Komunikacja w przedsiębiorstwie

WSTĘP

Celem niniejszej pracy jest ukazanie istoty procesu komunikowania się, opisanie błędów popełnianych mniej lub bardziej świadomie podczas porozumiewania się, a także próba odpowiedzi na poniższe pytania: dlaczego ostatnio poświęca się tak wiele uwagi komunikowaniu się?, dlaczego zaczynamy się niepokoić, gdy ankiety wśród pracowników wykazują, że większość informacji dociera do nich w formie plotek i pogłosek, że nikt im niczego nie mówi na czas, że nie mają możliwości przekazywania „górze” swoich pomysłów?

Podczas pisania niniejszej pracy korzystałam między innymi z pracy pod redakcją Dorothy M. Stewart „Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą”, w której jeden z autorów K. Weinstein przedstawił istotę pojęcia KOMUNIKACJA i zwrócił uwagę jak ważny jest proces komunikacji dla firmy, aby ta mogła sprawnie funkcjonować. Ponadto korzystałam z książki J. A. F. Stoner, Wankel Ch., „Kierowanie”, w której autorzy ukazali strukturę procesu komunikacji oraz wyjaśnili zjawisko pionowego, poziomego i nieformalnego porozumiewania się. Wiele istotnych informacji zaczerpnęłam również z książki Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, jak również z pracy L. R. Bittel „Krótki kurs zarządzania”.

Opierając się na kilku artykułach zamieszczonych w czasopismach „Businessman Magazine” oraz „Personel” starałam się przedstawić jak wygląda proces komunikowania się w praktyce i jaką odgrywa on rolę w osiąganiu sukcesu przez firmę. Nie zawsze bowiem szefowie firm zdają sobie sprawę z ważności tego procesu.

W swojej pracy, opierając się na spostrzeżeniach między innymi wyżej wymienionych autorów, będę starać się udowodnić twierdzenie, że „komunikacja to krwiobieg organizacji”.

Niewiele dałoby się bez niej osiągnąć. Tak więc aż do momentu, w którym roboty całkowicie zastąpią nas w pracy, będziemy musieli komunikować się ze sobą, aby wykonać nasze zadania.

1. POJĘCIE KOMUNIKACJI

Już od dawna większość specjalistów z dziedziny zarządzania organizacjami zadawała sobie pytanie: czym właściwie jest komunikacja i dlaczego jest ona taka ważna dla firmy?

Istnieje wiele definicji pojęcia komunikacji. Oto niektóre z nich:

KOMUNIKACJA to proces, w którym ludzie starają się dzielić swoimi koncepcjami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów. Proces ten:

1. dotyczy ludzi, a zatem jego zrozumienie wiąże się ze zrozumieniem związków występujących pomiędzy ludźmi,

2. polega na dzieleniu się znaczeniami, co wskazuje, że jeśli ludzie mają się porozumiewać ze sobą, to muszą zgodzić się co do definicji terminów, którymi się posługują,

3. jest symboliczny - gesty, dźwięki, litery, liczby i słowa mogą jedynie przedstawiać pojęcia, które mają przekazywać lub stanowić ich przybliżenie.

Proces komunikacji ma duże znaczenie dla kierowników, gdyż umożliwia im wykonywanie kierowniczych funkcji planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Czynność komunikowania się, zwłaszcza ustnie, zajmuje kierownikom znaczną część ich czasu pracy. Wiele przedsiębiorców przyznaje, że komunikacja jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy. Nie zawsze jednak zdają sobie sprawę, że w jej strategii trzeba uwzględnić wszystkie grupy odbiorców, nie zapominając o własnych pracownikach.

Według K. Weinstein komunikację określają dwie definicje:

1. „Komunikowanie się jest wzajemnym oddziaływaniem społecznym za pomocą komunikatów”. Termin „wzajemne oddziaływanie” zwraca uwagę na ważny element: na sprzężenie zwrotne, bez którego nie ma prawdziwej komunikacji. Tak więc naprawdę komunikujemy się wtedy, gdy sprawdzamy, prosimy o wyjaśnienia, nawzajem przekazujemy własne interpretacje i pojmowanie komunikatów. Bez tego mamy jedynie monolog.

2. „Komunikowanie się to doprowadzanie do wspólnego rozumienia określonych treści”. Komunikując się - oddziałując - stwarzamy możliwość dzielenia się z innymi naszymi poglądami i z kolei wysłuchania ich poglądów. Doprowadzamy do wzajemnego zrozumienia.

Pojęcie komunikowania się definiuje w swej książce również Ricky W. Griffin:

KOMUNIKOWANIE SIĘ, jest to proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.

2. PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ

Najprostszy model procesu komunikowania się przedstawia się następująco:

NADAWCA KOMUNIKAT ODBIORCA

Model ten wskazuje na trzy elementy. Oczywiście, jeżeli brakuje któregokolwiek z nich, komunikowanie nie może wystąpić. Możemy na przykład wysyłać komunikat, ale jeśli nikt go nie słyszy ani nie odbiera, komunikowanie się nie nastąpiło.

Niestety ten prosty model nawet w najmniejszej części nie wskazuje na złożoność procesu komunikowania się. Większość z nas na pewno zna zabawę w „głuchy telefon”, w której jedna osoba szepce jakiś komunikat na ucho następnej. Ta przekazuje komunikat kolejnej i tak dalej. Z reguły, gdy ostatnia osoba głośno wypowie komunikat, różni się on całkowicie od tego, co szeptano na początku. „Głuchy telefon” ilustruje jedną ze złożoności procesu komunikowania się; nadawca może nadać komunikat, ale odbiorcy mogą „usłyszeć” czy otrzymać komunikat niezgodny z zamierzeniami nadawcy.

Poniższy rysunek przedstawia bardziej wyszukany model procesu komunikacji:

Rys 1. Model procesu komunikacji

Źródło: Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. .

Nadawca (źródło). Nadawca zapoczątkowuje proces komunikacji. W organizacji nadawcą jest osoba, która ma informacje, potrzebę lub chęć i cel w jej przekazaniu innej osobie lub osobom. Kierownik pragnie przekazać informacje o ważnym terminie realizacji produkcji w celu motywowania innych członków działu. Robotnik linii produkcyjnej zwraca się do mistrza w celu zgłoszenia potrzeby dodatkowej pomocy w wykonaniu zadania. Bez potrzeby i chęci nadawca nie ma potrzeby nadawania.

Kodowanie. Kodowanie następuje wtedy, gdy nadawca przekształca informacje w wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, informacje można bowiem przekazywać jedna osoba drugiej jedynie w postaci obrazów lub symboli. Skoro celem kodowania jest porozumienie się, nadawca stara się zapewnić „wspólnotę” znaczeń z odbiorcą wybierając symbole, zazwyczaj w postaci słów i gestów, które w jego mniemaniu mają to samo znaczenie dla odbiorcy. Brak tej wspólnoty jest jedną z najpowszechniejszych przyczyn nieporozumień lub braku komunikowania się. Na przykład w Bułgarii i niektórych częściach Indii słowo „tak” wyraża się przez kręcenie głową w lewo i prawo, natomiast „nie” przez kiwnięcie nią w dół i w górę. Goście z zagranicy, nie znający tych symboli, mogą szybko doświadczyć nieporozumienia lub być jego przyczyną.

Komunikat. Komunikat jest fizyczną formą zakodowania informacji. Przyjmuje on każdą postać, którą może odczuć i zrozumieć jeden lub więcej zmysłów odbiorcy. Wyróżniamy komunikaty mówione, pisane jak również komunikaty niewerbalne.

Kanał. Kanał jest środkiem przekazywania informacji przez jedną osobę drugiej; często jest nieodłączny od komunikatu. Aby komunikacja była skuteczna i sprawna, kanał musi być odpowiedni do komunikatu. Przy wyborze kanału należy uwzględnić potrzeby i wymagania odbiorcy.

Chociaż kierownicy mają do dyspozycji duży wybór kanałów, nie zawsze korzystają z najskuteczniejszego. Wybór może zależeć od przyzwyczajenia lub osobistych upodobań. Przy wyborze kanału kierownik musi zatem ustalić, czy ważniejsza jest jasność, czy sprzężenie zwrotne. Niżej zostały przedstawione niektóre z odmian kanałów łączności:

OKRĄG ŁAŃCUCH Y GWIAZDA

Rys 2. Odmiany kanałów łączności.

Źródło: Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994

Rysunek przedstawia cztery z przebadanych kanałów komunikacyjnych. W sieci typu „okrąg” osoba B może porozumiewać się jedynie z osobami A i C. Aby porozumieć się z osobą E, osoba B musi korzystać z pośrednictwa osób A lub C i D. Każda z tych sieci odwzorowuje rzeczywistą sieć w organizacji.

Odbiorca. Odbiorcą jest osoba, której zmysły postrzegają komunikat nadawcy. Może występować duża liczba odbiorców, gdy notatka jest zaadresowana do wszystkich członków organizacji, lub jeden człowiek, na przykład gdy się coś omawia w cztery oczy z kolegą.

Dekodowanie. Dekodowanie polega na interpretowaniu przez odbiorcę komunikatu i przetwarzaniu go w zrozumiałą informację. Odbywa się to w dwu etapach: odbiorca musi najpierw otrzymać komunikat, a następnie go przetworzyć. Na dekodowanie wpływ wywiera jego doświadczenie, własna ocena użytych symboli i gestów, oczekiwania (ludzie słyszą to, co chcą usłyszeć) i wzajemność znaczeń z nadawcą. Ogólnie biorąc, im bardziej dekodowanie przez odbiorcę odpowiada zamierzonemu komunikatowi nadawcy, tym skuteczniejsza była komunikacja.

Szum. Szumem jest każdy czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji. Występuje szum wewnętrzny (np. gdy odbiorca nie zwraca uwagi) lub zewnętrzny (np. gdy komunikat jest zniekształcony przez inne dźwięki w otoczeniu). Szum może pojawić się w każdym etapie procesu komunikowania się. Skoro szum przeszkadza rozumieniu, kierownicy powinni dążyć do jego ograniczenia do poziomu pozwalającego na skuteczne komunikowanie się.

Sprzężenie zwrotne. Sprzężenie zwrotne jest odwróceniem procesu komunikowania się, w którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy. Ponieważ odbiorca staje się nadawcą, sprzężenie zwrotne obejmuje te same etapy, co pierwotne komunikowanie się. Sprzężenie zwrotne w organizacjach może przyjmować rozmaite formy, od bezpośredniego sprzężenia zwrotnego, jak proste ustne potwierdzenie przyjęcia komunikatu, do sprzężenia pośredniego, wyrażającego się działaniami lub dokumentacją.

Często unikamy sprzężeń zwrotnych, ponieważ obawiamy się tego, co możemy usłyszeć. Jednakże za każdym razem możemy dzięki takiemu sprzężeniu dowiedzieć się czegoś nowego do wykorzystania w przyszłości. Jak ktoś kiedyś powiedział: „Nie ma niepowodzenia; jest tylko sprzężenie zwrotne.”

3. PIONOWE, POZIOME I NIEFORMALNE KOMUNIKOWANIE SIĘ

Pionowe komunikowanie się obejmuje porozumiewanie się w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania się w organizacji, odbywa się pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych. Komunikowanie w dół rozpoczyna się u naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble do robotników i personelu niekierowniczego. Głównym celem komunikowania w dół jest doradzanie, informowanie, kierowanie, pouczanie i ocena podwładnych oraz zapewnienie informacji o celach i zasadach postępowania organizacji. Główną funkcją komunikowania się w górę jest informowanie wyższych szczebli o tym, co dzieje się na szczeblach niższych

Poziome komunikowanie się - komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych. Jest zazwyczaj związane z tokiem pracy w organizacji i występuje między członkami grupy roboczej, różnymi grupami oraz linią a sztabem.

Głównym celem poziomego komunikowania się jest stworzenie bezpośredniego kanału koordynacji organizacyjnej i rozwiązywania problemów. Korzyścią poziomego komunikowania się jest możliwość nawiązywania stosunków z kolegami, co jest ważnym czynnikiem zadowolenia pracowników.

Nieformalne komunikowanie się to z pewnością sieć pogłosek. Nie należy jednak mylić sieci pogłosek z urzędowymi informacjami, które kierownictwo chce przekazać ustnie. Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej.

POJEDYNCZA PLOTKARZ PRAWDOPODOBIEŃSTWO KIŚĆ

NITKA (1) (2) (3) (4)

Rys 3. Rodzaje łańcuchów pogłosek.

Źródło: Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994

Keith Davis, który prowadził obszerne badania nad sieciami pogłosek w organizacjach, opisał cztery możliwe typy łańcuchów pogłosek. W łańcuchu o pojedynczej nitce (1) osoba A mówi coś osobie B, która to powtarza osobie C i tak dalej. Taki łańcuch odznacza się najmniejszą dokładnością przekazywanej informacji. W łańcuchu typu „plotkarz” (2) jedna osoba wyszukuje informację i przekazuje ją pozostałym. Ta postać łańcucha często występuje wtedy, gdy informacja jest ciekawa, ale nie wiąże się z pracą. W łańcuchu „prawdopodobieństwa” (3) poszczególnym osobom jest obojętne, komu przekazują informacje; mówią o niej przypadkowym osobom, które z kolei powtarzają ją dalej w sposób przypadkowy. Taki łańcuch stosowany jest zazwyczaj wtedy, gdy informacja jest umiarkowanie interesująca, lecz mało ważna. W łańcuchu typu „kiść” (4) osoba A przekazuje informacje kilku wybranym osobom; niektóre z nich informują kilku dalszych wybranych. Davis uważa, że łańcuch typu „kiść” jest dominującym układem sieci pogłosek w organizacjach.

4. KOMUNIKACJA NA PRZYKŁADZIE WYBRANYCH FIRM

O cechach zintegrowanej komunikacji, o tym, jakie powinny być jej cele i kanały oraz jak dzięki niej zdobyć przewagę konkurencyjną, dyskutowali światowej sławy specjaliści podczas seminarium Face'97, które zorganizowała w krakowskim hotelu FORUM firma doradcza GFMP. Patronat prasowy nad imprezą objął BUSINESSMAN MAGAZINE.

Profesor John Parrish-Sprowl, amerykański specjalista z Indiana University (doradzający również w Polsce), opowiadał jak w jednej z firm zabrał się do budowania zintegrowanego systemu komunikacji. Wyszedł on z założenia, że pracownikom zaangażowanym tylko w jeden fragment procesu produkcji warto pokazać jego całość i efekty, jakie przynosi. Zaprosił więc kilku robotników, którzy pracowali przy taśmie, na negocjacje handlowe z klientami. Poznanie wymagań i preferencji nabywców pozwoliło im spojrzeć na wykonaną pracę z nowej perspektywy. Okazało się, że 7% czynności, które wykonywali, z punktu widzenia finalnego wykorzystania produktu było zbytecznych. Bez takiego eksperymentu zarządzający firmą nigdy by się o tym nie dowiedzieli.

Komunikacja - jej organizacja najgorzej wygląda w przedsiębiorstwach o hierarchicznej sztywnej strukturze. Taki system buduje bariery nie do przebrnięcia. Przepływ informacji z dołu do góry praktycznie nie istnieje. W drugą stronę działa, ale trafia na opór, a nawet wrogość pracowników.

W każdej firmie właściwie wszystko dałoby się ulepszyć przez usprawnienie komunikacji. W tym celu należy jednak stworzyć elastyczną strukturę, w której wszyscy pracownicy będą mogli się ze sobą łatwo porozumiewać. Jednej z firm profesor Parrish-Sprowl zaproponował aby szef dwa razy w tygodniu zapraszał na śniadania kilku, za każdym razem innych, pracowników. Spotkania na których mówiono o problemach firmy i zatrudnionych w niej ludzi, filmowano, a potem wyświetlano całej załodze.

Innym z uczestników seminarium była Beata Kopczyńska, dyrektor do spraw informacji ABB Ltd WARSZAWA. Stwierdziła ona, że w polskich firmach koncernu ABB najlepiej rozwiniętym kanałem komunikacji wewnętrznej jest wydawana w 7 tys. egzemplarzy 10-stronnicowa gazetka. Rozsyła się ją do domów pracowników. Inne najczęściej stosowane w ABB sposoby komunikacji wewnętrznej to radiowęzeł, który pozwala na szybszą reakcję na wydarzenia, spotkania, tablice ogłoszeń, memoranda, e-maile, firmowe konferencje oraz najnowsze inwestycje.

W polskim oddziale MICROSOFTU, którego przedstawiciel Jacek Marycha, podczas Face'97 prezentował metody efektywnej komunikacji, jak przystało na firmę informatyczną, do przekazywania informacji wykorzystuje się przede wszystkim elektronikę. Często korzysta się tu z internetu. To rodzaj wielkiej tablicy ogłoszeń. Dział marketingu wykorzystuje go do informowania pracowników o produktach w Polsce i na świecie, planach marketingowych, kampaniach reklamowych, promocjach. Dział public relations codziennie przekazuje, co piszą o MICROSOFCIE media w Polsce i na świecie. Specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi umieszczają w wewnętrznej sieci wskazówek i informacji dla pracowników: od zasad wykorzystywania poczty elektronicznej po regulamin pracy i modelowo wypełnione formularze rozliczeń z delegacji. W polskim MICROSOFCIE organizuje się też telekonferencje i systematyczne spotkania pracowników. Jednak oprócz dobrodziejstw elektroniczne metody komunikacji wewnętrznej przynoszą nieoczekiwane i niekorzystne efekty, bowiem ludzie zaprzestają bezpośrednich kontaktów. Od początku więc warto wprowadzić ścisłe reguły użytkowania poczty elektronicznej, np. ograniczyć ja wyłącznie do tematów służbowych.

Ostatniego dnia seminarium żaden z uczestników nie miał już wątpliwości, że jeśli firma zlekceważy znaczenie zintegrowanej komunikacji, zostanie ukarana spadkiem sprzedaży, a więc i utratą zysku. Obecni na sali rzecznicy prasowi oraz specjaliści do spraw informacji, public relation i public affairs kilkudziesięciu polskich firm ubolewali, że na takich szkoleniach rzadko pojawiają się menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwami. Gdyby i oni to sobie uświadomili, niejedna firma uniknęłaby problemów.

Do sukcesu firmy w równym stopniu jak strategia cenowa może przyczynić się wewnętrzny system komunikacji. I tak na przykład 7 marca 1989 roku z powodu opóźnień we wprowadzaniu na rynek nowych wersji Windows w ciągu 24 godzin wartość akcji MICROSOFTU spadła o 174 mln dolarów. Dzięki szybkiej i pełnej informacji o powstałych problemach Bill Gates zdołał szybko przywrócić motywacje swoim pracownikom.

Szef MICROSOFTU uważa, że przedsiębiorstwo to małe społeczeństwo, w którym system komunikacyjny pełni rolę spoiwa. Członkowie organizacji, wysyłając i odbierając wiadomości, używają tych samych symboli, sloganów czy słów - kluczy. Daje im to poczucie wewnętrznej więzi. Siła, jaką stanowi system przepływu informacji, może być więc wykorzystywana nie tylko do przekazywania suchych danych, ale też do lepszego motywowania pracowników.

Pracownikom amerykańskich firm aż 69% czasu zajmują różne formy porozumiewania się: słuchanie, czytanie lub pisanie. Wymiana informacji o faktach to jedno, przekazywanie opinii, wyrażeń i nastawienie do pracy to drugie. Jeśli więc szefowie nie zapewnią pożywki w postaci szybkiej i pełnej informacji o firmie powstanie luka, w której natychmiast znajdzie się miejsce dla plotek, domysłów i pomówień.

Według specjalistów amerykańskich, połowa obywateli USA (szczególnie zatrudnionych na niższych szczeblach) chciałoby być lepiej informowana o sytuacji w przedsiębiorstwie. Problem w tym, że kierownictwo i szeregowi pracownicy maja zwykle inną hierarchię ważności informacji.

Wrocławska firma GFMP rok temu przeprowadziła badania, z których wynika, że co czwarta z ponad 250 pytanych osób nie jest wystarczająco poinformowana o sytuacji w firmie, a co trzecia ocenia swoja wiedzę jako dostateczną. Co ciekaw, na pytania odpowiadają jedynie ci, którzy pełnią w swoich firmach funkcje kierownicze.

W każdym przedsiębiorstwie istnieje sieć formalnych kanałów przekazywania informacji od prezesa do szeregowego pracownika. Przepływ w drugą stronę nie jest już taki oczywisty, choć większość menedżerów wie, że jest konieczny. Jeśli jednak firma ogranicza się do tworzenia wyłącznie sztywnego, oficjalnego systemu porozumiewania, ryzykuje częste pojawienie się wewnętrznych sytuacji kryzysowych. Pracownicy stworzą własny system, czyli pocztę pantoflową. A stąd już tylko krok do mnożenia się plotek.

Jeśli nawet do tego nie dojdzie, to brak nieformalnej komunikacji i tak w dłuższej perspektywie jest niekorzystny dla firmy. Jedną bowiem z wad formalnych dróg jest „syndrom różowych okularów”. Polega on na tym, że ludzie przekazują w sposób oficjalny jedynie dobre wiadomości, bojąc się przyznać do własnych błędów lub otwarcie skrytykować decyzje przełożonych. Dlatego niektóre korporacje zatrudniają konsultantów, których zadaniem jest pytanie pracowników o ocenę działań firmy. Ponieważ są oni zobowiązani do zachowania dyskrecji, rozmówcy w sposób otwarty mówią o różnych problemach.

Frederick Volkmann z University of Washington twierdzi, że najbardziej efektywną formą komunikacji międzyludzkiej jest spotkanie twarzą w twarz dwóch osób lub dyskusja w małej grupie. Wykorzystywał to Sam Walton, założyciel WAL MART.

Sieć WALT MART to 2000 supermarketów. Walton kierował przedsiębiorstwem do roku 1988. Uważał, że ludzie są kluczem do jego sukcesu. Dlatego niezależnie od tego, na jakim kto pracuje stanowisku, musi wierzyć w wartości, którymi WAL MART się kieruje. Mr Sam osobiście odwiedzał przynajmniej raz w roku każdy ze sklepów sieci, rozmawiając ze wszystkimi pracownikami, od szefa do magazyniera. - Tylko wtedy można skutecznie wpoić wartości, które samemu się reprezentuje - twierdził.

Walton zdawał sobie sprawę, że przekaz słowny to jedynie około 7% wszystkich komunikowanych treści. Reszta to informacje przenoszone w sposób niewerbalny, decydujące o nastawieniu odbiorcy i pozostawionym wrażeniu. Dlatego do sklepów ulokowanych w małych miejscowościach i regionach rolniczych, przyjeżdżał stara amerykańską miniciężarówką, z psem u boku i farmerską czapką na głowie. W ten sposób uzyskiwał większą otwartość osób, z którymi rozmawiał.

Jeżeli chodzi o polskie firmy, to stawiają one dopiero pierwsze kroki w dziedzinie systemów komunikowania. Dość często szefowie małych firm, które zajmują jedno niewielkie mieszkanie, uważają, że na tak małej powierzchni wszyscy są doskonale o wszystkim poinformowani. Może to prowadzić do wielu nieporozumień. Nawet w najmniejszym przedsiębiorstwie warto raz w tygodniu organizować spotkanie, na którym każdy zatrudniony zakomunikuje pozostałym, co zrobił w poprzednich dniach.

Trudno określić skuteczność systemu komunikacji firmy. Praktycznie nie da się tego zmierzyć. Nie można nigdy stwierdzić z całą pewnością, że dzięki skutecznemu porozumiewaniu się zostały osiągnięte konkretne cele. Najlepiej skuteczny przepływ informacji opisał kilka lat temu Patrick Williams z amerykańskiej firmy ubezpieczeniowej ALLSTATE. Stwierdził on, że „system komunikacji skuteczny jest wtedy, gdy nie przekazuje wiedzy o tym, co powinno się w firmie dziać, ale przekazując ją sprawia, by to się działo”.

ZAKOŃCZENIE

W swojej pracy starałam się przybliżyć problematykę procesu komunikowania się. Moim celem było wyjaśnienie czym właściwie jest skuteczna komunikacja i jaką role spełnia w organizacjach.

Należy więc pamiętać, że komunikujemy się dlatego, że wzajemne korzystanie z siebie jako z zasobów jest najskuteczniejszym sposobem funkcjonowania jakiejkolwiek organizacji. Trwało wiele lat, zanim zarządy licznych organizacji zrozumiały, że ludzie, którzy wykonują w firmie bieżące zadania, zapewne więcej o nich wiedzą niż ktokolwiek inny. Ważną sprawą jest więc doprowadzenie do ich angażowania się i wysłuchania, co mają do powiedzenia. Co ważniejsze, komunikowanie się z ludźmi to docenianie ich wartości jako istot ludzkich.

W warunkach przedsiębiorstwa oznacza to, że cenimy ludzi nie tylko za pełnione przez nich role, ale za całą ich osobowość. We wspólnym interesie powinniśmy rozwijać i wykorzystywać nasze różne umiejętności, zainteresowania i wiedzę. W końcu skorzystają na tym wszyscy, łącznie z firmą.

Dlatego też, nie zapominajmy o słowach wypowiedzianych przez L.R. Bittel :

„ Umiejętność porozumiewania się jest jednym z warunków osiągnięcia sukcesu przez indywidualne osoby, jak również warunkiem sprawnego przebiegu wielu procesów w każdej organizacji, takich jak : kontakty z pracownikami, konkurentami, kooperantami, formułowanie celów, podejmowanie i implementowanie decyzji oraz kontrolowanie przebiegu określonych działań.”

Jako przyszli menedżerowie, którym zależy na skutecznej komunikacji powinniśmy zatem kierować się następującymi wytycznymi:

1. Pamiętaj: nie możesz uniknąć komunikowania się.

2. Komunikować to dzielić się.

3. Zadawaj sześć pytań: kto - dlaczego - gdzie - kiedy - co - jak.

4. Sprawdzaj, czy twój rozmówca usłyszał i zrozumiał.

5. Zapewnij pełne możliwości sprzężenia zwrotnego.

6. Pamiętaj, że się komunikujesz za pośrednictwem języka, zachowania i symboli.

7. Słuchaj, zadawaj pytania i dopiero potem mów.

LITERATURA

POZYCJE ZWARTE

Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warzsawa 1994.

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.

Weinstein K., Komunikowanie się, W: Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, (red. D. M. Stewart), PWE, Warszawa 1994.

CZASOPISMA

Dąbrowski B., Jak powstaje negatywny wizerunek przedsiębiorstwa, „Rzeczpospolita” 1997, z dnia 26 listopada

Mierżyńska Małgorzata, Zyskowna sztuka komunikacji, „Businessman Magazine”, 1998, nr 2.

Szczepanik Rafał, Zamiast plotki, „Businessman Magazine, 1998, nr 5.

Szóstak Andrzej, Łęcki Krzysztof, O uważnym słuchaniu (1), „Personel”, 1996, nr 9.

SPIS TREŚCI

WSTĘP

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994

D. M. Stewart, Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 554.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, op.cit., s. .

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, op.cit., s. .

D. M. Stewart, op.cit, s.340.

D. M. Stewart, op.cit., s. 341.

R. W. Griffin, op. cit., s. 560.

R. W. Griffin, op. cit., s. 562.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, op.cit.,

M. Mierżyńska, Zyskowna sztuka komunikacji, „Businessman Magazine” 1998, nr 2, s. 96.

M. Mierżyńska, op.cit., s. 96.

M. Mierżyńska, op.cit., s. 96.

M. Mierżyńska, op.cit., s. 97.

R. Szczepanik, Zamiast plotki, „Businessman Magazine” 1998, nr 5, s. 106 .

A. Szóstak, K. Łęcki, O uważnym słuchaniu (1), „Personel” 1996, nr 9, s.28.

R. Szczepanik, op.cit., s. 107

B. Dąbrowski, Jak powstaje negatywny wizerunek przedsiębiorstwa, „Rzeczpospolita” 1997, z dnia 26 listopada

L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warzsawa 1994, s. 161.

10

Kanał

Kodowanie

NADAWCA

Dekodowanie

ODBIORCA

Komunikat

Komunikat

Szum

Sprzężenie zwrotne

Nadawanie

Odbiór

Odbiór

Nadawanie

---