Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie: 1) Istota funkcji personalnej i jej ewolucja. 2) Współczesne koncepcje realizacji funkcji personalnej. Funkcja- jest zespołem czynnoœci wyróżniających ze względu na cel, rodzaj,przedmiot którego dotyczą. Funkcje personalne- zespół działań związanych z ludŸmi zmierzających do realizacji celów organizacji.
* w okresie poprzedzającym transformację w naszym kraju do roku 1990 funkcję personalną możemy scharakteryzować w następujący sposób działania doraŸne , akcyjne, charakteryzujące się brakiem wykonywania wczeœniej wykonanych zadań. * silny wpływ podmiotu zewnętrznego, * brak ujęcia całoœciowego, * centralizm eliminujący wpływ bezpoœrednich przełożonych. Urynkowienie gospodarcze w 1989` (ustawa prywatyzacyjna 1990`) spowodowała zmiany w realizacji funkcji personalnych. Zmiany zarysowały się w różnym stopniu. W niektórych przypadkach mamy do czynienia z mozaiką różnego rodzaju rozwiązań. Niewiele się zmieniło w przedsiębiorstwach państwowych, a największe zmiany można zaobserwować, w tych podmiotach , które dostosowały się w sferę oddziaływania organizacji zagranicznych. Można powiedzieć, że całoœciowy obraz personalny jest mocno zróżnicowany. Zróżnicowanie polega na tym, że: 1)Zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i w dużych mamy do czynienia z prostą wersją funkcji personalnych, tj. wersja administracyjno- operacyjna. Sprowadza się ona do : nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy obsługi związanej z Zusem, do aktualizowania kartoteki kadrowej. Z drugiej strony w œrednich i dużych oraz niektórych małych przedsiębiorstwach występuje wersja operacyjno- taktyczna, ta wersja akcentuje potrzebę dostrzegania sferę duchową pracowników, sferę potrzeb społecznych, traktuje to jako Ÿródło satysfakcji pracowników, która potem przekłada się wprost na poprawę efektywnoœci pracy. Z najbardziej rozwiniętą wersję funkcji personalnej mamy do czynienia w spółkach giełdowych. Tylko w niektórych podmiotach gospodarczych formowana jest strategia funkcji personalnej, a tylko w niektórych jest ona faktycznie wdrażania. Badania jakie były przeprowadzone w przedsiębiorstwach wykorzystuje, że ten aspekt ZZL jest zaniedbany. Jest to o tyle zaskakujące , że autorzy tych dziedzin wiedzy wiele miejsca poœwięcają na podkreœlenie i przekonywanie , że ludzie to najważniejszy zasób organizacji. Jednoczeœnie badania wskazują , że wdrożenie nowoczesnych koncepcji w zakresie nowoczesnych koncepcji. W zakresie zarządzania ludŸmi wyraŸnie zwiększa produktywnoœć danego podmiotu i zwiększona wartoœć (wartoœć zmienna).Przyczyny tego stanu rzeczy możemy ująć w pewne grupy: 1) specyfika funkcji personalnych, 2) podmiotów realizujących funkcję, 3) relacje między grupowe. Funkcja personalna rządzi się zupełnie innymi prawami niż pozostałe funkcje produkcyjna czy finansowa. Zmiany w obszarze tej funkcji budzą opór i nieufnoœć. Zmiany te mają charakter podmiotowy, muszą przeprowadzić sami na sobie. O ile np. zmiany funkcji marketingowej czy finansowej są wymuszane przez konkurencje, to zmiany w zakresie funkcji personalnej są izolowane od otoczenia i nie odbywają się w sposób automatyczny. W sferze realizacji tej funkcji mamy większy zakres działania niż przy innych funkcjach. Realizacje tej funkcji jest uzależniona przede wszystkim od cech uczestników życia gospodarczego. Możemy powiedzieć , że zakres działań omawianej funkcji personalnej to wspólny obszar zainteresowania, w którym spotykają się różne podmioty i nawzajem na siebie oddziaływują. Czyjeœ zachowanie działa jak bodziec na inne zachowanie. Możemy powiedzieć, że jeżeli aktywnoœć podmiotu odbywa się w sferze funkcji personalnej to w œlad, że istniejącymi realiami, idą działania związane z realizacją funkcji personalnych. Przebieg realizacji funkcji personalnej zależą od cech uczestniczących w niej uczestników. Dla funkcji tej ważne są elementy:
1) wzajemne nastawienie przypisanych intencje, motywy postępowania, opisy ról w organizacjach, reguły i zasady postępowania.2)znaczenie przypisywanej funkcji personalnej. 3) wyobrażenie o otoczeniu organizacji i obowiązujących w nich regułach.
Każdy podmiot posiada własne wyobrażenie, jeœli są one sprzeczne z wyobrażeniami innego podmiotu to skutkuje to okreœlonymi zachowaniami. Wœród podmiotów związanych z funkcją personalną znajdują się podmioty, które ją realizują: zarząd, menadżerstwie personalni i kierowane przez nich struktury oraz kierownicy niższego szczebla, a ponadto udziałowcy, klienci oraz związki zawodowe, np. dział personalny może róznie postrzegać swoją rolę, np. może wykonywać pracę na zlecenie kierownictwa i pilnować , ale w innym przypadku dział personalny, może dążyć do łagodzenia skutków zwolnień. Kierownictwo może sadzić że dział personalny tylko biernie się przygląda się temu co dzieje się w firmie zajmuje się przyjęciami i zwolnieniami pod kierunkiem dyrekcji. W innym przypadku kierownictwo może mysleć, że dział personalny dba o własnych pracowników. Nie ulega wątpliwoœci, że właœciwa jest ocena kompetencji kierownictwa oraz przypisywanych mu intencji. Jeżeli kierownictwo jest postrzegane przez dział kadr jako osobę, która próbuje utrzymywać władzę, w takiej sytuacji wprowadzenie zmian w zakresie ZZL jest niezwykle trudne. Istota funkcji personalnych: W zakresie realizacji funkcji personalnych możemy wyodrębnić tzw. model tradycyjny (szkoła naukowego zarządzania). II to model stosunków międzyludzkich oraz koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Wszystkie te modele możemy scharakteryzować biorąc pod uwagę zaburzanie, zalecania postępowania oraz oczekiwania. Ad1. Zgodnie z tym modelem dla większoœci ludzi praca jest nieprzyjemna, mniej ważne jest to co robią niż to ile za to zarabiają, tylko niektórzy pracownicy chcą i potrafią wykonywać pracę wymagającą twórczego myœlenia samodzielnoœci i samokontroli. Ad2. II model- ludzie chcą być użyteczni i ważni, pragną przynależnoœci i uznania, że są indywidualnymi jednostkami, jednoczeœnie w motywacji do pracy niż pieniądze. Ad3. ZZL- model ten zakłada, że praca nie jest z natury nieprzyjemna ludzie pragną przyczyniać się do realizacji, celów, w ustalaniu których brak czynu udziałowców. Większoœć ludzi stać na więcej twórczoœci, na więcej samokreowania niż tego wymagają od nich wykonywana praca. Zasady postępowania w stosunku do pracowników w moedelach: 1) model tradycyjny- uważa się , że kierownictwo powinno œciœle kontrolować i monitorować pracę układu. Powinno dążyć się do rozłożenia zadań na proste operacje. Kierownictwo powinno opracować instrukcje i procedury robocze i wymuszać ich przestrzeganie. 2) Model stosunków międzyludzkich- kierownik powinien zapewnić pracownikowi poczucie bezpieczeństwa i znaczenia , powinien informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać zastrzeżeń. Kierownik powinien pozwalać na pewien zakres swobody. Kierownik powinien zachęcać pracowników do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach rozszerzając zakres samokierowania. Powinien stwarzać taką atmosferę, aby każdy mógł wnieœć swój wkład w dogranie. 3) Model oczekiwania- oczekuje się ze pracownicy będą tolerować pracę gdy płaca jest pozytywna , a szef sprawiedliwy. Oczekuje się , że jeœli zadania są proste, a pracownicy zmobilizowani, to ich wydajnoœć będzie zgodna z normami.
II model oczekiwania- uważa się, że dzielenie się informacją i zaangażowaniem ich w procesach zadowala podstawowe potrzeby, poczucia przynależnoœci i ważnoœci tym samym zaspokojenie ich potrzeb zmniejszy opór między autorytetami, a tym samym pracownicy będą chętnie współpracować.
III model oczekiwania- rozszerzenie wpływów samokierowania przyczynia się do zwiększenia efektywnoœci pracy.