Z modelów dyskontowanych przepływów pieniężnych wynikają 4 podstawowe wartości wzrostu…..
Należy zwiększyć przepływy pieniężne z istniejących aktywów. Poprzez wzrost zysków po opodatkowaniu z istniejących w firmie aktywów. Firma musi w sposób bardziej wydajny wykorzystać istniejące moce produkcyjne, w celu zwiększenia rentowności (posiadane przez firmę aktywa stanowią rezultat nakładów inwestycyjnych poniesionych w przeszłości, jeśli zostały one poniesione w sposób mało efektywny bądź nie są najlepiej zarządzane to zawsze istnieje możliwość ich pełniejszego wykorzystania w celu generowania większej gotówki i zysków po opodatkowaniu. W wycenach spółek zdyskontowane przepływy pieniężne szacowane są po opodatkowaniu ich podatkiem dochodowym i po odjęciu potrzeb reinwestycyjnych oraz po potraceniu zmian nie pieniężnym majątku obrotowym.
Redukcja potrzeb reinwestycyjnych. Należy przede wszystkim obniżać wydatki inwestycyjne netto . Lub obniżać wydatki na kapitał pracujący wpływający bezpośrednio na zwiększenie przepływów pieniężnych i wzrost wartości firm. Polega na podwyższaniu planowanej stopy przepływów pieniężnych poprzez wzrost stopy reinwestycji w firmie oraz poprawy stopy zwrotu z zaangażowanego w tych inwestycjach kapitału.
Trzecia strategia polega na obniżaniu kosztu kapitału poprzez redukcje ryzyka operacyjnego w posiadanych przez firmę aktywach i realizowanych inwestycjach. Następnie poprzez zmianę sposobu finansowania przedsiębiorstwa jak tez poprzez zmianę sposobów finansowania z optymalnym wykorzystaniem kredytów i pożyczek, obligacji czy papierów dłużnych.
Czwarta strategia polega na wydłużaniu okresu wzrostu, Przy tej strategii należy pamiętać o tym iż każde przedsiębiorstwo przechodzi przez fazy cyklu swojego rozwoju. Czyli powstanie, rozwój, wysoki, wzrost dojrzałość i schyłek.
Działania nie mające na celu wpływanie na przepływy pieniężne przyszły wzrost długość wysokiego okresu wzrostu, albo na stope dyskontową nie oddziałują na wartość przedsiębiorstwa. Z problematyka wartości przedsiębiorstwa jest związane społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Najbardziej ogólne rozumienie tego pojęcia oznacza zobowiązanie menadżerów do podejmowania działań wspierających i chroniących zarówno dobrobyt społeczeństwa jak i interesy przedsiębiorstwa.
Model odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa został zaproponowany przez K. Davis'a i zawiera on piec podstawowych stwierdzeń uzasadniających obowiązek podejmowania działań przez firmę wspierających i podnoszących dobrobyt społeczeństwa jako całości wraz z realizacją celów firmy.
Stwierdzenie pierwsze
Mówi odpowiedzialność społeczna wyrasta z siły społeczeństwa. Biznes wywiera determinujący wpływ na podstawowe kwestie społeczne jak wielkość zatrudnienia poziom bezrobocia, stan środowiska naturalnego stąd społeczeństwo może i powinno skłaniać przedsiębiorstwo do odpowiedzialności za warunki społeczne wynikające z tego wpływu.
Stwierdzenie drugie
Firma powinna działać jak dwukierunkowy otwarty system nakierowany na sygnaly ze strony społeczeństwa i otwarcie publicznie ujawniający swoje działania. Akcentowana jest potrzeba ciągłego i otwartego dialogu zaś członkowie społeczeństwa powinni mieć możliwość zapoznawania się ze sposobem realizacji przez firmę zobowazan społecznych.
Stwierdzenie trzecie
Społeczne koszty i korzyści każdego działania produktów lub usług powinny zostać gruntownie skalkulowane i uwzględnione w procesie podejmowania decyzji o ich kontynuacje. Chodzi o to by uwzględniać przed podjęciem określonych przedsięwzięć obok umiejętności i rozwiązań technologicznych oraz rentowności ekonomicznej także ich krótko i długookresowe skutki społeczne.
Stwierdzenie czwarte
mówi iż: Koszty społeczne dotyczące każdego działania produktu czy usługi będą w konsekwencji przerzucone na konsumenta. Należy wiec mieć świadomość iż przedsiębiorstwo przeniesie koszty społeczne na klientów poprzez podwyższanie cen których działania te dotyczą.
Stwierdzenie piąte
Instytucje biznesowe jak i obywatele SA zobowiązani do zaangażowania się w pewnych działania społecznych które leża poza ich obszarem działania. Ostatecznie firma czerpać będzie większe korzyści z ogólnej poprawy sytuacji społeczeństwa stąd tez powinna aktywnie uczestniczyć w podwyższaniu jego dobrobytu. Uwzględnianie w decyzjach przedsiębiorstw zobowiązań i odpowiedzialności społecznej sprawia ze zarządzanie staje się bardziej prospołeczne i w pełni realizuje długo terminowe interesy ekonomiczne i społeczne wszystkich grup interesariuszy tym samym sprzyja trwałemu i społecznie akceptowalnemu pomnożeniu wartości przedsiębiorstwa.
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW A KARTA PRZEDSIĘBIORSTWA
Zrównoważona karta wyników jest to nowa metoda mierzenia wyników i zarządzania firmą, rozpowszechniona w latach 90 która stanowi system wskaźników łączących strategie z celami firmy w ramach czterech równoważnych wymiarów działania.
Mianowicie w wymiarze
-finansowym,
- rynkowym,
-operacyjnym
- dynamiczno rozwojowym.
Zrównoważona karta wyników umożliwia zarządowi firmy całościowe spojrzenie na realizacje strategii firmy a zarazem koncentrację na analizie i kontroli ograniczonej liczby wskaźników odzwierciedlających realizacje strategicznych jej celów. Zrównoważona karta wyników zawiera dwa rodzaje wskaźników. Mierzących 4 wymiary analizy
Wskaźniki wynikowe oceniające skuteczność podejmowanych działań w przeszłości.
Wskaźniki prognozujące, które określają pożądane wyniki przedsiębiorstwa w przyszłości. Niema ujednoliconej listy wskaźników, każda firma musi zbudować swoją własną listę odzwierciedlająca jej specyfikę przyjęta strategię i zakładane cele.
Zrównoważona karta wyników poza systemem wskaźników zawiera analizę relacji i związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi wymiarami działania firmy i ich miarami.
W wymiarze efektywności finansowej z punktu widzenia wartości firmy istotna jest zdolność do długo trwałego wzrostu wartości rynkowej firmy.
Przykładowymi kryteriami może być stopa zysku do przepływów pieniężnych netto. W wymiarze efektywności operacyjnej istotne jest zmniejszenie zużycia środków produkcji na jednostkę produktów. Podstawowa miara jest produktywność pracowników w wymiarze efektywności rynkowej istotny jest udział w rynku pozyskiwanie nowych klientów, utrzymanie obecnych klientów, stopień zadowolenia klientów i zyskowność przypadająca na jednego klienta.
W wymiarze efektywności dynamicznej (czytaj dynamiczno rozwojowej) istotne jest w jakim tempie firma rozwija nowe produkty i nowe rynki tworzy lub pozyskuje nowe technologie, tworzy i rozwija nowe umiejętności pracowników.
Ponieważ jednym z istotniejszych wymiarów jest wymiar efektywności rynkowej związany z klientami przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia wartości firmy ważna jest także perspektywa klienta.
W związku z przyspieszeniem radykalnych zmian w biznesie i architekturze gospodarki światowej, punkt ciężkości przesunął się na trwałe powiększanie kapitału i wartości klienta. Odbywa się to w warunkach presji rosnącego popytu poza tym hiperkonkurencji swobodnego przepływu kapitału finansowego i ludzkiego wykorzystywania najnowszych technologii i upowszechniania zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem jak też zmian demograficznych i kulturowych, zwłaszcza rosnącej liczby konsumentów w grupie młodzieży i klasy średniej, co radykalnie zmienia preferencje nabywców i sprawia ujawnianie się nowych nisz rynkowych oraz uprzednio nie występujących rynków. Zyski generowane są w coraz mniejszym stopniu przez sferę produkcyjno-sprzedażową a w coraz większym stopniu w obszarze szeroko pojętych usług dla klientów. Oznacza to że źródło zysków przesunęło się z procesów produkcji w kierunku usług dla klienta. Branża produkcyjna musi z tych względów poszukiwać zysków na końcu łańcuch produkcyjno sprzedażowego (VALUE CHAIN). Czyli u klienta a więc przejść do kompleksowego świadczenia i budowania z nim trwałych relacji. A zwłaszcza najbardziej opłacalne efekty tego działania powinny doprowadzić do rosnącej łącznej marży zysku. Identyfikacja wartości dostarczanej docelowym klientom i określonym segmentom rynku staje się jednym z najważniejszych wyzwań strategicznych firmy. Współczesne firmy konkurują bowiem tak zwanym pakietem korzyści dla klienta. Ponieważ klienci stanowią najważniejszą część aktywów firmy powinny mierzyć ich wartość, dążyć do maksymalizacji tych aktywów i zarządzań nimi tak jak pozostałymi aktywami.
Trzy strategie mają kluczowe znaczenie w zakresie oferowania klientom wyjątkowych propozycji wartości w celu uzyskiwania przewagi konkurencyjnej:
Niskiego kosztu całkowitego, stanowiąca kombinacje szerokiego wyboru produktów zawsze wysokiej ich jakości, atrakcyjnej ceny i dogodnych warunków zakupu.
Strategia przywództwa produktowego, która zakłada oferowanie klientowi wyjątkowego zestawu korzyści w następstwie ciągłego doskonalenia produktu. Obowiązuje tu tak zwana zasada: pierwszy na rynku.
Strategii całościowych rozwiązań dla klienta. Obejmująca oferowanie klientom kompleksowego zestawu pożądanych przez nich produktów i usług. Strategia ta zakłada budowanie trwałych więzi z klientami poprzez indywidualne rozwiązania doskonałą obsługę po sprzedaży oraz silne personalne relacje z klientem.
Obecnie kapitał klienta jest coraz powszechniej traktowany jako odrębna i samodzielna kategoria kapitału bezpośrednio związanego z rynkiem i relacjami oraz więziami z klientami. Wartość klienta stanowi finansowa miara kapitału klienta jest to stosunek szacunkowego zysku do przepływów pieniężnych generowanych z określonym prawdopodobieństwem przez klientów dotychczasowych, potencjalnych oraz sprzedaż dodatkową. Zarządzanie kapitałem klienta definiowana jest jako dynamiczny zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów a także maksymalizujących wartość jaką dla firmy przedstawiają dla firmy relacje z klientem w całym ich cyklu życia.
Wprowadzono w związku z tym nowe mierniki:
Marżę netto marketingu, która oznacza różnicę miedzy zyskiem brutto a kosztami marketingu i sprzedaży.
Stopa zwrotu z inwestycji marketingowych, która oznacza relacje marży netto marketingu do kosztów marketingu i sprzedaży obniesioną na każdy produkt, działalność lub firmę jako całość.
Marketingowa stopa zwrotu ze sprzedaży, jest to relacja między marżą netto marketingu do przychodów ze sprzedaży produktów pewnej działalności lub całej firmy.
Istnieje osiem imperatywów firmy ukierunkowanej na zarządzanie kapitałem klienta.
Poznać klienta.
Mierzyć wartość kapitału każdego klienta.
Zarządzać pozyskiwaniem klientów.
Zarządzać utrzymaniem klientów.
Zarządzać sprzedażą dodatkową.
Równoważyć element trzeciej czwartej i piątej.
Zarządzać portfelami klientów.
Dostosować kompozycje marketingową do indywidualnego klienta.