zakreślić słowa "narkotyki", "nadużywanie", "szkoły". Następnie postaraj się,
tematu i "nie zauważają" problemów.
aby grupa dookreśliła jakie narkotyki, co to znaczy "nadużywanie" itp. Za każdym razem kiedy
* Czyj to jest problem? dookreślasz kluczowe słowa, "zaostrzasz" definicję problemu.
* Nie spiesz się analizując problem
Na początku zadaj sobie i grupie takie pytanie: "Czyj to jest problem? Jeśli to nie jest Wasz
problem, to czyj? Może trzeba zaprosić kogoś, kogo ta sprawa dotyczy?" Twoim zadaniem
W fazie analizy problemu powinieneś "rozbić" cały problem na drobniejsze elementy i
nie jest rozwiązywanie problemu bez udziału głównego zainteresowanego. Pomyśl, kogo należy
zobaczyć jak one do siebie pasują.
zaprosić do udziału w dyskusji.
Ludzie mają tendencję do szybkich i pobieżnych analiz. Czują, że powinni szybko przejść do
"dzieła" i nie tracić czasu na "zbędne" dyskusje o tym czym jest, a czym nie jest dana kwestia.
2.. Definiowanie problemu Mają tendencję do znajdowania szybkich recept, skoro tylko uda im się nazwać problem. Jak
się jednak wydaje, codzienność dostarcza nam coraz bardziej skomplikowanych sytuacji, dla
których nie tak łatwo jest znalez
ć proste rozwiązania. Wszystko stanowi element szerszego
Jeśli już problem zostanie dostrzeżony, to logiczne jest, że powinien on zostać nazwany.
Trzeba wyznaczyć jego granice, określić czym jest, a czym nie jest. Istnieje niebezpieczeństwo, systemu i jest uwikłane w pewien kontekst.
że jeśli zbyt wąsko i zbyt szybko wyznaczycie granice problemu, poza ich zasięgiem znajdzie Nie trzeba nikogo przekonywać, że jakość decyzji zależy od informacji, na jakich się
się problem właściwy. opieraliśmy podejmując tę decyzję. Jeśli masz błędne dane, to i decyzja często okaże się
Definicja jest bardzo ważna, ponieważ determinuje ona akceptowalne alternatywy. Jeśli błędna.
obszar problemu określimy zbyt wąsko, niewiele wymyślimy opcji rozwiązań.
Jako facylitator powinieneś pomagać grupie w określeniu, jakie dane będą jej potrzebne do
Trzeba także upewnić się czy czasem zamiast problemu, nie definiujemy rozwiązania.
podjęcia decyzji. Razem z uczestnikami spotkania sporządz
cie listę potrzebnych danych, a
"Zatrudnienie dwóch nowych sekretarek" nie jest problemem a rozwiązaniem, sam problem
następnie opracujcie je wspólnie.
jednak nadal me jest określony.
Aby zrozumieć problem, trzeba odpowiedzieć sobie na podstawowe pytania: kto, co, gdzie,
* Postaw problem jako pytanie.
jaki, kiedy i dlaczego?
Zapytaj uczestników zebrania, na jakie pytania powinni jeszcze znać odpowiedz
, aby
Kiedy pytasz członków grupy, jak według nich przedstawia się problem, możesz usłyszeć w
zbudować sobie kompletny obraz problemu. Rekorder powinien zapisać te pytania. Będą one
odpowiedzi: "Myślę, że problemem jest to, że potrzebujemy nowego systemu
w pewnym stopniu wyznaczały kolejne punkty planu zebrania.
Niemal każdy problem można rozbić na mniejsze elementy. Analiza ma służyć temu celowi. * Pamiętaj o "Burzy mózgów"!
Powstaje jednak pytanie, jak dokonać tego rozbicia tak, aby każdy element był w miarę
niezależny - często bowiem od rozwiązania jednej kwestii zależy rozwiązanie innej. Powinieneś Jest to bardzo użyteczna metoda i łatwa "w obsłudze" dla początkującego facylitatora.
popracować wraz z grupą nad sposobem "podziału całego pasztetu", nim jeszcze zajmiecie się Zasady są następujące;
oddzielnymi kawałkami. - Wszyscy wymyślają tyle pomysłów, ile przyjdzie im do głowy;
- Pomysły są zapisywane w miejscu widocznym dla wszystkich;
* Zapytaj eksperta!
- Nikt nie ma prawa oceniać pomysłów, do czasu zamknięcia listy.
Kiedy analiza zaczyna krążyć wokół bardzo technicznych spraw, wielu członków grupy
Jako facylitator powinieneś zadbać o to, aby wszyscy mieli jasność problemu dla jakiego
może poczuć zagubienie, nie rozumiejąc tych specyficznych szczegółów. Na szczęście prawie
wymyślane są rozwiązania i na czym polega metoda jaką ma zastosować grupa. Uważaj, aby
zawsze znajdą się ludzie, którzy znają się na pewnych aspektach sprawy, lepiej od innych.
samemu nie oceniać propozycji - masz być neutralny.
Kiedy dla facylitatora stanie się jasne, że część osób "pogubiła się", powinien odwołać się do
Zachęcaj ludzi do wymyślania opcji i jasno zaznacz, kiedy przechodzicie do fazy oceny
ekspertów, zaznaczając przy tym, że nie wszyscy muszą znać się na wszystkim.
pomysłów.
Grupy pracujące nad rozwiązaniem jakiegoś problemu, bardzo często zaczynają albo zbytnio
generalizować, albo zbyt koncentrować się na szczegółach. Facylitator powinien być "czujny" na
takie zachowania i próbować zmienić podejście ludzi. Kiedy grupa zaczyna zbytnio
generalizować i prowadzić abstrakcyjne dywagacje, zadaniem facylitatora jest sprowadzić ludzi "na
ziemię", prosząc o podawanie konkretnych przykładów. Kiedy natomiast rozmawiają o
szczegółach, które na danym etapie rozwiązywania problemu jedynie zaciemniają obraz,
powinien zachęcać do myślenia w bardziej ogólnych kategoriach.
Jeśli Twoja grupa wypracowała definicję problemu i dobrze go przeanalizowała - jesteście
gotowi do następnej fazy. .Macie teraz stabilny grunt do "budowania" rozwiązania. Jeśli na dwie
pierwsze fazy nie poświęciliście zbyt dużo czasu, wasze podstawy mogą się zachwiać przy
"układaniu kolejnej cegiełki" prowadzącej do rozwiązania.
3.. Najzabawniejsza faza - wymyślanie rozwiązań
Trzeci etap pracy nad rozwiązywaniem problemu stanowi pomost łączący spostrzeganie,
definiowanie i analizowanie problemu z oceną i wyborem ostatecznego rozwiązania. Teraz
nadszedł czas twórczych rozwiązań i oryginalności myślenia uczestników zebrania.
Wymyślanie możliwych rozwiązań, może stać się całkiem przyjemną zabawą, szczególnie kiedy
robi to grupa. Praca w większym zespole zapobiega "zapatrzeniu się" w jedno rozwiązanie i
sprzyja uzyskaniu większego "materiału", z którego można wybierać.
Ludzka twórczość jest blokowana przez wiele czynników, jednak najważniejszy z nich to ocena,
jaką wystawiają nam inni. Pomyśl co się dzieje, kiedy prezentujesz jakiś pomysł, a z boku pada:
"To jest głupie". Natychmiast zamykasz się w sobie i z trudem przychodzi Ci nie tylko myślenie o
innych rozwiązaniach, ale i ich wypowiedzenie.
Pełniąc rolę facylitatora pamiętaj, że Twoim zadaniem jest nie dopuszczać do takich sytuacji.
Masz chronić ludzi i ich idee. Zachęcaj uczestników spotkania, aby wstrzymali się na pewien czas
z uwagami krytycznymi, a na tym etapie dali upust swojej wyobraz
ni. Na ocenę będzie jeszcze
wiele czasu.
Inny czynnik, który nie sprzyja nowatorskim rozwiązaniom, to zafiksowanie się na jednym
pomyśle, na jednym punkcie widzenia. Zdarza się to nie tylko pojedynczym osobom, ale i
grupom. Ludzie pracujący w zespole powinni zachowywać się tak jak bokser, atakujący
przeciwnika z różnych stron i za pomocą różnych ciosów. Pamiętaj, że przyczyna takiego
"usztywnienia" może tkwić w niewłaściwej definicji problemu! Poeksperymentuj więc z. rożnymi
definicjami. Jeśli to nadal nic nie daje, może trzeba wrócić do etapu analizy.
- pomalować pokoje;
4. Ocena propozycji rozwiązań
- zbudować w dwóch pomieszczeniach ścianki działowe.
Wypracowano następujące kryteria:
- koszt nie może być większy niż 200.000.000 zł
Pomysł, jakie procesy zachodzą w Twojej głowie, kiedy mówisz: " To mi się podoba", "To jest
- obniżenie poziomu hałasu
najlepsze rozwiązanie", "Dlaczego wybraliście właśnie ten pomysł?" itd?
- zmniejszenie "tłoku" w pokojach
Kiedy wydajesz jakiś sąd, świadomie lub nieświadomie posługujesz się pewnymi osobistymi
- zredukowanie hałasu jaki robią maszyny do pisania
kryteriami oceny tego, co jest złe, a co jest dobre. Kiedy mówisz, że coś Ci się podoba -
Aby ocenić poszczególne rozwiązania, należy zrobić tabelę.
mówisz jednocześnie, że to "coś" jest zgodne z Twoimi standardami i osobistymi preferencjami.
Z jednej strony wypisujemy kryteria, u góry proponowane rozwiązania. Kolejny etap pracy,
Większość ludzi nie jest świadoma kryteriów, jakimi posługuje się wydając opinie typu -
polega na sprawdzeniu czy dana alternatywa spełnia kryteria. Suma ocen przypisanych danemu
"Czerwone jest ładniejsze od niebieskiego, jazz jest lepszy niż muzyka klasyczna, przedmioty z
rozwiązaniu może stać się podstawą wyboru jakiejś opcji.
plastiku me są zdrowe itp."
Inną metodą wyboru rozwiązania jest zastanowienie się nad korzyściami płynącymi z
Intuicyjne oceny, podejmowane przez pojedynczych ludzi mogą nie utrudniać im
poszczególnych rozwiązań i ich negatywnymi aspektami. Mamy wtedy pewność, że
funkcjonowania. Co się jednak dzieje, kiedy jedna osoba mówi: "Mnie się podoba rozwiązanie
przyjrzeliśmy się każdej alternatywie ze wszystkich stron i żadnej nie "koloryzujemy".
A" a inna mówi: "A Ja wolę B". Oczywiście zacznie się długa dyskusja z wielką liczbą "ale" i
"ponieważ".
Kluczem do wystawienia oceny i znalezienia najlepszego rozwiązania, jest ustalenie wspólnych
5. Podjęcie decyzji
kryteriów oceny, nim jeszcze zaczniemy tej oceny dokonywać.
Kolejna faza pracy grupy to podjęcie ostatecznej decyzji.
Wypracowanie wyraz
nych kryteriów oceny daje nam liczne korzyści:
Jeśli do tej pory, uczestnicy spotkania wspólnie wypracowali definicję problemu, ustalili
kryteria akceptowalnego rozwiązania i wymyślili wiele opcji rozwiązania sytuacji - ta faza nie
1. Uświadamia ludziom jakie kierują nimi wartości.
powinna sprawić większych kłopotów.
2. Kiedy grupa posiada jasność co do tego, jakie osobiste kryteria
W poprzednich rozdziałach mówiliśmy o dwóch sposobach działania, w wyniku których
kierują poszczególnymi osobami - ma większą szansę zrozumieć,
możliwe stają się rozwiązania korzystne dla wszystkich stron, albo takie w których jedna strona
dlaczego preferują pewne rozwiązania.
może "przegrać". Wskazywano także, jakie korzyści niesie za sobą szukanie rozwiązań typu
3. Procedura pracy nad ustaleniem kryteriów oceny, pomaga w
"wygrana-wygrana". Kluczem do takich rozwiązań jest autentyczne zaangażowanie
osiągnięciu pewnego dystansu i "trzez
wiejszemu" przyglądaniu
uczestników spotkania i chęć do współpracy nad rozwiązaniem problemu.
się propozycjom rozwiązań.
Jeśli grupa chce zbyt szybko podjąć decyzję, pomija pewne etapy pracy i nie zdaje sobie jasno
4. A
atwiej jest osiągnąć consensus w sprawie kryteriów, nim
sprawy, jakie cechy powinno mieć akceptowalne rozwiązanie - trudno będzie osiągnąć
jeszcze zaczniemy dyskutować nad poszczególnymi rozwiązaniami.
consensus.
5. Jeśli grupa nie jest w stanie zgodzić się w sprawie kryteriów,
jest mało prawdopodobne, że dojdzie do uzgodnień co do
Załużmy, że jesteś na etapie podejmowania ostatecznej decyzji. Nie zakładaj nigdy, że
konkretnego rozwiązania.
musisz wybrać tylko jedną opcję. Często możliwe jest połączenie różnych rozwiązań. Nie
6. Jeśli uda się uzgodnić wspólne kryteria, łatwiej będzie
zawsze jest A albo B, czasem może być A i B.
podejmować decyzje, wszystkie alternatywy będą bowiem
Jako facylitator nie naciskaj więc na wybór jednego rozwiązania. Staraj się zachęcić
"przesiewane przez sito" tych kryteriów.
uczestników do szukania rozwiązań typu "wygrana-wygrana". Droga jaka do nich wiedzie
wymaga dłuższego czasu, ale jest to inwestycja, która w dłuższej perspektywie może okazać się
Kiedy już wypracowane zostaną kryteria oceny, wszystko co trzeba zrobić to ocenić, na ile
bardzo "dochodowa". Czuwaj, aby grupa nie padła ofiarą "Syndromu Grupowego Myślenia".
każda z alternatyw spełnia dane kryteria. Ocenę może jednak komplikować fakt, że pewne
kryteria są ważniejsze od innych. Należy je wtedy porangować.
Wystawienie oceny polega więc na opracowaniu kryteriów i "przymierzeniu" do nich danych
rozwiązań. Kiedy po takiej "przymiarce" nie będzie Warn pasowało żadne rozwiązanie,
powinniście jeszcze popracować nad pomysłami poradzenia sobie z problemem.
Określanie kryteriów może przebiegać podobnie jak wymyślanie rozwiązań. Można posłużyć
się tą samą metodą - burzą mózgów. W tej fazie, najtrudniejszym zadaniem facylitatora jest
wyjaśnienie grupie, co to są kryteria i do czego będą potrzebne. Można zapytać: "Jakie cechy
powinno mieć dobre rozwiązanie?" lub "Co nam może ułatwić rozpoznanie dobrych
rozwiązań od złych?", "Jakie standardy powinno spełniać akceptowalne rozwiązanie?".
Przypuśćmy, że grupa miała następujące pomysły rozwiązań problemu: Jak poprawić
sprawność funkcjonowania biura?
- zakup nowych mebli do biura;
- nic nie zmieniać;
Dochodzenie do consensusu jest bardzo delikatnym procesem.
6. Planowanie działań
Przypuśćmy, że Twoja grupa opracowała już listę propozycji i oceniła alternatywy. Jeśli
myślisz, że rozwiązanie A jest preferowane przez grupę, możesz "zbadać" czy jest consensus.
Kiedy grupa pracująca z facylitatorem, wybrała już metodę rozwiązania problemu - stoi
Zadaj pytanie: "Kto chce zaproponować rozwiązanie?" Z sali pada kilka propozycji za
przed nią jeszcze jedna decyzja -jak tę metodę wprowadzić w życie. Oczywiście elementy
rozwiązaniem A. Następnie zapytaj: "Czy komuś nie podoba się to rozwiązanie?" Zauważ, że
planowania działań pojawiają się w różnych fazach procesu pracy nad problemem, jednakże
me pytasz bezpośrednio o to, czy wszyscy uważają, że jest to najlepsze rozwiązanie. Grupa
warto jest poświęcić trochę czasu na dokładne określenie: kto, jak, kiedy itp.
może preferować niejedną, a kilka alternatyw, ale tylko jedna z nich może okazać się do
Aby wszyscy mieli jasność, jakie działania pociąga za sobą określona decyzja, warto zrobić
zaakceptowania prze?, wszystkich uczestników żebranin. Ktoś może sądzić, że rozwiązanie U
spis tych działań i np. przedstawić na rysunku ich sekwencje. Trzeba także zastanowić się, jak
jest trochę lepsze niż A, ale A także uważa za dobre rozwiązanie. Kiedy zostanie wybrane
dużo czasu wymaga podjęcie danych kroków i jakie działania powinny być ukończone, aby
rozwiązanie A, nie będzie to kompromis - ponieważ obie alternatywy są akceptowalne.
można było podjąć następne. Niezbędne jest także, dokładne określenie odpowiedzialności
Jeśli nikt nie ma uwag krytycznych, co do A - jesteś "w domu" - consensus został osiągnięty.
poszczególnych osób za realizację dokonanych uzgodnień.
Jeśli parę osób uważa, że w danym rozwiązaniu czegoś brakuje, powinieneś popracować z
grupą nad dopracowaniem tego rozwiązania i uzupełnieniem go o potrzebne elementy.
Rozwiązywanie problemu stanowi pewien cykl działań. Po pierwsze trzeba określić, co chce
Najpierw określcie, jakie elementy nie wymagają zmiany, a następnie omówcie te, które budzą
się zrobić, po drugie - robić to, po trzecie należy obserwować jak "chodzi" dane rozwiązanie.
kontrowersje. Zawsze, ilekroć do zaakceptowanego już rozwiązanie dodawane są
Wiele ludzi sądzi, że kiedy podejmą już decyzję, to ich praca jest skończona. Tak naprawdę
uzupełnienia, sprawdzaj czy grupa nadal wyraża na nie zgodę. Jeśli metoda "dobudowywania"
jednak, problemu nie można uznać za rozwiązany, dopóki nie podejmie się uzgodnionych
do rozwiązania kolejnych elementów nie zdaje egzaminu, spróbuj postąpić odwrotnie. Zastosuj
kroków i nie będzie się prowadzić monitoringu efektywności.
strategię eliminacji i skoncentruj się na tym, czego według ludzi nie powinno zawierać
Nigdy nie dowiesz się czy wybrane rozwiązanie jest naprawdę dobre, dopóki nie
rozwiązanie lub jakie rozwiązania w całości powinny być wykreślone z listy.
wprowadzisz go w fazę realizacji.
Jeśli ktoś zaproponuje wykreślenie rozwiązania C, zapytaj grupę co o tym myśli. Jeśli nikt się
Na początku, możesz wprowadzić je na małą skalę i przetestować jego poprawność.
nie sprzeciwia, eliminujesz to rozwiązanie i redukujesz liczbę alternatyw. Może się zdążyć, że
Prowadzenie monitoringu, pozwoli Ci wzbogacić swoje rozwiązanie o elementy, których
po zastosowaniu takiej metody zostanie Warn np. dwa rozwiązania. Wtedy znów zastosuj
dotychczas nie dostrzegłeś.
strategię "dobudowywania".
* Kiedy stosować próbne głosowanie
Kiedy wkraczamy w fazę podejmowania decyzji, warto jest wiedzieć, co ludzie myślą o
zaprezentowanych alternatywach. Można dokonać próbnego głosowania, aby przekonać się
jakie kierunki są preferowane. Facylitator powinien jasno zaznaczyć, że jest to głosowanie
niewiążące, które ma jedynie pokazać, które alternatywy cieszą się największą popularnością.
Jeśli okaże się, że za pewnymi rozwiązaniami nikt nie głosował - możemy wykreślić je z listy i
rozpocząć pracę nad pozostałymi propozycjami.
* Kiedy trzeba "wrócić"
Jeśli grupa ma kłopoty z osiągnięciem consensusu, nie naciskaj jej za bardzo. Lepiej jest
wrócić do poprzednich etapów. Być może, za szybko została zamknięta faza wymyślania
rozwiązań i me pojawiły się takie, które zabezpieczają Wasze interesy. Może się zdarzyć i tak, że
osiągnięcie consensusu nie jest możliwe. Wtedy powinniście zastosować inną metodę
podejmowania decyzji.
* Kiedy podjąć decyzję nakazową
W organizacjach hierarchicznych, grupowy consensus może być czasem niemożliwy lub
niepotrzebny. Wielu ludzi będzie zadowolonych, jeśli będą mieli okazję przedstawić swój
pogląd na daną sprawę, a decyzję podejmie za nich ktoś inny.
Chociaż metoda dochodzenia do consensusu ma wiele pozytywnych aspektów, to jednak nie
w każdej sytuacji jest ona możliwa. Kiedy grupa nie może osiągnąć zgodności, jako facylitator
powinieneś się zwrócić do osoby, która jest upoważniona do decydowania: "Wygląda na to, że
tym razem consensus nie jest możliwy. Będziesz musiał sam zadecydować. Czy chcesz, aby
grupa udzieliła Ci dodatkowych informacji?"
# PYTANIA DIAGNOSTYCZNE
OSIEMNAŚCIE POSUNI
Ć PROWADZ
CYCH DO EFEKTYWNYCH SPOTKAC

* Przed spotkaniem:
* Facylilalor
1. Zaplanuj dokładnie żebranie - kto, co, kiedy, gdzie, dlaczego, ile.
- Czy facylitator wyjaśnił swoją rolę?
2. Przygotuj plan i dostarcz uczestnikom.
- Czy facylitator pozwolił uczestnikom dokonać zmian w
planie spotkania?
3. Przyjdz
wcześniej i przygotuj salę.
- Czy facylitator koncentrował uwagę grupy na tym samym
problemie?
*Na początku spotkania:
- Czy facylitator nie mówił za wiele?
- Czy wszyscy mieli szansę na wypowiedzenie się?
4. Rozpocznij punktualnie.
- Czy facylitator chronił członków grupy?
- Czy facylitator był neutralny?
5. Zaproponuj uczestnikom, aby się przedstawili i powiedzieli jakie mają oczekiwania co do
spotkania.
ó. Określ role poszczególnych osób.
* Rekorder
7. Przedstaw plan i dokonaj korekt, o ile uczestnicy uznają to za konieczne.
- Czy rekorder wyjaśnił swoją rolę?
- Czy grupowa pamięć była czytelna?
8. Ustal dokładne ramy czasowe.
- Czy grupowa pamięć zawierała najważniejsze elementy
spotkania?
9. Przypomnij co ustalono na ostatnim spotkaniu.
- Czy rekorder spowalniał w jakiś sposób przebieg
spotkania?
- Czy rekorder wspierał facylitatora?
* Podczas spotkania:
- Czy przygotowana przez rekordera pamięć grupowa była
10. Koncentruj uwagę uczestników na tym samym problemie w tym samym czasie.
* Na końcu spotkania:
11. Dokładnie ustal kto, co, kiedy.
12. Dokonaj przeglądu pamięci grupowej.
13. Ustal czas i miejsce następnego zebrania oraz naszkicuj wstępny plan.
14. Dokonaj oceny spotkania.
15. Zamknij spotkanie w pozytywnym tonie.
16. Zrób porządek w sali.
* Po spotkaniu:
17. Przygotuj protokół.
18. Zaplanuj kolejne spotkanie.