Zarządzenie projektami  ćwiczenia
Realizacja projektu
Zarządzanie ryzykiem projektu
Analiza ryzyka
W jaki sposób przeprowadzić analizę ryzyka?
1. Określ (podczas burzy mózgów) potencjalne zagro\
enia (problemy), które mogą wystąpić
podczas realizacji projektu.
2. Dla ka\
dego zagro\
enia określ prawdopodobieństwo jego wystąpienia, posługując się
trzystopniową skalą: 1  niskie, 2  średnie, 3  wysokie.
3. Dla ka\
dego zagro\
enia określ znaczenie jego konsekwencji (skutków), wykorzystując do tego
celu następującą trzystopniową skalę: 1  niewielkie, 2  średnie, 3  du\
e.
4. Oblicz iloczyn liczb przyporządkowanych danemu zagro\
eniu w punktach 2 i 3, co pozwoli Ci
ocenić związane z nim ryzyko (im wy\
sza wartość iloczynu, tym większe ryzyko).
5. Dla ka\
dego zagro\
enia określ przejawy (symptomy), po których poznasz, \
e staje się ono
faktem (tzw. wskaz
niki wczesnego wykrywania zmian).
6. Dla ka\
dego zagro\
enia określ działania, które mogą pomóc w obni\
eniu związanego z nim
ryzyka.
Działania ograniczające ryzyko nale\
y przetłumaczyć na zadania i dodać je do planu realizacji
projektu.
Przeprowadzenie analizy ryzyka niemal zawsze wią\
e się z koniecznością dodania do planu
realizacji projektu dodatkowych zadań (i ustalenia zale\
ności między nimi), oszacowania związanej
z nimi pracy, wskazania wykonawców itd., a to z kolei wpływa na kalkulacje dotyczące zarządzania
projektem.
Parszywa dwunastka
W określeniu potencjalnych zagro\
eń dla projektu mo\
e pomóc lista dwunastu najczęstszych
przyczyn niepowodzenia projektów:
1. Projekt od początku był niemo\
liwy do zrealizowania.
2. Cel projektu nie został właściwie określony.
3. Cel projektu został właściwie określony, ale zachodzące zmiany nie były kontrolowane.
4. Nie określono interesariuszy i/lub ich warunków powodzenia.
5. Projekt nie został odpowiednio zaplanowany.
6. Projekt został odpowiednio zaplanowany, ale dostępne zasoby nie pokrywały się
z tym, co zostało określone.
7. Projekt został odpowiednio zaplanowany, ale postępy i ich zgodność z planem nie były
właściwie monitorowane i kontrolowane.
8. W planie projektu nie uwzględniono planu awaryjnego.
9. Projekt nie był odpowiednio kierowany.
10. Brakowało zarządzania oczekiwaniami uczestników projektu.
11. Raportowanie w ramach projektu było nieodpowiednie albo w ogóle nie istniało.
12. Kiedy w projekcie pojawiły się problemy, ludzie uwa\
ali, \
e mo\
na je rozwiązać
w prosty sposób, na przykład cię\
ej pracując, wydłu\
ając termin bądz
te\
dodając więcej
środków.
Analiza ryzyka  przykład
Projekt: opracowanie oprogramowania z dziedziny usług finansowych
Przykładowe zagro\
enia i działania je redukujące
Zagro\
enie Działanie redukujące (prewencyjne)
Unikanie nadgodzin, które nie tylko nie
Przemęczenie i zniechęcenie członków zespołu podnoszą produktywności, ale wręcz ją
obni\
ają, opracowanie systemu motywowania
 Rozpłynięcie zakresu , czyli rozszerzenie
zakresu projektu w wyniku niekontrolowanych
Mened\
er projektu utrzymuje projekt w ryzach
zmian, na przykład: dział marketingu prosi
(kontroluje zachodzące zmiany)
o jeszcze jedną funkcję, a dział rozwoju
produktu zgadza się na jej dodanie
Niewłaściwe zarządzanie projektem Obserwowanie, czy zagro\
enie się pojawia
Niedobór zasobów potrzebnych do realizacji Przeprowadzenie analizy dostępności zasobów,
projektu (popyt przewy\
sza poda\
) obserwowanie, czy zagro\
enie się pojawia
Dział zasobów ludzkich rozpoczyna proces
rekrutacji, aby w rezerwie było przynajmniej
Odejście pracowników
kilka podań od odpowiednich kandydatów,
ewentualna premia dla zespołu
Odejście Pana Adama będącego kluczowym
Ewentualna premia dla Pana Adama
pracownikiem
Monitorowanie działań i porównywanie ich
Błędne prognozy realizacji ze sporządzonymi prognozami w celu
zapewnienia szybkiej reakcji
Przeprowadzenie analizy wykonalności
Projekt okazuje się niewykonalny technicznie technicznej projektu (przyjętych rozwiązań),
obserwowanie, czy zagro\
enie się pojawia
Formularz oszacowania ryzyka
Prawdo-
Ocena
podo- Skutek Wskaz
niki wczesnego Działania redukujące
Ryzyko ryzyka
bieństwo (S) wykrywania zmian (prewencyjne)
(PxS)
(P)
Przemęczenie Pracownicy gro\
ą
Unikanie nadgodzin,
i zniechęcenie 3 3 9 odejściem, spadek
system motywowania
zespołu morale, opóz
nienia
 Rozpłynięcie Kontrola zmian przez
1 3 3 Pojawiają się opóz
nienia
zakresu mened\
era projektu
Niewłaściwe
Obserwowanie, czy
zarządzanie 2 3 6 Pojawiają się opóz
nienia
zagro\
enie się pojawia
projektem
Zadania nie zostają Analiza dostępności
Niedobór wykonane, ludzie zasobów,
3 3 9
zasobów pracują dłu\
ej, obserwowanie, czy
pojawiają się opóz
nienia zagro\
enie się pojawia
Dział zasobów ludzkich
Odejście Pracownicy informują, rozpoczyna proces
3 3 9
pracowników \
e zło\
ą wymówienia rekrutacji, ewentualna
premia dla zespołu
Odejście Pana Pan Adam ostrzega, \
e Ewentualna premia dla
2 3 6
Adama zło\
y wymówienie Pana Adama
Monitorowanie działań
Błędne
2 3 6 Pojawiają się opóz
nienia i porównywanie ich
prognozy
realizacji z prognozami
Analiza wykonalności
Niewykonalność Fazy projektowania
technicznej projektu,
techniczna 1 3 3 i/lub kodowania trwają
obserwowanie, czy
projektu dłu\
ej ni\
zakładano
zagro\
enie się pojawia
y
ródło:
Fergus O Connell, Szybka realizacja projektów, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009,
ss. 57-64, 126-132.