R o z d z i a ł 4
Analiza warunków działania
B. Kluczowe pojęcia
Analiza PEST  metoda oceny ogólnego otoczenia przedsiębiorstwa oparta na
wyodrębnieniu grup uwarunkowań występujących w tym otoczeniu oraz identyfikowaniu
czynników mających wpływ na działania rynkowe przedsiębiorstwa. Nazwa tej metody
pochodzi od pierwszych liter analizowanych kategorii uwarunkowań czyli P - warunki
polityczno-prawne, E - warunki ekonomiczne, S - warunki społeczne, T - warunki
techniczne i technologiczne. Zestaw badanych uwarunkowań otoczenia ogólnego może
być różnie konfigurowany w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, jego zakresu
działania czy specyfiki rynku, na którym funkcjonuje. Dodawane mogą być inne
znaczące kategorie uwarunkowań np. warunki demograficzne, naturalne czy
międzynarodowe. Dla poprawności analizy istotne jest, aby objąć nią wszystkie
uwarunkowania determinujące aktywność rynkową przedsiębiorstwa oraz określić
możliwości przewidywania kierunków ich zmian w przyszłości.
Analiza SWOT  metoda analizy sytuacji przedsiębiorstwa wykorzystywana w procesie
opracowania strategii marketingowej i planowania marketingowego, obejmująca ocenę
mocnych (Strengthes) i słabych (Weaknesses) stron przedsiębiorstwa w porównaniu z
konkurentami oraz ocenie szans (Opportunities) i zagrożeń (Threats) wynikających dla
niego ze stanu otoczenia i zachodzących w nim zmian.
Metody portfelowe - metody analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa w kontekście
szans i zagrożeń wynikających z otoczenia. A
ączą analizę atrakcyjności rynku, na którym
przedsiębiorstwo prowadzi działania marketingowe, z oceną jego zdolności do
wykorzystania możliwości istniejących na tym rynku. Podstawowym celem tych metod
jest uzyskanie podstaw do alokacji zasobów przedsiębiorstwa (inwestycji, aktywności
zespołów obsługujących różne segmenty rynku, podziału budżetu marketingowego).
54
Model pięciu sił M. E. Portera  metoda analizy uwarunkowań konkurencyjnych w sektorze
(grupie przedsiębiorstw oferujących ten sam rodzaj produktów), obejmująca ocenę siły
oddziaływania na natężenie konkurencji pięciu wyodrębnionych czynników: rywalizacji
pomiędzy konkurentami działającymi w sektorze, groz
by wejścia nowych podmiotów
wynikającej z poziomu barier wejścia do sektora, konkurencji ze strony dostawców
substytutów, siły przetargowej dostawców oraz siły przetargowej odbiorców.
Otoczenie ogólne przedsiębiorstwa - zbiór różnorodnych uwarunkowań, które determinują
kształtowanie się podaży oraz popytu na danym rynku, tworzących tym samym szanse i
zagrożenia dla przedsiębiorstwa i wpływających na wybór oraz skuteczność i
efektywność podejmowanych przez niego działań na danym rynku. Zbiór ten obejmuje:
warunki polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, demograficzne,
naturalne, informacyjne itp.
Otoczenie przedsiębiorstwa - okoliczności, zjawiska i procesy występujące poza
przedsiębiorstwem (otoczenie przedmiotowe) oraz podmioty (otoczenie podmiotowe)
funkcjonujące obok przedsiębiorstwa i wywierające wpływ na jego zachowania, koszty i
efekty.
Otoczenie rynkowe przedsiębiorstwa  część otoczenia, na którą wywiera ono bezpośredni
wpływ, ale także jest bezpośrednio od niego uzależnione. Interakcje te zachodzą na
skutek aktywności rynkowej podmiotów występujących na rynku (przygotowanie oferty,
sposób zachowania się wobec konkurentów, wykorzystywane instrumenty oddziaływania
na nabywców itp.). Otoczenie to obejmuje warunki w sferze popytu (potrzeby,
preferencje zachowania nabywców) oraz warunki w sferze podaży (ilość, struktura i
zachowania konkurentów, warunki współpracy z pośrednikami handlowymi itp.).
Potencjał przedsiębiorstwa  posiadane zasoby (rzeczowe, finansowe, ludzkie
organizacyjne i inne) oraz umiejętności (zdolności gromadzenia i uruchamiania zasobów)
determinujące możliwości przedsiębiorstwa w zakresie skutecznego oddziaływania na
kształtowanie i zaspokajanie potrzeb nabywców oraz efektywne konkurowanie.
Użyteczność i rola poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa w osiąganiu jego celów
zależą m.in. od rodzaju branży, sytuacji w zakresie konkurencji na rynku, rodzaju
zaspokajanych potrzeb nabywców. Analiza potencjału przedsiębiorstwa traktowana jest
jako element jego diagnozy strategicznej, obok diagnozy stanu i tendencji zmian w jego
otoczeniu.
55
1. Analiza tendencji rozwojowych w otoczeniu za pomocą metody PESTEM
Przykładowa analiza dotyczy przedsiębiorstwa świadczącego usługi budowlane na
rynku mieszkaniowym w Polsce. Analiza została wykonana wg następującego schematu:
�� Etap I  identyfikacja czynników makrootoczenia wywierających najsilniejszy wpływ
na sytuację w otoczeniu badanego przedsiębiorstwa,
�� Etap II  wskazanie czynników, które w analizowanym okresie (drugi i trzeci kwartał
2010 roku) będą miły istotne znaczenie dla analizowanego przedsiębiorstwa,
�� Etap III  określenie tendencji zmian (wzrost, stabilizacja, regres) dla każdego z
czynników,
�� Etap IV - ocena siły wpływu każdej wyodrębnionej tendencji zmian na analizowane
przedsiębiorstwo i jego możliwości rozwoju,
�� Etap V  ocena prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych trendów.
Tab. 4.1. Analiza PEST dla przedsiębiorstwa świadczącego usługi budowlane na rynku
mieszkaniowym w Polsce na okres drugi i trzeci kwartał 2010 roku.
Czynniki polityczno-prawne (P)
Czynnik Komentarz Tendencje Siła Prawdopodo-
zmian oddziały- bieństwo
wania w %
od -5 do +5
 Przyjazna dla A
atwiejsze pozyskiwanie
rozwoju budownictwa pozwoleń na budowę w wzrost +3 35
ustawa  Prawo zakresie budownictwa stabilizacja 0 60
budowlane mieszkaniowego regres -1 5
Prawne rozwiązania Specjalne procedury
w zakresie likwidacji postępowania w procesie wzrost +4 70
skutków powodzi odbudowy budynków stabilizacja 0 20
zniszczonych w trakcie regres -1 10
powodzi
Czynniki ekonomiczne (E)
Dostępność kredytów Bardzo szeroka i wzrost +5 50
różnorodna oferta kredytów stabilizacja +2 40
mieszkaniowych regres -4 10
Wzrost nakładów na Intensyfikacja przygotowań
inwestycje do EURO 2012 prowadząca wzrost +3 70
infrastrukturalne do przyspieszenia budowy stabilizacja +2 20
infrastruktury (dróg, regres --3 10
stadionów hoteli i innych
obiektów)
Wzrost kosztów Wzrost cen usług i
realizacji budowy materiałów budowlanych wzrost -2 60
wynikający ze wzrostu stabilizacja +1 30
popytu na nie oraz regres +3 10
56
zapowiadanego wzrostu
stawek podatku VAT
Czynniki społeczno- demograficzne (S)
Kreowanie nowej Samodzielność młodych
jakości życia ludzi i zakładanie rodziny
 Mieszkanie na łączy się z zakupem
swoim mieszkania lub jego wzrost +5 70
wynajmowaniem. Szeroka stabilizacja +3 30
oferta mieszkań do regres -3 10
wynajęcia wynikająca z
bogacenia się Polaków i
lokowania pieniędzy w
nieruchomości
Wzrost zamożności Zewnętrznym wyrazem
Polaków i tendencja zamożności dla wielu
do eksponowania Polaków jest dom, działka,
bogactwa duże mieszkanie, wzrost +5 40
apartament itp. stabilizacja +3 50
regres -1 10
Skłonność do Rosnące zaufanie do
korzystania z kredytu jako formy
kredytów finansowania budownictwa
mieszkaniowego w Polsce, wzrost +4 50
wsparte ocenami banków i stabilizacja +2 30
warunkami udzielania regres -3 20
kredytów
Czynniki technologiczne (T)
Rozwój nowych Nowe technologie w
technologii budownictwie i
wykorzystane w nich
materiały pozwalają na wzrost +4 60
szybsze realizacje stabilizacja +1 35
inwestycji (mniejsza regres -2 5
zależność od warunków
klimatycznych)
Poprawa technologii Technologie w zakresie,
w zakresie dróg, kanalizacji, instalacji
infrastruktury elektrycznych itp., wzrost +3 30
przyspieszają realizację stabilizacja +2 50
projektów budowlanych regres -1 20
Czynniki ekologiczne (E)
Wzrost wymogów w Pozyskanie niezbędnych
zakresie uzgodnień uzgodnień w tym zakresie wzrost -2 50
projektów wpłynie na wydłużenie stabilizacja 0 30
budowlanych w czasu realizacji budowy lich regres +2 20
zakresie ekologii unieważnienie
Zaostrzone kontrole Doświadczenia wynikające
projektów z powodzi w 2010 roku wzrost -2 50
57
budowlanych w zaowocują wzrostem stabilizacja +2 30
zakresie ich wymagań w zakresie regres 0 20
zgodności w zakresie bezpieczeństwa lokalizacji
 bezpieczeństwa inwestycji na wybranych
ekologicznego terenach (skarpy, tereny
zalewowe, itp.)
y
ródło: opracowanie własne.
2. Ocena ogólnego otoczenia przedsiębiorstwa przy użyciu metody
scenariuszowej
Scenariusze stanów otoczenia opierają się na wiedzy i doświadczeniu autorów tej
analizy. Procedura opracowania analizy otoczenia przedsiębiorstwa metodą scenariuszową
składa się z następujących etapów:
1. Przygotowanie bazy danych dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa (dane te
pochodzą z analizy PEST, która ma bardziej ogólny charakter).
2. Pogrupowanie danych dotyczących otoczenia i tendencji ich zmian wg siły ich
oddziaływania na sytuację przedsiębiorstwa wg następującego klucza:
�� do scenariusza optymistycznego klasyfikuje się czynniki i tendencje zmian o
najsilniejszym wpływie pozytywnym na sytuację przedsiębiorstwa,
�� do scenariusza pesymistycznego klasyfikuje się czynniki i tendencje zmian o
najsilniejszym wpływie negatywnym na sytuację przedsiębiorstwa,
�� do scenariusza najbardziej prawdopodobnego klasyfikuje się te czynniki i tendencje
zmian, które uzyskały najwyższy wskaz
nik prawdopodobieństwa wystąpienia.
3. Po wpisaniu poszczególnych kategorii ocenianych czynników do kwestionariusza
oceny scenariuszowej (tabele 4.2, 4.3, 4.4) wylicza się średnią siłę wpływu
poszczególnych grup analizowanych czynników.
4. Prezentacja graficzna opracowanych scenariuszy ułatwiająca ich ocenę i interpretację.
Scenariusz optymistyczny zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa świadczącego usługi w
zakresie budownictwa mieszkaniowego w Polsce w roku 2010
Analiza stanowi autorską ocenę rozwoju sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa, a
prezentowane dane zaczerpnięte zostały z przykładu analizowanego w poprzednim punkcie
tego rozdziału. Do tego scenariusza przeniesione zostały zidentyfikowane tendencje zmian
mające najsilniejszy pozytywny wpływ na analizowane przedsiębiorstwo.
58
Tab. 4.2. Scenariusz optymistyczny zmian otoczenia przedsiębiorstwa świadczącego usługi
budowlane na rynku mieszkaniowym w Polsce.
Siła wpływu na
Elementy otoczenia przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo
od +0 do +5
Czynniki polityczno-prawne (P)
A
atwiejsze pozyskiwanie pozwoleń na budowę w zakresie budownictwa +3
mieszkaniowego
Specjalne procedury postępowania w procesie odbudowy budynków +4
zniszczonych przez powódz

Średnia siła wpływu +3,5
Czynniki ekonomiczne (E)
Bardzo szeroka i różnorodna oferta kredytów mieszkaniowych +5
Intensyfikacja przygotowań do EURO 2012 prowadząca do +3
przyspieszenia budowy infrastruktury (dróg, stadionów hoteli i innych
obiektów)
Powstrzymanie wzrostu cen usług i materiałów budowlanych +3
wynikającego ze wzrostu popytu na nie oraz zapowiadanego wzrostu
stawek podatku VAT
Średnia siła wpływu +3,67
Czynniki społeczno- demograficzne (S)
Samodzielność młodych ludzi i zakładanie rodziny łączy się z zakupem +5
mieszkania lub jego wynajmowaniem. Szeroka oferta mieszkań do
wynajęcia wynikająca z bogacenia się Polaków i lokowania pieniędzy w
nieruchomości
Zewnętrznym wyrazem zamożności dla wielu Polaków jest dom, działka, +5
duże mieszkanie, apartament itp.
Rosnące zaufanie do korzystania z kredytów na finansowanie budowy +4
lub zakupu mieszkań w Polsce, wsparte ocenami banków i warunkami
udzielania kredytów
Średnia siła wpływu +4,67
Czynniki technologiczne (T)
Rozwój nowych technologii w budownictwie i wykorzystanych w nich +4
materiałów pozwalających na szybszą realizację inwestycji (mniejsza
zależność od warunków klimatycznych)
Technologie w zakresie, dróg, kanalizacji, instalacji elektrycznych itp., +2
przyspieszające realizację projektów budowlanych
Średnia siła wpływu +3
Czynniki ekologiczne (E)
Zahamowanie tendencji wzrostu wymagań ekologicznych opóz
niających +2
zatwierdzanie projektów budowlanych i ich realizację
Stabilizacja wymagań w zakresie bezpieczeństwa lokalizacji inwestycji +2
na wybranych terenach wynikające z powodzi w 2010 roku (skarpy,
tereny zalewowe, itp.)
Średnia siła wpływu +2
y
ródło: opracowanie własne.
59
Scenariusz pesymistyczny zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa świadczącego usługi
w zakresie budownictwa mieszkaniowego w Polsce w roku 2010
Do scenariusza pesymistycznego przeniesione zostały zidentyfikowane w poprzednim
punkcie tego rozdziału tendencje zmian w otoczeniu badanego przedsiębiorstwa mające
najsilniejszy negatywny wpływ na jego sytuację i perspektywy rozwoju.
Tab. 4.3. Scenariusz pesymistyczny zmian otoczenia przedsiębiorstwa świadczącego usługi
budowlane na rynku mieszkaniowym w Polsce.
Siła wpływu na
Elementy otoczenia przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo
od +0 do +5
Czynniki polityczno-prawne (P)
Zmiany w prawie budowlanym utrudniające pozyskiwanie pozwoleń na -1
budowę w zakresie budownictwa mieszkaniowego
Wstrzymanie specjalnych procedur postępowania w procesie odbudowy -1
budynków zniszczonych przez powódz

Średnia siła wpływu -1
Czynniki ekonomiczne (E)
Ograniczenie oferty i dostępności kredytów mieszkaniowych dla -4
Polaków
Zwolnienie tempa przygotowań do EURO 2012 prowadzące do -3
zwolnienia budowy infrastruktury (dróg, stadionów hoteli i innych
obiektów)
Wzrost cen usług i materiałów budowlanych wynikający ze wzrostu -2
popytu na nie oraz zapowiadanego wzrostu stawek podatku VAT
Średnia siła wpływu -3
Czynniki społeczno- demograficzne (S)
Zahamowanie tendencji usamodzielniania się młodych ludzie i -3
zakładanie rodziny łączących się z zakupem mieszkania lub jego
wynajmowaniem. Ograniczenie oferty mieszkań do wynajęcia
Zmiany w postrzeganiu wyznaczników zamożności Polaków (spadek -1
znaczenia domu, działki, dużego mieszkanie, apartamentu itp.
Spadek zaufania do korzystania z kredytów na finansowanie budowy lub -3
zakupu mieszkań w Polsce w wyniku efektu odczuwania kryzysu i
postawy wobec instytucji finansowych
Średnia siła wpływu -2,33
Czynniki technologiczne (T)
Zastój w rozwój nowych technologii w budownictwie i wykorzystanych -1
w nich materiałów pozwalających na szybszą realizację inwestycji
(mniejsza zależność od warunków klimatycznych)
Zastój w rozwoju technologii w zakresie, dróg, kanalizacji, instalacji -2
elektrycznych itp., przyspieszają realizację projektów budowlanych
Średnia siła wpływu -1,5
Czynniki ekologiczne (E)
Nasilenie się tendencji wzrostu wymagań ekologicznych opóz
niających -2
zatwierdzanie projektów budowlanych i ich realizację
60
Wzrost wymagań w zakresie bezpieczeństwa lokalizacji inwestycji na -2
wybranych terenach wynikające z powodzi w 2010 roku (skarpy, tereny
zalewowe, itp.)
Średnia siła wpływu -2
y
ródło: opracowanie własne.
Najbardziej prawdopodobny scenariusz rozwoju sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa
Do scenariusza najbardziej prawdopodobnego przeniesione zostały zidentyfikowane w
poprzednim punkcie tego rozdziału tendencje zmian w otoczeniu badanego przedsiębiorstwa,
którym przypisano największe prawdopodobieństwo wystąpienia.
Tab. 4.4. Najbardziej prawdopodobne scenariusz zmian otoczenia przedsiębiorstwa
świadczącego usługi budowlane na rynku mieszkaniowym w Polsce.
Siła wpływu na
Elementy otoczenia przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo
od +0 do +5
Czynniki polityczno-prawne (P)
A
atwiejsze pozyskiwanie pozwoleń na budowę w zakresie budownictwa 0
mieszkaniowego
Specjalne procedury postępowania w procesie odbudowy budynków +4
zniszczonych przez powódz

Średnia siła wpływu +2
Czynniki ekonomiczne (E)
Bardzo szeroka i różnorodna oferta kredytów mieszkaniowych +5
Intensyfikacja przygotowań do EURO 2012 prowadząca do +3
przyspieszenia budowy infrastruktury (dróg, stadionów hoteli i innych
obiektów)
Wzrost cen usług i materiałów budowlanych wynikający ze wzrostu -2
popytu na nie oraz zapowiadanego wzrostu stawek podatku VAT
Średnia siła wpływu 2
Czynniki społeczno- demograficzne (S)
Samodzielność młodych ludzi i zakładanie rodziny łączy się z zakupem +5
mieszkania lub jego wynajmowaniem. Szeroka oferta mieszkań do
wynajęcia wynikająca z bogacenia się Polaków i lokowania pieniędzy w
nieruchomości
Utrzymanie się postawy Polaków wobec bogactwa (zewnętrznym +3
wyrazem zamożności dla wielu Polaków jest dom, działka, duże
mieszkanie, apartament itp.).
Rosnące zaufanie do korzystania z kredytów na finansowanie budowy +4
lub zakupu mieszkań w Polsce, wsparte ocenami banków i warunkami
udzielania kredytów
Średnia siła wpływu 4
Czynniki technologiczne (T)
Rozwój nowych technologii w budownictwie i wykorzystanych w nich +4
materiałów pozwalających na szybszą realizację inwestycji (mniejsza
zależność od warunków klimatycznych)
Technologie w zakresie, dróg, kanalizacji, instalacji elektrycznych itp., +3
przyspieszają realizację projektów budowlanych
61
Średnia siła wpływu 3,5
Czynniki ekologiczne (E)
Nasilenie się tendencji wzrostu wymagań ekologicznych opóz
niających -2
zatwierdzanie projektów budowlanych i ich realizację
Wzrost wymagań w zakresie bezpieczeństwa lokalizacji inwestycji na -2
wybranych terenach wynikające z powodzi w 2010 roku (skarpy, tereny
zalewowe, itp.)
Średnia siła wpływu -2
y
ródło: opracowanie własne.
Graficzna prezentacja opracowanych scenariuszy zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa
Opracowane scenariusze tendencji zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa prezentowane
są graficznie. Na wykresie ilustrowane są uśrednione miary wpływu analizowanych grup
czynników w otoczeniu przedsiębiorstwa.
Rys. 4.1. Graficzna prezentacja scenariuszy rozwoju stanu otoczenia przedsiębiorstwa
świadczącego usługi budowlane na rynku mieszkaniowym w Polsce.
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-1
Czynniki polityczno-prawne 2
3,5
-3
Czynniki ekonomiczne 2
3,67
-2,33
Czynniki społeczno-demograficzne 4
4,67
-1,5
Czynniki technologiczne 3,5
3
-2
Czynniki ekologiczne
-2
2
scenariusz pesymistyczny
scenariusz najbardziej prawdopodobny
Scenariusz optymistyczny
y
ródło: opracowanie własne.
62
3.Analiza atrakcyjności sektora przy użyciu modelu  Pięciu sił M. E.
Portera
Przykładowa analiza przygotowana jest dla przedsiębiorstwa usługowego
specjalizującego się w projektowaniu i wykańczaniu wnętrz w drewnie. Teren działania
przedsiębiorstwa to głównie Warszawa i osiedla w podwarszawskich miejscowościach.
Przedsiębiorstwo specjalizuje się w zakresie kompleksowych usług - od wykonania pomiarów
u klienta, poprzez przygotowanie projektu i wytworzenie potrzebnych elementów zabudowy
do końcowego montażu.
Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na
przedsiębiorstwa sektora
�� Stopień koncentracji sektora  dostawcami dla podmiotów działających
w sektorze są przedsiębiorstwa oferujące krajowe i importowane drewno
i materiały drewnopochodne (płyty, forniry itp.). Rosnące ceny drewna oraz
konieczność zapewnienia wysokiej jego jakości, wzmacniają pozycję przetargową tej
grupy dostawców. Występują okresowe braki surowców wysokiej jakości.
�� Udział w kosztach i końcowej jakości wyrobu - istotną grupą dostawców, mającą
znaczny wpływ na koszty końcowego produktu oferowanego klientom w sektorze
mają dostawcy okuć (klamki, zawiasy itp.). Wysoką jakość tych elementów, przy
wysokich ich cenach, gwarantują dostawcy zagraniczni. Dostępna jest na rynku
szeroka gama tańszych substytutów, nie mniej jednak klienci najczęściej oczekują
najwyższej jakości wyrobu końcowego i elementów składowych. Konieczność zakupu
tych elementów na potrzeby konkretnego projektu nie daje usługodawcom możliwości
budowania przewagi negocjacyjnej wobec dostawców.
�� Jakość końcowa świadczonych usług bardzo silnie uzależniona od umiejętności
personelu przedsiębiorstw działających w sektorze. Od wielu jat bardzo silnie
odczuwalny jest brak dobrze przygotowanych do zawodu stolarzy potrafiących
pracować na nowoczesnych maszynach, korzystać z technologii stosowanych w
branży oraz zachować wysoki standard świadczenia usług (poszanowanie mienia
klienta, zachowanie porządku w miejscu świadczenia usługi itp.).
63
�� Koszt zmiany dostawców - brak wykwalifikowanych stolarzy i wysokie koszty ich
szkolenia wpływają na wysokie koszty zmiany tej grupy dostawców.
�� Groz
ba integracji wprzód  realnym zagrożeniem jest podejmowanie zleceń na
samodzielne świadczenie usług związanych z wykańczaniem wnętrz przez stolarzy.
Świadczenie usług kompleksowego wykańczania wnętrz w drewnie nie jest
przedmiotem zainteresowań pozostałych dostawców w sektorze.
Oceniając siłę oddziaływania dostawców w sektorze w skali 1-5 należy przyznać jej
wartość 4.
64
Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na
przedsiębiorstwa sektora
�� Stopień koncentracji nabywców  indywidualny charakter zamówień oraz wysokie
ceny jednostkowe wykonywanych prac dają silną pozycję przetargową klientom.
�� Wymagania stawiane przez nabywców - nabywcami usług projektowania i
wykańczanie wnętrz w drewnie są zamożni klienci indywidualni o bardzo wysokich
wymaganiach w zakresie jakości tych usług oraz kultury i terminowości ich
świadczenia. Drugą grupę klientów stanowią podmioty instytucjonalne dbające o
wizerunek swojego wnętrza (restauracje, hotele, administratorzy budynków biurowych
itp.). Ta grupa klientów stawia na ogół wysokie wymagania dotyczące terminów
wykonania i wywiera znacznie silniejszą presję cenową. Pozycję przetargową tej
grupy nabywców wzmacnia konieczność udziału w procedurach przetargowych, gdzie
istotnym elementem rywalizacji jest cena, co znacząco obniża opłacalność
wykonywania usług.
�� Koszty zmiany nabywcy - każdy projekt wykonywany jest na indywidualne potrzeby
klienta. Rezygnacja z jego realizacji oznacza utracone koszty i brak możliwości
wykorzystania elementów składowych w innych projektach.
�� Stabilność popytu  popyt silnie uzależniony od koniunktury w budownictwie.
Usługi są najczęściej elementem końcowym pozyskiwania nowego mieszkania lub
budowy nowego domu. Bardzo istotną cechą popytu jest jego sezonowość.
Oceniając siłę oddziaływania nabywców w sektorze w skali 1-5 należy przyznać jej
wartość 4.
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
�� Liczba i siła konkurentów - w sektorze funkcjonuje około 20 podmiotów
zajmujących się świadczeniem kompleksowych usług projektowania i wykańczanie
wnętrz w drewnie. Od kilku lat obserwuje się spadek ilości tych podmiotów. Ponadto
zarejestrowanych jest około 60 podmiotów świadczących węższy zakres usług
stolarskich o różnym poziomie ich jakości i cen. Walka konkurencyjna w sektorze
polega na oferowaniu usług o różnej jakości oraz kompleksowości oferty.
Przedsiębiorstwa starają się przyciągnąć do siebie nowych klientów poprzez
65
spełnianie ich indywidualnych oczekiwań oraz pozyskiwanie rekomendacji
zadowolonych klientów.
�� Tempo wzrostu sektora  Potencjalnie w aglomeracji warszawskiej przybywa
mieszkań, apartamentów i domów, których właściciele poszukują specjalistycznych
usług projektowania i wykańczania wnętrz. Ze względu na trudności prognozowania
popytu, bardzo wysokie wymagania klientów oraz rosnące koszty elementów
składowych kompleksowych usług, ubywa w sektorze podmiotów uczestniczących w
rywalizacji. Od lat rejestruje się spadek poziomu marż osiąganych w procesie
świadczenia usług w sektorze.
�� Zróżnicowanie świadczonych usług  w grupie klientów korzystających z
kompleksowych usług wykańczania wnętrz każdy projekt ma indywidualny charakter.
Ich przygotowanie i realizacja wymagają bardzo specjalistycznej wiedzy z zakresu
projektowania, obróbki materiałów wykończeniowych itp. oraz dysponowania
skomplikowanymi technologiami suszenia, obróbki drewna, lakierowania, montażu
itp.
�� Siła marki i renomy przedsiębiorstwa  decyzje nabywców o wyborze usługodawcy
wiążą się z wysokim ryzykiem, co sprawia, że bardzo istotną rolę w sektorze odgrywa
renoma przedsiębiorstwa, ocena i rekomendacje innych klientów korzystających z
jego usług oraz bezpośredni kontakt przedstawiciela firmy z klientem w procesie
ustalania zamówienia, jego wyceny i negocjacji.
Oceniając siłę oddziaływania rywalizacji wewnątrz sektora w skali 1-5 należy przyznać
jej wartość 3.
Groz
ba wejścia nowych konkurentów
�� Wymagania kapitałowe  dla zapewnienia wysokiej jakości i terminowości
świadczonych usług konieczne jest posiadanie zaplecza produkcyjnego i
skomplikowanych technologii obróbki drewna i materiałów drewnopochodnych.
�� W aglomeracji warszawskiej zapewnienie takiego zaplecza szacuje się na wydatek
około 1-1,4 mln złotych.
�� Brak korzyści skali  indywidualny charakter świadczonych usług oraz trudności
prognozowania popytu znacząco ograniczają możliwość osiągania korzyści skali
działania.
66
�� Wysokość realizowanych marż  rosnące koszty stałe (energia, opłaty gruntowe
itp.), koszty wykorzystywanych materiałów i elementów składowych końcowego
produktu, koszty szkoleń i zapewnienia wysokich kwalifikacji personelu przekładają
się na spadek marż w sektorze. Czynnik ten silnie determinuje wejścia potencjalnych
konkurentów.
�� Znaczenie renomy przedsiębiorstwa w sektorze  konieczność budowania
zaufania klientów oraz wpływ rekomendacji na wybór dostawcy usług stanowią
bariery ochronne przed potencjalnymi nowymi konkurentami.
Oceniając siłę groz
by wejścia nowych konkurentów do sektora w skali 1-5 należy
przyznać jej wartość 1.
Zagrożenia ze strony substytutów
�� Dostępność substytutów  usługi wykończenia mieszkania w drewnie mają bardzo
liczne substytuty zarówno ze strony materiałów wykorzystanych w tym procesie
(kamienie, plastiki, ceramika, szkło, itp.), jak i w zakresie samodzielnego
wykonywania różnorodnych prac wykończeniowych. Ponadto klienci mogą korzystać
wybiórczo z usług wielu podmiotów świadczących podobne usługi, to znaczy usług
projektantów, stolarzy, malarzy, itp. W zakresie poszczególnych elementów
składowych usługi (np. wyrób schodów, mebli, zabudowy, drzwi itp. bardzo groz
nym
substytutem jest szeroka oferta tych elementów oferowanych po niskich cenach przez
markety budowlane (Platforma. OBI, itp.).
�� Konkurencyjność substytutów  dla grupy klientów korzystających z
kompleksowych usług wykańczania wnętrz w drewnie dostępne na rynku substytuty
nie są konkurencyjne jakościowo i nie zapewniają realizacji projektu w terminie.
Ponadto wymagają od klienta szerszej, specjalistycznej wiedzy. Substytuty te
stanowią jednak bardzo atrakcyjne alternatywy wobec kompleksowych usług dla
mniej zamożnych klientów, poszukujących tańszych usług i akceptujących ich niższą
jakość oraz dłuższy czas realizacji.
Oceniając siłę oddziaływania substytutów w sektorze w skali 1-5 należy przyznać jej
wartość 3.
67
4. Podstawowa i zmodyfikowana wersja analizy SWOT
Podstawowa wersja analizy SWOT dla przedsiębiorstwa Opoczno S.A.1
Przedsiębiorstwo Opoczno S.A. jest producentem płytek ceramicznych (gresy, płytki
ścienne, płytki podłogowe, dekoracje ceramiczne) przeznaczonych do pomieszczeń
domowych oraz budynków użyteczności publicznej. W swojej ofercie posiada ponad 1000
różnych wzorów płytek i dekoracji ceramicznych. Sprzedaż realizowana jest pod trzema
markami: Opoczno, Primacer oraz GresTeQ. Spółka jest liderem rynku płytek ceramicznych
w Polsce. Wysoką jakość wyrobów i silną pozycje marki potwierdzają wyniki sprzedaży oraz
liczne wyróżnienia. (W 2010 r. BUDOWLANA MARKA ROKU w kategorii "Płytki
Ceramiczne", przyznana przez ASM - Centrum Badań i Analiz Rynku, Tytuł "Perła Ceramiki
UE 2009" w kategorii "Płytki na ściany i podłogi" dla kolekcji INFINITA, Tytuł "Perła
Ceramiki UE 2009" w kategorii "Płytki na ściany i podłogi" dla kolekcji LINERO
2009 i wiele innych). Opoczno posiada ponad 180 partnerów handlowych w Polsce oraz
około 100 partnerów zagranicznych. Spółka realizuje krajową sprzedaż swoich produktów
poprzez rozwiniętą sieć dystrybucji liczącą ponad 1500 punktów handlowych.
Początki historii przedsiębiorstwa to rok 1883, gdy w Opocznie powstała trzyosobowa
spółka o nazwie  Firma Dziewulski i Bracia Lange . Początkowo spółka zajmowała się
wytwarzaniem cegły czerwonej i innych wyrobów ceramicznych, lecz zmieniono profil
działalności na produkcje płytek kamionkowych do wykładania podłóg. W 1913 firma z
Opoczna została przekształcona w spółkę akcyjną. W latach 1931 - 1945 spółka
funkcjonowała pod nazwą  Towarzystwo Zakładów Ceramicznych Dziewulski i Lange . Po
okresie wojennym rozpoczął się proces nacjonalizacji i spółka została podporządkowana
Tymczasowemu Zarządowi Państwowemu. Nazwa uległa zmianie na  Fabryka Wyrobów
Terakotowych OPOCZNO . W marcu 1950 roku spółka uległa ostatecznemu
znacjonalizowaniu i stała się przedsiębiorstwem państwowym o nazwie  Opoczyńskie
Zakłady Płytek Kamionkowych . Lata 80-te w OPOCZNIE to wiele nowych
energooszczędnych technologii i urządzeń umożliwiających produkcję nowoczesnych
wyrobów. Zakończono budowę zakładu nr 4 (obecna nazwa  Pomorze ), a wprowadzane
nowe metody zmniejszyły znacznie pracochłonność i energochłonność procesów
produkcyjnych. Kolejne inwestycje podjęto na początku lat 90-tych. W paz
dzierniku 1998 r.
nastąpiła komercjalizacja opoczyńskich zakładów w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. A
w roku 2000 zakłady te zostały sprywatyzowane. W tym czasie również nastąpiło otwarcie
1
Na podstawie prospektu emisyjnego przedsiębiorstwa Opoczno S.A. oraz danych zawartych na stronie
http://www.opoczno.eu
68
najnowocześniejszego w Polsce zakładu produkcyjnego nr 6   Mazowsze . Uruchomiono
również nowe biuro Opoczno S.A. w Warszawie. Proces pełnej prywatyzacji zakończył się w
2004 roku, w wyniku nabycia 99% akcji przez większościowego akcjonariusza - Credit Suisse
First Boston Ceramic Partners S.A. W styczniu 2005 roku Rada Nadzorcza spółki
zaakceptowała projekt wprowadzenia akcji OPOCZNO S.A. do publicznego obrotu. Debiut
giełdowy spółki nastąpił 24 czerwca 2005 roku. Okres 2005  2006 to dla OPOCZNO S.A.
czas inwestycji poza granicami kraju. W 2005 roku spółka nabyła większościowy pakiet akcji
JSC  Dvarcioniu Keramika na Litwie. W 2006 zaś została zarejestrowana  Opoczno
Ukraina z siedzibą w Kijowie  Sp. z o. o., oraz  Opoczno (Rus) z siedzibą w Moskwie 
Sp. z o. o., w których 100% udziałów jest w posiadaniu OPOCZNO S.A. Na początku 2007
roku, 48,42% akcji OPOCZNO S.A. przeszło w posiadanie Grupy Kapitałowej Cersanit, co w
efekcie doprowadziło do faktycznego połączenia obu firm. 23 maja 2008 r.
Tab. 4.5. Zidentyfikowane elementy analizy SWOT.
Silne strony przedsiębiorstwa Słabe strony przedsiębiorstwa
�� sezonowość sprzedaży (największa wartość
�� dominująca pozycja na rynku;
przychodów realizowana jest w okresie
�� bardzo dobra znajomość rynku, ponad 120
letnim oraz na początku jesieni).
lat doświadczenia w branży płytek
ceramicznych;
�� uzależnienie od jedynego dostawcy gazu
�� najbardziej znana marka na polskim rynku
ziemnego wykorzystywanego w piecach do
(92% spontaniczna rozpoznawalność wśród
wypalania płytek (PGNiG) generujące
krajowych klientów);
znaczące koszty produkcji;
�� liczna grupa stałych odbiorców produktów;
�� znaczący udział kosztów zakupu
�� dobrze rozwinięta sieć dystrybucji zarówno
surowców z importu (głównie z Hiszpanii
w kraju jak na rynkach Europy Wschodniej
i Włoch);
(Rosja, Litwa, Ukraina);
�� brak jasnej, długofalowej polityki wobec
�� wykwalifikowana kadra kierownicza oraz
marek Opoczno i Cersanit po procesie
personel inżynieryjny;
fuzji przedsiębiorstw;
�� przeprowadzone procesy
�� wysokie koszty magazynowania
restrukturyzacyjne;
wynikające z sezonowości zakupów w
�� nowoczesny system informatyczny
branży
(aplikacja SAP ERP);
�� wysokie zaangażowanie w prace badawczo-
rozwojowe (badania prowadzone przez
wewnętrzny zespół ds. badań i rozwoju
oraz przy współpracy z Akademią Górniczo
- Hutniczą w Krakowie);
�� wysoki poziom technologii i
infrastruktury produkcyjnej,
odpowiadający standardom czołowych
producentów europejskich (w tym,
ustanawiających światowe standardy,
producentów hiszpańskich i włoskich)
69
Szanse dla przedsiębiorstwa Zagrożenia dla przedsiębiorstwa
�� optymistyczne prognozy dla branży
�� koniunktura w segmencie płytek
budowlanej i rosnące zainteresowanie
ceramicznych silnie uzależniona od liczby
developerów nowymi inwestycjami;
nowo oddawanych obiektów budowlanych
�� przejęcie litewskiej spółki Dvar%0ńionis

oraz prac remontowo-modernizacyjnych 
Ceramika, które ułatwia dostęp do rynków
kryzysowa sytuacja branży budowlanej
krajów nadbałtyckich, przejęcie tej spółki
osłabia popyt na wyroby przedsiębiorstwa;
będzie miało pozytywny wpływ na
�� umacniająca się pozycja sieci
działalność Opoczna poprzez rozbudowę
supermarketów budowlanych powiązana z
sieci dystrybucji, wzbogacenie
wywieraniem presji na Opoczno,
oferowanego asortymentu oraz zwiększenia
dotyczącej korzystniejszych warunków
mocy produkcyjnych.
dostaw, upustów cenowych czy dłuższych
terminów płatności prowadząca do
�� rozwój sprzedaży na rynkach
wzrostu kosztów i zapotrzebowania na
zagranicznych (znaczące możliwość
kapitał obrotowy;
zwiększania sprzedaży na rynkach krajów
�� silna pozycja polskiej waluty negatywnie
Europy Wschodniej - Rosja i Ukraina oraz
odbijająca się na wynikach finansowych
Europy Zachodniej (głównie Niemcy).
osiąganych z rosnącego eksportu, a co za
Sprzedaży na rynku niemieckim jest realna
tym idzie na ogólnych wynikach spółki;
dzięki wysokiej jakości produktów
oferowanych po niższych cenach niż �� brak stabilności waluty pogarszający
wyroby zachodnich producentów. strukturę kosztów produkcji w wyniku
znaczącego importu surowców;
�� zmiany w wymogach dotyczących
ochrony środowiska; nie przystosowanie
się spółki do zmian wynikających z
wymogów Unii Europejskiej lub
naruszenie istniejących regulacji może
skutkować nałożeniem na Opoczno kar
finansowych, lub nawet czasowym
zawieszeniem działalności spółki;
�� rosnąca konkurencja na rynku płytek
ceramicznych w Polsce na skutek
rozbudowa mocy produkcyjnych
krajowych producentów większej niż
dynamika popytu krajowego na wyroby
ceramiczne, efekcie wzrost presji cenowej
na polskim rynku;
�� po akcesji Polski w struktury UE wzrost
zainteresowania polskim rynkiem ze
strony zagranicznych producentów płytek
ceramicznych (zwłaszcza producentów
hiszpańskich i włoskich).
y
ródło: opracowanie własne na podstawie prospektu emisyjnego przedsiębiorstwa Opoczno S.A. oraz danych
zawartych na stronie http://www.opoczno.eu
70
Analiza SWOT dla przedsiębiorstwa Opoczno S.A wzbogacona o ważoną ocenę
analizowanych elementów
Tab. 4.6. Zestawienie ocen elementów analizy SWOT.
Silne strony przedsiębiorstwa Słabe strony przedsiębiorstwa
Ocena Ocena Ocena Ocena
Waga ważona Waga
1-5 (1-5) ważona
�� sezonowość sprzedaży
�� dominująca pozycja na
4 0,15 0,6 3 0,25 0,75
rynku;
�� uzależnienie
�� ponad 120 lat
technologiczne od
doświadczenia w branży
jedynego dostawcy
płytek ceramicznych;
2 0,15 0,3 3 0, 2 0,6
gazu ziemnego
generujące znaczące
koszty produkcji;
�� najbardziej znana marka
�� znaczący udział
wyrobów ceramiki
kosztów zakupu
budowlanej na polskim
4 0,2 0,8 surowców z importu 2 0,15 0,3
rynku
(uzależnienie od
kursów walut)
�� liczna grupa stałych
�� brak jasnej,
odbiorców produktów;
długofalowej polityki
3 0,15 0,45 wobec marek Opoczno 3 0,25 0,75
i Cersanit po procesie
fuzji przedsiębiorstw
�� wysokie koszty
�� dobrze rozwinięta sieć
magazynowania
dystrybucji zarówno w
wynikające z
kraju jak na rynkach
4 0,15 0,6 2 0,15 0,3
sezonowości zakupów
Europy Wschodniej
w branży
�� wykwalifikowana kadra
kierownicza oraz
3 0,1 0,3
personel inżynieryjny;
��
�� przeprowadzone procesy
3 0,05 0,15
restrukturyzacyjne
��
�� nowoczesny system
3 0,05 0,15
informatyczny
Suma 1 3,35 Suma 1 2.7
Szanse dla przedsiębiorstwa Zagrożenia dla przedsiębiorstwa
Ocena Ocena Ocena Ocena
Waga ważona Waga
1-5 1-5 ważona
�� optymistyczne prognozy
�� koniunktura w
dla branży budowlanej i
4 0,25 1 2 0,2 0,4
segmencie płytek
rosnące zainteresowanie
ceramicznych silnie
71
developerów nowymi uzależniona od liczby
inwestycjami; nowo oddawanych
obiektów budowlanych
oraz prac remontowo-
modernizacyjnych
�� przejęcie litewskiej
�� umacniająca się
spółki Dvar%0ńionis

pozycja sieci
Ceramika, które ułatwia
supermarketów
dostęp do rynków
budowlanych
krajów nadbałtyckich,
powiązana z
poprzez rozbudowę sieci
wywieraniem presji na
dystrybucji,
Opoczno, dotyczącej
wzbogacenie
4 0,3 1,2 korzystniejszych 3 0,15 0,45
oferowanego
warunków dostaw,
asortymentu oraz
upustów cenowych czy
zwiększenia mocy
dłuższych terminów
produkcyjnych.
płatności prowadząca
do wzrostu kosztów i
zapotrzebowania na
kapitał obrotowy;
�� znaczące możliwość
�� silna pozycja polskiej
zwiększania sprzedaży
waluty negatywnie
na rynkach krajów
odbijająca się na
Europy Wschodniej 
wynikach finansowych
3 0,25 0,75 3 0,15 0,45
(zwłaszcza w Rosji i
osiąganych z rosnącego
Ukrainie)
eksportu, a co za tym
idzie na ogólnych
wynikach spółki;
�� możliwości rozwoju
�� rosnąca konkurencja
sprzedaży na rynku
na rynku płytek
niemieckim dzięki
ceramicznych w Polsce
wysokiej jakości
na skutek rozbudowy
produktów oferowanych
mocy produkcyjnych
po niższych cenach niż
krajowych producentów
3 0,2 0,6 4 0,15 0.6
wyroby zachodnich
większej niż dynamika
producentów.;
popytu krajowego na
wyroby ceramiczne, w
efekcie wzrost presji
cenowej na polskim
rynku;
�� wzrost zainteresowania
polskim rynkiem ze
strony zagranicznych
producentów płytek 3 0,15 0,45
ceramicznych po
akcesji Polski w
struktury UE
72
�� zmiany w
wymogach
dotyczących ochrony
środowiska; nie
przystosowanie się 2 0,1 0,2
spółki do zmian
wynikających z
wymogów Unii
Europejskiej
�� brak stabilności
waluty pogarszający
strukturę kosztów
3 0,1 0.3
produkcji w wyniku
znaczącego importu
surowców;
Suma 1 3,4 Suma 1 2,55
Rys. 4.2. Prezentacja graficzna analizy SWOT dla przedsiębiorstwa Opoczno S.A.
Przewaga szans
Obszar strategii
Obszar strategii
agresywnych
konkurencyjnych
Przewaga
Opoczno S.A
Przewaga
słabych
mocnych
stron
stron
Obszar strategii
Obszar strategii
defensywnych
konserwatywnych
Przewaga zagrożeń
y
ródło: opracowanie własne
Z przeprowadzonej metodą SWOT analizy przedsiębiorstwa Opoczno S.A. wynika, że
powinno ono wybrać strategię ekspansywnego i zdywersyfikowanego rozwoju, bowiem
ocena jego wewnętrznych uwarunkowań wykazuje przewagę mocnych stron, a otoczenie
generuje więcej szans niż zagrożeń.
73
Zmodyfikowana wersja analizy SWOT dla przedsiębiorstwa Opoczno S.A.
Dla zweryfikowania diagnozy przedsiębiorstwa prostą metodą SWOT i opartej na niej
konkluzji dotyczącej proponowanej strategii przeprowadzona została zmodyfikowana analiza
SWOT, w której badane były szczegółowe interakcje pomiędzy zidentyfikowanymi
tendencjami zmian w otoczeniu oraz mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa. Wyniki
tych analiz zawarte zostały w tabelach 4.7, 4.8, 4.9, 4.10. Analiza wykazała, że istnieją liczne,
silne interakcje pomiędzy zidentyfikowanymi silnymi stronami przedsiębiorstwa, a jego
otoczeniem. Silne strony przedsiębiorstwa znacząco wpłyną na osłabienie wpływu
zdiagnozowanych zagrożeń na jego rozwój (suma iloczynów interakcji  8,4) oraz pozwolą
skutecznie wykorzystać zidentyfikowane szanse (suma iloczynów interakcji  7,4).
Zdiagnozowane słabe strony przedsiębiorstwa wykazują niższy poziom interakcji z szansami i
zagrożeniami zdiagnozowanymi w otoczeniu przedsiębiorstwa.
 Tab. 4.7. Czy zidentyfikowane silne strony przedsiębiorstwa pozwolą wykorzystać rodzące się dla niego szanse?
dobrze
najbardziej
Silne strony
rozwinięta sieć
ponad 120 lat znana marka wykwalifikowana
liczna grupa dystrybucji
dominująca doświadczenia wyrobów kadra przeprowadzone nowoczesny
stałych zarówno w Liczba Iloczyn wag
pozycja na w branży ceramiki kierownicza oraz procesy system Waga Ranga
odbiorców kraju jak na interakcji i interakcji
rynku; płytek budowlanej personel restrukturyzacyjne informatyczny
produktów; rynkach
Szanse
ceramicznych; na polskim inżynieryjny
Europy
rynku
Wschodniej
optymistyczne prognozy dla
1 1 1 0 1 0 1 1 6 1,5 1
branży budowlanej i rosnące
zainteresowanie developerów
0,25
nowymi inwestycjami;
przejęcie litewskiej spółki
0 0 0 1 1 1 0 1 4 1,2 2
Dvar%0ńionis
Ceramika, które
ułatwia dostęp do rynków
krajów nadbałtyckich, poprzez
rozbudowę sieci dystrybucji,
wzbogacenie oferowanego
asortymentu oraz zwiększenia
0,3
mocy produkcyjnych.
znaczące możliwości 1 1 0 0 1 1 1 1 1,5 1
zwiększania sprzedaży na
rynkach krajów Europy
Wschodniej  (zwłaszcza w
Rosji i Ukrainie)
0,25 6
możliwości rozwoju sprzedaży 0 1 1 0 0 1 1 1 1 3
na rynku niemieckim dzięki
wysokiej jakości produktów
oferowanych po niższych
cenach niż wyroby zachodnich
producentów;
0,2 5
Waga
0,15 0,15 0,2 0,15 0,15 0,1 0,05 0,05
Liczba interakcji
2 3 2 1 3 3 3 4
Iloczyn wag i interakcji
0,3 0,45 0,4 0,15 0,45 0,3 0,15 0,2
Ranga
3 1 2 5 1 3 5 4
Suma interakcji
42
Suma iloczynów
7,4
75
Tab. 4.8. Czy zidentyfikowane słabe strony przedsiębiorstwa nie pozwolą wykorzystać rodzących się dla przedsiębiorstwa szans?
możliwości
Szanse dla
znaczące rozwoju sprzedaży
optymistyczne przejęcie litewskiej spółki
możliwości na rynku
prognozy dla Dvar%0ńionis
Ceramika, które
przedsiębiorstwa
zwiększania niemieckim dzięki
branży budowlanej ułatwia dostęp do rynków
sprzedaży na wysokiej jakości
i rosnące krajów nadbałtyckich, poprzez Liczba Iloczyn wag
rynkach krajów produktów Waga Ranga
zainteresowanie rozbudowę sieci dystrybucji, interakcji i interakcji
Europy oferowanych po
developerów wzbogacenie oferowanego
Wschodniej  niższych cenach
Słabe strony
nowymi asortymentu oraz zwiększenia
(zwłaszcza w niż wyroby
inwestycjami; mocy produkcyjnych.
Rosji i Ukrainie) zachodnich
przedsiębiorstwa
producentów;
1 0 1 2 0,5 2
sezonowość sprzedaży
0 0,25
1 0 0 1 0,2 3
uzależnienie technologiczne od
jedynego dostawcy gazu ziemnego
generujące znaczące koszty produkcji;
0 0, 2
znaczący udział kosztów zakupu
surowców z importu (uzależnienie od
kursów walut)
0 0 0 1 0,15 1 0,15 4
brak jasnej, długofalowej polityki
wobec marek Opoczno i Cersanit po
procesie fuzji przedsiębiorstw
1 0 1 1 0,25 3 0,75 1
wysokie koszty magazynowania
wynikające z sezonowości zakupów w
branży
0 1 0 0 0,15 1 0,15
Waga
0,25 0,3 0,25 0,2
Liczba interakcji
1 3 1 3
Iloczyn wag i interakcji
0,25 0,9 0,25 0,6
Ranga
3 1 3 2
Suma interakcji
16
Suma iloczynów
3,75
76
Tab. 4.9. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą osłabić działanie zagrożeń, wobec których staje przedsiębiorstwo?
Zagrożenia dla
rosnąca konkurencja
umacniająca się pozycja silna pozycja zmiany w
na rynku płytek
przedsiębiorstwa
koniunktura w sieci supermarketów polskiej waluty wymogach brak
ceramicznych w wzrost
segmencie płytek budowlanych powiązana z negatywnie dotyczących stabilności
Polsce na skutek zainteresowania
ceramicznych wywieraniem presji na odbijająca się na ochrony waluty
rozbudowy mocy polskim rynkiem
silnie uzależniona Opoczno, dotyczącej wynikach środowiska; pogarszając
produkcyjnych krajo- ze strony
od liczby nowo korzystniejszych finansowych nie y strukturę Iloczyn
wych producentów zagranicznych Liczba
oddawanych warunków dostaw, osiąganych z przystosowanie kosztów Waga wagi Ranga
większej niż producentów interakcji
obiektów upustów cenowych czy rosnącego się spółki do produkcji w interakcji
dynamika popytu płytek
budowlanych oraz dłuższych terminów eksportu, a co za zmian wyniku
krajowego na wyroby ceramicznych po
prac remontowo- płatności prowadząca do tym idzie na wynikających znaczącego
ceramiczne, w akcesji Polski w
modernizacyjnych wzrostu kosztów i ogólnych z wymogów importu
efekcie wzrost presji struktury UE
zapotrzebowania na kapitał wynikach Unii surowców;
Mocne strony
cenowej na polskim
obrotowy; spółki; Europejskiej
rynku;
przedsiębiorstwa
dominująca pozycja na rynku;
1 1 0 1 0 0 0 0,15 3 0,45 4
ponad 120 lat doświadczenia
1 0 0 0,15 3
w branży płytek
1 1 0 0 0,45 4
ceramicznych;
najbardziej znana marka
wyrobów ceramiki
1 1 0 1 1 0 0 0,2 4 0,8 1
budowlanej na polskim rynku
liczna grupa stałych
odbiorców produktów; 0 0 1 1 1 0 0 0,15 3 0,45 4
dobrze rozwinięta sieć
dystrybucji zarówno w kraju
jak na rynkach Europy
1 1 0 1 1 0 1 0,15 5 0,75 2
Wschodniej
wykwalifikowana kadra
kierownicza oraz personel
inżynieryjny; 1 1 0 1 1 1 1 0,1 6 0,6 3
przeprowadzone procesy
restrukturyzacyjne 0 0 0 0 1 1 0 0,05 2 0,1 6
nowoczesny system
informatyczny
1 0 1 1 1 0 0,05 4 0,2 5
0,2 0,15 0,15 0,15 0,15 0,1 0,1
Waga
6 5 2 7 6 2 2
Liczba interakcji
1,2 0,75 0,3 1,05 0,9 0,2 0,2
Iloczyn wag i interakcji
1 4 5 2 3 6 6
Ranga
60
Suma interakcji
8,4
Suma iloczynów
77
Tab. 4.10. Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę działanie zagrożeń, wobec których staje przedsiębiorstwo?
umacniająca się
Zagrożenia dla
pozycja sieci su-
przedsiębiorstwa
permarketów budo- rosnąca konkurencja
silna pozycja zmiany w brak
koniunktura w wlanych powiązana na rynku płytek wzrost
polskiej waluty wymogach stabilności
segmencie płytek z wywieraniem ceramicznych w Polsce zainteresowania
negatywnie dotyczących waluty
ceramicznych silnie presji na Opoczno, na skutek rozbudowy polskim rynkiem
odbijająca się na ochrony pogarszający
uzależniona od dotyczącej korzys- mocy produkcyjnych ze strony
wynikach środowiska; nie strukturę Iloczyn
liczby nowo tniejszych warun- krajowych zagranicznych Liczba
finansowych przystosowanie kosztów Waga wagi Ranga
oddawanych ków dostaw, upus- producentów większej producentów interakcji
osiąganych z się spółki do produkcji w interakcji
obiektów tów cenowych czy niż dynamika popytu płytek
rosnącego eksportu, zmian wyniku
budowlanych oraz dłuższych terminów krajowego na wyroby ceramicznych po
a co za tym idzie na wynikających z znaczącego
prac remontowo- płatności prowa- ceramiczne, w efekcie akcesji Polski w
ogólnych wynikach wymogów Unii importu
modernizacyjnych dząca do wzrostu wzrost presji cenowej struktury UE
spółki; Europejskiej surowców;
kosztów i zaporze- na polskim rynku;
Słabe strony
bowania na kapitał
obrotowy;
przedsiębiorstwa
sezonowość sprzedaży
0 1 0 0 0 0 1 0,25 2 0,5 3
uzależnienie
technologiczne od
jedynego dostawcy gazu
0,2
0 1 1 1 1 0 0 4 0,8 2
ziemnego generujące
znaczące koszty produkcji;
znaczący udział kosztów
zakupu surowców z
0,15
0 0 0 1 1 0 1 3 0,45 4
importu (uzależnienie od
kursów walut)
brak jasnej, długofalowej
polityki wobec marek
Opoczno i Cersanit po
0,25
1 1 0 1 1 0 0 4 1 1
procesie fuzji
przedsiębiorstw
wysokie koszty
magazynowania
0,15
0 1 1 0 0 0 1 3 0,45 4
wynikające z sezonowości
zakupów w branży
Waga
0,2 0,15 0,15 0,15 0,15 0,1 0,1
Liczba interakcji
1 4 2 3 3 0 3
Iloczyn wag i interakcji
0,2 0,6 0,3 0,45 0,45 0 0,3
Ranga
4 1 3 2 2 5 3
Suma interakcji
32
Suma iloczynów
5,5
D. Bibliografia
�� Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania
strategii. Placet, Warszawa 2000
�� Davidson K.. Strategic investment theories.  Journal of Business Strategy , Summer 1985,
nr 6
�� Day G.S., Diagnosing the Product Portfolio.  Journal of Marketing 1977, nr 2
�� Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek, W. Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,
PWE, Warszawa 2006
�� Gorchels L., Zarządzanie produktem. Od badań i rozwoju do budżetowania reklamy,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007
�� Hamel C., Prahalad C.K., The Core Competence of the Corporation,  Harvard Business
Review 1990, nr 3
�� Lisińki M., Metody planowania strategicznego. PWE, Warszawa 2004
�� Obłój K. Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE,
Warszawa 2007
�� Porter M. E Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji. PWE, Warszawa
1994
�� Postawy marketingu, pod red. J. Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 2003
�� Przybyłowski K., Kerin R.A., Hartley S.W., Rudelius W., Marketing na przykładach. PWE,
Warszawa 1994
�� Strategie rozwoju przedsiębiorstwa, Metody analizy, przykłady, praca zbiorowa pod
redakcją S. Jurek- Stępień. SGH, Warszawa 2007
�� Yin-Ching Jan, A three-step matrix method for strategic marketing management,
 Marketing Intelligence & Planning 2002, nr 20/5
�� Zarządzanie produktem, praca zbiorowa pod red. B. Sojkina, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 2003
�� Zarządzanie produktem-teoria, praktyka, perspektywy, pracy zbiorowej pod redakcją J.
Kalla i B. Sojkina, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008
�� Zarządzanie strategiczne. Koncepcje  metody, praca zbiorowa pod redakcją Krupskiego R.
Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław 2007
�� Zelek A., Strategie biznesu. Od klasyki do postmodernizmu w zarządzaniu. Wydawnictwo
Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2008