MiÄ™dzy dramaturgiÄ… a totalnoÅ›ciÄ… ­ call center w zwierciadle socjologii
Ervinga Goffmana
«Between Dramaturgy and Totality: A Call Center in the Perspective of Erving
Goffman s Sociology
by Radosław Kossakowski
Source:
Sociological Studies (Studia Socjologiczne), issue: 1 (188) / 2008, pages: 77­98, on www.ceeol.com.
Access via CEEOL NL Germany
STUDIA SOCJOLOGICZNE 2008, 1 (188)
77
ISSN 0039-3371
Radosław Kossakowski
Uniwersytet Mikołaja Kopernika
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER
W ZWIERCIADLE SOCJOLOGII ERVINGA GOFFMANA
Tekst jest opisem studium przypadku call center w kontekście teorii Ervinga
Goffmana. Telefoniczne biuro obsługi klienta wydaje się specyficzną  sceną ,
na której  aktorzy  konsultanci  grają swoje role. Role, które zostały wcze-
śniej dla nich napisane, stanowią rodzaj  scenariusza , poza który nie powinno
się wybiegać.  Granie roli przez konsultantów jest pilnowane i poddawane
specyficznemu nadzorowi, opartemu na niewidocznych mechanizmach. Kontro-
luje się urządzenia techniczne, na których pracownicy wykonują swe obowiązki
(np. komputery), ale także inne sfery (przestrzeganie czasu pracy, przerw, efek-
tywności pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym). Właściwie każdy aspekt
pracy w call center poddano kontroli. Czy zatem ścisła kontrola  roli pracow-
ników zmierza do ustanowienia call center w charakterze  instytucji totalnej ?
 Tożsamość konsultantów jest regulowana przez pracodawcę, jednakże praca
w call center nie jest przymusowa. Zatem, choć kategorie stworzone przez Goff-
mana sÄ… bardzo adekwatne do analizy takich miejsc jak call center, to jednak nie
są one  instytucjami totalnymi w pełni tego słowa znaczeniu.
Główne pojęcia: rola, tożsamość roli, instytucja totalna, depersonalizacja,
dystans roli, standaryzacja roli, kontrola kulis.
Artykuł jest próbą opisania call center, w perspektywie teorii Ervinga Goff-
mana. Jest oparty na studium przypadku wspomnianego miejsca. Użycie pojęć
i koncepcji Goffmana pomaga ukazać call center jako miejsce, które żyje specy-
ficzną dramaturgią, gdzie role pracowników mają swoje scenariusze. Zastana-
wiam się, czy w opisywanym miejscu funkcjonują mechanizmy, które autor
Człowieka w teatrze życia codziennego opisywał. Czy call center to rodzaj sce-
ny, na której występują aktorzy, z napisanymi dla nich specjalnie rolami? A mo-
Instytut Socjologii UMK, ul. Fosa Staromiejska 1A, 87 100 Toruń, e-mail: [e-mail]
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
78
że jest to rodzaj instytucji totalnej, którą Goffman opisywał? Eksploracja ba-
dawcza, prowadząca do odnajdywania odpowiedzi na owe pytania, była specy-
ficzna. Głównie ze względu na zasady panujące w analizowanym miejscu. Świat
call center wydaje się fascynujący również przez to, że jest zamknięty dla  in-
truzów z zewnątrz. Koncepcje Goffmana umożliwiły przedstawienie owego
świata w zwierciadle socjologii, której jednym z zadań jest zerkanie przez
 dziurkÄ™ od klucza (Berger 1999). Czytelnikom pozostawiam odpowiedz
, czy
opis dokonany przeze mnie okazał się interesujący.
Call center  nowa jakość?
W wolnym tłumaczeniu na język polski call center oznacza  telefoniczne
biuro obsługi klienta (dosłownie z angielskiego: centrum telefoniczne). Jest to
miejsce kontaktu z klientem, w którym głównym medium umożliwiającym taki
kontakt jest telefon. Klienci danej firmy kontaktują się z nią właśnie przez to
biuro. Tak mogą dopytać o wszelkie bieżące sprawy. Konsultanci służą pomocą,
gdy zdarzają się problemy z działaniem usług firmy, wyjaśniają klientom wszel-
kie wątpliwości, proponują im najlepsze rozwiązania w usługach, którymi
dzwoniÄ…cy sÄ… zainteresowani. W przypadku opisywanego przeze mnie miejsca
(firma z branży telekomunikacyjnej), konsultanci zarządzają  kontami abonenc-
kimi klientów. W drodze rozmowy telefonicznej klienci zlecają konsultantom
zmiany usług, z których korzystają, proszą o wyjaśnienie kosztów tych usług,
pytają o nowości czy techniczne aspekty usług telekomunikacyjnych. Call cen-
ter to zatem  miejsce , w którym klienci kontaktują się z firmą.
Samo  telefoniczne biuro obsługi klienta to jeden z wielu działów w danej
firmie. Call center stanowi dopełnienie działalności przedsiębiorstwa, które
dzieli się na dużą liczbę departamentów, działów. Istnienie wielu najróżniej-
szych komórek nie jest niczym dziwnym. Podział ten związany jest z pojawia-
niem się wciąż nowych aspektów w działalności podmiotów gospodarczych,
o których wspominał Daniel Bell:  Nowe problemy powodują pojawienie się
nowych funkcji. Na przykład korporacja, która kiedyś odznaczała się prostą
strukturÄ… organizacyjnÄ…, dziÅ› staje siÄ™ problemem koordynacji wielu rozmaitych
funkcji, jak badania, marketing, reklama, kontrola jakości, kadry, projektowanie,
finanse, produkcja, a każda z tych funkcji wymaga dalszych licznych subspecja-
lizacji (Bell 1998: 131). Wielość jednostek, komórek, departamentów jest
w moim przekonaniu konieczna, by wszelkie działania firmy mogły być odpo-
wiednio koordynowane. Banalnym stwierdzeniem jest fakt, iż np. dział perso-
nalny zajmuje się tylko sprawami pracowniczymi, dział marketingu wdrażaniem
nowych strategii handlowych, a dział obsługi klienta  relacjami z klientami: na-
bywcami produktów i usług.  Telefoniczne biuro obsługi klienta jest jednym
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
79
z działów, który ma swoje zadania i obowiązki, choć jego funkcjonowanie jest
powiązane z pracą innych jednostek (np. gdy wdraża kampanie promocyjne
przygotowane przez dział marketingu).
Nic zatem dziwnego, że organizacja pracy w call center pochłania wiele uwa-
gi i jest pod stałą kontrolą. Odwołując się do (uproszczonej wprawdzie) konsta-
tacji, że działanie call center stanowi wizerunek firmy, łatwo zrozumieć, dlacze-
go meandry jego funkcjonowania są tak istotne. Praca konsultantów w call cen-
ter poddana jest stałemu nadzorowi. Nie sprowadza się tylko do odbierania
połączeń, załatwiania sprawy i przejścia do kolejnej rozmowy. Miejsce, w któ-
rym pracowałem i które poddałem analizie, to prawdziwe pole manewrowania
informacjami, sterowania emocjami. Jest to miejsce nieustannej i nieustępliwej
walki o klienta, którego zadowolenie przekłada się na sukces merkantylny.
Z moich obserwacji wynika, że właściwie wszystko jest w call center zaplano-
wane z dbałością o każdy szczegół. W kolejnych akapitach, analizując  telefo-
niczne biuro obsługi klienta będą przybliżał kolejne szczegóły z nim związane.
Zanim spojrzymy, jak ten świat wygląda, słów kilka o teoretycznych narzę-
dziach użytych w pracy.
Teoretyczne narzędzie analizy
Dużo łatwiej jest zrozumieć zainteresowanie socjologa takim miejscem jak
call center biorąc pod uwagę powyższe kwestie. Osiągnięcie znaczących rezul-
tatów w obsłudze klienta wymaga silnej roli czynników determinujących pożą-
dane zachowania. Mówiąc wprost: wymaga takiego nadzoru, by te zachowania
ukształtować i stale motywować. Tam, gdzie pojawia się nadzór (i specyficzny
rodzaj inspektoratu  władzy), pojawia się także kontrola społeczna  zjawisko,
które socjologa niezmiernie interesuje. Tym bardziej że jego istnienie odnosi się
do aktywności podmiotów powiązanych w relacje. W sytuacji funkcjonowania
mechanizmów kontroli społecznej pojawiają się również role, które w określo-
nych warunkach sÄ… bardziej stosowne od innych. Role te majÄ… wydz
więk prag-
matyczny, nie pojawiają się ad hoc, lecz ściśle wiążą się ze strategicznymi zada-
niami call center.
Mówiąc ogólnie, call center stanowi rodzaj instytucji społecznej, rozumianej
tutaj jako:  każde miejsce otoczone zauważalnymi i ustalonymi barierami, gdzie
stale występuje określony rodzaj działalności (Goffman 1981: 306). W moim
przekonaniu call center jest instytucją, która prowadzi określoną działalność
i która należy do grona instytucji, które  są powołane do realizacji określonych
zadań technicznych i mają charakter czysto instrumentalny (Goffman 1975:
151). Dla Goffmana takie instytucje należą do grupy instytucji totalnych. Wąt-
pliwość, która pojawia się w tym momencie, związana jest z faktem umiejsco-
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
80
wienia opisywanego miejsca właśnie w kategoriach instytucji totalnej. Mam
świadomość, że taki wniosek wydaje się kontrowersyjny, jeżeli nie naciągany.
Te wątpliwości, a także wgląd w twórczość Goffmana skłaniają mnie do nastę-
pujących refleksji. Sądzę, że zjawiska, które występują w call center, w pewnej
mierze znajdują odzwierciedlenie w teoretycznych analizach autora Człowieka
w teatrze życia codziennego. Jednocześnie jednak, z całą pewnością call center
nie jest miejscem porównywalnym do więzienia czy innego zakładu zamknięte-
go. Jednakże nie da się ukryć, że kreowanie ról i osobowości konsultantów po-
wstaje na drodze silnego nadzoru, który często przemienia się w przymus. Ten
ostatni nie jest wynikiem fizycznej przemocy, a raczej zwiÄ…zany jest z bardzo
silnym kontrolowaniem zachowań i sankcjonowaniem odstępstw od regulowa-
nych norm. Mówiąc wprost, role w call center są wymuszane, nie konstytuują
się na bazie codziennej relacji jednostki ze społeczeństwem. Dlatego używam
pewnych pomysłów teoretycznych, które Goffman wskazywał analizując insty-
tucje totalne. Jeszcze raz chciałbym podkreślić, że badane przeze mnie miejsce
nie jest instytucjÄ… totalnÄ… sensu stricte, ale charakteryzuje siÄ™ funkcjonowaniem
pewnych mechanizmów, które w takich instytucjach występują.
Koncepcję  totalną uzupełniam innym, nie mniej znanym wątkiem teore-
tycznym amerykańskiego socjologa, a mianowicie, jego koncepcją  dramatur-
giczną . Odnosi się ona do konstytuowania pewnej  sceny , na której jednostki
 grają role według wcześniej zaplanowanych scenariuszy (czy raczej, odnosząc
terminologiÄ™ do analizowanego zjawiska, role sÄ…  trenowane na szkoleniach,
 coachingach ). Perspektywa  dramaturgiczna wzbogaca analizÄ™ zjawiska, nie
zubożając jednocześnie znaczenia totalności opisywanej instytucji. Jak postaram
się wykazać, dramaturgia pracy konsultantów ma związek z totalnością analizo-
wanej instytucji. Dramaturgia pracy konsultanta cechuje siÄ™ wieloma aspektami,
które uwydatniał Goffman. Stąd w pracy pojawianie się metafor, którymi ame-
rykański socjolog się posługiwał. Specyfika opisywanego miejsca pozwala
na pokazanie tych pojęć w nowym świetle.
Główne założenia pracy są następujące: call center to miejsce charakteryzują-
ce się istnieniem pewnych mechanizmów, które Goffman wiązał ze specyfiką in-
stytucji totalnych. Utrzymywanie efektywności funkcjonowania telefonicznego
biura obsługi klienta osadza się na specyficznej dramaturgii pracy konsultantów.
Owa dramaturgia zawiera rytuały i reguły dotyczące rozmów, kreowanie ideali-
zacji czy sankcjonowanie takich zachowań jak  wandalizm interakcyjny . Pomi-
mo silnej kontroli, pracownicy próbują na różne sposoby rozwiązać dylematy
związane z  dystansem roli . Nadzorowanie niemalże każdego elementu funk-
cjonowania ich w roli konsultanta powoduje, że próby innego definiowania sytu-
acji od oficjalnie legitymizowanej wersji sÄ… bardzo trudne i ryzykowne. Jedno-
cześnie,  dewiacje i odstępstwa od wykonywanej roli wydają się konsekwencją
poszukiwania remedium na zrutynizowanie pracy i wypalenie zawodowe.
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
81
Case study i pełne zanurzenie
Przed przybliżeniem rezultatów pracy empirycznej należy wspomnieć o uży-
tym narzędziu metodologicznym. Metodą badawczą, którą zastosowałem do ba-
dań instytucji, jest badanie monograficzne  case study. Uznawane jest ono
 za całościowe potraktowanie przedmiotu, obiektu, należącego do klasy takich
samych jednostek (Turowski 1992: 31). Earl Babbie (2004: 320) wspomina, iż:
 Ograniczenie uwagi do konkretnego przykładu czegoś jest zasadniczą cechą
studium przypadku . Wspomina on, że  głównym celem przypadku jest opis ,
idiograficzne zrozumienie konkretnego badanego przypadku (tamże). Babbie
wspomina wprawdzie, że szereg przypadków mógłby utworzyć podstawę do bu-
dowania ogólnej teorii nomotetycznej (tamże). Jednakże Grzegorz Babiński za-
uważa, że  nigdy nie wiadomo, jaki jest stopień typowości/wyjątkowości bada-
nego przypadku (Babiński 2004: 45). W artykule wykonuję tylko idiograficzną
pracę. Doniosłość poznawcza moich analiz nie jest zbyt wielka ze względu
na ograniczoną liczbę badanych jednostek  mówiąc wprost  badaniem objąłem
jedno call center. Tym samym nie roszczę sobie pretensji do uogólnień teore-
tycznych (trudno byłoby obronić  moc dowodową zaobserwowanych faktów).
Refleksje  postempiryczne wydajÄ… mi siÄ™ owocne z innego punktu widzenia:
stanowią niezwykle cenny bagaż doświadczeń i ewentualnych hipotez, które
można wykorzystać w badaniach w znacznie szerszym kontekście (np. można je
odnieść do badań na innych przypadkach, porównywać, może wyciągać dalej
idące uogólnienia). Wartość badania monograficznego wydaje się wciąż wyso-
ka, jeżeli założymy za Janem Turowskim (1992: 35 36), że  reprezentatywność
jest wymagana, jeśli stwierdzenia odnośnie do określonych rozkładów cech
chce się uogólnić, natomiast nie jest ona konieczna, jeśli dokonuje się stwier-
dzeń na temat związków przyczynowych, zachodzących pod określonymi wa-
runkami .
Takie związki, zależności między cechami i mechanizmami działania zjawi-
ska w call center można z pewną ostrożnością wskazać. Są to głównie związki
pomiędzy nakładem a efektywnością i owocem pracy, są to stosunki racjonaliza-
cji metod pracy do uzyskiwanych wyników. Jest to wreszcie pole doświadczal-
ne do podwyższania jakości działania całego mechanizmu, będącego  przypad-
kiem (case) wyodrębnionym w czasie empirycznej eksploracji. Na marginesie
uwag o metodzie badawczej (której metodologiczno-epistemologiczne aspekty
znacznie zawęziłem) wspomnieć należy, że badana  całość da się wyodrębnić,
ale jest to pewien konstrukt myślowy  call center jest bowiem częścią większej
całości, tu: korporacji. Tym samym poszukiwanie  głównej idei organizacyjnej
takiej korporacji pojawia się w tekście mimochodem, jako rzecz istniejąca (bez
niej nie byłoby call center, a więc i przedmiotu badawczego), lecz nie jako idea,
do odkrycia której dążyłem. Mechanizmy działania badanego przypadku wyni-
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
82
kają oczywiście z takiej  korporacyjnie ukonstytuowanej idei . Nie rozwodząc
się nad tą kwestią dłużej: idea korporacji polega na generowaniu zysku i wzro-
ście rentowności formy. Praca call center, techniki zastosowane do jego organi-
zacji również temu służą.
Użycie teoretycznego modelu instytucji totalnej powoduje, że powyższe stu-
dium przypadku nie jest czysto opisowe. Jest deskryptywno-teoretyczne, ponie-
waż badany przypadek jest porównywany do teoretycznego wzorca (zob. Ko-
necki 2000: 128). Oczywiście teoretyczny wzór istniał przed samym badaniem
(koncepcja Goffmana powstała dość dawno), lecz samo porównanie do niego
rzeczywistości empirycznej powstało na skutek działania  kontekstu odkrycia .
Dzięki niemu bowiem istnieje  zdolność poszukiwania i odkrywania zjawisk,
których na początku badań nie szukaliśmy (Konecki 2000: 27). Jednocześnie
jednak wnioski postempiryczne nie doprowadziły mnie do powstania nowej teo-
rii, a raczej do ujęcia analizowanej problematyki w ramach koncepcji dobrze już
w socjologii znanej.
Sam fakt takiego ujęcia wymagał oczywiście przebywania w call center przez
określony czas. Warunek ten został spełniony w najprostszy możliwy sposób.
Tajniki funkcjonowania call center znam z własnego, zawodowego doświadcze-
nia. Wszystko to, co opisuję, przeżyłem osobiście, podczas niemalże dwuletniej
pracy w call center. Zoczywistych względów nie podaję nazwy firmy, w której
pracowałem, a także pewnej terminologii związanej ze wskazywanymi zjawiska-
mi. W prawdziwym brzmieniu podaję natomiast pojęcia, zwroty używane przez
konsultantów w ich pracowniczym żargonie. Przez ten czas, który można nazwać
 pełnym zanurzeniem (zob. Hammersley i Atkinson 2000: 113) w problematy-
kę badaną, zebrałem sporo doświadczeń, spostrzeżeń. W przypadku call center
 pełne uczestnictwo (tamże) stanowiło jedyną możliwą technikę zbierania da-
nych. Zabezpieczenia przed wejściem ludzi niepowołanych blokują penetrację
osobom, które nie byłyby pracownikami firmy. Innymi słowy, technika  pełnego
zanurzenia  uczestnictwa oznaczała ni mniej, ni więcej, że stałem się częścią
w korporacyjnej machinie  byłem jej formalnie zintegrowanym trybem.
Bycie jednym z pracowników rodzi różne obiekcje natury etycznej (opis te-
go, co objęte jest tajemnicą firmy) czy metodologicznej (trudny do pominięcia
kontekst subiektywnych przeżyć). Oddzielenie roli analityka od roli pracownika
przysparza wielu problemów. Wystarczy bardzo niewiele, by zaangażować się
w wykonywaną rolę i stracić tym samym  obiektywny dystans. Jest to niezwy-
kle ważki problem: jak wykonywać rolę konsultanta tak, by utrzymywać profe-
sjonalny poziom pracy przy jednoczesnym dystansie nad badanÄ… sferÄ…. WÄ…tpli-
wości metodologiczne są oczywiste: ile obiektywizmu na temat działania  insty-
tucji totalnej może być w opisie osoby, która takiemu działaniu była
poddawana? (świetny przykład dotyczący podobnych rozterek podaje Konecki,
zob. 2000: 152 155). Dylematy socjologa penetrujÄ…cego zakamarki instytucji
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
83
totalnej podnosi również Elżbieta Tarkowska (1996). Opisuje ona badania
w ośrodku dla niepełnosprawnych. Zastanawia się nad kontekstem etycznym ba-
dań nad chorymi, a także nad wątpliwościami, czy badania przełożą się w przy-
szłości na poprawę losu ludzi chorych.
Poniższy tekst obejmuje kilka faz. Klamrą spinającą całość jest próba ukaza-
nia call center w charakterze sceny, na której wydarza się rodzaj gry  przedsta-
wienia  wktórym wytwarza się swoisty  przemysł manipulowania znaczenia-
mi . Ten punkt wyjścia umożliwia w dalszej części przejście do analizy cech,
które mogą świadczyć o tym, że call center jest specyficznym typem instytucji
totalnej. Na  scenie jednostki odtwarzają role, które są wcześniej konstytuowa-
ne bez ich pomocy. Jednostki po prostu je odtwarzają (role są wcześniej przygo-
towane,  wyprodukowane w toku szkoleń). Konsekwencją tej sytuacji wydaje
się zjawisko depersonalizacji (czy deindywidualizacji), któremu poddaje się
konsultantów. Zarówno role, jak i zdepersonalizowane jednostki mają ścisły
związek ze standaryzacją mechanizmów pracy, a ona sama kontrolowana jest
w licznych aspektach przez skomplikowany system nadzorczy. Wspomniane
zjawiska mają, moim zdaniem, ścisły związek z totalnym charakterem call cen-
ter. Te związki postaram się wykazać.
Zestandaryzowana rola konsultanta
W książce Człowiek w teatrze życia codziennego Goffman poddał niezwykle
szczegółowej analizie  odgrywanie roli przez jednostki. Można rzec, że zredu-
kował on podmiot do interakcji, których jednostka doświadcza w życiu.  Samo
ja kształtuje nie jednostka, do której owo  ja przynależy, lecz cała sceneria jej
działalności, ponieważ  ja tworzy się dzięki temu, że świadkowie czynią jed-
nostkę przedmiotem interpretacji [...]. Właściwie odegrana scena powoduje
przypisanie jakiegoÅ›  ja przedstawionej postaci, ale to przypisanie jest rezulta-
tem sceny, a nie przyczyną (Bokszański 1987: 71 72). Daleko posuniętą kon-
sekwencją tych słów jest fakt, że jednostka stanowi rodzaj  wieszaka , na któ-
rym w zależności od interakcyjnego kontekstu  zawiesza się role. Rola składa
się z różnego rodzaju atrybutów, cech, właściwości, unikatowych częstokroć
właśnie dla danego występu. Występ, interakcja służy podtrzymaniu pewnego
sytuacyjnego, scenicznego status quo, definicji sytuacji, od której jednostki uza-
leżniają normalne funkcjonowanie. Call center w tym świetle stanowi wycinek
rzeczywistości cechowany pewną możliwą do wyabstrahowania koncepcją roli
konsultanta. Call center jest miejscem przedstawienia, w którym dzięki rozlicz-
nym mechanizmom  manipuluje się wrażeniami .
Rola, jak przekonywał Goffman, nie przebiega przypadkowo. Rozgrywa się
dzięki formalizacjom i scenariuszom, nie jest także grą o sumie zerowej. Rytu-
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
84
alizacja interakcji służy bowiem albo zyskowi obopólnemu, albo też obopólne-
mu uniknięciu straty (Czyżewski 1981). Interakcja stanowi rytuał, ponieważ
oparta jest na standaryzacji i odtwarzalnych strategiach. To podczas niej jednost-
ki, bardziej lub mniej świadomie używają  reguł etykiet ,  dyrektyw ceremo-
nialnych (Bokszański 1987),  programowania dramaturgicznego (Goffman
1981). Konsultanci, rozmawiajÄ…c z klientami, grajÄ…c zawodowÄ… (zinternalizowa-
ną dzięki licznym szkoleniom, tzw. coachingom) rolę nie stanowią wyjątku.
Więcej nawet, ich praca jest niemalże w całości zestandaryzowana. Również
biorąc pod uwagę czynności bezpośrednio z zawodem konsultanta (telemarkete-
ra) niezwiÄ…zane.
Innymi słowy, fundamentem ról konsultantów są  racjonalizacje :  u ich
podstaw leży często po prostu dążenie do kierowania działalnością dużych grup
ludzi na małej przestrzeni przy najmniejszym nakładzie środków (Goffman
1975: 156). Instytucja, jaką jest call center, działa według zobiektywizowanych
procedur, które stanowią owe  racjonalizacje . Jak zauważyli w Społecznym
tworzeniu rzeczywistości, Peter L. Berger i Thomas Luckmann:  z
ródłem insty-
tucjonalnego porządku jest typizacja zachowań własnych i zachowań innych.
[...] Typizacja form działania wymaga, aby miały one sens obiektywny, który
z kolei wymaga obiektywizacji językowej. [...] Znaczy to, że rozróżnia się
i uznaje nie tylko określonych działających, którzy wykonują działanie typu X,
ale i to, że typ działania X wykonać może jakikolwiek działający (Berger
i Luckmann 1983: 121). Obiektywizacja działania, której używa się w call cen-
ter, odpowiada uzyskaniu pozycji, w której zmieniają się konsultanci, ale nie
zmienia się rola, którą wykonują. Rola zresztą, jak konstatują przywołani auto-
rzy,  uobecnia porządek instytucjonalny . Rola jest oparta na stałym scenariu-
szu, dzięki czemu sama instytucja może funkcjonować w stabilny sposób. Tym
bardziej że drugim filarem (będącym cechą roli samej w sobie) uobecniania in-
stytucjonalnego porządku jest wsparcie przez obiektywizacje i struktury języko-
we  kreowane i przedstawiane w zasadach, regułach, prawach i procedurach.
Konsultant, odpowiadając na pytanie może (i jest to dla niego rodzaj  deski ra-
tunkowej , obiektywnej pomocy wyręczającej go w subiektywnym, a więc nie-
pewnym poszukiwaniu pomocy) zawsze przywołać procedurę czy regulamin.
Procedury zaś stanowią pewien zasób wiedzy, który przenosi się na działania.
Konsultanci pracują według ustalonych  standardów rozmów (czyli  obiek-
tywizacji językowych , dopełniających rolę, uobecniających racjonalność insty-
tucjonalizacji). Ujednolicenie jakości obsługi spowodowało stworzenie odpo-
wiednich procedur obowiÄ…zujÄ…cych pracownika podczas rozmowy z klientem.
Każda rozmowa jest zakwalifikowana do odpowiedniego typu i klasy. Tematy-
ka rozmowy wymaga położenia nacisku na jeden merytoryczny wątek, przy jed-
noczesnym pominięciu drugiego. Standaryzację rozmowy posunięto do punktu,
w którym powiedzenie zbyt dużej ilości informacji (nawet związanej z danym
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
85
tematem, choć niezawartej w  ceremonialnej dyrektywie ) oznacza  przekaza-
nie informacji niezgodnie z zaleceniem . Stanowi to merytoryczną pomyłkę, do-
wód na brak kompetencyjnego przygotowania i predestynuje do podjęcia kro-
ków zaradczych. By tego uniknąć, konsultant winien przestudiować obowiązują-
ce standardy rozmów. Ułatwi mu to wypełnianie roli zgodnie z własnymi
kompetencjami, jak też z wymaganiami stawianymi przez pracodawcę.
Standardy rozmów to rodzaj  reguł rozmowy (Turner 2004: 463 464). Gof-
fman wymieniał kilka składników takich reguł. I tak, służą one podtrzymaniu
skupienia uwagi. W przypadku badanych rolą konsultantów jest skupienie się
na problemie, który zgłasza klient. Po drugie, dotyczą one  wskazówek porząd-
kowych . Konsultant nie powinien przerywać klientowi, wchodzić w słowo.
Musi także tak kontrolować rozmowę, by czas konwersacji nie przedłużał się
nadmiernie. Negatywnie oceniana była także zbyt długa  cisza w rozmowie.
Nawet jeżeli sprawdzano dane klienta (co wymagało otwierania aplikacji itp.),
czas ten powinien być wykorzystywany przez konsultanta do kierowania rozmo-
wą. Kolejne reguły dotyczą stosowania sankcji, kierowania się grzecznością.
Pracownicy zawsze powinni być mili, nawet w przypadkach nieuprzejmego za-
chowania drugiej strony. Jednocześnie, gdy rozmówca posługiwał się wyraże-
niami ordynarnymi i obraz
liwymi, konsultanci mieli prawo do rozłączenia roz-
mowy. Ten ostatni wypadek dotyczył jednakże sytuacji, w której klient kierował
nieuprzejme uwagi osobiście do pracownika.
Interakcyjna rytualizacja nie dotyczy tylko wiedzy merytorycznej. Ujednoli-
cenie przekazywanych informacji powoduje, że klient otrzymuje zawsze iden-
tyczną pomoc  nie czuje się zdezorientowany przez różne odpowiedzi. Konsul-
tanci zwracali często uwagę, że standaryzacja jest posunięta aż do miejsca,
w którym odczuwają automatyzm, niemożność zaprezentowania kreatywności,
dyskomfort bycia  maszynÄ… od przekazywania informacji. Automatyzm prze-
kazywania tych samych informacji, a nawet całych zdań objawiał się w najróż-
niejszy sposób: powtarzaniem  na pamięć sentencji niepasujących do tematu
rozmowy. Odczucia te są potęgowane świadomością, że uprzejmość i  uśmiech
w głosie również podlegają standaryzacji. Rozmowa musi zawierać zwroty
grzecznościowe na początku, w trakcie i na końcu rozmowy. Tym samym,  re-
guÅ‚y szacunku dla «ja (Turner 2004: 464) sÄ… wyuczone, pozbawione emocjo-
nalnego zabarwienia. Z punktu widzenia pracodawcy sens jest oczywisty: mini-
malizuje ewentualność zaistnienia  wandalizmu interakcyjnego , czyli łamania
milczÄ…cej podstawy odbywanej interakcji (Giddens 2004: 111). Z drugiej jednak
strony, rutynowe, powtarzane wciąż w ten sam sposób zwroty skutkują pojawie-
niem się  uprzejmej nieuwagi  konsultanci nie traktują klienta w sposób indy-
widualny. Rozmówcy są traktowani jako przypadek, kolejny z wielu, który ma
być  załatwiony . Wszelkie dodatkowe kwestie, które mogłyby się pojawić pod-
czas interakcji, nie mają większego znaczenia.
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
86
Prowadzi to do tak absurdalnych sytuacji, że brak podziękowania za podane
dane traktuje siÄ™ (oceny sÄ… monitorowane, oceniane w jasnej skali ocen, o czym
poniżej) jako brak zwrotów grzecznościowych. W arkuszu ocen, czyli w opisie
 z czego składa się ocena znajdują się takie pozycje, jak  język korzyści ,  em-
patia w stosunku do klienta ,  doradzanie  dyrektywy  marketingu i zarzÄ…dza-
nia kapitałem emocjonalnym w rozmowie. Optymalizacja rozmowy, zrytuali-
zowanie konwersacji prowadzi do odtwarzania za każdym razem roli, przebiega-
jącej w tych samych ramach, na tej samej scenie. Trafność (niejasnego
wprawdzie) ukutego przez autora Frame Analysis pojęcia  ramy objawia się
w pracy konsultantów wyraz
nie:  rama jest rodzajem odtwórczej definicji sytu-
acji, zawężonej do małego fragmentu sytuacji. [...] rama ujmowana jest jako kul-
turowo ustalony, standardowy sposób rozumienia czynności (Czyżewski 1981:
207 208). Jakiekolwiek próby fabrykacji ze strony klientów (próby zafałszowa-
nia pewnych faktów), konsultanci odnoszą do scenariusza roli, do  fasady , któ-
ra ich obowiązuje. W przypadku wątpliwości odwołują się do regulaminu, pro-
cedury, które są dla nich ramą pierwotną niemodyfikowalną przez jakiekolwiek
 przykładanie klucza (Turner 2004: 477).
Sytuacja, w której  życzę miłego dnia , wynika ze standardu i rytualnej ety-
kiety, prowadzi do kilku konsekwencji. Trudno rozróżnić szczerość wykonywa-
nego obowiÄ…zku od cynicznie prowadzonego spektaklu. Z punktu widzenia
ujednoliconej konwersacji jest to niezwykle trudne do rozdzielenia. Zaangażo-
wany konsultant przeprowadza rozmowę w podobny sposób do  cynika . Ten
ostatni może zatem zręcznie wykorzystywać strategię  dystansu roli i ukrywa-
nia zaangażowania w rolę (jeśli tylko potrafi bezbłędnie merytorycznie przepro-
wadzić rozmowę z klientem i zachować pozory sympatii). Z zawodowego do-
świadczenia, jak też z rozmów ze współpracownikami, wnioskuję, że strategia
 stawania obok rozmowy, cynicznego wykonywania obowiązków stanowi czę-
sty przypadek. Rzeczą niezwykłą wydaje się fakt, że konsultanci potrafili w ta-
kiej chwili stwarzać złudzenie  indywidualnego traktowania klienta. Objawia-
ło się to poprzez używanie takich sformułowań, jak:  tylko dla pana/pani ,  wy-
jątkowa oferta ,  dbamy o takich klientów jak pan/pani itp. Brak możliwości
wniesienia własnej inwencji, ceremonialne powtarzanie niezliczoną ilość razy
tych samych słów, sentencji powoduje szybkie zniechęcenie i w pewnym stop-
niu wypalenie zawodowe (czego dowodem może być duża rotacja pośród pra-
cowników).
Dane liczbowe, które udało mi się uzyskać co do rotacji pracowników, nie
są pełne. Dotyczą tylko okresu, w którym pracowałem. I tak, podczas tego cza-
su, w call center egzystowało siedem  teamów , w których łącznie pracowały
83 osoby. W moim zespole pracowało 13 osób (łącznie z autorem tych słów).
Pierwszy pracownik odszedł z mojej grupy po 3 miesiącach (nie spełnił oczeki-
wań postawionych przez pracodawcę). Drugi po 8 miesiącach (zmiana pracy).
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
87
Trzeci po 10 (również zmiana pracy). Kolejne dwie osoby odeszły po roku pra-
cy. Na ich miejsce dochodziły nowe osoby. W sumie, z całej grupy 83 osób,
odeszło z różnych przyczyn (dwie z nich zwolniono, reszta zrezygnowała sama)
22 osoby, co jak łatwo obliczyć stanowi 26,5% całej grupy. Wprawdzie nie
uzyskałem informacji o średniej długości zatrudnienia, ale z rozmów ze współ-
pracownikami wnioskuję, że duża część osób, które ostatecznie opuściła firmę,
decydowała się na to najwcześniej po kilku miesiącach. Warto wspomnieć, że
ilość wymówień składanych przez pracowników musiała wpływać na strategię
firmy, gdyż co pewien czas proponowano aneksy do umów dla osób pracują-
cych. Przez poprawę finansowych aspektów pracy, próbowano  zatrzymać
pracowników.
Standaryzacja osobowości konsultanta
Przypomnijmy, że dla Goffmana tożsamość osobista odnosi się do założenia,
że  jednostkę można odróżnić od wszystkich innych i że do owej tożsamości do-
łączyć można ciągły zapis faktów społecznych, którego powstawanie można po-
równać do przygotowania porcji waty cukrowej. Podobnie jak do waty przykle-
jają się jej kolejne warstwy, tak i do tego zapisu można dołączać wciąż nowe
fakty biograficzne (Goffman 2005: 94). W opisywanym miejscu nie trudno za-
uważyć taki proces. Co więcej, drugą konsekwencją standaryzacji roli konsul-
tanta jest pewien rodzaj depersonalizacji. Goffman pisał wręcz o  degradacji
osobowości (mortification, tamże, s. 155), co być może odnosi się do takiej in-
stytucji totalnej jak więzienie, jednak wydaje się być pojęciem zbyt dosadnym
w przypadku call center. Depersonalizacja konsultanta jest zwiÄ…zana z naci-
skiem na konformizm wobec korporacyjnych reguł i zasad pracy. Inaczej mó-
wiąc, osobowość przed pracą jest zawieszana, w jej miejsce na  wieszaku jed-
nostki umieszcza się osobowość pracownika. Depersonalizacja powoduje rów-
nież, że pracownik internalizuje nową rolę, przekazywaną mu przez szkolenia
czy ogólną ideę przewodnią firmy.
Paradoksalnie, dyscyplinowanie rodzi pewien rodzaj podmiotowości:  dys-
cyplinowani są [...] upodmiotowieni, lecz granice ich władzy są [...] wyznaczo-
ne przez przyzwolenie ze strony dyscypliny. Dyscyplinowana osoba może mieć
dostęp do władzy [...] jedynie wówczas, jeśli adaptuje tożsamość, której wyma-
ga dyscyplina [...]. Niezdyscyplinowane elementy są wykluczone z tożsamości
dyscyplinowanej jednostki (J. Fisze, za: Melosik 1997: 62). Call center  produ-
kuje indywidua lub mówiąc dosadnie,  numery ID . W przypadku unifikacji
postaw nie tworzy się osobowości, którą stanowi konglomerat wykonywanych
w różnych przestrzeniach społecznych ról. Pracownicy  odzyskują swoją tożsa-
mość po pracy, choć zdarzają się przypadki przenoszenia atrybutów granej roli
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
88
na życie poza pracą. Przede wszystkim w nawykach werbalnych (np. powtarza-
nie  życzę miłego dnia poza pracą; jednej z konsultantek zdarzyło się użyć
sformułowania  w czym mogę pomóc w rozmowie prywatnej), czy też sposo-
bie prowadzenia bardziej formalnych rozmów (przykłady podaję na podstawie
opowiadań współpracowników. Co ciekawe, większość z nich miała świado-
mość zmian, jakich dostarczają silnie sformalizowane mechanizmy działania
wyuczone w zawodzie konsultanta).
 Programowanie dramaturgiczne (Goffman) nie pozwala na wytworzenie
żadnej różnicy, upodmiotowienie w tym przypadku jest na swój sposób pozor-
ne, bo stanowi proces zawieszenia na różnych  wieszakach (jednostki), jedne-
go tożsamościowego nakrycia, pozbawionego choćby subtelnych zróżnicowań.
Tak  upodmiotowieni konsultanci mogą łatwiej podporządkować się  drama-
turgicznej lojalności i rozwadze . Pracownik zdyscyplinowany (u którego dy-
stans roli czy cyniczne nastawienie jest minimalne) potrafi wykonywać zawodo-
we czynności bez potrzeby naocznej kontroli czy nadzorcy.  Wykonawca zdy-
scyplinowany to ktoś dostatecznie zrównoważony, aby bez utraty orientacji
przechodzić od prywatności do najróżniejszych sytuacji oficjalnych (Goffman
1981: 282). Sam proces  socjalizacji do kultury organizacyjnej instytucji nie
jest jednak dostatecznym gwarantem spełniania wymagań pracodawcy. Szkole-
nie daje efekty, ale nie redukuje możliwości wytworzenia dewiacji w zachowa-
niach konsultantów. By prawdopodobieństwo  występków zniwelować do nie-
zauważalnych rozmiarów potrzebny jest właściwy nadzór. Rola wykonywana
w świetle inspektoratu staje się rolą perfekcyjną, wręcz idealną. Czas przyjrzeć
się, jak władza  dogląda pracowników call center.
Kontrola pracy  kontrola sceny i kulis
Opis mechanizmów monitorowania, kontroli warto rozpocząć od tego, co
Michel Foucault nazwał  hierarchicznym spojrzeniem . Call center jest miej-
scem, w którym na dość znacznej przestrzeni pracuje duża liczba osób. Miejsce,
które opisuję, posiada stanowiska dla około setki konsultantów, to znaczy blisko
sto pozycji, z których każde posiada komputer, biurko, krzesło. Każda miejsce
jest indywidualnie oznaczone (stanowiÄ… je tzw.  boksy ) i jest oddzielone od sÄ…-
siedniego plastikową szybą. Wpływa to na  zwiększenie widzialności jednostek
w grupie dzięki takiemu zaprojektowaniu fizycznej struktury grupy, żeby osoby
mogły się nawzajem w trakcie pracy obserwować (Turner 2004: 357). Z punk-
tu widzenia kontroli ważniejsze jest jednak to, że każde stanowisko jest widzia-
ne przez osobę stojącą lub przechodzącą obok, ponieważ  boksy mają równą
wysokość, około 1,5 metra. Dzięki temu widać, czym konsultant w danym mo-
mencie siÄ™ zajmuje.
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
89
Zabronione jest trzymanie pożywienia, napojów innych niż woda czy rzeczy
niezwiązanych z pracą. Wszyscy otrzymują te same przedmioty: słuchawki, ma-
teriały pomocne podczas rozmów. Ma to związek z brakiem możliwości konsty-
tuowania jakiegokolwiek wyłomu w zorganizowanym porządku:  Zakazane zo-
staje korzystanie ze z
ródeł pobudzających wyobraz
nię, które w dawnym środo-
wisku umożliwiały rozładowanie napięć. Zbiorowa realizacja codziennych zajęć
według narzuconego z góry planu pozbawia ich możliwości swobodnej decyzji.
Ograniczone lub całkowicie uniemożliwione zostaje korzystanie z wielu kana-
łów komunikowania się ze światem zewnętrznym (Goffman 1975: 156). Kon-
sultanci, szczególnie ci z dłuższym stażem podejmują ryzyko innych aktywności
w sytuacji, w której nie są zajęci rozmową z klientami. Do przykładowych  nie-
legalnych czynności należy na przykład czytanie gazet. Sądzę, że mamy tutaj
do czynienia ze zjawiskiem, które Goffman (1975) opisał jako system wtórnego
przystosowania. Długi staż umożliwia adaptację do zastanej sytuacji w tym sen-
sie, że poznaje się i wykorzystuje nawet najmniejsze luki w środowisku pracy.
A
amanie procedur odbywa się na różne sposoby: wychodzenie na krótką chwilę
bez przełączenia na specjalną przerwę, logowanie osoby, która się spóz
nia (to
ostatnie jest szczególnie ryzykowne, ponieważ spóz
nialski musi na bramce
przy wejściu w czytniku odnotować przyjście, co pokazuje czas przybycia  ła-
two porównać czas zalogowania do systemu z czasem z bramki). Jednak taki
 dystans roli narażony jest na konsekwencje. Podczas mojej pracy zdarzył się
przypadek, w którym przyłapano konsultanta na układaniu komputerowego pa-
sjansa. Skończyło się ustną naganą i instruktażem kadry kierowniczej, by pilniej
strzegła porządku wśród pracujących.
Kierownicy teamów (pracownicy są podzieleni na grupy związane ze specja-
lizacją i tematyką rozmów. Każdy team ma kierownika, który nadzoruje pracę
swoich konsultantów, ponosząc jednocześnie konsekwencję za ich wyniki jako-
ściowe i ilościowe) i przechodząc między boksami mogą interweniować, jeśli
konsultanci wykonują w danej chwili czynności, które nie należą do ich obo-
wiązków. Nawet jeżeli konsultant wtedy nie rozmawia, nie wolno mu czytać ga-
zet, książek. Karygodną aktywnością jest również korzystanie z komputera
w nieuprawniony sposób, np. używania do gier. Z czasem relacje między kon-
sultantami a przełożonym mogą przybrać taką formę, w której przymyka on oko
na niektóre zachowania podwładnych. Dotyczy to sytuacji, które można ukryć,
które nie zostały zarejestrowane. Kierownik nie zdoła zatuszować faktu  zrzuce-
nia (rozłączenia) klienta przez konsultanta  jeżeli taka rozmowa zostanie od-
słuchana, nie da się uniknąć konsekwencji). Zważywszy jednak na to, że kierow-
nik jest rozliczany za wyniki swoich podopiecznych, przyjmuje on na siebie od-
powiedzialność podwójną: za pracę konsultantów i za swoją dostateczną
kontrolę ich pracy. Innymi słowy, nadzorca jest nadzorowany  totalność call
center jest w tym fakcie widoczna. Nie ma osoby, która nie podlegałaby kontro-
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
90
li. Nawet stojący wyżej w hierarchii firmowej czują na sobie  oko nadzorcy.
A ponieważ nie ma osoby, która stanowiłaby centrum nadzoru (i jednocześnie
byłaby poza jego zasięgiem), wszyscy pracownicy są w  pełnej gotowości .
Powyższa  architektura call center związana jest z organizowaniem prze-
strzeni, które  umożliwia stałe obserwowanie tych, którzy się w niej znajdują, jak
również relacji, wjakie wchodzą między sobą. Utrzymywanie populacji w miej-
scach widocznych stanowi punkt wyjścia ich poznawania, badania i kształtowa-
nia. W praktyce mamy do czynienia z  hierarchiÄ… kontynuowanych i funkcjonal-
nych inwigilacji . [...] Najważniejszą strategią władzy w hierarchicznej obserwa-
cji jest minimalizowanie luk, w których obserwowani mogliby wytwarzać to, co
lokalne (Melosik 1997: 62). Nie dysponują zatem sposobnościami, które posia-
dają choćby kelnerzy, którzy po powrocie z sali restauracyjnej do kuchni mogą
odpocząć od roli czy nawet ponarzekać na obsługiwanych klientów i szefów.
Sieć komputerowa jest siecią wewnętrzną, korespondencja elektroniczna odbywa
się jedynie pomiędzy pracownikami. Wysyłanie wiadomości na zewnątrz sieci
jest zablokowane (komputery nie mają stacji dyskietek i napędów CD-rom).
Wprawdzie istnieje dostęp do telefonów wychodzących, ale każda rozmowa za-
wiązywana przez pracownika, niezwiązana z pracą może być sprawdzona. Meto-
dy informatyczne wykorzystuje się w niezwykle bogatym ekwipażu: pod kontro-
lą znajduje się też wszystko to, co konsultant wykonuje na monitorze komputera.
Tym samym, możliwość jakiejkolwiek  anarchii w postępowaniu poddano osta-
tecznemu wykluczeniu  szczelina na różnicę została ściśnięta do końca.
Ograniczenie możliwości wyjścia poza  fasadę granej roli i tym samym
maksymalizacja widzialności jednostek jest również zapewniona przez zabloko-
wanie kontaktu z osobami z zewnątrz. Wejście do budynku jest możliwe tylko
dzięki elektronicznym czytnikom, na których  odczytuje się osobiste identyfi-
katory.  Piknięcie otwiera bramkę, dostarcza również informacji, o której go-
dzinie pracownik wchodzi do pracy. Wejście do samego call center również wy-
maga przyłożenia identyfikatora do czujnika elektronicznego znajdującego się
blisko drzwi (w tym miejscu widać, dlaczego  pełne zanurzenie stanowiło je-
dynÄ… sensownÄ… technikÄ™ badawczÄ…). Droga powrotna wymaga takiej samej pro-
cedury, z zastrzeżeniem jednak, że konsultant może wychodzić jedynie w uza-
sadnionych (czyli  uprawomocnionych przez procedurÄ™) przypadkach. W ciÄ…-
gu ośmiogodzinnego czasu pracy każdy konsultant ma stałą liczbę przerw,
z których może korzystać. Długość przerw jest monitorowana i przekroczenie
którejkolwiek z nich wykazuje się w statystykach ilościowych, udostępnianych
na bieżąco zainteresowanym. Konsultanci co i rusz ironicznie żartowali, że
w niedługim czasie w ubikacjach zainstalowane zostaną czujniki mierzące ilość
oddanego moczu. Anegdoty tego typu oddajÄ… atmosferÄ™ pracy.
Ta anegdota odnosi się do legendy o jednym z kierowników, który spraw-
dzał, czy jego podwładni  przerwę na potrzebę wykorzystują właśnie w ten
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
91
sposób. Zdarzało się, że czekał z zegarkiem w ręku przed drzwiami ubikacji.
Biada temu, kto ośmielił się w tym czasie wykorzystywać tę przerwę np. na pa-
pierosa. Na szczęście dla pracowników, osoba ta pracowała tylko przez pewien
czas. W przytoczonych faktach widać, że kontrola z obserwatora/nadzorcy ze-
wnętrznego sięga głębiej, w rejony subtelniejsze, bo dotykające sfery psychicz-
nej, mentalnej nadzorowanego. Konsultanci kontrolują siebie w najróżniejszy
sposób. Najpowszechniejszym jest użycie stopera (w zegarku bądz
telefonie)
na czas przerwy  każda sekunda ponad normę jest niepożądana. Często widać
konsultantów pędzących co tchu do swego boksu, by w ostatniej chwili przejść
z przerwy (tzn. przełączyć status z  przerwa na  dostępny ). Jeżeli nie ma szans
na to, by zdążyć osobiście, dzwoni się do współpracownika siedzącego obok
z prośbą o to.
Umiejscowienie  oka władzy w psychice jest zabiegiem przynoszącym
o wiele bardziej efektywne korzyści niż nadzór zewnętrzny. Dzięki niemu moż-
na konsultantów pozostawić bez kontroli, można wyjść z pomieszczenia, w któ-
rym pracują. W powyższym przypadku funkcje nadzorcze doskonale spełnia
system informatyczny przekazujący na bieżąco najdrobniejsze nawet detale.
Oprócz aspektu jakościowego (dotyczącego obsługi klienta zgodnie z meryto-
rycznymi procedurami), pod silnym naciskiem pozostają statystyki ilościowe
pracy w call center. Chodzi o  wyrobnictwo , utrzymywanie średnich osiągnięć
w czasie pracy. Składają się na to, m.in.: średni czas rozmowy, wykorzystywane
przerwy, w tym również te, które stosuje się między rozmowami. Ideałem jest
sytuacja, w której czas rozmowy na załatwianie sprawy jest jak najkrótszy,
a ilość i czas przerw zredukowana do minimum. Oprócz przerwy obiadowej,
która nie wpływa na statystyki (rezygnacja z niej nie podnosi wydajności pracy),
pozostałe przerwy (w tym również przerwa na potrzebę fizjologiczną) mają
wpływ na statystyki i wskaz
niki efektywności pracy. Innymi słowy, zbyt długie
rozmowy w połączeniu z przedłużającymi się przerwami mają swoje konse-
kwencje w wyliczanym cyklicznie okresie czasu (tygodniowym, miesięcznym
itd.). Efektywne wykorzystanie każdej chwili wynika z  kapitalizacji czasu
(Foucault 1993: 188), zjawiska obejmującego kontrolę całkowitego czasu pracy
konsultanta. Dzieli się go na kilkanaście  czasów : na rozmowę, na potrzebę,
na pożywienie się, zalogowanie, rozmowę z przełożonym itd. Wartości wszyst-
kich czasów podlegają  normalizacji i statystykom.
Każdy konsultant ma dostęp do wskaz
ników ilościowych  widzi również,
czy zajmuje pozycję ponad czy poniżej dopuszczalnej normy. Fakt ten informu-
je go o tym, co należałoby poprawić (zresztą kierownik zespołu nie pozostaje
obojętny na przedłużające się niskie wartości statystyk). W tym celu przeprowa-
dza się cykliczny (w skali miesiąca) monitoring prowadzonych rozmów. Kilka
losowo wybranych rozmów zostaje przesłuchanych przez specjalistów, a następ-
nie ocenionych. Biorąc pod uwagę fakt, że dzienna ilość odebranych połączeń
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
92
waha się od 50 do 100, kilka ocenionych rozmów w miesiącu stanowi niewielki
procent całości. Jednakże konsultant nie wie, która rozmowa jest w danej chwi-
li nagrana i przekazana do oceny. Inaczej mówiąc: konsultant musi być w pełni
gotowości przy każdej rozmowie, włożyć w nią wszystko to, co zinternalizował
w trakcie szkoleń czy nabył w toku doświadczenia. Poczucie niepokoju, które
mu w tej sytuacji towarzyszy, powoduje ciągłą presję i niepewność w stosunku
do wykonywanych obowiązków.
Wykonywane obowiązki mogą być rozliczane w sposób obiektywny i  prze-
zroczysty , dzięki czemu dokonuje się oceniania wyłącznie pracy. Sytuacja ta
może wydać się paradoksalna:  Niwelując różnice wniesione z zewnątrz insty-
tucja totalna tworzy własny system wyróżnień i zmusza do jego respektowania.
W tym sensie więc najsurowsza instytucja totalna jest najbardziej demokratycz-
na; pewność traktowania w niej wszystkich podwładnych tak samo może być dla
nich faktycznie z
ródłem oparcia, jak i deprywacji (Goffman 1975: 176).  Nor-
malizujące osądzanie wyłącza ostatecznie osobowość konsultanta z wypełnia-
nej funkcji, sprowadzając go do  nośnika , dostarczyciela  profesjonalnej pre-
zentacji (Bokszański: 1987: 78). Praktycznie uniemożliwia to zmianę  fasady ,
ale także znacznie ogranicza subiektywne  idealizacje . Konsultanci są pozba-
wieni możliwości  dramatyzacji swojej działalności, gdyż narażałoby to ich
na zarzut przekroczenia lub niespełnienia standardów. Nawet osoby oceniające
rozmowy (określa się ich mianem  aniołów   czuwają nad jakością pracy
konsultantów) nie słyszą ich początku, zawierającego moment przedstawienia
siÄ™ konsultanta z imienia i nazwiska. Liczy siÄ™ tylko proceduralna (rytualna
można rzec) zgodność treści odsłuchiwanych słów z  regułami etykiety i  dy-
rektywami ceremonialnymi .
Rozmowa jest  rozkładana na części składowe: najważniejsze są informacje
merytoryczne, a także te, które sprawiają wrażenie wyjątkowego traktowania
klienta. W dalszej kolejności sonduje się umiejętności panowania nad rozmową
i własnymi (negatywnymi w szczególności) emocjami (zwraca się uwagę
na używanie zwrotów grzecznościowych, zaangażowanie w głosie, zaaferowa-
nie podjętym tematem). Każdy element ma znaczenie i brak któregokolwiek
z nich zmniejsza wystawionÄ… ocenÄ™. Oceny zaÅ› (umownie ustalmy ich klasyfika-
cjÄ™ od 1 do 5, gdzie 1 oznacza  wyraz
nie poniżej oczekiwań , natomiast 5
 znacznie powyżej oczekiwań ) sumują się, dając jedną cykliczną notę  wynik
poddawany interpretacjom i stanowiÄ…cy wyznacznik sankcji negatywnych bÄ…dz

pozytywnych.
Nagrody i kary wynikają z jasno wytyczonych kryteriów. Za bardzo dobre
wyniki pracy ilościowej i jakościowej otrzymuje się wyższą premię, nagrody
specjalne czy w konsekwencji awans. W przypadku bardzo złych rezultatów
spadają szanse na benefity. Tym bardziej że po dłuższym czasie dokonywana
jest ocena pracy konsultantów  wszystkie informacje składa (np. długość prze-
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
93
bywania na zwolnieniu lekarskim) siÄ™ razem i wylicza zbiorczy wskaz
nik
do wyliczanej premii za osiągnięte wyniki pracy. Przestrzeganie reguł ma sens
nie tylko w celu uniknięcia kary, lecz również w celu osiągnięcia satysfakcjonu-
jących nagród. Klasyfikując cechy instytucji totalnych, Goffman brał pod uwagę
systemy przywilejów:  kary i przywileje są specyficznym dla nich sposobem or-
ganizowania życia (Goffman 1975: 159). Konsultanci wiedzą, że jakość ich
pracy przekłada się bezpośrednio na uzyskanie (lub zmarnowanie) potencjalnych
profitów. Zatem:  w pensjonariuszach dopatrzyć się można istot myślących
i umiejących rachować. Dokonują wyborów, a ich zachowanie jest zawsze tych
wyborów rezultatem. Podobnie jak my wszyscy  dążą do szczęścia. Nie ma
wątpliwości co do jednego: na ogół podejmują oni decyzje, które raczej przybli-
żają ich do szczęścia, niż od owego szczęścia oddalają (Bauman 1995: 19). Ten
behawiorystyczny mechanizm pełni rolę motywującą, dyskretnie również usta-
nawia przymus kontrolny i system nadzoru we wnętrzu jednostki.
Nadzór pracujących sięga daleko głębiej poza widoczne środki kontroli. Do-
skonały nadzór to taki, który jest zarówno niewidoczny i skuteczny, niedrażnią-
cy i pragmatyczny, obiektywny i nieustający. Jak już dość dawno temu zauwa-
żył Jeremy Bentham:  stała obserwacja, o ile w ogóle byłaby możliwa, byłaby
rzeczą niezłą, tyle że bardzo kosztowną (za: Bauman 1995: 21). Tak więc:
  rzeczą pożądaną byłoby wytworzenie w pensjonariuszu poczucia, że  w każ-
dej chwili jest tyle samo racji stojących za, co przemawiających przeciw tezie, że
on sam stale znajduje się pod kontrolą . Przypuszczenie, iż czyjś wzrok kontro-
luje prywatność pensjonariusza, powinno być zatem zawsze wiarygodne. Owa
 pozorna wszechobecność inspektora jest tu rzeczą wielkiej wagi. Raz przeko-
nawszy się, że oko nadzorców wciąż na nich spoczywa, pensjonariusze nigdy
nie będą zachowywać się dowolnie (Bauman 1995: 19).  Wzrok procedur
i  widmo standardów jest w przypadku pracy call center zawsze wiarygodne.
Dowolność w zachowaniu zawiesza się w zarodku, a przynajmniej zniechęca
do jej prowokowania już przy pierwszej prezentacji wyników pracy. Nonkonfo-
mizm, jeżeli występuje, szybko zostaje przezwyciężony,   oko władzy zostaje
zinternalizowane w psychikÄ™. WÅ‚adza staje siÄ™ coraz bardziej anonimowa i funk-
cjonalna (Melosik 1997: 63).
Poczucie lęku, które wiąże się ze świadomością  wszechobecnego obserwa-
tora wymaga ciągłej mobilizacji i aktywności władz intelektualnych, psychicz-
nych pracownika. Świadomość popełnionego błędu (konsultanci nazywali go
 zgrzewą  podaniem rozmówcy nieprawidłowej informacji, co najczęściej
zmuszało do ponownego kontaktu), drobnej niedyspozycji, chwilowej dekon-
centracji działa jak stygmat (zob. Bokszański 1987). Stanowi z
ródło niepokoju,
który rozładować może informacja o tym, że rozmowa zawierająca nieścisłość
czy merytoryczną  wpadkę (czy choćby niekontrolowany wybuch emocji, po-
wstały w rozmowie z  trudnym klientem ) nie została oceniona. Konsultant, któ-
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
94
ry ma dobre  układy z własnym kierownikiem, może po takiej rozmowie po-
prosić go o sprawdzenie, czy została ona przekazana do monitoringu. Jeśli tak,
ocena miesięczna zostanie obniżona, co bezpośrednio odbije się na statystykach,
a w dalszej konsekwencji na wysokości premii, możliwościach awansu itd.
Oczywiście stygmat pojawia się najwyraz
niej tam, gdzie rola została zinternali-
zowana najsilniej, z pomocÄ… subiektywnej adaptacji do obiektywnych ram dzia-
łania. Dochodzi wówczas do tego, że:  z pomocą społecznie dostępnych typiza-
cji zostaje zobiektywizowany fragment osobowości (Berger i Luckmann 1983:
122).
Adaptacja i przyswajanie roli
Mechanizmy obiektywizacji choćby części narzuconej roli wymagają za-
adaptowania się w miejscu pracy. Goffman wyróżnił kilka technik adaptacyj-
nych, z których szczególnie trzy można odnalez
ć w opisywanej instytucji.
PierwszÄ… technikÄ… jest  zadomowienie . Ten mechanizm opisuje zachowanie
osób, które  starają się zbudować sobie  w ramach możliwości stwarzanych
przez instytucję  stabilną, dającą względne zadowolenie egzystencję (Goff-
man 1975: 163). Do tej grupy należy największa część pracowników. Stanowią
ją osoby, które wykonują rzetelnie swe obowiązki. Konsultanci  zadomowieni
to osoby, które mogą narzekać na charakter pracy (stres, zmęczenie), ale cenią
jej stabilność. Do tej grupy zaliczyłbym te, które wcześniej pracowały w miej-
scach, w których nie przestrzegano kodeksu pracy, dokonywano oszustw
przy naliczaniu pensji (w call center pracowało kilka osób z doświadczeniem
w pracy w hipermarketach  one w szczególności narzekały na poprzedniego
pracodawcę). Jasne i czytelne reguły pracy są dla nich wystarczającym bodz
cem
do akceptacji jej warunków. Inną techniką jest  konwersja . Stanowi ją mecha-
nizm, w którym konsultanci wybiegają ponad oczekiwania. Ta grupa stanowi
mniejszość, nastawioną przede wszystkim na awans w strukturze firmy. Osoby
po  konwersji zdecydowanie wyróżniały się, jeżeli chodzi o aktywności ponad
normę (np. zgłaszały się na nieobowiązkowe nadgodziny w dniu wolnym
od pracy). Internalizowały bardzo łatwo rolę konsultanta wraz z konsekwencja-
mi. Po uzyskaniu awansu, niektóre z tych osób szybko dostosowały się do no-
wych zadań, traktując  z góry niedawnych współpracowników i przejawiając
 regulaminowy entuzjazm (Goffman 1975: 164).
Trzecią techniką, którą wyróżniłem w czasie wykonywania obowiązków, by-
ła  zimna kalkulacja . O niej świadczy przede wszystkim stosunek do pracy i,
co nie mniej istotne, do klientów. Takie osoby wykonywały obowiązki zgodnie
z regułami, ale miały do nich stosunek co najmniej ambiwalentny. Odznaczało
się to choćby nazywaniem dzwoniących w obraz
liwy sposób:  debilami ,  tłu-
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
95
kami ,  bronziakami (to ostatnie określenie wiąże się z klasyfikacją klientów:
od kategorii  bronze , poprzez  silver ,  gold do  platinum ). Jednocześnie
konsultanci robili  dobrą minę do złej gry : w oficjalnym świetle byli konformi-
stami, ale podczas nieformalnych rozmów często podkreślali swoje negatywne
oceny zwiÄ…zane z pracÄ…. Ich stanowisko Å‚Ä…czy w sobie nastawienie krytyczne,
ironiczne, często też cyniczne. Jedną z ciekawszych anegdot, którą warto w tym
miejscu przytoczyć, jest analizowanie programu TV przez pracujących. Progra-
my o rekordowej oglądalności (przede wszystkim seriale i wydarzenia sportowe)
zmniejszały natężenie ruchu dzwoniących i przyczyniały się do zwiększania
 plaży (w żargonie konsultantów jest to chwila oczekiwania na rozmowę).
Z chwilą zakończenia takiego programu często wychodzili na przerwę, by omi-
nąć narastającą kolejkę dzwoniących.
Mechanizm  omijania Å‚Ä…czy siÄ™ z technikÄ… adaptacyjnÄ… wynikajÄ…cÄ… poniekÄ…d
z zimnej kalkulacji, a mianowicie, z techniki  rozmytej odpowiedzialności . Na-
zywana w żargonie  spychem (skrót od pojęcia  spychologii ) polegała na od-
sunięciu od siebie odpowiedzialności za problem klienta. Technika ta objawiała
się przez takie sformułowania, jak:  przekażę problem dalej ,  proszę zadzwo-
nić póz
niej ,  trudno mi powiedzieć, nie byłem przy poprzedniej rozmowie . In-
nym rodzajem  spychu jest  zrzucanie klienta (z dużym prawdopodobień-
stwem trafi on do kogoś innego kolejnym razem  osobiście byłem świadkiem
efektu  piłeczki pingpongowej . Tuż przed końcem zmiany, żaden konsultant
nie odbierał połączenia. Na każdym z telefonów wyświetlał się ten sam numer,
 wpadając to do jednego, to do drugiego konsultanta. Nie trzeba dodawać, że
takie zachowanie stanowiło pogwałcenie procedury). Ta, jak też wyżej wymie-
nione, to techniki, które przeplatają się nawzajem. W rzeczywistości konsultan-
ci łączą w swym zachowaniu różne mechanizmy adaptacyjne. Zależy to od kon-
tekstu, nastawienia i zaangażowania w rolę. Wykorzystywanie technik adapta-
cyjnych świadczy również o głębokości utożsamienia się z rolą.
Zbigniew Bokszański (1987) wyróżnił trzy możliwe sposoby związku jed-
nostki z wykonywanÄ… rolÄ…. Po pierwsze,  zobowiÄ…zanie wobec roli (commit-
ment), dalej  przywiązanie (attachment), a na końcu  owładnięcie rolą (em-
bracement). Dwa pierwsze przykłady dają asumpt do wystąpienia  dystansu ro-
li , trzecia takiej ewentualności nie dopuszcza. Wspominałem wcześniej, że
 dystans roli zredukowano w call center niemalże do minimum. Nie oznacza to
jednak, że konsultanci nie próbują naginania procedur. Starają się stosować
skromne rozwiązania, które byłyby ułatwieniem pracy w tak silnie zunifikowa-
nych warunkach. Mówimy zatem o próbach adaptacji, możliwości definiowania
sytuacji choćby w najmniejszym stopniu. Wspomniane  zrzucanie klientów,
rozłączania rozmowy, gdy przybiera ona niekorzystny obrót (proceder ten stosu-
je się częściej tuż przed końcem pracy, by zakończyć ją zgodnie z wyznaczoną
godziną bez czekania na  naturalne zakończenie prowadzonej sprawy) jest jed-
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
96
nym przykładem. Kolejnym, jest  załatwianie zwolnień lekarskich, które pra-
codawca (zgodnie z kodeksem pracy zresztą) akceptuje bez większych zastrze-
żeń (oczywiście w tym punkcie istnieje granica rozsądku  zbyt duża liczba dni
chorobowych wpływa negatywnie na gratyfikacje premiowe).
Największym  dystansem roli w moim przekonaniu jest cynizm roli. Pod-
czas rozmowy można stosować dostępne techniki manipulacji wrażeniami i sto-
sować elementy perswazji (przygotowywane na szkoleniach, które uczą zwodzić
rozmówcę). Środki zastępcze nie działają jednak w dłuższej perspektywie, gdy
wraz z efektem  wypalenia zawodowego gaśnie zaangażowanie i jakakolwiek
forma entuzjazmu. Pojawia siÄ™ rutyna, irytacja. Konsultanci tracÄ… motywacjÄ™
do pracy, choć jej resztki podtrzymywane są przez comiesięczne pobory. W ta-
kim przypadku  zimna kalkulacja , którą opisywał Goffman, wydaje się najlep-
szą techniką adaptacji. Pośród konsultantów zdarzały się osoby, które charakter
pracy odreagowywały np. wyrzucaniem z siebie niecenzuralnych słów między
rozmowami. Bunt, jako jedna z technik adaptacyjnych wymienionych przez au-
tora Człowieka w teatrze życia codziennego, wydaje się być najbardziej ekstre-
malnym przykładem zanegowania instytucjonalnego porządku. Spotkałem się
z jednym przypadkiem, który można nazwać postawą buntowniczą. Jeden z pra-
cowników nie respektował długości przerw, statystycznych dyrektyw, przedłu-
żał okres przerwy o kilka minut. Skutkiem tego jego umowa nie została przedłu-
żona po okresie próbnym. Jeżeli można w tym kontekście mówić o jakiejkol-
wiek formie represji, to jest to przymus ekonomiczny  zwolnienie z pracy
pozbawia środków do życia. Perspektywa ta działa równie skutecznie, jak we-
wnętrzne egzekwowanie konformizmu.
Wnioski
Czy powyższy opis predestynuje do konstatacji o tym, że call center stanowi
instytucję totalną? W moim odczuciu wymienione zjawiska mogą świadczyć
o istnieniu pierwiastka  totalności w opisywanym miejscu.  Depersonalizacja
konsultantów, narzucanie im roli,  totalizacja potrzeb (np. pracodawca przy-
dziela czas na zaspokajanie potrzeb fizjologicznych) czy rozbudowany system
nadzoru to cechy, które w instytucjach totalnych funkcjonują i konstytuują ich
organizację. Również techniki adaptacyjne, system sankcji i nagród znajdują
swoje miejsce w  telefonicznym biurze obsługi klienta . Jednak patrząc z dal-
szej perspektywy widać również, że praca w call center nie jest przymusowa,
a przede wszystkim dotyczy tylko kilku godzin w ciągu doby (z wyłączeniem
dni wolnych od pracy). Świat zewnętrzny jest inny i konsultanci korzystają z je-
go dobrodziejstw bez wpływu  oka nadzorcy. To odróżnia call center od  kla-
sycznych instytucji totalnych (np. zakładów zamkniętych). Równocześnie, me-
MI
DZY DRAMATURGI
A TOTALNOÅšCI
 CALL CENTER W ZWIERCIADLE...
97
taforyka dramaturgiczna i mechanizmy, które Goffman opisywał, zdają się
wciąż aktualne i użyteczne, co dowodzi dużej trafności wniosków tego socjolo-
ga. Wypełnianie roli ze wszystkimi tego konsekwencjami wywołuje daleko idą-
ce skutki dla życia jednostki i jej aktywności w takich miejscach, jak  telefonicz-
ne biuro obsługi klienta . Być może skuteczne nauczanie i egzekwowanie roli
jest w świecie pracy najlepszym rozwiązaniem do generowania zysków. Z pew-
nością zmniejsza ryzyko samodzielnego interpretowania sytuacji przez pracow-
ników.
Warto się także zatrzymać nad problematyką tak zwanej  teorii natury ludz-
kiej . Jak przekonywał Goffman (1975: 174), jest ona  zwerbalizowaną racjona-
lizacją zasad działania w danym środowisku. Na podstawie doświadczeń po-
między personelem i podwładnymi, ci pierwsi kreują coś w rodzaju  typu ideal-
nego pracownika. Oceniając i traktując podwładnych według tej  teorii nadają
im pewien stygmat, pewną tożsamość, która naznacza jednostkę i jednocześnie
wyznacza jej właściwy tor postępowania. W call center rola konsultanta podle-
ga pewnej  typizacji , lecz owo naznaczanie jest tylko częściowe i krótkotrwa-
łe, nie dotyczy życia pracownika w całości. Wyłania się jednak pole do dalszych
badań  wpływu  totalnego (czy  totalizującego ) środowiska pracy na życie
prywatne. Być może bowiem praca poddana tak silnej kontroli stanowi przedsio-
nek tego, czym praca może stać się w przyszłości. W Stanach Zjednoczonych
więcej niż co trzecia firma zatrudnia ludzi specjalnie do kontroli pracowników.
Drugie tyle planuje dokonać tego w przyszłości. Spośród największych korpora-
cji (molochy zatrudniające ponad 20 tys. osób), 40 procent monitoruje pocztę
elektroniczną pracowników. Nadzór dotyczy też rozmów telefonicznych, obser-
wacji przez kamery czy nawet satelitarnych systemów nawigacyjnych ułatwiają-
cych zlokalizowanie człowieka (za: Domaszewicz 2005: 2). Czas pokaże, czy
koncepcje Goffmana wytrzymają próbę czasu i nadal będą aktualne.
Literatura
Babbie, Earl. 2004. Badania społeczne w praktyce. Warszawa: WN PWN.
Babiński, Grzegorz. 2004. Metodologia a rzeczywistość społeczna. Dylematy
badań etnicznych. Kraków: Nomos.
Bauman, Zygmunt. 1995. Wolność. Kraków: Znak.
Bell, Daniel. 1998. Kulturowe sprzeczności kapitalizmu. Warszawa: WN PWN.
Berger, Peter L. 1999. Zaproszenie do socjologii. Warszawa: WN PWN.
Berger, Peter L. i Thomas Luckmann. 1983. Społecznie tworzenie rzeczywisto-
ści. Warszawa: PIW.
Bokszański, Zbigniew. 1987. Tożsamość aktora społecznego w teorii E. Goffma-
na.  Kultura i Społeczeństwo 3: 67-87.
RADOSA
AW KOSSAKOWSKI
98
Czyżewski, Marek. 1981. Miejsce analizy ramowej w socjologii Ervinga Goff-
mana.  PrzeglÄ…d Socjologiczny 1: 195-217.
Domaszewicz, Zbigniew. 2005. Uważaj! Szef cię śledzi.  Gazeta Wyborcza 154: 2.
Foucault, Michel. 1993. Nadzorować i karać. Narodziny więzienia. Warszawa:
Aletheia  Spacja.
Giddens, Anthony. 2004. Socjologia. Warszawa: WN PWN.
Goffman, Erving. 1975. Charakterystyka instytucji totalnych. W: W. Derczyński,
A. Jasińska-Kania i J. Szacki (red.). Elementy teorii socjologicznych. Materiały
do dziejów współczesnej socjologii zachodniej. Warszawa: PWN, s. 150-177.
Goffman, Erving. 1981. Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: PIW.
Goffman, Erving. 2005. Piętno. Rozważania o zranionej tożsamości. Sopot: GWP.
Hammersley, Martyn i Paul Atkinson. 2000. Metody badań terenowych. Poznań:
Zysk i s-ka.
Konecki, Krzysztof. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria
ugruntowana. Warszawa: WN PWN.
Melosik, Zbyszko. 1997. Poststrukturalizm jako teoria życia społecznego (moż-
liwości i kontrowersje).  Kultura Współczesna 1: 57 72.
Szacki, Jerzy. 1994. Historia myśli socjologicznej. Warszawa: WN PWN.
Tarkowska, Elżbieta. 1996. Socjolog w instytucji totalnej. Uwagi na marginesie
badań.  Kultura i Społeczeństwo 1: 19-29.
Turner, Jonathan H. 2004. Struktura teorii socjologicznej. Warszawa: WN PWN.
Turowski, Jan. 1992. Socjologia wsi i rolnictwa. Lublin: Norbertinum.
Between Dramaturgy and Totality: A Call Center in the Perspective
of Erving Goffman s Sociology
Summary
The article presents a case study of a call center in the context of Erving
Goffman s theory. The call center is a stage where actors-consultants play their roles.
Their prescribed roles constitute a script to be duly observed. Role performance is con-
stantly supervised and meticulously monitored with the aid of invisible mechanisms. Al-
most every sphere of performance is controlled, including qualitative and quantitative ef-
ficiency, working time, interruptions and the usage of technical equipment (e.g. computers)
in order to eliminate discordance with the prescribed role. Does strict control of the oc-
cupant roles transform a call center into a total institution? Although the identity of con-
sultants is regulated by the employer, the work is not obligatory. Goffman s theoretical cat-
egories are adequate for the analysis of a call center, but the reference to a total institution
in the exact sense of this term would not be correct.
Key words: role, role identity, total institution, depersonalization, role distance, role
standardization, backstage control