Systemy ocen pracowniczych
1
Ocena a pozostałe funkcje działu personalnego
Planowanie zatrudnienia:
Pozwala określić przewidywaną wydajność pracy i zapotrzebowanie na
pracowników
Pozwala zaplanować system oceny pracy oraz dobrać ważne kryteria
Analiza pracy:
Pozwala na przeprofilowanie opisów stanowisk i profili wymagań
Opis stanowiska pracy i profil wymagań są punktem wyjścia do tworzenia
standardów pracy
Rekrutacja:
Dostarcza podstaw do ewaluacji metod rekrutacji
Jakość kandydatów determinuje standardy możliwe do osiągnięcia
Selekcja:
Dostarcza podstaw do badania efektywności stosowanych technik selekcji
Efektem selekcji powinni być pracownicy najlepiej radzący sobie ze standardami
pracy
Wynagradzanie:
Ocena pracy może być czynnikiem określającym wysokość zarobków
Wysokość płacy może wpłynąć na poziom efektywności pracy
Motywowanie:
Ocena pracy dostarczając informacji zwrotnej jest bardzo istotnym czynnikiem
budującym motywację
Wysoka motywacja wpływa na osiąganie lepszej efektywności pracy
Szkolenie i rozwój:
2
Ocena pracy jest podstawową metodą oceny potrzeb szkoleniowych
Szkolenia wpływają na osiąganie lepszych wyników w trakcie oceny
Definicja systemu ocen
System ocen okresowych to powtarzalny, w
określonych ramach czasowych, nakierowany na
rozwój proces realizowany przez profesjonalnie
przygotowane osoby w imieniu organizacji.
Prowadzony w celu rzetelnej analizy efektów pracy,
potrzeb i potencjału rozwojowego pracowników,
niezbędnej do właściwego planowania oraz
prowadzenia wszelkich działań z obszaru
zarządzania kapitałem ludzkim organizacji zgodnie z
misją i strategią.
3
Pytania dotyczące systemów oceniania
Dlaczego oceniamy?
Co oceniamy?
Kogo oceniamy?
Kto ocenia?
Jak oceniamy?
Kiedy oceniamy?
4
Istota procesu oceniania
Ocena zajmuje centralne miejsce w systemie
zarządzania zasobami ludzkimi
Stanowi punkt wyjścia wielu działań ze sfery polityki
personalnej
Ocenianie polega na badaniu (rozpoznawaniu)
własności człowieka, jego zachowań i pracy.
5
Ocenianie jako system
System oceniania czyli spójny zbiór wzajemnie ze
sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele
oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania,
podmioty oceniania, przedmiot oceniania,
techniki oceniania, częstotliwość oceniania,
procedury oceniania.
6
Podmiot / Przedmiot oceniania
Podmiot:
Podwładni  oceniani przez przełożonych
Przełożeni  oceniani przez podwładnych
Przełożeni  oceniani przez swoich przełożonych na
podstawie sposobu oceny swoich podwładnych
Klienci wewnętrzni- dostarczenie informacji o wzajemnych
wymaganiach
Klienci, odbiorcy produktów/usług  określenie oczekiwań
odnośnie rodzaju, jakości
Pracownik (samoocena)  oceniany przez samego siebie na
podstawie wykonanej pracy
Przedmiot:
Aspekt przeszłości  uzyskane efekty
Aspekt przyszłości  wiedza, umiejętności
A
ączenie obu aspektów
7
Uwarunkowania systemu ocen
Rodzaj działalności
Wielkość organizacji
Cele strategiczne firmy
Metoda zarządzania
Styl kierowania  autokratyczny, demokratyczny
Poziom kierowania  kierownicy najniższego szczebla,
kierownicy średniego szczebla, top management
Poziom wymagań
Autorytet oceniających- władza formalna, nagradzania,
przymusu, kompetencji, osobista
Wiek pracowników  fazy rozwoju pracownika
8
Oczekiwania pracowników wobec systemu
ocen okresowych
Docenienie wysiłków i wkładu w realizowanie zadań
Przeprowadzenia obiektywnej oceny swoich mocnych i
słabych stron, kształtowania możliwości rozwoju
Określenia oczekiwań przełożonych
Pomocy w zidentyfikowaniu popełnianych błędów,
stworzenie warunków do ich poprawy
Wyrażenia swojej opinii o funkcjonowaniu działu, firmy
Uhonorowania dobrych wyników ich pracy
9
Formy oceny
Ocena bieżąca  zwana permanentną,
niesformalizowaną
Ocena okresowa  podsumowująca, sformalizowana
Podczas okresu próbnego
Ocenianie w okresie zatrudnienia na stałe
Ocena specjalna  początek, środek, koniec okresu
specjalnego, po długiej chorobie itp.
Ocena przy zmianie statusu pracownika  sukcesja,
awans, przeniesienie, zmiana zakresu obowiązków
Ocena pracownika odchodzącego
10
Lista metod ocen pracowników
Ocena opisowa: eseje, opinie
Check lists: listy kontrolne
Metody oceny relatywnej  porównywanie: technika porównywania ze
standardami, technika porównywania parami, porównywania ze
standardami pracy
Ranking
Portfolio personalne
Testy
Ważone listy zachowań
Skale ocen:
Przymiotnikowe
Punktowe
Graficzne
Mieszane (punktowo-przymiotnikowe)
Technika wymuszonego rozkładu
Metoda incydentów krytycznych
Behawioralne skale obserwacyjne
Zarządzanie przez cele - MBO
Assessment Center
Metoda 360 stopni
11
Metoda opisowa
Eseje, opinie  czysta kartka
Technika swobodnego opisu  czysta kartka
Technika opisu ustrukturyzowanego  pytania otwarte,
przykład:
Jakie są mocne/słabe strony pracownika?
Jakie sukcesy osiągnął pracownik w omawianym
okresie?
Jakie były jego porażki?
Propozycja szkoleń do odbycia w bieżącym roku/do
następnej oceny
Technika samooceny  komentarze własnych osiągnięć na
arkuszu oceny
Stosowana jako uzupełnienie innych metod oceny
Zalety: wszechstronna ocena, pełne uzasadnienie oceny
Wady: czasochłonność, subiektywizm, nieporównywalność
wyników, mała precyzyjność przedstawionych opisów
12
Rodzaje skal stosowane w ocenach
pracowniczych
Skale biegunowe  przykład skali punktowej, w której opisane są dwa
skrajne bieguny: charakterystyka dobrej i charakterystyka złej pracy
Skale przymiotnikowe:
Słaby, zadowalający, dobry, znakomity
Bardzo niski, niski, zadowalający, właściwy, wzorowy
A
atwo przekładają się na skale punktowe (i odwrotnie)
Skale graficzne:
Poziom natężenia cechy wyraża się poprzez zakreślenie części
odcinka obrazującego maksimum
Skale mieszane:
Konstruowane poprzez połączenie skal punktowych,
przymiotnikowych i graficznych
Skala przymiotnikowo-punktowa, skala graficzno-punktowa, skala
graficzno-przymiotnikowa
Zalety i wady podobne jak przy stosowaniu metod punktowych
13
Skale  ilość stopni
Rozpiętość skal:
Powszechne skale 5-stopniowe
Występują węższe 2, 3-stopniowe
Występują szersze 6,7,10-cio
Im więcej stopni, tym precyzyjniejszy wynik
Im więcej stopni tym trudniejsze dokonanie oceny i
podsumowanie wyników
Mała ilość stopni  ułatwia podsumowanie, słabo różnicuje
ocenianych
Skala parzysta, nieparzysta:
Nieparzysta ułatwia ocenę, może wystąpić uśrednianie ocen
Parzysta może powodować trudności w ocenie pracowników
nie przejawiających wyraz
nie pozytywnych/negatywnych
zachowań
14
Testowe metody oceny pracy  check lista
Formularz oceny przypomina test  składa się z wielu
pytań z kilkoma odpowiedziami do wyboru
Osoba oceniająca wskazuje odpowiedz
najpełniej
charakteryzującą osobę ocenianą
Metoda lubiana przez oceniających
Wypełnianie łatwe i szybkie
Przygotowanie dobrego testu trudne  nie
przewidzimy wszystkich sytuacji wydarzających się w
pracy
Stosowane odpowiedzi: nie dotyczy, trudno
powiedzieć  częste występowanie odpowiedzi nie
daje informacji o pracowniku
Opracowanie metody czasochłonne
15
Metoda zdarzeń krytycznych
Na specjalnie skonstruowanym formularzu odnotowuje się
sukcesy/porażki pracownika
Polega na zapisywaniu przez przełożonego  na gorąco zapisów
o zachowaniach ocenianych pracowników
Ocena zachowań pozytywnych i negatywnych
Notowane osiągnięcia i potknięcia pracowników rejestr
sukcesów i niepowodzeń
Standardowe, zgodne z opisem stanowiska pracy zachowania
nie są odnotowywane  pracownicy oceniani jako przeciętni
Zaleta: przeciwdziała uśrednianiu ocen, pełna informacja o
zachowaniach pracowników
Wada:
Narzędzie ewoluuje w kierunku rejestracji wyłącznie
potknięć, nie promuje rzetelnej, regularnej pracy
Metoda pracochłonna i czasochłonna
Pracownicy odbierają tę metodę jako stałą kontrolę
Brak partnerskich stosunków pomiędzy oceniającym a
ocenianym
16
Techniki porównawcze - ranking
Polega na uszeregowaniu pracowników w określonej
kolejności: od najlepszego do najgorszego, jednocześnie od
przodu i tyłu
Istotą staranne opracowanie kryteriów  niezbyt duża liczba
Tworzenie list według wcześniej ustalonego kryterium
Możliwa do stosowania w małych grupach
Ocenianie wg zestawu kryteriów jest efektem ocen
cząstkowych
Technika sporządzania rankingów: z grupy wybierany
najlepszy i najgorszy (1 i 30), (2 i 29) itd.
Zaleta: mało skomplikowana metoda, możliwa do stosowania
bez przygotowania
Wada: nieliczne kryteria, gdy więcej metoda traci na
obiektywizmie, ogromna pracochłonność, możliwa tylko w
odniesieniu do małych grup
17
Techniki porównawcze  porównywanie parami
Porównywanie każdego pracownika z każdym,
przyznawanie punktów pracownikom wypadającym
lepiej
Zwycięża pracownik uzyskujący najwięcej
pozytywnych wskazań
Konieczność precyzyjnych kryteriów
Rezultatem  ranking
Zaleca się stosowanie w odniesieniu do grup do 25
osób (300 porównań)
Liczbę koniecznych porównań obliczamy na
podstawie formuły: N(N-1):2
N  liczba pracowników
Zalety: technika łatwa w stosowaniu
Wady: możliwa do stosowania w odniesieniu do
18
małych grup, czasochłonność
Techniki porównawcze - metoda rozkładu
normalnego tzw. ranking grupowy
Rozkład danej cech w populacji jest stały i da się określić wg
wzoru
Podstawą rozkład normalny:
10% ocenionych najwyżej
10% ocenionych najniżej
20% ocenionych w przedziale poniżej powyżej średniej
40% ocenionych na poziomie średnim
Dokonywanie oceny polega na określeniu w którym przedziale
rozkładu mieści się dany pracownik
Zaleta: konieczność różnicowania pracowników
Wada: brak odniesienia do standardów, nie wszystkie grupy
pracowników są reprezentatywnymi próbami całości, niszczy
motywację pracowników  nadzieją przejście do następnego
przedziału
19
Portfolio personalne
Polega na grupowaniu ocenianych pracowników w
układzie dwuwymiarowym - z punktu widzenia
osiąganych przez nich wyników i możliwości
rozwojowych
W zależności od oceny kryteriów: efekty pracy i
możliwości rozwoju, dzielimy pracowników na 4
grupy
W stosunku do każdej grupy przyjmujemy odmienną
strategię personalną
Powinna być łączona z innymi technikami
umożliwiającymi precyzyjną ocenę efektów i
potencjału
20
Skale behawioralne  BARS (behavioral
anchored ratig scale)
Podstawą analiza zadań na stanowisku pracy
Wybór zadań najbardziej przyczyniających się do realizacji celów
organizacji
Opis zachowań umożliwiających realizację zadań
Przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych
Przypisanie zachowaniom miejsca na skali oceny  wg przyjętych zasad
(punktowe, ważone)
Zalety:
Koncentracja na zachowaniach  najbardziej efektywne i sprawiedliwe
Ocena nakierowana na rozwój i doskonalenie zawodowe
Zmniejsza występowanie typowych błędów oceny  tendencja do
uśredniania, promieniowania
Rozmowa oceniająca jest rzeczowa, prezentacja konkretnych
przejawów zachowań pożądanych i niepożądanych
Wady:
Opracowanie skal jest bardzo czasochłonne i pracochłonne
Konieczność zaangażowania zewnętrznych ekspertów
Niezbędny ogromny profesjonalizm osób opracowujących system ocen
Stosowanie obserwacji może powodować niepożądane zachowania u
21
pracowników
Zarządzanie przez cele  ZPC, MBO
Dojrzała metoda, szanująca podmiotowość pracownika
Przełożony i podwładny wspólnie:
ustalają cele na dany okres
Oceniają stopień realizacji założonych celów
Jednoznaczne określenie celów  wg metody SMART:
S  specific (szczegółowy)  rezultat końcowy określony w
sposób zrozumiały i jednoznaczny; odpowiedz
na pytania:
dlaczego?, co?, jak?
M  measurable (wymierny)  definicja wskaz
ników sukcesu,
możliwy podział celu na mniejsze; kiedy?, gdzie?, za ile?, jakie
mogą pojawić się trudności?, jakie ryzyko niesie projekt?
A  agreed (uzgodniony)  wypracowanie wspólnego stanowiska
R- realistic  (realistyczny)  cel musi być osiągalny, ale ambitny,
zbyt łatwe/ zbyt trudne cele
T- time ralation (terminowy)  określenie w jakim czasie zadanie
ma być wykonane
22
Zarządzanie przez cele  zasady
Rozpisanie celów organizacji na poszczególne zespoły
oraz indywidualnych pracowników
Aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli
w określaniu oraz uszczegóławianiu celów i zadań
Elastyczne planowanie  wariantowe opracowywanie
planów
Dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia
uczestnictwa w ustalaniu celów i ich wypełnianiu
Stosowanie w zarządzaniu zasady Pareto  20%
czynności  80% korzyści
Kontrola wyników pracy  mała ingerencja w sposób
wykonywania zadań, konieczność delegowania zadań
23
Definicja:
Management by obiectives (MBO), Zarządzanie przez cele (ZPC)
ZPC to kompleksowy system zarządzania, służący efektywnej realizacji
strategicznych i operacyjnych celów firmy, oparty o kaskadowe
definiowanie priorytetowych zadań, ich monitorowanie, ocenę stopnia
realizacji oraz powiązanie uzyskiwanych wyników z systemem
motywacyjnym (premiowym).
24
CELE
Ce le
or gani zacji
jako ca ło ś ci
Cele poszczególnych
jednost ek or gani zacyjnych
Ocena wyników
o rg a n iz a c ji ja k o c a ło ś ci
Pr a c o wn ic y Me n a d ż er owie
indywi dual nie ust al ają c ele
okr eś la ją
sw oje cele
Oc e n a wy n ik ó w
poszczególnych j ednost ek
or gani zacyjnych
Pr a c o wn ic y i
m enad ż er owie uz gadniają
l
O cena wyników
pr acownika
25
CELE- jednoznaczne określenie
S SPECYFICZNY - Dlaczego?, Co?, Jak?
M
MIERZALNY- Kiedy?, Gdzie?, Za ile?, Jakie
mogą być trudności, Jakie ryzyko?
A
AMBITNY - Agreed - Uzgodniony
REALISTYCZNY - osiągalny, ale
R
wyzwanie
T
TERMINOWY - Kiedy zakończenie?
26
Centrum oceny  Development Center
Poddawanie pracowników serii indywidualnych i grupowych
zadań, symulacji, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do
zadań na stanowisku pracy
Głównie stosowana w rekrutacji
W odniesieniu do zatrudnionych pracowników:
Planowanie programów szkoleniowych
Kształtowanie ścieżek karier
Określanie dróg awansu
Minimalizuje niebezpieczeństwa awansu dobrego pracownika
na stanowisko do którego nie pasuje
Metoda czasochłonna i kosztowna
Stosowana do początkowej diagnozy pracowników przed
wprowadzeniem tradycyjnego systemu ocen
Nie powinna być metodą uniwersalną  wspomaga tradycyjne
metody oceny
27
AC vs DC - czynniki wspólne
Bazują na wcześniej określonych kryteriach
związanych z pracą
Zapewniają systematyczną i obiektywną ocenę
Wykorzystują wiele ćwiczeń do zweryfikowania
zachowań odnoszących się do wykonywanej pracy
Wymagają udziału przeszkolonych asesorów do
sporządzania ewidencji przejawianych zachowań
28
AC vs DC - podstawowe
różnice (1)
Assessment Centre: Cel - ocena
decyzja: TAK/NIE
Development Centre: Cel - rozwój
doradztwo/coaching
nacisk na feedback
29
AC vs DC - podstawowe
różnice (2) - terminologia
CENTRUM OCENY CENTRUM ROZWOJU
Kandydaci Uczestnicy
Ćwiczenia Zadania
Oceny Analiza rezultatów
Omówienie wyników Wymiana poglądów, porady
Administrator Organizator
Ogólna ocena w formie Plan dalszego postępowania
raportu
Obserwatorzy
Asesorzy
30
AC vs DC - podstawowe
różnice (3)
Czynniki teoretyczne - założenia
DC - zachowania pracowników można zmieniać
uczestnicy DC stają się  posiadaczami rezultatów
Czynniki organizacyjne
DC wymaga systemów wspierających programy
rozwojowe oraz zaangażowania przełożonych
31
Obserwacja i ocena - System ocen
OCENA POZIOM OPIS
Spełnia wszystkie wymagania w
5Znakomity
opisie kompetencji
Spełnia większość wymagań w
4Dobry
opisie kompetencji
Spełnia połowę wymagań w
3Wystarczający
opisie kompetencji
Spełnia mniej niż połowę
2Wątpliwy
wymagań w opisie kompetencji
Nie spełnia wymagań w opisie
1Słaby
kompetencji
32
Ocena 360 stopni  ocena z wielu punktów
widzenia
System informacji zwrotnej 360 stopni
Technika oceniająca wydajność pracownika
Najczęściej używana jako metoda oceny okresowej kadry menedżerskiej
Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z którymi wchodzi
w kontakt wewnątrz i na zewnątrz firmy
Przeciętnie ocena zawiera około 20 kryteriów
Każdy z ocenianych dokonuje samooceny i uzyskuje informację zwrotną od
innych oceniających
Oparta na podejściu behawioralnym  kompetencji wymaganych na danym
stanowisku pracy
Opracowanie systemu wymaga konsultantów zewnętrznych
Wymaga zaangażowania i akceptacji dla oceniania pracowników
Zaleta: zwiększenie obiektywizmu w ocenianiu, kształtowanie sprzyjającej
rozwojowi atmosfery pracy, poprawia komunikację w firmie, stwarza warunki
do partycypacji przez pracowników w życiu organizacji, skłania
menedżerów do lepszego zarządzania pracownikami
Wada: pracochłonność, kosztowność
33
Warunki przeprowadzenia oceny 360 stopni
Odpowiednia kultura firmy dająca bezpieczeństwo
uczestnikom oceny
Kultura organizacji nastawiona i przystosowana do
rozwoju pracowników
Oceniani muszą akceptować przyczynę wprowadzenia
systemu
Przełożeni muszą pracować z podwładnymi nad ich
rozwojem
Wdrożenie poprzedzone systemami szkoleń
Raporty powinny być generowane również w formie
opisowej
Oceniający powinni pozostawać anonimowi
34