ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE 2010

WYKŁAD 1 - 5.10.2010

Istota zarządzania strategicznego

Myśleć strategicznie to znaczy:

1) dążyć do poznania sytuacji, badać szanse i zagrożenia w otoczeniu, wybiegając myślą wiele lat naprzód

2) stosować metody analizy i planowania umożliwiające gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację

3) nie przywiązywać się do już opracowanych planów i mieć wolę ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy, zgodnie ze zmieniającą się wizją tej firmy i jej otoczenia

4) umiejętnie podejmować ryzyko i godzić się z niepewnością działania i jednocześnie zgadzać się na „odroczenie” rezultatów wdrażania strategii

5) wykazywać gotowość do wprowadzania nowych metod zarządzania wraz z ich implikacjami społeczno - kulturowymi

6) akceptować funkcjonowanie w wielokulturowym otoczeniu

Rozumowanie
RACJONALNE	KREATYWNE
Punkt nacisku
Logika ponad kreatywność	Kreatywność ponad logikę
Dominujący punkt poznawczy
Analityczny	Intuicyjny
Myśleniem rządzą
Stałe, formalne reguły	Zmienne, nieformalne reguły
Istota myślenia
Dedukcja i kalkulacja	Indukcja i wyobraźnia
Orientacja myślenia
Wertykalna	Lateralna (podejście całościowe)
Definiowanie problemów postrzegane jako
Rozpoznawanie i analizowanie	Rozmyślanie i ustalanie sensów
Rozwiązywanie problemów postrzegane jako
Formułowanie i wdrażanie	Wymyślanie i działanie
Nadrzędna wartość
Spójność i dyscyplina	Niekonwencjonalność i innowacyjność
Założenie dotyczące rzeczywistości
Obiektywna (częściowo) poznawalna	Subiektywna (częściowo)poznawalna
Myślenie utrudnia
Niekompletność informacji	Przywiązanie do obecnej mapy poznawczej
Podstawa decyzji
Kalkulacja	Osąd
Metafora
Strategia jako nauka	Strategia jako sztuka

P. Drucker: „Myślenie strategiczne wymaga zakodowania w świadomości menadżera, ze zmiana to stan normalny, a nie aberracja. Sama zmiana nie jest czymś nowym, nowe jest tempo zmian i ich nieciągłość.”

Paradygmat myślenia strategicznego

Decyzje strategiczne dotyczą:

- długofalowego kierunku w jakim zmierza organizacja

- zakresu działalności organizacji

- uzyskania przewagi nad konkurentami

- zmiana w otoczeniu biznesowym

- oparcia się na zasadach i kompetencjach (zdolności organizacji)

- wartości i oczekiwań intersariuszy

Decyzje strategiczne:

- mają złożony charakter

- są podejmowane w warunkach niepewności

- wpływają na decyzje operacyjne

- wymagają podejścia zintegrowanego (zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji)

- wiążą się z istotnymi zmianami

Jak postrzegamy rzeczywistość:

- menadżerowie interpretują dane zjawisko jako wersje starych zjawisk, dlatego odpowiedź na „nowe” przyjmuje starą formę

- tendencja do upraszczania rzeczywistości

- niezdolność do łączenia przyczyn i skutków

Strategia:

To plan działań określający długofalowy kierunek i zakres działalności organizacji osiągający dzięki swojej konfiguracji zasobów i kompetencji przewagę w zmieniającym się otoczeniu w celu spełnienia oczekiwań intersariuszy (Johnson, Scholes, Whittington)

Interesariusze (stakeholders) to osoby lub grupy osób a także organizacje których dotyczy w jakikolwiek sposób funkcjonowanie danej organizacji, a zatem wszyscy którzy są zainteresowani samym funkcjonowaniem organizacji lub skutkami tego funkcjonowania.

Strategia - koncepcja 5P H. Mintzberga

PLAN lub rodzaj działania świadomie zamierzonego

PATTERN (model) lub rodzaj działania ustrukturyzowanego i sformalizowanego

PLOY (sterowane) lub działanie prowadzące do realizacji zamierzonego celu

POSITION (sytuacja) lub poszukiwanie korzystnego położenia w otoczeniu, aby w sposób ciągły sprostać konkurencji

PERSPECTIVE

Poziomy strategii:

Strategia na poziomie korporacji - plan działań określający zakres działalności organizacji oraz sposoby zwiększania wartości poszczególnych jej części (jednostek biznesowych).

Strategia na poziomie jednostek biznesowych - plan działań określający w jaki sposób poszczególne jednostki objęte strategią na poziomie korporacji mają konkurować na swoich rynkach.

Strategiczna jednostka biznesowa - część organizacji działająca na odrębnym rynku zewnętrznym różniącym się od rynków innych takich jednostek.

Strategie operacyjne - plany działań określające w jaki sposób części organizacji mogą skutecznie wprowadzać w życie strategie na poziomie korporacji i na poziomie jednostek biznesowych biorąc pod uwagę zasoby procesy i ludzi.

Terminologia:

MISJA - nadrzędne zamierzenia organizacji powinny być zgodne z wartościami i oczekiwaniami głównych intersariuszy oraz dotyczą zakresu i granic działalności organizacji.

WIZJA (zamierzenie strategiczne) przyszły stan organizacji , świadczy o aspiracjach stratega np. dyrektora naczelnego, któremu zależy na zainteresowaniu i dodatkowym wysiłku członków organizacji.

CEL OGÓLNY - zamierzenie zgodne z misją, często używany jest w sensie jakościowym.

CEL SZCZEGÓŁOWY - jest zazwyczaj skwantyfikowany lub jest przynajmniej bardziej szczegółowym zamierzeniem zgodnym z celem ogólnym.

WYKŁAD 2 - 12.10.2010

Zdolność strategiczna - oznacza zasoby i kompetencje które organizacja może wykorzystać w celu zapewnienia klientom pewnej wartości towaru lub usług; unikatowe zasoby oraz podstawowe kompetencje są podstawą osiągnięcia przez organizację przewagi strategicznej i odróżnienia się od konkurentów.

Strategia określa długofalowy kierunek w jakim zmierza organizacja; strategię przedstawia się w postaci ogólnych stwierdzeń na temat drogi którą organizacja powinna obrać i na temat rodzajów działań potrzebnych do osiągnięcia celów; można w niej na przykład uwzględnić wejscie na rynek, nowe wyroby lub usługi albo sposoby prowadzenia operacji

Model biznesowy opisuje strukturę przepływów wyrobów usług i informacji oraz rolę partnerów uczestniczących w różnych procesach. Tradycyjnym modelem produkcji przemysłowej jest np. liniowy przepływ wyrobów od producentów komponentów do producentów wyrobów, a następnie dystrybutorów, detalistów i konsumentów. Informacje mogą przepływać bezpośrednio miedzy producentem wyrobu a konsumentem finalnym (reklama, badania rynku).

Kontrola strategiczna wiąże się z monitorowaniem stopnia osiągnięcia celów dzięki stosowanej strategii i wskazywaniem działań korygujących (albo z ponownym rozważeniem celów)

Zarządzanie strategiczne (R.W. Griffin)

Zarządzanie strategiczne jest to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Zarządzanie strategiczne (L.L.Byars)

Polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji. Zgodnie z powyższym w ZS można wyróżnić 2 fazy: planowanie strategiczne oraz implementację strategii.

Etapy planowania strategicznego:

1) definiowanie filozofii i misji organizacji,

2) ustalanie długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej misji,

3) wybór strategii, na podstawie określonych kryteriów efektywności, stosowanie do założonych celów organizacji.

Implementacja strategii jest ukierunkowana na:

- rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii

- utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności firmy, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana

- monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii

Zarządzanie strategiczne - proces złożony z trzech etapów: (G. Gierszewska)

1. Analizy

2. Planowania

3. Zarządzania rozumianego jako realizacja opracowanej strategii

Analiza strategiczna:

W sensie czynnościowym - zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym opracowanie planu strategicznego i jego realizację.

W sensie narzędziowym - zestaw metod analizy które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów organizacji i jej otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie w jakich warunkach będzie działała organizacja w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich (….)

Planowanie strategiczne polega na rozważeniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu organizacji, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Stanowi poszukiwanie kompromisu pomiędzy strategią atrakcyjną a strategią możliwą do realizacji. Powinno zakładać się opracowanie różnych wersji planu strategicznego opartych na kilku scenariuszach przyszłości.

Realizacja strategii to ciąg decyzji na poziomie taktycznym operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Zarządzanie strategiczne obejmuje zrozumienie strategicznej pozycji organizacji, dokonywanie strategicznych wyborów na przyszłość i stosowanie przyjętej strategii. (Johnson, Scholes, Whittinton)

Model zarządzania strategicznego

Pozycja strategiczna - wpływ działalności organizacji na strategię jej otoczenia, zdolność strategiczną organizacji (zasoby i kompetencje) oraz oczekiwania i postawy intersariuszy.

Wybory strategiczne - oznaczają zrozumienie podstaw przyszłe strategii zarówno na poziomie strategii jednostki biznesowej, jak i na poziomie korporacji, a także zrozumienie możliwości strategicznych dotyczących zarówno kierunków działania jak i metod opracowywania strategii.

Przyjęta strategia - to wybrany jeden plan działań, który rzeczywiście zostaje wprowadzony w życie.

Funkcje zarządzania strategicznego

• Stałe badanie otoczenia: wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

• Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał, rzeczywiste możliwości organizacji.

• Wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

WYKŁAD 3 - 19.10.2010

Cechy zarządzania strategicznego:

• Zarządzanie strategiczne jest procesem złożonym i sztuką

• Z reguły występuje niewiele wiarygodnych danych faktograficznych, na których opiera się decyzje strategiczne

• Występuje istotny poziom niepewności wyników zarządzania strategicznego

• Strategię można budować na podstawie różnych teorii i reguł metodologicznych technik i przykładów

• Nie występuje jeden lecz wiele sposobów formułowania strategii

• Przy budowaniu strategii wykorzystuje się zarówno metody dedukcyjne i indukcyjne, podejście ilościowe i jakościowe; uważa się że stosowanie różnych podejść urealnia i wzbogaca proponowane rozwiązanie

• Metody wykorzystywane w zarządzaniu strategicznym zmniejszają skalę podejmowania niewłaściwych decyzji, z reguły może być wiele dobrych koncepcji, które pozwalają osiągnąć dobre wyniki.

Cechy zarządzania strategicznego - koncepcja 4F

FOCUS - podmiot gospodarujący posiada koncepcję biznesu i zarządzania nim

FIRST - zajmuje pierwszą pozycję w przeprowadzanych zmianach i reakcjach na wyzwania otoczenia

FAST - charakteryzuje się szybkim dostosowaniem struktur organizacji, procedur, kapitału ludzkiego do relacji z otoczeniem

FLEXIBILITY - wykazuje elastyczność w myśleniu i zachowaniach w świecie organizacji

Ewolucja myślenia i zarządzania strategicznego

Planowanie krótkookresowe - lata 50

- planowanie finansowe

- rachunek kosztów

- planowanie funkcjonalne

- budżet krótkookresowy

Planowanie długookresowe - lata 60

- budżety wieloletnie

- analiza (początki SWOT)

- badanie luki strategicznej

- ekstrapolacja trendów ekonomicznych (zakładano stałe tempo wzrostu)

- kontrola wykonania

Planowanie strategiczne - lata 70

- wykorzystanie efektu synergii

- filozofia celów i zadań (zarządzanie przez cele - P. Drucker)

- analiza konkurencji

- dywersyfikacja działalności (w kontekście synergii)

- analiza wielowariantowa

- zdobywanie przewagi strategicznej (konkurencyjnej)

Zarządzanie strategiczne - lata 80

- misja firmy

- analiza strategiczna

- badanie silnych i słabych stron

- alternatywy strategiczne

- uwzględnianie ryzyka

- kultura przedsiębiorstwa

- wizerunek firmy

- systemy i procedury strategiczne (systemowe zarządzania jakością)

- dobór i szkolenie personelu

- strategie finansowe

- strategie organizacji wielobiznesowych

Globalne zarządzanie strategiczne - lata 90 i XXI wiek - zarządzanie wizjonerskie

- kompleksowość procedur zarządzania

- globalizacja walki konkurencyjnej

- jedność celów organizacji

- strategiczna wizja organizacji (z odp. wyprzedzeniem)

- filozofia ambicji

- odważne cele

- wydłużający się horyzont czasowy (szybkie tempo zmian)

- strategie globalne (firmy z rynków międzynarodowych i globalnych)

- elastyczna weryfikacja oraz korekta celów i osiągnięć

- wielkie struktury gospodarcze (korporacje, alianse)

- dbałość o pozytywny wizerunek (zarządzanie zaufaniem, społeczna rola biznesu)

- budowanie przewagi konkurencyjnej

Szkoły zarządzanie strategicznego wg Mintzberga :

1. Szkoła projektowa: budowa strategii jest postrzegana na ogół jako akt nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania polityki;

2. Szkoła planistyczna: budowa strategii to formalny i systematyczny proces oparty na procedurach planowania;

3. Szkoła pozycyjna: budowa strategii jest skoncentrowana głównie na wyborze właściwych strategii w swoistych dlań uwarunkowaniach, oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym;

4. Szkoła przedsiębiorczości: budowa strategii jest podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia natomiast jest wizją przedsiębiorcy;

5. Szkoła poznawcza: budowa strategii jest rozumiana jako proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej zmiany;

6. Szkoła uczenia się: budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i „uczenia się” w obliczu zmienności otoczenia;

7. Szkoła polityczna: budowa strategii jest związana z władzą, jest to „gra sił” w granicach organizacji i w relacjach między organizacjami;

8. Szkoła kulturowa: budowa strategii jest podporządkowana wspólnemu systemowi wartości, tj. kulturze organizacyjnej lub kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie;

9. Szkoła środowiskowa: budowa strategii jest zależna od otoczenia, jest to bierny proces zgody z ekologiczna wizją organizacji;

10. Szkoła konfrontacyjna: budowa strategii jest zdeterminowana przez konfigurację archetypów lub form zachowań integrujących wiele różnych szkół myślenia strategicznego.

Szkoły zarządzanie strategicznego wg Obłója :

1. Szkoła tradycyjna (planistyczna):

• Założenie - menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy

• Budowa strategii jest racjonalnym procesem, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił i słabości firmy i budowaniu planów strategicznych;

• Podstawą tego procesu są decyzje podejmowane zgodnie z regułami sztuki optymalizujące przyszłe konsekwencje podejmowanych aktualnie wyborów;

• Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym formalnym procesem;

• Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi co, kto i jak ma zrobić.

WYKŁAD 4 - 26.10.2010

2. Szkoła ewolucyjna:

• Strategia stanowi ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca, które ma miejsce na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu po władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalenie rutyny działania;

• Procesu tego nie można ani sformalizować ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań;

• Organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową doskonalą z czasem;

• Strategia jest spójnym wzorcem decyzji i działań kształtujących się ewolucyjnie w trakcie działań firmy;

• Wzorce, które prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane (wdrożenie strategii niezgodne z utrwalonym wzorcem natrafi na ogromne opory).

Szkoła pozycyjna:

• Założenie - istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy;

• Stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest ograniczony;

• Funkcją strategii jest walka z konkurencją;

• Strategie mają głownie charakter produktowo - rynkowy i powstają na poziomie strategicznych jednostek biznesu;

• Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie (Porter).

• Szkoła zasobowa:

• Założenie - aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności;

• Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia;

• Menedżerowie „odzyskują” swobodę wyborów strategicznych;

• Cenność zasobów i umiejętności jest określana wg dwóch orientacji:

• Jedna wychodzi z założenia, iż zasoby są strategicznie ważne wtedy, gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane);

• Druga stoi na stanowisku, iż istnieją cztery podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej: różnorodność firmy, ograniczona mobilność zasobów na rynku, ograniczenia ex ante i ex post konkurowania;

• Skumulowana wiedza i umiejętności są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu;

• Między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie;

• Strategia najpierw tworzona jest dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub strategicznych jednostek biznesu są jej pochodną;

• Szkoła prostych reguł:

• Wywodzi się z teorii chaosu, psychologii i biologii;

• Akceptuje założenia szkoły ewolucyjnej o ograniczonej użyteczności hierarchii decyzyjnej i planowania w warunkach dużej zmienności otoczenia;

• Można i należy budować oraz stosować spójne strategie, opierając się na prostych zasadach (szkoła zasobowa i pozycyjna);

• Proste reguły w biologii generują porządek i skuteczność;

• Proste reguły, którymi posługują się ptaki wędrowne:

• Utrzymuj stale minimalny dystans od innych ptaków w kluczu;

• Leć ze stałą prędkością;

• Utrzymuj ten sam dystans od środka ciężkości lecącego stada ptaków.

• Szkoła realnych opcji:

• Zapożyczenie z finansów teorii opcji;

• Założenie - ogranicza niepewność w otoczeniu, które wyklucza sensowność realizacji wielkich projektów inwestycyjnych;

• Strategiczne projekty należy rozbijać na mniejsze fragmenty i budować opcje kolejnych działań;

• Strategia nie powinna być ani wielkim skokiem planistycznym, ani ewolucją, ani zajmowaniem na stałe jednej pozycji na rynku;

• Strategie należy raczej traktować jak stopniowe wchodzenie po schodach z zachowaniem sobie w każdym momencie prawa do rezygnacji z dalszej wspinaczki.

Etapy i procedury zarządzania strategicznego

Etapy procesu formułowania strategii:

1. Poziom aspiracji - formalizacja wizji, misji i celów działań strategicznych;

2. Diagnostyczno - analityczny etap, w trakcie którego dokonuje się oceny otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego działalności podmiotu;

3. Formułowanie i wybór strategii spośród dostępnych wariantów strategicznych;

4. Realizacja strategii poprzez taktyczne i operacyjne działania;

5. Korekta i kontrola strategiczna.

Proces tworzenia strategii zamierzonej






Podejście (sekwencje) do formułowania strategii można określić jako :

• podejście zorientowane na otoczenie ( industry - oriented ; od zewnątrz do wewnątrz firmy ):




• podejście zorientowane na zasoby ( resource - oriented; od wewnątrz do otoczenia firmy ):




Można zastosować również inne podejście, tj. postępowanie iteracyjne, składające się z szeregu kroków, które przez kolejne iteracje przybliżają do akceptowalnego rozwiązania; jest to zasada strategii wzajemnych dopasowań.

Procedury iteracyjne mogą być zastosowane w 3 układach :

• proces wyboru rynków produktowych oraz geograficznych ( z jednej strony różne warianty rynków, z drugiej - różne stany zasobów firmy)

• w układzie hierarchicznym zarządzania organizacją (konfrontacja oczekiwań organizacji jako całości i oczekiwań jednostek strategicznych)




• w układzie poszczególnych etapów zarządzania strategicznego - przechodzimy od jednego etapu do drugiego

Hierarchiczna struktura celów przedsiębiorstwa






WYKŁAD 5 - 9.11.2010

Misja i wizja

Termin „misja” pochodzi od łacińskiego słowa mittere czyli „posyłać, popychać”.

Misja to pewne zadanie, obowiązek lub cel, który „popycha do działania” - motyw lub bodziec skłaniający do podążania w określonym kierunku.

Misja to wg K. Obłoja :

• posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania,

• charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyróżniająca jej odrębność ( tożsamość organizacyjną) i jej sens istnienia.

Misja - to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.

Misja określa produkty przedsiębiorstw, rynek i technologię w takich wymiarach, które odzwierciedlają wartości i priorytety decydentów szczebla strategicznego.

Misja to pożądany, jasny i przekonujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość organizacji, opartą na realistycznych (ugruntowanych empirycznie) podstawach.

Misja jest szczególnym powodem istnienia organizacji. Powinna być wyzwaniem ogniskującym wysiłki wszystkich podmiotów zainteresowanych pomyślną przyszłością organizacji na rzecz urzeczywistnienia tego obrazu.

Potencjalne formy misji:

1. zamierzenia strategiczne - jasne, dokładne chociaż najczęściej ogólnikowe sprecyzowanie celu, który ma być osiągnięty w określonym czasie (np. Ford - „zdemokratyzować samochód”)

2. wspólny wróg - zidentyfikowanie konkurenta od którego chce się być lepszym i zdobyć na ogół pozycje lidera na rynku (Pepsi Co- „bij Coca Colę”; Honda „zmiażdżmy Yamahę”)

3. modelowy wzorzec - zidentyfikowanie firmy, najczęściej spoza sektora czy branży, której działalność i osiągane wyniki mogą być normatywnym punktem odniesienia (np. Giro Sport Design - w 2015 roku chcemy być tym, czym Apple w dziedzinie komputerów”)

4. przemiany wewnętrzne - konieczność skonstruowania docelowego modelu organizacyjno-zarządczego, który jest wytyczną kształtowania przedsiębiorstwa (np. General Electric - „jesteśmy i chcemy być silni i działać na wielu rynkach, lecz musimy jednocześnie zachowywać się jakbyśmy byli małą, elastyczna firmą z dużą szybkością reakcji”)

Zwykle misja stanowi zbiór zasad działania składających się na filozofię firmy.

Misja musi odpowiadać przynajmniej na jedno z następujących pytań:

- co jest celem naszego działania?

- co jest szczególnym powodem naszego istnienia?

- co różni nas od konkurencji?

- jaka jest filozofia naszego działania?

- w co wierzymy?

- jakie wartości dostarczamy naszym klientom?

- kto jest naszym klientem?

- na czym polega nasz biznes?

- jaki jest geograficzny zasięg naszego działania

- co jest domeną firmy?

- jakie są kluczowe kompetencje firmy?

Misja stanowi najogólniejszą wytyczną wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie. Jest zatem informacją ważną dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Prawidłowo sformułowana misja organizacji spełnia :

1. Wskazuje pożądaną kulturę organizacji - misja nie może być narzucana;

2. Stanowi punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją - misja powinna być znana, powinna umożliwić pracownikom identyfikację z firmą.

3. Stwarza podstawy do mobilizowania zasobów organizacji - istnieją cztery rodzaje zasobów: ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne. Dzięki dobrze sformułowanej misji możemy określić, które zasoby są najważniejsze.

4. Zapewnia jednolitość zamierzenia strategicznego w obrębie organizacji - zamierzenie strategiczne, czyli cele długookresowe, które chcemy osiągnąć. Trzeba zwracać uwagę na to, by poszukiwać obszarów działania, które są zgodne z misją.

5. Dostarcza kryteriów rozmieszczenia zasobów w organizacji - misja wskazuje kierunek, sposób rozmieszczenia zasobów w organizacji. Muszą być one tak rozmieszczone, aby można było osiągnąć misję.

6. Ułatwia sformułowanie i skonkretyzowanie celów organizacji - wyznaczenie kierunku pozwala sprecyzować cele, które będziemy realizować. Daje ona odpowiedź na pytania:

• gdzie jesteśmy?

• co jest przedmiotem działalności?

• jakie cele powinniśmy osiągać?

• Ułatwia przekształcenie celów w strategię i inne przedsięwzięcia - gdy mamy dobrze określoną misję daje nam ona sposób w jaki powinniśmy dochodzić do celów. Misja powinna być głęboko ugruntowana.

• Nie określa sposobu realizacji działania - to w jaki sposób zadanie zostanie zrealizowane zależy od nas; wskazuje jedynie kierunki działania.

Funkcje misji:

1. Integrująca - pozwala na integrację wszystkich pracowników wokół filozofii działania przedsiębiorstwa lub wartości ważnych dla firmy.

2. Ukierunkowująca - pozwala na ukierunkowanie działań zarządu firmy zgodnie z misją.

3. Promocyjna - misja adresowana do interesariuszy, wskazuje na wyjątkowość organizacji na rynku, tworzy jej wizerunek w otoczeniu, a jednocześnie promuje ją.

4. Kulturotwórcza - formułuje ponadczasowe zasady działania biznesu, obowiązujące w firmie zasady etyczne, relacje wewnątrzorganizacyjne i relacje z otoczeniem; stanowi o tożsamości firmy.

W praktyce zarządzania preferowane wartości dotyczą najczęściej:

• bycia „najlepszym”,

• ważności szczegółów wykonania (szczególnie gdy liczy się jakość, dokładność wykonania, precyzja)

• ważności pracowników jako ludzi,

• wysokiej jakość produktów i usług,

• innowacyjność większości pracowników,

• ważności wzrostu ekonomicznego i rentowności (celem firmy jest zdobycie najwyższej pozycji konkurencyjnej ale czasem podkreśla się kwestie generowania zysku - pod kątem akcjonariuszy).

Wizja jest to rozwijająca treść misji i opisana na różnych płaszczyznach analitycznych, wiązka przyszłych pożądanych stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa, możliwych do osiągnięcia w długookresowej perspektywie.

Wizja to:

• Wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.

• koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właściciela firmy ( także kierownictwa, członków organizacji).

Funkcje wizji:

• Aktywizująca - inspiruje i porywa do działania oraz wyznacza poziom aspiracji i wzbudza emocje.

• Kierunkująca i porządkująca - wyznacza odniesienie orientacyjnie wskazujące stan, który przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć, ustala pożądany kierunek realizacji celów, a także systematyzuje wartości i cele przedsiębiorstwa.

• Integracyjna - nadaje znaczenie wykonywanej pracy i pobudza motywację oraz zaangażowanie pracowników

• Wspierająca sukces przedsiębiorstwa.

Właściwie sformułowane wizje

• Opisują upragniony i ważny stan w przyszłości

• Wytwarzają obrazy w umysłach innych osób

• Pozwalają ludziom lepiej zrozumieć, jak mogą dążyć do celu

• Mogą motywować w nawet największych tarapatach ekonomicznych i w sytuacjach konfliktu

• Postrzegane są jako możliwe do zrealizowania

• Są szczere i pochodzą z głębi serca

• Są wzniosłe, porywające i przynaglające.

Komponenty wizji:


WYKŁAD 6 - 16.11.2010

Analiza strategiczna otoczenia organizacji

Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii; dokonuje się jej przy pomocy odpowiednich metod, które pozwalają na diagnozę i przewidywanie przyszłych stanów organizacji i jej otoczenia, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju.

Otoczenie organizacji - wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać.

Otoczenie organizacji - ze względu na intensywność jego zmian:

• Stabilne- stabilność technologii, małe modyfikacje produktu, małe wahania popytu, stabilność instrumentów makroekonomicznych (podatki, cła, kursy walut, kontyngenty rządowe, limity rządowe);

• Zmienne- dostrzegalne symptomy zmian, możliwość przewidywania ich trendów, względna łatwość adaptacji przedsiębiorstwa przed ich nadejściem

• Burzliwe- nieciągłości zmian technologicznych (skoki technologiczne), globalizacja rynków zbytu i pracy, nowa rola społeczna przedsiębiorstwa: tworzenie nowych miejsc pracy, stosunków pracy, troska o ekologię (koszty działalności rosną)

Otoczenie organizacji:

• Otoczenie ogólne- to nie precyzowane bliżej wymiary siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie.

• Otoczenie celowe- konkretne organizacje i grupy, które mogą wpływać na organizację


Elementy otoczenia celowego:

• konkurenci - inne firmy, które działają na tym samym rynku, kierują produkty do tych samych klientów,

• klienci - odbiorcy naszych produktów, usług, chcą zapłacić za to co robimy,

• dostawcy - dostarczają surowców, komponentów,

• sojusznicy strategiczni - organizacje, które wspierają nas w działalności, sojusze są zawierane, gdy jest bardzo duża konkurencja na rynku - firmy porozumiewają się, współpracują ze sobą, występują razem na zewnątrz, dzielą się rynkiem, prowadzą wspólną politykę. wspólne kanały dystrybucji, wspólne finansowanie prac badawczo-rozwojowych,

• regulatorzy - organizacje, instytucje, które mają prawo wpływać na organizację, kontrolować, wytyczać kierunki działania, organy kontrolne, banki, izby handlowe, NIK,

• właściciele - jednostka, grupa dostarczająca kapitału do firmy,

• ewentualnie związki zawodowe (ich centrale) - grupy nacisku.


Elementy otoczenia ogólnego:

• uwarunkowania ekonomiczne (sytuacja gospodarcza kraju, poziom inflacji, DNB, dotacji budżetowych),

• uwarunkowania techniczno - technologiczne (wyznaczają pewien standard działalności),

• uwarunkowania socjokulturalne (każda organizacja działa w określonej społeczności, która ma swoje uwarunkowania kulturowe) - demograficzne (struktura wieku, płci),

• uwarunkowania polityczno-prawne (polityka gospodarcza państwa, system podatkowy, przepisy celne, ochrona rynku, preferowanie pewnych obszarów działalności),

• uwarunkowania międzynarodowe (dotyczą m.in. firm działających na rynkach międzynarodowych; dostosowywanie produktów do rynków międzynarodowych, unifikacja produktu).

Analiza makrootoczenia

W teorii i praktyce zarządzania strategicznego wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia:

• Koncepcję wielorakich możliwości (bezscenariuszowa)

• Koncepcję scenariuszową

Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia.

Cechą charakterystyczną analizy wielorakich możliwości

• Jest antycypacja ograniczeń rozwoju oraz

• Oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.

Ekstrapolacja trendów

Trend- tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego;

Modele trendu- modele matematyczne najczęściej wykorzystywane w prognozowaniu.

Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.

Analiza trendów

• Może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i strukturalizowanym otoczeniu;

• Umożliwia proste wariantowanie niektórych zjawisk (np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zależności od przyjętego wariantu rozwoju;

• W modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przyszłości i teraźniejszości - wiąże się to z rzetelnością bazy informacyjnej.

Analiza luki strategicznej

Wykorzystywana jest do badania dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w przyszłości.

W metodzie tej dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic pomiędzy celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia.

W efekcie analizy luki strategicznej można uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak będziemy się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• 
  Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi.


luka zgodności - kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne; sytuacja ta może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci; tempo rozwoju firmy jest zbliżone do tempa rozwoju rynku. Jest to sytuacja w miarę korzystna dla analizowanej firmy, można w takich warunkach spokojnie funkcjonować dopóki nie pojawi się konkurent. Może to również świadczyć, że organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym. Jednocześnie sytuacja taka może grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji na danym obszarze.

luka nadmiaru - kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu; tempo rozwoju firmy jest szybsze niż tempo rozwoju rynku; jest to sytuacja niekorzystna, gdyż może oznaczać, że w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej produkcji na rynku. Trzeba wówczas podjąć intensywne działania mające na celu rozszerzenie rynku, zdobycie przewagi na rynku, eliminację konkurencji lub dywersyfikację portfela działalności.


luka niedoboru - gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu; tempo wzrostu rynku jest szybsze niż przewidywane tempo wzrostu organizacji; jest to sytuacja tylko pozornie korzystna. Aby firma mogła spokojnie działać na rynku musi mieć mocną pozycję konkurencyjną. Teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku, jednak trzeba wziąć pod uwagę, że konkurenci mogą zdynamizować swój rozwój i wejść w lukę niedoboru. Rynek, który się rozwija jest rynkiem atrakcyjnym dla wielu. Trzeba podjąć działania wzmacniające naszą pozycję konkurencyjną.

Opinie ekspertów - metoda delficka

W metodzie tej bezpośrednie dyskusje ekspertów są zastąpione serią starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach.

Fazy metody delfickiej

• Każdy ekspert z osobna proszony jest o oszacowanie przedziału czasowego, w którym, według niego wystąpi interesujące zjawisko oraz określenie skutków jego wystąpienia.

• Każdemu ekspertowi dostarcza się wyniki kolejnych faz ankietowania (uniemożliwiając kontakt między ekspertami, utajniając autorstwo kolejnych opinii)

• Każda z osób proszona jest o ponowne wyrażenie swojej opinii, w przypadku zmiany stanowiska- o wskazanie przyczyn tej zmiany.

Badania prowadzi się dopóty, dopóki nie wystąpi względna zgodność ocen.

Koncepcje scenariuszowe

Polegają na:

• Przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących stan otoczenia, w którym będą w przyszłości funkcjonować organizacje oraz

• Zbudowaniu dla każdej wersji rozwoju otoczenia- odpowiedniej strategii działania.

Metody scenariuszowe

Scenariusz to opis prawdopodobnego rozwoju rzeczywistości.




Siły napędowe - czynniki zewnętrzne wpływające w sposób bezpośredni lub pośredni na sytuację organizacji.

Rodzaje sił napędowych:

• Siły napędowe o charakterze ogólnym

• Działania instytucji

Budując scenariusz

• Zastanów się w kontekście jakich decyzji niezbędna jest wiedza, która może zostać zdobyta poprzez tworzenie scenariuszy

• Sformułuj kompleksową listę decyzji, które będziesz musiał podjąć.

• Każdą z „sił napędowych” należy ocenić pod kątem wpływu na działanie firmy oraz pod kątem niepewności. Skala oceny obejmuje tu trzy stopnie: wysoki, średni i niski.

Rodzaje scenariuszy

• Od przyszłości do teraźniejszości (future backward)- cofamy się z przyszłości i do teraźniejszości, tzn. określamy jakiś stan w przyszłości- i posuwając się do tyłu (czyli do chwili obecnej) - staramy się odtworzyć drogę, która do niego doprowadziła.

• Od teraźniejszości do przyszłości (future forward) prognozujemy kilka wariantów przyszłości na podstawie analizy i możliwego trendu rozwoju obecnych czynników

WYKŁAD 7 - 30.11.2010

Scenariusz to uporządkowany i spójny opis możliwej lub pożądanej przyszłości badanego obiektu, skonstruowany przy pomocy logicznego ciągu zdarzeń i procesów.

Podstawowe typy scenariuszy według C. Ducot'a i G.Libben'a

Scenariusz	Eksploracyjny (badawczy)	Antycypacyjny
Deskryptywny	Dla danych przyczyn- jakie mogą być kolejne efekty?	Dla danych efektów- jakie mogłyby być ich przyczyny?
Normatywny	Dla danych środków- jakie mogą być osiągnięte cele?	Dla osiągnięcia danych celów- jakich można by użyć środków?

Scenariusze deskryptywne (opisowe) - opisują obiektywnie i bezstronnie układy możliwych zdarzeń, niezależnie od tego, czy są one dla odbiorcy scenariuszy pożądane czy nie.

Scenariusze normatywne - pisane są z odniesieniami do wartości, opisuje wszelkie ciągi zdarzeń lub obrazy pożądane ale także straszne ale prawdopodobne.

W takim rozumieniu Scenariusze normatywne są to scenariusze brzegowe; najbardziej i najmniej korzystne.

Scenariusze eksploracyjne - badają jakie mogą być logiczne ciągi zdarzeń prowadzących od sytuacji wyjściowej do przyszłości.

Scenariusze antycypacyjne - wychodzą od obrazów przyszłości obiektu i odkrywają prawdopodobne ciągi zdarzeń, opisujących ewolucję do takiego obrazu, łączących teraźniejszość z przyszłością.

Scenariusze:

• Przedstawiają możliwe zachowania wynikające z przewidywanych czynników zewnętrznych,

• Są wariantowe, budujemy kilka wariantów scenariuszy przyszłych,

• Mogą być np. rozbieżne, wskazujemy na najlepsze i na najgorsze rozwiązanie jakie może spotkać firmę w przyszłości,

• Horyzont czasowy, w jakim będziemy tworzyć scenariusz zależy od wielu czynników np. typ sektora i rynku, rodzaj działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo.

Grupy metod scenariuszowych:

1. scenariusze możliwych zdarzeń - opierają się na zdarzeniach możliwych w przyszłości, które wpłynęły na organizację.

Istotą jest:

• stworzenie listy wydarzeń możliwych w przyszłości ważnych dla organizacji

• wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń

• możliwych kierunków ewolucji sił i charakteru oddziaływań na organizację

• określenie zdolności organizacji do dostosowania się do nowych zjawisk

etapy:

• ustalenie zakresu analizy przy wyodrębnieniu zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach tj. alokacja kapitału, pozbywanie się mniej rentownej działalności, outsourcing, inwestycje.

• Ustalenie czynników, które w najbardziej bezpośredni sposób będą wpływały na wyniki decyzji strategicznych (np. wielkość rynku, kondycja ekonomiczna, zmiany cen, dostępność zasobów materialnych i niematerialnych),

• Określenie, tzw. Sił zewnętrznych, do których zalicza się zwykle siły społeczne, polityczne, ekonomiczne, aby wyodrębnić siły napędowe w danym sektorze,

• Określenie logiki scenariuszy czyli opis wariantów rozwoju zarówno otoczenia jak i organizacji przy uwzględnieniu warunków i niepewności ustalonych w poprzednich fazach analizy,

• Analiza skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości. Skutki są rozpatrywane w różnych przekrojach np. dla organizacji jako całości, dla poszczególnych części organizacji z punktu widzenia realizacji założonej strategii działania w układzie funkcjonalnym,

• Analiza skutków poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte przez kierownictwo organizacji w odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia (jakie szanse, jakie zagrożenia wynikają ze scenariuszy jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć)

2. Scenariusze symulacyjne - służą do oceny poszczególnych decyzji strategicznych w zależności od przyszłej sytuacji w otoczeniu firmy.

Etapy budowy:

1. definicja problemów, opracowanie listy sił napędowych,

2. określenie deskryptorów

3. ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia deskryptorów

4. budowa macierzy wzajemnych zależności

5. przygotowanie modelu scenariusza

6. analiza podatności

7. formułowanie strategii działania organizacji

3. scenariusze stanów otoczenia - mają z reguły charakter jakościowy. Tworzone są na podstawie wiedzy twórców którzy określają potencjalną siłę wpływu poszczególnych elementów z otoczenia oraz szacują prawdopodobieństwo wystąpienia tych procesów w przyszłości.

Uwzględnia się 4 scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny, niespodziewany.

Etapy:

• zidentyfikowanie makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz wyłonienie czynników w takiej sferze, segmencie które mogą wpłynąć na działalność organizacji.

• Ustalenie wpływów wyłamanych czynników, trendów, zjawisk na działalność przedsiębiorstwa w przyszłości- należy ustalić trend danego czynnika, ocenić zidentyfikowane poprzednio trendy pod względem siły i kierunku wpływu danego procesu na firmę (kierunek oddziaływania może być pozytywny lub negatywny, natomiast siła w przedziale -5 do +5, gdzie -5 oznacza najbardziej negatywny wpływ, a +5 najbardziej pozytywny)

• Ustalenie wpływu wyłonionych czynników trendów, zjawisk na działalność przedsiębiorstwa w przyszłości - ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska,

• Tendencja wzrostowa procesu w przyszłości jest to potencjał pozytywny lub negatywny, siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia,

• Tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości,

• Tendencja spadkowa

• Uporządkowanie trendów według scenariusza

1. s. optymistyczny - ze sfer wybiera się ten trend, który ma największy wpływ na organizację,

2. s. pesymistyczny - wybieramy trend, który ma negatywny wpływ na organizacje,

3. s. najbardziej prawdopodobny- składa się z trendów o największym prawdopodobieństwie wystąpienia,

4. s. niespodziankowy - wybieramy trendy, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

• Wyliczenie średniej siły oddziaływania każdego czynnika w segmencie oraz przedstawienie w formie graficznej, zinterpretowanie uzyskanych wyników.

4. Scenariusz procesów w otoczeniu - koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Należy znaleźć w otoczeniu procesy kluczowe o dużym wpływie i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia oraz procesy zmian nieciągłych o dużej sile oddziaływania ale niewielkim prawdopodobieństwie wystąpienia.

Następnie bada się zjawiska kształtujące te procesy, zarówno o charakterze ilościowym i jakościowym.

Tworzy się warianty procesów przyszłości. Rozpatruje się wzrost, spadek, stabilizację danego procesu w przyszłości.

Ostatnim elementem analizy jest wyciągnięcie wniosków dotyczących kształtowania się otoczenia przedsiębiorstwa w otoczeniu.

Typowe błędy przy tworzeniu scenariuszy:

1. brak poparcia najwyższego kierownictwa

2. brak pełnej gamy danych wyjściowych

3. nierealne cele i oczekiwania

4. brak klarownego planu działań

5. nadmiar scenariuszy

6. niewłaściwy horyzont czasowy i zakres scenariuszy

7. brak różnorodnych punktów widzenia

8. brak wewnętrznej spójności.

WYKŁAD 8 - 7.12.2010

Analiza PEST

Wymiary analizy PEST

• Polityka/ uregulowania prawne

• Ekonomia/ konkurencja

• Socjokultura

• Elementy Technologii

Analiza PEST

Prawdopodobna polityka rządu	Przewidywany wpływ polityki rządu na funkcjonowanie organizacji	Czy jest to szansa czy zagrożenie?	Co należy zrobić, aby ewentualne zagrożenie stało się szansą?
... … …

Analiza sektorowa

Sektor - to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Segment strategiczny - to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą sama kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności zasobów prowadzenia walki konkurencyjnej. Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów.

W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być:

• Odmienny typ klienta

• Różne kryteria zakupu

• Inna grupa konkurentów

• Odmienna technologia

• Inna sieć dystrybucji i struktura kosztów

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

• Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

• Które sektory dla funkcjonowania w nich przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa aby zmniejszyć ryzyko i zwiększać efekty strategii?

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

Analiza „pięciu sił” M.E.Portera

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im

• Silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców

• Większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów

• Ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora

Pięć sił konkurencji (według M.E.Portera)




Profil ekonomiczny sektora

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Prezentowany wcześniej sposób analizy sektora ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. Niezgodność tę można usunąć posługując się metodą oceny punktowej. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji, ale mniejszym stopniu szczegółowości.

Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.

Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, gdy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami.

Krzywa doświadczeń

Jest koncepcją, która opiera się na twierdzeniu, że z każdym podwojeniem ilości produkcji skumulowanej w czasie koszty jednostkowe wyrobu zmniejszają się o stały procent (20-30%)

Krzywa doświadczeń:

• Jest określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz

• Kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora

• I oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Łącząc punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów, otrzymuje się wykres krzywej doświadczenia.

Efekt doświadczenia zależy od:

• ekonomiki skali produkcji, w miarę wzrostu produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych, a także lepsze wykorzystanie nakładów pieniężnych,

• efektu specjalizacji, produkcja na większą skalę prowadzi do wzrostu wydajności pracy, więc koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu,

• efektu innowacji, na skutek postępu technicznego zastępuje się pracę ludzka maszynami.

Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztu jednostkowego. Pozwala porównać sytuację kosztową wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.

WYKŁAD 9 - 14.12.2010

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna składa się z rywalizującymi ze sobą firm, które mają podobne podjeście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn.:

• Oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności

• Używają podobnych kanałów dystrybucji

• W takim samym stopniu zintegrowane są pionowo

• Oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną

• Są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów

• W podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe

• Stosują identyczne technologie produktu

• Oferują produkty o zbliżonych cenach

W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwa,i wewnątrz danej grupy strategicznej.

Główne podejścia do ekstrapolacji grup strategicznych




Podejście nominalistyczne - grup strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to konstrukt teoretyczny obserwatorów. Zwolennicy poglądu, że grupy strategiczne są „wymyślonym” kostruktem argumentują dodatkowo, ze zarówno w teorii jak i w praktyce okazał się on mało użyteczny.

Podejście teoretyczne - aprioryczne, narzucone kryteria konstruowania grupy.

Podejście empiryczne - konstruowanie grup na podstawie „podłużnych” lub statystycznych badań, kryteria grupowania firm tworzone na bazie analizy empirycznej.

Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. Niskie bariery mobilności wewnętrznej sektora oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy.

Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup, jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami.

Mapa grup strategicznych - jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych.

Kryteria różnicowania strategii w sektorze - przykłady:

• Jakość wyrobu

• Wykorzystywane technologie

• Specjalizacja asortymentowa

• Ceny produktu

• Koszty produkcji

• Zakres obsługiwanego rynku

• Rodzaj klientów

• Sieć dystrybucji

Konstruowanie mapy grup strategicznych:

• Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze;

• Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa;

• Wyznaczenie miejsca w każdej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej).

Zasady tworzenia map grup strategicznych:

• Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako 1 wymiar;

• Należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się do konstruowania mapy;

• Kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe;

• Należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami.

Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze




Ocena potencjału globalizacyjnego sektora

Korzyści procesu globalizacji:

- offshoring - przenoszenie procesów związanych z produkcją i usługami do krajów o niższych kosztach działalności;

- oszczędność kosztów poprzez usprawnienie procesów produkcyjnych i łańcuchów dostaw w skali globalnej

Sektor globalny - to sektor w którym znaczna część rynku zajmują firmy globalne prowadzące ze sobą grę konkurencyjną w skali całego świata.

Potencjał globalizacyjny sektora - zależy od liczby i siły czynników sprzyjających globalizacji oraz hamujących ten proces.

Porter zalicza do czynników sprzyjających globalizacji:

• Względna przewaga

• Ekonomia skali produkcji

• Doświadczenie w skali globalnej

• Logistyczna ekonomia skali

• Marketingowa ekonomia skali

• Zróżnicowanie wyrobów w sensie korzyści dla kraju pochodzenia

• Mobilność produkcji

• Wyłączność techniki

Bariery globalizacji (Porter):

• Bariery ekonomiczne:

• Wysokie koszty transportu i składowania

• Odmienne potrzeby klientów

• Brak dostępu do kanałów dystrybucji

• Konieczność zatrudniania sprzedawców krajowych

• Konieczność dokonywania napraw na miejscu

• Przeszkody związane z zarządzaniem:

• Zróżnicowane zadanie marketingowe

• Zintensyfikowane usługi lokalne

• Szybkie zmiany techniczne

• Przeszkody instytucjonalne:

• Ze strony państwa - taryfy celne, eksportowe, importowe, kontyngenty, niekorzystne prawo;

• Przeszkody wynikające ze sposobu postrzegania lub dotyczące zasobów.

Ocena potencjału globalizacyjnego sektora

Należy określić stopień globalizacji sektora, w którym działa firma, analizując czynniki wspomagające i hamujące globalizację. Jeśli jakiekolwiek z ograniczeń można pokonać, należy określić, jak duże korzyści pod względem redukcji kosztów (i osiągania dodatkowych przychodów) może przynieść to firmie.

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Podejście zasobowe

Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje:

• Jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych konkurencyjnych zasobów oraz

• Zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

Zasoby przedsiębiorstwa

• Środki materialne- kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji,

• Niematerialne- kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwoju, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nieopatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur.

Sukces na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa, które mają większe zdolności do tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystywania w walce konkurencyjnej. Dużą wagę przywiązuje się do badania zasobów przedsiębiorstwa, wskazywanie które z nich mogą być podstawą budowania przewagi konkurencyjnej i porównywania ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów.

W literaturze i w praktyce można spotkać trzy podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa:

• Bilans strategiczny

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Analiza łańcuchowa wartości organizacji

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

• To systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach,

• Poddawanie ich bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

• Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe, jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa.

Próbą operacjonalizacji tego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H.Bienioka i J.Marka.

Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy, determinujących jej system zarządzania. Są to:

1. ogólne relacje z otoczeniem

2. technika technologia organizacja produkcji

3. strategia rozwoju produktu

4. strategia dystrybucji wyrobów

5. strategia promocji i reklamy

6. strategia cen

7. planowanie

8. gospodarka czynnikiem ludzkim

9. gospodarka majątkiem trwałym

10. gospodarka materiałowa

11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

12. wyniki, koszty i finanse.

WYKŁAD 10 - 21.12.2010

Analiza kluczowych czynników sukcesu - analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Podejście to polega na ograniczaniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej, możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

Na liście tej powinny znaleźć się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

• Pozycja na rynku

• Pozycja w dziedzinie kosztów

• Image firmy i jej obecność na rynku

• Umiejętności techniczne i poziom technologii

• Rentowność i potencjał finansowy

• Poziom organizacji i zarządzania

Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa

Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta, i składa się z następujących etapów:

• Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora

• Określenia wag poszczególnych czynników

• Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy

• Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw

Analiza profili konkurencyjnych polega na porównaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.

Analiza łańcucha wartości

Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu.

W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasobu przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa - służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych.




Analiza łańcucha wartości ma ułatwić odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie procesy składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie?

• Czy i w jakim zakresie realizacja poszczególnych procesów cząstkowych przyczynia się do powstawania wartości dodanej w przedsiębiorstwie?

• Które z procesów cząstkowych angażują zasoby, nie przyczyniając się istotnie do powstania wartości dodanej, a ich realizacja w systemie transakcyjnym byłaby przyczyną wzrostu sprawności przedsiębiorstwa?

O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta:

• Skłania do szukania przewagi konkurencyjnej nie tylko wewnątrz firmy, lecz także w najbliższym otoczeniu;

• Pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa

• Kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie;

• Pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

• Pozwala na profesjonalna analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa, badanie procesów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.

Cykl życia produktu

Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia produktu i rentowność produktu




Cykl życia technologii

Podobna w sensie stosowania, chociaż odmienna w interpretacji metoda cyklu życia zastosowana jest do badania technologii.

Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Cykl życia technologii




Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

• Technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

• Technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione

• Technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją;

Znajomość cyklu życia technologii

Ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzała, ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

Inwestowanie w technologię




Metody portfelowe

• Stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem należą do grupy metod ilościowych

• Dają możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji

	Analiza otoczenia		Analiza organizacji
					Rozpoznanie jednostek strategicznych organizacji i jej otoczenia
					Istniejący portfel
				Pozycjonujemy je na macierzy wg 2 kryteriów : charakter rynku pozycja naszego produktu na tym rynku
		Strategie normatywne
Planowanie celów		Wprowadzenie specyficznych celów jednostek strategicznych
		Określenie kierunków strategicznych
					Portfel pożądany (celowy)
		Planowanie taktyczno - operacyjne

Macierz Boston Consulting Group (BCG) - skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych:

• Stopy wzrostu rynku oraz

• Względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów

Macierz BCG











Macierz McKinsey'a

Jest najbardziej wszechstronna i precyzyjną metodą pomiaru …

9-polowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:

• Atrakcyjność przemysłu mierzona w długim okresie

• Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu








Macierz ADL

Jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych

• Stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny, tak jak w przypadku macierzy McKinseya;

• Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia

W macierzy ADL - 20 pól:




• wymiar „dojrzałość sektora” zawiera najczęściej 4 fazy :

• rozruch,

• wzrost,

• dojrzałość,

• schyłek.

• Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową:

• pozycja dominująca

• silna

• korzystna

• niekorzystna

• marginalna.




Macierz ADL




Macierz ADL pozwala a określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki.

Trajektorie strategiczne




Analiza SPACE

Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy)- SPACE jest akronimem angielskich słów:

• Strategic Position and

• Active Evaluation

To jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących rozgałęzień działalności firmy i ocenę jej poszczególnych domen.

Etapy analizy SPACE

1. 
   Wyznaczanie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant;

2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie (+x, -x, +y, -y stanowią odpowiednio: IS, CA, FS, ES);

3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant;

4. Określenie pozycji strategicznej firmy.

Determinanty wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych to:

• Siła sektora i stabilność otoczenia dla zewnętrznych oraz

• Potencjał finansowy i przewaga konkurencyjna dla wewnętrznych




Siła sektora (IS - ang. Industry strength)

• Potencjał wzrostu

• Potencjał rynku

• Stabilność finansowa

• Technologiczne know-how

• Wykorzystanie zasobów

• Intensywność wzrostu kapitału

• Łatwość wejścia na rynek

• Produktywność

Stabilność otoczenia (ES- ang. Environmental stability)

• Zmiany w technologii

• Stopa inflacji

• Poziom cen wyrobów

• Bariery wejścia na rynek

• Intensywność działania konkurencji

• Elastyczność popytowa cen.

Potencjał finansowy (FS- ang. Financial strength)

• Zwrot z inwestycji

• Płynność finansowa

• Kapitał obrotowy

• Przepływy pieniężne

• Łatwość zmiany na rynku

• Ryzyko branżowe

Przewaga konkurencyjna (CA - ang. Competetitive advantage)

• Udział w rynku

• Jakość wyrobów

• Cykl życia wyrobów

• Lojalność klientów

• Wykorzystanie potencjału wytwórczego,

• Technologiczne know-how,

• Nadzór nad dostawcami i systemem dystrybucji




Zalety metody analizy portfelowej

• Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji,

• Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji

• Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania

• Określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie.

• Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów

• Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa

• Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie odpowiednich działań korygujących

Wady metody analizy portfelowej:

1. W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyna błędów przy wyborze strategii.

2. W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością.

3. Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji - w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.

WYKŁAD 11 - 4.01.2011

Analiza SWOT

To kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów:

• Strengths (mocne strony organizacji),

• Weaknesses (słabe strony organizacji).

• Opportunities (szanse w otoczeniu)

• Threats (zagrożenia w otoczeniu)

Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

Czynniki	Zewnętrzne	Szanse	Zagrożenia
		Wewnętrzne	Mocne strony	Słabe strony
		Pozytywne	Negatywne
				Czynniki

Macierz normatywnych strategii działania wg H. Weihricha




H. Weihrich nadał również analizie SWOT wymiar dynamiczny.

Zaleca aby opracowując strategię, biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych, przygotowali macierz SWOT dla różnych okresów:

• Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości

• Druga - dla teraźniejszości

• Kolejne wersje - dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy

Dynamiczna analiza SWOT




Etapy analizy SWOT

1. zdefiniowanie listy szans i zagrożeń, słabych i silnych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczególnym szansom , zagrożeniom, silnym i słabym stronom organizacji wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływy na możliwość rozwój organizacji. W ten sposób otrzymujemy 4 listy czynników wraz z ich wagami, których suma ma być każdorazowo równa 1.

3. Równolegle, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” (TOWS) i „od wewnątrz doi zewnątrz” (SWOT), zbadanie relacji zachodzących miedzy silnymi i słabymi stronami organizacji a szansami i zagrożeniami.

Zbiór pytań stosowanych w analizie TOWS:

1. Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?

2. Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

3. Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

4. Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

Badamy relacje między poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami.

Jeżeli stwierdzamy występowanie interakcji - stawiamy 1, jeśli brak - 0.

Zbiór pytań stosowanych w analizie SWOT:

1. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

2. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans?

3. Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących pojawić się zagrożeń?

4. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

A.D. Handler jr.: Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, opowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

R.W.Griffin: Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

• Zasięgu strategii- zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować

• Dystrybucji zasobów- sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

• Wyróżniającej kompetencji- tym, co organizacja robi szczególnie dobrze,

• 
  Synergii- sposobie w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi

Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.

Cele strategiczne stanowią swoiste uzupełnianie wyboru domeny działania i przewagi strategicznej określają co firma chce osiągnąć i w jakim czasie.

Programy funkcjonalne określają kto i kiedy będzie realizował cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy.

Typy strategii organizacji

• Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna) - efekt - trwanie - regres - recesja

• Strategia ofensywna - (challege'owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna) - efekt - trwanie - rozwój - ekspansja

Rodzaje strategii

Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa można rozpatrywać w kontekście klasycznego już modelu H.I. Ansoffa.

Decyzje strategiczne wyróżnia wg niego to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Są to także decyzje niewymuszone, których nie można określić, jako rutynowe, bowiem nie pojawiają się automatycznie.

Miara przyszłej oceny pozycji konkurencyjnej oparta jest na ocenie:

• Zakresu, w jakim przedsiębiorstwo inwestuje (technologia, wiedza)

• Planowania strategicznego i zdolności do zarządzania strategicznego

• Unikatowość strategii

• Zakresu, w jakim przedsiębiorstwo inwestuje w możliwości wdrażania opracowanej strategii




Krzywa „U” Portera

W latach 80-tych ubiegłego wieku M.E. Porter opracował koncepcję modelu strategii, określanego jako krzywa U. Kryteriami wyróżniania strategii są: udział, w rynku oraz stopa zysku.

Wyróżniono trzy ogólne strategie konkurencji:

• Wiodąca pozycja pod względem kosztów

• Zróżnicowanie

• Skoncentrowanie się

Przedsiębiorstwa, które realizują strategie pośrednie, określa się mianem „przedsiębiorstw, które ugrzęzły”




Przestrzeń strategii konkurencyjnych:




Strategie przywództwa kosztowego

Polega na maksymalizowaniu sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych (a więc również i cen).

Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży ustalając niskie ceny (zazwyczaj znacznie zmniejszając koszty).

Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji itp.

Rodzaje strategii kosztowych - firma manewruje ceną

Zakładamy że w miarę wzrostu produkcji skumulowanej spadają jednostkowe koszty stałe ale także jednostkowe koszty zmienne, co prowadzi do spadku jednostkowego kosztu wytwarzania.




Bywa stosowana ale jest niebezpieczna, gdyż firma świadomie generuje straty, a im większa sprzedaż tym większe straty. Stać na to głównie duże firmy, które mając zdywersyfikowaną działalność mają produkty na których zarabiają.













Ograniczenia strategii kosztowej to przede wszystkim:

• Znaczenie zasobów - firma musi rozwijać środki obrotowe, jak również dysponować odpowiednio przygotowanym potencjałem ludzkim. Szybki wzrost pociąga za sobą również konieczność sprostania problemom organizacyjnym oraz zarządczym.

• Kopiowanie zdobytych doświadczeń- firmy konkurencyjne mogą przechwycić i zastosować udoskonalenia do jakich firma doszła własnym wysiłkiem, co pozwoli im osiągnąć szybszy spadek kosztów i lepsza pozycję konkurencyjną.

• Nadmierna standaryzacja i sztywność - wysoki poziom standaryzacji produktu i procesu jego wytwarzania może ograniczyć zdolności przystosowawcze firmy do zmian zachodzących w otoczeniu.

• Możliwość wojny cenowej - jeśli wiele firm w sektorze poświęci krótkookresowe zyski i będzie sprzedawać swoje produkty po bardzo niskich cenach, może doprowadzić do znacznego obniżenia rentowności całego sektora i strat dla wszystkich.

• Wprowadzenie produktu substytucyjnego lub nowej technologii - efekt zgromadzonych przez lidera rynkowego doświadczeń i poniesionych wyrzeczeń na rozwijanie działalności podstawowej może zostać zniweczony przez pojawienie się produktu substytucyjnego lub wprowadzenie doskonalszej technologii wytwarzania.

• Strategia ta nie jest skuteczna we wszystkich dziedzinach - nie sprawdza się tam, gdzie koszt, cena i doświadczenie nie są kluczowymi czynnikami sukcesu (np. w sektorze wyrobów luksusowych).

WYKŁAD 12 - 11.01.2011

Strategia różnicowania (dyferencjacji)

Dyferencjacja - to prezentowanie oferty rynkowej, która odróżnia się od oferty standardowej w danej dziedzinie czymś więcej niż tylko cena, przy czym różnica tu jest przez rynek dostrzegana.

Dyferencjacja może dotyczyć głównych aspektów oferty rynkowej takich jak: jakość, marka, cena, lokalizacja, nowoczesność, itp.

Oferta standardowa - jest to oferta, która w danym momencie i na danym rynku spełnia oczekiwania większości klientów. Jeśli organizacja chce sprzedawać swój produkt drożej, to powinien on być doskonalszy lub odmienny od standardowego. Jeśli produkt tej organizacji nie spełnia oczekiwanych standardów, zachętą dla klientów, może być tylko niższa cena.

Typologia strategii dyferencjacji

	Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana prze cały rynek	Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana prze określony segment rynku
Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej	Strategia doskonalenia	Strategia specjalizacji	Różnica dodatnia
Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej	Strategia zubożenia	Strategia zawężania	Różnica ujemna
	Segmentacja wywołana przez podaż	Już istniejąca segmentacja wywołuje podaż

Strategie specjalizacji

Specjalizacja polega na zaangażowaniu się organizacji w 1 wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego własnego potencjału , w celu osiągnięcia możliwie największych, unikatowych umiejętności i uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Specjalizacja powinna być stosowana tak długo, aż organizacja uzyska w danej dziedzinie zdecydowaną i trwałą przewagę nad swymi konkurentami.

Dwie drogi rozwoju: Specjalizacja i dywersyfikacja





• Strategia specjalizacji ekstensywnej polega na koncentrowaniu się na powiększaniu produkcji wybranego asortymentu i jak najszybszym rozwoju w wybranym obszarze.

• Strategia specjalizacji restrykcyjnej - organizacje słabsze lub znajdujące się na pozycji mało korzystnej, mogą próbować znalezienia specyficznej niszy rynkowej, dostosowanej do posiadanych przez nie umiejętności i zasobów finansowych.

• Strategia specjalizacji pasywnej - gdy sektor jest w fazie dojrzałej lub schyłkowej a pozycje rynkowe organizacji służą już jako utrwalone, organizacja ma do wyboru utrzymywanie rozwiniętych wcześniej rodzajów działalności (specjalizacja pasywna) albo rozważenie innej drogi rozwoju np. poprzez dywersyfikację.

• Gdy firma znajduje się w trudnej sytuacji konkurencyjnej w dojrzałym sektorze działania, należy definitywnie porzucić tę dziedzinę.

Jeśli nie jest to realne należy zastosować:

- Strategię rekoncentracji czyli skoncentrowanie się na tej jednej dziedzinie i porzucenie innych uprawianych dotąd równolegle; resegmentację dotychczasowych dziedzin i skoncentrowanie uwagi na takiej niszy rynkowej, w której firma jest dobrze uplasowana i może odzyskać dobrą kondycję.

- Strategię przełomu czyli zajęcie się zupełne nową dziedziną, w której będzie można w pełni wykorzystać istotne, zdobyte wcześniej umiejętności.

• Specjalizacja poprzez dywersyfikację marketingową (okopywanie się) polega na oferowaniu nowych produktów dotychczasowym klientom lub pozyskaniu nowych klientów dla dotychczasowego produktu. Należy dążyć do wywołania przy tym efektu synergii, ponieważ wówczas firma zyskuje możliwość dalszego doskonalenia swoich umiejętności.

Strategie dywersyfikacji

Dywersyfikacja to rozszerzanie zakresu działalności organizacji, wymagające stosowania nowych umiejętności koniecznych w środowisku rynkowym, do którego firma wchodzi. Dywersyfikacja wymaga opanowania nowego zbioru kluczowych czynników sukcesu, aczkolwiek zazwyczaj opiera się na wykorzystaniu synergiczności nowej działalności z podstawowa dziedzina aktywności danej organizacji. W różnych dziedzinach działalności kombinacje kluczowych czynników sukcesu są odmienne. Bywają jednak czynniki, które wchodzą w skład wielu kombinacji.

Drogi dywersyfikacji

• Kryterium geograficzne (dywersyfikacja terytorialna) - rozszerzamy rynki działania, działamy na różnych rynkach przy założeni , że potrzeby klientów są różne na tych rynkach.

• Kryterium powiązań (integracja lub dywersyfikacja pionowa) - rozszerzamy działalność firmy o poprzednie lub kolejne ogniwa procesu wytwarzania.

• Kryterium dziedziny działalności ( dywersyfikacja pozioma) - jest to najlepiej znany i najczęściej stosowana droga.







Wzorce bazowych strategii

Wzorzec 1 : cena i jakość

Macierz głównych strategii marketingowych

jakość		cena
			niska	wysoka
		niska	Okazja rynkowa	Uderz i znikaj
		wysoka	Penetracja rynku	Oferta luksusu lub wysokiej wartości

Wzorzec 2 : atak i unik

Strategie sytuacyjne oparte na relacjach produkty/ rynki i konkurencja

	Produkty / rynki
	istniejące	nowe
Potencjalna konkurencja	Strategia budowy funkcjonalnej działalności	Strategia agresywnej inicjatywy
Unikanie konkurencji	Strategia relatywnej przewagi	Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy




Strategie relacyjne

Przedsiębiorstwa nie zawsze nastawiają się na walkę konkurencyjną na rynku , dążąc do nawiązania pewnego typu stosunków z uprzywilejowanymi partnerami poza systemem konkurencji. Pozwala to na stworzenie swoistej niszy bezpieczeństwa, chroniącej przed prawami konkurencji i ułatwiającej radzenie sobie z nią.

Protekcjonizm państwa

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Polega na ochronie rynku np. cła

• Każda firma, która nie jest objęta opieką państwa jest w znacznie gorszej sytuacji.

Porozumienie

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Konkurenci dogadują się między sobą

• Dość niebezpieczna; gdy konkurenci przestają ze sobą konkurować , to przestają działać zdrowe mechanizmy konkurencji rynkowej.

Alians strategiczny

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Konkurenci współpracują ze sobą w sposób ścisły, a współpraca ta może przyjmować różne formy

Klub dostawców dla państwa

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Jest to nic innego jak system zamówień rządowych

Strategia polityczno - technologiczna

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Grupy nacisku

• Ingerencja państwa idzie jeszcze dalej :

• system zamówień rządowych

• system przydziałów

• itd. Państwo prowadzi politykę całkowitej integracji.

Strategia polityczno - związkowa

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII		IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku		IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII		IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

• związki zawodowe dbają o warunki pracy, o sferę społeczną (zmiany niemile widziane)

• sztuczne utrzymywanie przy życiu firm

• strategia taka nie może funkcjonować na dłuższą metę

Trójwymiarowy model strategii

Uwzględnia 3 wymiary:

• wartość dziedziny działalności

• kompetencje przedsiębiorstwa w danej dziedzinie

• bezpieczeństwo - ograniczenie konkurencji

Wyróżniamy strategie relacyjne:

1) championa- firma musi odnieść sukces, gdyż posiada bardzo wysokie kompetencje i działa w bardzo atrakcyjnej branży. Kierownictwo firmy dba o dobre relacje z otoczeniem, o zdobycie dobrych kontraktów, o dobre układy z władzami lokalnymi.

2) niezależności- firmie może się wydawać, że jest znakomita, ale w praktyce napotyka na szereg problemów.

3) awanturnicza- firma działa na atrakcyjnym rynku, ale nie ma wystarczających kompetencji.

4) usynowienia- może zapewnić firmie sukces. Firmy posiadają niedoskonałe kompetencje, dlatego starają się współdziałać z konkurentami lub wejść pod opiekę państwa.

5) podopiecznego- firma nie posiada kwalifikacji, działa w nieatrakcyjnej branży, ale utrzymuje dobre kontakty z otoczeniem.

6) samobójcy- jest to prosta droga do likwidacji firmy. Jeśli firma nie znajdzie nikogo kto będzie ją chronił to przestanie działać.

7) inżynierska- firma ma bardzo wysokie kompetencje, ale działa w nieatrakcyjnej branży. Firma jest przekonana, że dobrze działa i nie stara się nic zmienić, co prowadzi do kłopotów.

8) filantropa- firma jest świadoma złej sytuacji i kierownictwo stara się pozyskać klientów.

Wybierając strategię firmy trzeba mieć na uwadze relacje zachodzące w otoczeniu, zmiany na rynku.

Alians strategiczny - to długoterminowa umowa między konkurentami zawarta na zasadach partnerstwa i adekwatności czerpanych z aliansu korzyści przy zachowanej odrębności.

Cechy aliansów strategicznych:

• fragmentaryczność - alianse obejmują tylko część działalności uczestników umowy; uczestnicy mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność niezależnie od partnerów.

• Partycypacja w nakładach materialnych ( kapitał, infrastruktura, materiały) i niematerialnych (know-how, technologia, umiejętności, itd.).

• Integralność - zmiany pewnych elementów umowy powodują zmiany innych, np. zależność wyników aliansu od jakości i częstotliwości komunikowania się między zespołami.

• Łączenie w sobie elementów konkurencji i kooperacji.

• Charakter długoterminowy, lecz o ograniczonym horyzoncie czasowym.

• Ograniczenie do realizacji określonych celów; w każdej umowie partnerzy jasno określają zakres współpracy i oczekiwane korzyści; cele każdego z partnerów mogą być zróżnicowane i realizowane w różnych terminach i fazach koalicji.

• Niezależność organizacyjna partnerów.

• Partnerski charakter powiązań sojuszników; w aliansie nie powinno być zwierzchności powiązań pomiędzy partnerami, chyba że podrzędność jest dobrowolna i korzystna dla partnerów i powodzenia aliansu.

• Prawo do współzarządzania aliansem; zazwyczaj w zależności od tego co wnosimy - taki mamy wpływ.

• Aktywny oraz dwustronny przepływ informacji i aktywów miedzy partnerami.

39

Jednostki strategiczne

„psy”

• Strategia żniw lub

• rozinwestowanie

„znaki zapytania”

• Strategia agresywnej ekspansji lub

• rozinwestowanie

Średnica koła uzależniona jest od udziału produktu w rynku, a wycinek koła oznacza udział firmy na rynku.

Macierz McKinseya - wytyczne dla strategii organizacji

ekstensywna

---