Organizacja - z gr. oragon, z łac. organum

Rzeczowa - to rzecz zorganizowana, jej synonimem jest instytucja - rzecz zorganizowana, istniejąca realnie w czasie i przestrzeni, na którą składają się ludzie i aparatura , połączone ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia zamierzonego celu

Atrybutowa - to cecha lub atrybut rzeczy czyli złożonych całości - układ powiązanych ze sobą elementów składających się na całość. Wszystkie składniki (elementy) tej całości współdziałają ze sobą i współprzyczyniają się do powodzenia całości czyli do realizacji celu

Czynnościowa - to czynność (działanie, proces) - procesy (czynności, działania) organizowania czyli tworzenia lub przekształcania złożonych całości

W języku potocznym używamy atrybutowej, a w nauce organizacji rzeczowej.

Znaczenia organizacji:

1. cecha rzeczy zorganizowanej

2. sama rzecz

3. czynność

Instytucja - to organizacja w znaczeniu rzeczowym. Posiada ona cel, który jest realizowany przez ludzi i aparaturę.

Zarządzanie - aspekt przedmiotowy np. finansami, instytucją, marketingiem

Kierowanie - aspekt podmiotowy np. ludźmi, załogą, personelem

Zarządzanie - to powodowanie realizacji zamierzonych celów

Funkcje przedsiębiorstwa wg Fayola:

1. produkcyjna, usługowa

2. marketingowa, handlowa

3. ekonomiczno-finansowa

4. personalna - zarządzanie zasobami ludzkimi

5. informacyjno-księgowa

6. zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) - funkcja sprawcza, która powoduje realizację funkcji 1-5

Zarządzanie - to działalność członków organizacji oraz wykorzystanie wszelkich jej zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów. Jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone cele i działania.

Zarządzanie jest spersonalizowaną motywacją.

Planowanie - to przewidywanie przyszłych trendów i ustalanie najlepszej strategii umożliwiającej osiągnięcie celów naszej organizacji

Organizowanie - to projektowanie struktur, angażowanie ludzi i tworzenie warunków, które pozwolą osiągnąć cele

Motywowanie (przywództwo) - to mobilizowanie ludzi do wydajnej i entuzjastycznej pracy na rzecz osiągnięcia założonych celów

Kontrolowanie - to sprawdzanie czy są postępy w realizacji celów, a jeśli nie to podejmowanie akcji korygujących

Co powinien wiedzieć kierownik, czyli osoba, która zarządza instytucją. Jakie są oczekiwania wobec kierowników (managerów), czyli „jak zarządzać”:

1. Kierownicy wykonują specyficzną usługę (będącą ciężką i niezbyt docenianą pracą) - powodują realizację zamierzonych celów

2. Kierownicy wykonując swoją pracę spełniają 4 podstawowe funkcje zarządzania:

• planowanie (współcześnie dodaje się jeszcze decydowanie)

• organizowanie (w tym koordynowanie)

• motywowanie

• kontrolowanie wg Fayola

3. Kierownicy muszą osiągnąć, rozwijać i wykorzystywać umiejętności kierownicze:

• koncepcyjne (strategiczne myślenie)

• społeczne (międzyludzkie, interpersonalne)

• techniczne (eksperci w danej dziedzinie) wg Katza

4. Kierownicy spełniają określone role kierownicze:

• interpersonalne (społeczne) 1) reprezentant 2) przywódca 3) łącznik/organizator

• informujące (szafarz informacji) 4) odbiornik/monitor/obserwator

5) propagator/upowszechniający 6) rzecznik

• decyzyjne (decyduje) 7) innowator/przedsiębiorca 8) rozwiązujący

problemy/przeciwdziałający zakłóceniom

9) negocjator 10) rozdzielający zasoby/dysponent

zasobów wg Mintzberga

Te trzy koncepcje można porównać wskazując wspólny aspekt zadaniowy i społeczny.

Funkcje zarządzania realizowane przez kierowników wg Fayola:

Planowanie Organizowanie Kontrolowanie Motywowanie

aspekt zadaniowy aspekt społeczny

Role kierownicze wg Mintzberga:

Decyzyjne Informujące Interpersonalne

aspekt zadaniowy aspekt społeczny

Umiejętności kierownicze wg Katza:

Koncepcyjne Techniczne (eksperckie) Społeczne

aspekt zadaniowy aspekt społeczny

5. Skuteczność pracy kierowników:

• nie jest mierzona długością (intensywnością) ich pracy

• lecz jest zawsze oceniana w świetle rezultatów, osiąganych na rzecz organizacji poprzez wykorzystanie dostępnych zasobów. Pozytywna ocena następuje gdy rezultaty > zasoby

• rezultaty to: produkcja (usługi), jakość, ograniczenie kosztów, wydajność i rentowność

• zasoby to: budynki i urządzenia, energia, gaz, woda itp., materiały i surowce, zasoby ludzkie, informacje, pieniądze i kapitał

6. Kierownicy muszą znać i stosować podejście sytuacyjne czyli muszą dostrzegać różnice między poszczególnymi sytuacjami i wykorzystywać metody w zależności od dominujących w danej sytuacji czynników - odpowiednie do aktualnej sytuacji. Stosują wówczas te instrumenty zarządzania (np. strategie, struktury, procedury, kulturę organizacyjną), te reguły zarządzania, które są adekwatne do danej sytuacji. W zarządzaniu - będącym nauką społeczną - mówimy bowiem o regułach sytuacyjnych (probabilistycznych, a nie deterministycznych)

7. Kierownicy pracują w organizacjach będących systemami otwartymi, na które wpływ mają różne czynniki otoczenia bliższego i dalszego. Organizacje nie są jednak zupełnie bezbronne i też wpływają (choć w ograniczonym stopniu) na to otoczenie.

Instrumenty zarządzania:

1. Strategia - główne cele instytucji i przedsięwzięcia służące do ich realizacji, dotyczące zwłaszcza działań skierowanych na zewnątrz instytucji

2. Struktura organizacyjna - względnie stabilny podział zadań i władzy organizacyjnej lub sposób uporządkowania zorganizowanych całości sprawiający, że poszczególne jej elementy współdziałają ze sobą i współprzyczyniają się do powodzenia całości

3. Procedury organizacyjne - względnie trwałe programy działania wewnątrz organizacji

4. Kultura organizacyjna - utrwalony w danym środowisku pracowniczym system wartości, norm społecznych i wynikających z nich postaw i wzorców zachowań, mających znaczenie przy realizacji formalnych celów i norm organizacyjnych

Asertywność - od łac. asserito - wyzwolenie niewolnika, w ang. assent - domagać się należnego szacunku, uznania, nie dawać się wodzić za nos, po spolszczeniu asertywność - łagodna stanowczość pociągająca za sobą zachowanie, które umożliwia człowiekowi działanie we własnym (i innych osób) interesie, obronę swoich praw (i praw innych osób) bez odczuwania lęku i bez naruszania praw innych ludzi

Asertywność to:

• łagodna stanowczość w obronie interesów własnych i innych osób

• dbanie o swe interesy w sposób nie krzywdzący innych

• traktowanie drugiej osoby tak jak sam chciałbyś być traktowany

• domaganie się swoich lub czyichś praw lub występowanie w ich obronie bez naruszania praw innych osób

• stanowczość, która nie rani

Asertywnie - stanowczo, łagodnie, bez lęku

Asertywność świadczy o dojrzałości emocjonalnej. Osoba asertywna:

1. Broni swoich praw bez zachowań agresywnych

2. Zachowuje się godnie

3. Jest świadoma odpowiedzialności za swoje zachowanie

Prawa asertywności (oparte na Karcie Praw Człowieka ONZ). Mam prawo do:

1. Bycia traktowanym z szacunkiem

2. Zadawania pytań i powiedzenia „nie wiem” czy „nie rozumiem”

3. Podejmowania własnych decyzji

4. Mówienia o własnych emocjach i wyrażania własnych uczuć

5. Wyrażania własnych poglądów nawet jeśli różnią się one od poglądów innych osób

6. Mówienia „nie” bez poczucia winy

7. Popełniania błędów

8. Zmiany zdania bez konieczności usprawiedliwiania się

9. Poproszenia o to czego chcę

10. Zdecydowania się na brak asertywności

Pod warunkiem, że przyznaje te prawa również innym osobom. Oznacza to korzystanie z osobistych praw bez naruszania praw innych osób.

Typy zachowań:

Bierne:

• Stara się unikać konfrontacji nawet kosztem samego siebie

• Stale potrzebuje „pozwolenia” na działanie

• Minimalny koszt wzrokowy, spojrzenie kieruje w bok lub w dół

• Cichy, niepewny głos

• Postawa defensywna, zgarbiona

• Pocieranie rąk, nerwowość

• Owijanie w bawełnę, unikanie konkretnej rozmowy

• Nadmierne usprawiedliwianie się

• Bezustanne poszukiwanie przyzwolenia i potwierdzenia własnych racji

• Łatwo daje za wygraną

• Wzbudza współczucie oraz poczucie winy w ludziach, którzy dostają to, o co on/ona bezskutecznie zabiega

Agresywne:

• Zdecydowany wygrywać nawet kosztem innych

• Stawie potrzeby własne ponad potrzebami innych

• Natarczywe spojrzenie

• Hałaśliwy, natrętny głos

• Bezpardonowość sądów

• Postawa ekspansyjna

• Tendencja do zagarniania cudzej przestrzeni

• Wytykanie, wskazywanie palcem

• Łatwo oskarża innych

• Często się wtrąca, przerywa innym

• Autorytarny

• Dąży do wygranej za wszelką cenę

• Posługuje się sarkazmem, krytyką i szyderstwem

• Prośbom nadaje ton rozkazu

• Łatwo doprowadza do zaognienia sytuacji

Asertywny:

• Broni własnych praw, nie odmawiając ich innych

• Dostateczny kontakt wzrokowy, dający pewność szczerych intencji

• Spokojny, neutralny ton głosu

• Powściągliwa, otwarta postawa ciała

• Język ciała zharmonizowany ze sposobem mówienia

• Potrafi i chce słuchać, stara się zrozumieć

• Traktuje ludzi z szacunkiem

• Przygotowany na konieczność kompromisu

• Zorientowany na szukanie rozwiązań

• Potrafi wyjaśnić czego chce

• Konkretny i bezpośredni, ale nie obcesowy

• Potrafi obstawać przy swoim

Pojęcie „terytorium psychologiczne” jest najbardziej istotnym pojęciem dla zachowań asertywnych. Wyobraźmy je sobie jako pewien obszar należący do danej osoby. Może ona wyznaczyć jego granice, dbać o jego niezależność, może również przestrzegać granic terytorium osób, z których . Ktoś inny nie określił granic swojego terytorium, wobec czego wiadomo jaki jest jego obszar.

Odpowiedz TAK lub NIE na następujące pytania:

1. Jeżeli ktoś prosi cię o przysługę, która wiąże się z poniesieniem przez ciebie nadmiernego trudu, czy odmówisz spełnienia jego prośby?

2. Jeżeli ktoś zachowuje się wobec Ciebie w sposób niesprawiedliwy lub krzywdzący, czy zwracasz mu na to uwagę?

3. Czy gdy ktoś cię krytykuje - wiesz jak się zachować?

4. Czy potrafisz wyrażać swoje niezadowolenia gdy coś ci nie odpowiada?

5. Czy potrafisz się przeciwstawić, gdy ktoś zachowuje się wobec Ciebie w sposób chamski lub agresywny?

Jeżeli choć jedna z odpowiedzi brzmiała NIE - to ucz się asertywności.

Schematy zachowań asertywnych:

1) Odmowa

• NIE

• Deklaracja co zrobię lub czego nie zrobię

• Krótkie wyjaśnienie

• + ew. wykazanie zrozumienia dla kłopotów innych np. „Rozumiem, że jesteś w kłopocie”

3) Odpowiedź na krytykę

• Krótkie wyjaśnienie

• + ew. wykazanie zrozumienia dla kłopotów innych np. „Mam inne zdanie w tej kwestii”, „Ja tak o sobie nie myślę”

2) Obrona swoich praw

• Jasno przedstawić sytuację (w tym braki)

• Informacja o usunięciu braków

• Przypomnieć o swoich zasługach

• Postawić warunki dalszej współpracy

4) Niezadowolenie

„Mam prośbę, by .....(np. pan nie palił) ....., gdyż .....(np. to mi szkodzi, to mi przeszkadza)

5) Obrona przed agresją

Nie pozwólcie się krzywdzić, brońcie się przed agresją, ale NIE podawajcie przemocy dalej, bądźcie asertywni.

• Informowanie +

• Wyrażanie uczuć

Poinformować o swoich warunkach (co mi nie odpowiada), odwołując się do swoich potrzeb i uczuć = co chcę, co myślę, co czuję

np. „Proszę by pan tego nie robił ( nie krzyczał, nie wyśmiewał się, nie mówił „ty”), bo nie lubię być traktowany z góry (lub to mi się nie podoba, itp.)”

Czyli komunikat typu „JA”

• Przywołanie zaplecza = ostrzeżenie

Zapowiedź reakcji o przywołaniu zaplecza np. „chwileczkę”,(dość tego”, „stop”, „teraz ja mówię”), jeżeli pan nie przestanie..... to ja .....

• Realizacja zapowiedzianej reakcji (groźby) = wykorzystanie zaplecza

Dlaczego asertywność potrzebna jest menedżerowi?

Asertwny menedżer:

• Zapewnia sobie szacunek, który jest podstawą pozytywnej relacji między nim a podwładnym. Istnienie tej pozytywnej relacji wzmacnia oddziaływanie motywacyjne

Nie autokratyczny = agresywny:

• Nie zrywa (tak jak autokratyczny) więzi emocjonalnych z podwładnymi, a tym samym nie ogranicza możliwości stosowania nowoczesnych metod zarządzania opartych na partycypacji pracowniczej. Chodzi tu o metody zarządzania współuczestniczącego, uwarunkowane m.in. wzajemnym zaufaniem w relacji przełożony - podwładny

Nie bierny = uległy:

• Potrafi bronić celów uznanych za słuszne i nie dopuszcza by przeszkadzano w ich realizacji

Cykl, proces zarządzania:

I etap - Planowanie - to opracowanie zbioru działań, które będą realizowane w przyszłości.

Podstawowe etapy procesu planowania:

1 etap - ustalenie celu lub zbioru celów

2 etap - określenie istniejącej sytuacji

3 etap - ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów

4 etap - opracowanie działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów)

Funkcje planów o różnych horyzontach czasowych:

I kryterium - czas trwania II kryterium - znaczenie dla organizacji

Plany długookresowe - określają podstawową Strategiczne

misję i strategię przedsiębiorstwa

Plany średniookresowe - określają ilość i Taktyczne

rodzaj nakładów i wyników

Plany krótkookresowe - programują czynności Bieżące operacyjne

Ustalenie konkretnego zadania:

ciągły cel konkretne zadania na wskaźnik realizacji

najbliższy rok

zapewnić poważny udział zatrzymać 75% odsetek osób, które ostatnio

na rynku dotychczasowych klientów kupiły nasz wyrób i zastępują

go nowym wyrobem nabytym

u nas

zdobyć 25% odsetek osób, które dany towar

nowych klientów po raz pierwszy kupują u nas

Ustalenie zadań trudnomiernych:

ciągły cel konkretne zadania na wskaźnik realizacji

najbliższy rok

doskonalić kadrę kierowniczą opracować system oceny przedłożyć sprawozdanie

średniego szczebla kierowników średniego zarządowi do działania

szczebla

skierować 5 kierowników liczba kierowników

na podyplomowe studium skierowanych na studia

zarządzania

Planowanie - proces formułowania celów organizacji i sporządzania planów ich realizacji

Strategia - zespół długofalowych celów wraz z zasadami ich osiągania

Planowanie strategiczne - sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji

Pożyteczne techniki (cele powinny być):

- Smart (sprytny, mądry)

„Sprytne” cele są:

Specific - konkretne (skonkretyzowane zarówno do osoby jak i kluczowego zadania, do którego się odnoszą)

Measurable - wymierne (by można było sprawdzić czy i w jakim stopniu cele zostały osiągnięte)

Achievable - osiągalne (ustawić poprzeczkę wystarczająco nisko by cele można było osiągnąć i wystarczająco wysoko, aby stanowiły czynnik motywujący do osiągania lepszych wyników)

Relevant - odpowiednie (z punktu widzenia potrzeb organizacji, ale - o ile się da - uwzględniające osobiste interesy pracowników. W przypadku konfliktu ważniejsze są cele organizacji)

Timed - terminowe (powiązane z terminem ich realizacji)

- Macierz SWOT

Pytamy o (+) i (-) widoczne wewnątrz naszej instytucji oraz w otoczeniu czyli o:

Strengts - silne, mocne strony instytucji

Weaknesses - słabe strony instytucji

Opportunities - szanse w otoczeniu

Threats - zagrożenia w otoczeniu

Przykłady pytań strategicznych dla budowy macierzy SWOT:

Mocne strony firmy - Strengts Słabe strony firmy - Weaknesses

Znaczące pozycje? Słaba pozycja konkurencyjna?

Wystarczające zasoby? Brak środków?

Dobra opinia klientów? Niska rentowność?

Doświadczona kadra kierownicza? Brak liderów wśród kadry kierowniczej?

Duża zdolność konkurowania? Słaby poziom marketingu?

Własna technologia? Słaby image organizacji?

Uznany lider rynkowy?

Inne?

Szanse w otoczeniu - Opportunities Zagrożenia w otoczeniu - Threats

Wejście na nowe rynki? Możliwość pojawienia się nowych konkurentów?

Pojawienie się nowych grup klientów? Wzrost sprzedaży substytuatów?

Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Wolniejszy wzrost rynku?

Szybszy wzrost rynku? Niekorzystne zmiany demograficzne?

Możliwość integracji poziomej?

Inne?

- 5W + 1H

„Złote pytania organizatorskie”: co?, gdzie?, kiedy?, jak?, kto? + dlaczego?

What? - co? - cele, ich charakterystyka, ograniczenia

Where? - gdzie? - lokalizacja, punkt dostawy lub działalności

Why? - Dlaczego?

When? - kiedy? - terminarz, daty rozpoczęcia + zakończenia

oraz terminy kolejnych etapów

How? - jak? - plany operacyjne, metody, procedury

Who? - kto? - wykonawcy, odpowiedzialność, kontrola

Otoczenie organizacji - to zbiór wszystkich składników (elementów) nie wchodzących w skład organizacji, ale oddziaływujących na jej funkcjonowanie i zmiany, które w niej zachodzą.

Otoczenie bliższe - obejmuje te czynniki pozostające poza organizacją, które mają bezpośredni wpływ na jej funkcjonowanie, a w szczególności na procesy podejmowania decyzji.

Otoczenie bezpośrednie jest inne dla różnych organizacji.

Elementy otoczenia bliższego:

- odbiorcy (wyrobów i usług)

- dostawcy (materiałów i surowców, wyposażenia technicznego, usług, informacji, siły roboczej-rynek pracy, kredytów-banki, ubezpieczeń)

- konkurenci (inne organizacje zaspokajające podobne potrzeby społ. i/lub mające podobne zapotrzebowanie na świadczenia ze strony otoczenia)

- instytucje państwowe bezpośrednio wpływające na organizację (np. urzędy skarbowe, lokalna władza adm. i samorządowa) oraz wyznaczane przez nie ograniczenia, normy i warunki

- czynniki społeczne (partie polit., związki zawodowe, postawy społ., oczekiwania wobec organizacji)

- czynniki techniczne bezpośrednio oddziaływujące na organizację (postęp tech. w danej dziedzinie działalności, presja unowocześniania wyrobów lub usług)

Otoczenie dalsze (ogólne) - jest wspólne dla wszystkich organizacji działających w danym społeczeństwie.

Elementy otoczenia dalszego:

- Kulturowe - obejmują tradycję kulturową i historyczną danego społ., dominujący w nim system wartości, normy etyczne i obyczajowe, wzorce postępowania, poglądy dotyczące stosunków między ludźmi i stosunków władzy

-Techniczne i technologiczne - zawierają fizyczne wytwory techniki (maszyny i urządzenia oraz infrastruktura np. drogi) oraz zasób wiedzy tech. i technol., z której organizacja może korzystać

- Edukacyjne - ogólny poziom oświaty w danym społ., stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia i dokształcania, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji

- Polityczne - obejmują panujący system polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników polit. w inne dziedziny życia społ., gosp., kult. (np. współdziałanie partii rządzących i opozycji, siła związków zawodowych w stosunku do pewnych działań polit. i gosp.)

-Prawne - zawierają panujący porządek prawny, stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powstawania i funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej

- Ekonomiczne - zależą od modelu gosp.(rynkowa, mieszana, planowa), majątku narodowego, tempa wzrostu gosp.(poziom inflacji, bezrobocia, siła waluty)

- Socjologiczne - obejmują warstwową strukturę społeczeństw, ruchliwość społ., przedsiębiorczość, pojmowanie ról społ., poziom zabezpieczeń społ.

- Demograficzne - obejmują strukturę społ. wg płci i wieku, zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi

- Naturalne - zasoby naturalne, jakość gleby, klimat, stopień zanieczyszczenia i zniszczenia środ. naturalnego w wyniku działalności człowieka

- Międzynarodowe - obejmują sytuację polit. i gosp. w krajach sąsiednich oraz współpracujących (cła, kryzysy polit. i gosp., wojny)

Analiza PORT - FOLIO

To narzędzie optymalizacji strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Jej przedmiotem jest:

- analiza opłacalności poszczególnych jednostek strategicznych biznesu (samodzielnych jednostek operacyjnych)

- lub opłacalności różnych produktów (tzw. analiza portfelowa lub portfela produktów)

Jej narzędzia:

1.Macierz BCG (Boston Consulting Group) - przydatna do analizy poszczególnych produktów w niewielkich firmach. Pomaga nam zorientować się, które produkty są żywicielem dnia dzisiejszego (krowy), które mają szanse stać się żywicielami jutra (gwiazdy), a które należy wycofać (psy), by uniknąć strat.

2.Macierz General Electric (McKinseya) = macierz atrakcyjności branży i siły konkurencji. Stosowana w dużych firmach prowadzących działania w kilku branżach. Analizując opłacalność inwestowania w poszczególne jednostki, rozpatruje się siłę danej jednostki i atrakcyjność branży w jakiej ona działa. Na tej podstawie zarząd firmy podejmuje decyzje jaką strategię stosować w danej jednostce.

Sporządzanie tych macierzy jest podstawą przyjęcia właściwych strategii marketingowych dla poszczególnych (linii) produktów lub jednostek.

Koncepcja cyklu życiowego produktu:

Obserwacje empiryczne wykazują, że wyroby, podobnie do biologicznego procesu rozwoju przechodzą przez różne stadia dojrzewania. Najbardziej powszechny stał się podział na 4 fazy: wdrożenie, wzrost, dojrzewanie, starzenie się.

„Znaki zapytania”, „Kłopotliwe dzieci” - z reguły są to produkty nowe, dopiero wprowadzane na rynek, o niskim udziale w rynku, ale wykazujące szybki wzrost sprzedaży. Przedsięwzięcie jest niepewne i kosztowne, wymagające dużych nakładów a mające niepewną przyszłość i nie gwarantujące dochodów. Jeśli nie będą wspierane finansowo staną się psami. Dobrze gdyby stały się gwiazdami.

„Gwiazdy” - produkty o dużym udziale w rynku i wysokiej dynamice sprzedaży. Hit sezonu wymaga dużych nakładów i daje wysokie zyski. Powinny być rentowne, lecz czasem koszty jego utrzymania na rynku przewyższają dochody.

„Dojne krowy” - wysoki udział w rynku, dają firmie duże zyski, ale ich sprzedaż rośnie powoli (bo są to produkty w fazie dojrzałości). Są to gwiazdy, które zmieniły swą pozycję w momencie spadku tempa wzrostu rynku. Są rentowne, nie wymagają wielu nakładów na utrzymanie. Nadwyżki są przeznaczane na utrzymanie nowych gwiazd lub promowanie znaków zapytania by stały się gwiazdami.

„Wściekłe psy”, „Pod zdechłym psem”, „Porażki” - produkty schodzące z rynku (niski udział w rynku i niskie tempo sprzedaży). Drugoplanowa pozycja w ofercie przedsiębiorstwa, choć może być dostarczycielem znikomych dochodów. Jeśli przynoszą straty - usunąć je z oferty.

Funkcja organizowania

Organizacja jako system społeczno-techniczny.

-misja -postawy

-wiązka celów -kwalifikacje

-drzewa celów -umiejętności

-zadania -predyspozycje

-motywacje

-stosunki międzyludzkie

Otoczenie

-hierarchie -know-how

-schemat organizacyjny -wytwarzanie

-zakresy czynności -przetwarzanie

-instrukcje

Synteza klasycznej teorii organizacji czyli zasady klasyczne zawsze żywe

1.ZASADA PODZIAŁU PRACY - jeżeli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku pracy (komórce, pracownikowi, maszynie) to wydajność pracy wzrośnie.

2.ZASADA KONCENTRACJI - nie wystarczy tylko podzielić pracę. Podzielone cząstki należy skupić (skoncentrować) w grupy wspólnie i logicznie działające.

3.ZASADA HARMONIZACJI PRACY - należy zadbać o harmonijny dobór składników każdego zespołu oraz o skoordynowanie ich działania w czasie (i w przestrzeni).

Wspólne stosowanie zasad 1-3 winno dać efekt synergiczny zwany też organizacyjnym. Jest to nadwyżka korzyści przypadająca na jednego zatrudnionego (pracującego w zorganizowanej grupie) w porównaniu z korzyścią jaką osiągnąłby on pracując w pojedynkę (np. 2+2=5)

4.ZASADA HIERARCHII - zakłada podział zarządzania w przedsiębiorstwie na wiele szczebli, przy czym każdy pozostaje w zależności hierarchicznej od szczebla wyższego. W rezultacie takiego podziału powstaje tzw. piramida organizacyjna, której wierzchołek stanowi naczelne kierownictwo a podstawę szczebel wykonawczy.

5.ZASADA DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ - oznacza przekazywanie prawa do podejmowania decyzji niższym szczeblom zarządzania w dół piramidy organizacyjnej tak daleko jak na to pozwalają:

a) kwalifikacje zawodowe i moralne personelu na niższych szczeblach

b) dostępność informacji niezbędnych do podjęcia decyzji

c) ciężar gatunkowy podejmowanych decyzji

6.ZASADA WYJĄTKÓW - wskazuje, że decyzje zratynizowane, typowe i powtarzalne powinny być podejmowane na niższych szczeblach zarządzania, zaś wyższe kierownictwo winno rozstrzygać tylko problemy niecodzienne i wyjątkowe.

7.ZASADA OPTYMALNEJ ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA - określa optymalną liczbę podwładnych, bezpośrednio podległych danemu kierownikowi, którymi może on efektywnie kierować (nie mylić z zasięgiem kierowania!!!).

8.ZASADA JEDNOOSOBOWEGO KIEROWNICTWA - każdy pracownik ma swojego bezpośredniego kierownika, przed nim odpowiada i rozlicza się z powierzonych zadań.

9.ZASADA NAUKOWEGO BADANIA PRZEBIEGÓW PRACY - aby pomyślnie realizować zasady 1-3 potrzebne jest naukowe a więc systematyczne i metodyczne podejście do organizowania wszelkiej działalności. (opracowano wiele metod organizowania np. diagnostyczną, prognostyczną i funkcjonalną).

10.ZASADA NAUKOWEGO DOBORU I SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

Delegowanie - to proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych zadań, obowiązków i uprawnień.

Stopnie delegowania uprawnień:

1° Proszę wejrzeć w ten problem. Proszę mi podać wszystkie fakty. Ja zadecyduję, co należy zrobić.

2° Proszę mi przedstawić wszystkie możliwe decyzje i argumenty przemawiające za i przeciw. Ja zadecyduję co wybrać.

3° Proszę zaproponować do mojej aprobaty jakiś kierunek działania.

4° Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę się wstrzymać z działaniem do czasu uzyskania mojej zgody.

5° Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę to robić, chyba że tego zakażę.

6° Proszę działać. Proszę mnie zawiadomić o wynikach.

7° Proszę działać. Proszę się ze mną porozumieć jedynie wtedy, gdy pańskie działanie będzie nieskuteczne.

8° Proszę działać. Nie ma potrzeby porozumiewania się ze mną.

Jetro - pierwszy konsultant w sprawie zarządzania

Cykl organizatorski - cykl zorganizowanego działania

Cykl organizatorski określa etapy postępowania, które należy zachować, jeśli się chce, aby jakiekolwiek działanie przebiegało w sposób prawny.

Cykl działania	Cykl zarządzania	Cykl Deminga
1. Ustalenie celu	Planowanie	Plan
2. Planowanie	-----	-----
3. Gromadzenie środków	Organizowanie	-----
4. Wykonanie działania	Motywowanie	„Do” wykonaj wprowadzenie
5. Kontrola wyników	Kontrola	„Check” skoryguj pomiar i analiza „Act” zastosuj dostosowanie

Struktura organizacyjna to:

- względnie stabilny podział zadań i władzy organizacyjnej

- sposób uporządkowania zorganizowanej całości sprawiający, że poszczególne elementy współdziałają ze sobą współprzyczyniają się do powodzenia całości

- układ części składowych instytucji i relacje między nimi oraz relacje tymi częściami a całością

Cechy struktury organizacyjnej:

Specjalizacja - oznacza kumulacje jednorodności i może przyjmować postać specjalizacji zadaniowej lub funkcjonalnej. Związana jest z podziałem pracy, specjalizacją ról, zróżnicowaniem i ma określone wymiary przestrzenne, zawodowe i funkcjonalne. Jej przeciwieństwem jest wszechstronność

Hierarchia - jest następstwem potencjalnego zasięgu kierowania, którego przekroczenie wymaga spiętrzenia kierowania, a tym samym zwiększenia liczby szczebli

Centralizacja - wyraża rozmieszczenie władzy w organizacji hierarchicznej. Jej wyrazem jest skupianie decyzji na wyższych szczeblach zarządzania i ograniczanie prawa do decydowania na niższych szczeblach. Jej miarą może być liczba decyzji podejmowanych na poszczególnych szczeblach zarządzania. Do określenia stopnia centralizacji zarządzania w organizacji konieczne jest ustalenie ważności decyzji. Jej przeciwieństwem jest decentralizacja

Formalizacja - jest zbiorem wzorców zachowań sformułowanych w dokumentach organizacyjnych takich jak: regulaminy, instrukcje, schematy organizacyjne, itp.

Ze względu na rozpiętość kierowania (liczbę osób bezpośrednio podległych danemu kierownikowi) wyróżniamy struktury:

Smukłe - odznaczają się małą rozpiętością kierowania i dużą liczbą szczebli organizacyjnych, przy przeciętnej rozpiętości wynoszącej 2:

- jeden szczebel wykonawczy (złożony z 16 wykonawców)

- cztery szczeble kierownicze (złożone łącznie z 15 kierowników)

Zalety:

- większy stopień fachowości kierownictwa

- ścisły nadzór

- droższe w utrzymaniu

- brak podatności na zmiany

Płaskie - odznaczają się dużą rozpiętością kierowania, przy rozpiętości wynoszącej 16 osób:

- jeden szczebel kierowniczy

- jeden szczebel wykonawczy

(złożony z 16 wykonawców)

Zalety:

- szybki obieg informacji

- tańsze w utrzymaniu

- podatne na zmiany

- mniejsze prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji

Ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnej można wyróżnić struktury:

Liniowe - przewaga więzi służbowej wyrażającej stosunek nadrzędności i podporządkowania

Funkcjonalne - przewaga więzi funkcjonalnej występującej gdy człon pełniący jakąś funkcję udziela innym jednostkom organizacyjnym porad, pomocy, opinii.

Sztabowe (zwane też liniowo-sztabowymi lub liniowo-funkcjonalnymi) - gdy występuje równowaga więzi służbowej i funkcjonalnej. Kierownik dzierżący władzę służbową ma sztab fachowców-doradców funkcjonalnych.

Techniczne - przewaga więzi technologicznych łączących kolejne komórki wykonujące czynności w kolejnych krokach procesu technologicznego.

Do elastycznych (nowoczesnych) struktur organizacyjnych zaliczamy struktury:

Macierzowe - gdzie jednocześnie funkcjonują dwa układy:

• stałe wydziały funkcjonalne odpowiadają za efekty i poziom zawodowy swych jednostek

• doraźne zespoły tworzone do realizacji konkretnych programów. Członkowie zespołu wywodzą się z różnych zespołów funkcjonalnych i podlegają zarówno kierownikowi funkcjonalnemu jak i kierownikowi zespołu

Zespołowe - polegają na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych, do których włącza się specjalistów z różnych zespołów. Na czas pracy w zespole jego członkowie są w pełni wyłączeni ze swych normalnych zadań, a zespół podlega bezpośrednio dyrektorowi.

Organiczne - będące szczególnym przypadkiem struktury zadaniowej. Różni się od niej tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących już celowych zespołów (działów), lecz są tworzone ze zbioru poszczególnych specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania (np. zespoły konsultantów). Po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje.

Dywizjonalne - gdzie obok stałych jednostek funkcjonalnych wyodrębnia się grupy odpowiedzialne za powierzony im rynek lub wyrób. Dywizjonalizacja może nastąpić według:

• wyrobu - czyli podziału wg asortymentu produktów

• rynku - czyli podziału geograficznego

• grup odbiorców (np. odbiorcy inwestycyjni, konsumpcyjni, wyroby dla wojska)

Dywizjonalizacja - oznacza wprowadzenie struktury z wyodrębnionymi środkami odpowiedzialności i wydzielonymi przy zachowaniu wspólnej koordynacji i strategii przez przedsiębiorstwo „matkę”.

Dywizjonalizacja likwiduje dotychczasową dychotomię (sprzeczność) między organizacją:

• spójną i jednolitą w działaniu lecz zhierarchizowaną i sztywną

• zdecentralizowana i elastyczna w działaniu lecz rodzącą problemy koordynacyjne i utrudniającą realizację wspólnej strategii.

Instytucje zorganizowane dywizjonalnie dzięki koncentracji kapitału w ręku przedsiębiorstwa „matki” zachowują korzyści z bycia dużą organizacją, a dzięki decentralizacji decyzji na przedsiębiorstwa „córki” nabywają zalet małych i elastycznych organizacji.

Wybór właściwej struktury:

Peter Drucker zaproponował klika kryteriów, które kierownicy winni brać pod uwagę przy ocenie stosowności konkretnej struktury organizacyjnej:

1. Jasność - w odróżnieniu od prostoty

Katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, a miejsce jakie człowiek ma w niej zająć jest jasne, wie się gdzie stanąć i dokąd iść. Współczesny budynek biurowy ma konstrukcje niezmiernie prostą, ale nie jest ona jasna i można się w nim zgubić.

2. Oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć

3. Ukierunkowanie spojrzenia na wynik, a nie na wysiłki.

4. Zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości.

5. Podejmowanie decyzji skoncentrowanych na właściwych problemach, nastawione na działanie wykonywanych na najniższym z możliwych szczeblu zarządzania.

6. Trwałość w odróżnieniu od sztywności, dla przetrwania w okresie zamieszania i umiejętności dostosowania się.

7. Utrwalanie i samoodnowa, co wymaga by organizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły.

Struktura powinna też być otwarta na nowe pomysły.

Motywacja - umiejętność wytyczania celów korzystnych dla obu stron.

Manipulacja - nakłanianie ludzi do czynienia rzeczy korzystnych tylko (a nawet wyłącznie) dla jednej strony.

Motywacja w języku polskim występuje w dwóch postaciach:

1. W ujęciu atrybutowym (atrybut - cecha) - stan gotowości człowieka do podjęcia określonego zadania, siła lub wewnętrzny stan skłaniający ludzi do angażowania się w wykonywanie swojej pracy.

2. W ujęciu czynnościowym (motywowanie) - wpływanie na człowieka z uwzględnieniem jego potrzeb, lęków, myśli. Ogół czynników i działań ukierunkowujących zachowania i działania ludzi i decydujących o ich sile i wartości.

Proces motywowania:

I Teorie treści potrzeb

1. Potrzeba (jej brak) 2. Poszukiwania sposobów 3. Wybór i realizacja zachowania

zaspokojenia potrzeb pozwalającego zaspokoić potrzebę

II Teorie procesu

5. Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie 4. Ocena stopnia zaspokojenia

(wybór) sposobów ich zaspokojenia potrzeby

III Teorie wzmocnienia (osłabienia) lub

modyfikacji zachowań lub kar i nagród

Teorie motywacji:

1. Podejście od strony treści - skupiono się na pierwszej części procesu motywowania, czyli na potrzebach, skoncentrowano się na pytaniu co ludzi motywuje?

(patrz teorie: potrzeb A. Maslowa, XY- D. Mc Gregora, dwuczynnikowa teoria potrzeb Herzberga, ERG - C. Alderfera, teoria 3 potrzeb D. Mc Clelanda)

Pracodawca ma zaspokajać nie tylko materialne potrzeby pracowników, ale również stwarzać poczucie bezpieczeństwa, jednoczyć ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą.

Najbardziej popularna jest hierarchiczna teoria (koncepcja) potrzeb Maslowa:

Potrzeby samorealizacji

(potrzeby estetyczne wyższego

rzędu, potrzeby transcendentalne)

Potrzeby uznania kreatywność, twórczość,

potwierdzenie własnej wartości

Potrzeby przynależności godność, szacunek,

(społeczne, afiliacji) sukces

Potrzeby bezpieczeństwa akceptacja, miłość,

przyjaźń

Potrzeby fizjologiczne nietykalność, pewność

stabilizacja

pożywienie, prokreacja,

mieszkanie, itp.

Hierarchia potrzeb Maslowa - założenia (tezy):

1. Siła i jakość motywacji do pracy zależy od stanu zaspokojenia potrzeb jednostki

2. Potrzeby mają układ hierarchiczny: im jakaś potrzeba położona jest niżej, tym jest powszechniejsza

3. Warunkiem uzewnętrznienia się w zachowaniach człowieka a następnie rozwoju potrzeby położonej wyżej, jest względne zaspokojenie potrzeb usytuowanych niżej

4. Warunkiem uzyskania przez człowieka istotnej i głębokiej satysfakcji jest zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu

Przykłady motywatorów i czynników higienicznych wg Herzberga:

Czynniki motywacji (atrybuty)	Czynniki higieniczne (właściwości)
Źródła satysfakcji z pracy	Źródła niezadowolenia z pracy
Wyzwanie, interesujące zadania Odpowiedzialność Szacunek Osiągnięcia Rozwój osobowości	Warunki pracy Polityka firmy Przełożony Współpracownicy Płaca, status, bezpieczeństwo

Stwierdzono, że chociaż występowanie jakiegoś atrybutu pracy, np. odpowiedzialności, może zwiększyć satysfakcję, to brak tej cechy niekoniecznie powoduje niezadowolenie. W sytuacji natomiast braku jakiejś właściwości np. bezpieczeństwa pracy, następuje niezadowolenie, chociaż samo wysokie bezpieczeństwo nie jest przyczyną satysfakcji.

II. Teorie procesu (podejście od strony procesu)-teorie motywacji zajmujące się tu samym mechanizmem (procesem) motywacyjnym. Koncentrują się na wyjaśnieniu jak przebiega sam proces motywacji. Stawiane są tu pytania:

Dlaczego ludzie wybierają Jak oceniają swe zadowolenie

po osiągnięciu tych celów

pewne warianty zachowań dla zaspokojenia

swoich potrzeb

Teoria oczekiwań (Victor Vroom) Teoria sprawiedliwości (J. S. Adams)

Motywacja zależy od siły (intensywności Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane

naszego pragnienia i oczekiwanego traktowanie danej osoby w porównaniu z

prawdopodobieństwa dotyczącego możliwości innymi. Ludzie postrzegają swoje wyniki w

jego zaspokojenia. Dana osoba musi być też powiązaniu z wnoszonym wkładem,

przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje porównując ich relacje z odpowiednią

wyższymi osiągnięciami. proporcją u innych. Nagrody będą

dopiero wówczas motywować jeśli będą

odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

Ludzie dążą do sprawiedliwości w postaci nagród, awansów, uznania.

III. Teorie wzmocnienia (podejście do motywacji oparte na koncepcji (teorii) wzmocnienia, czyli tzw. „teorie nagród i kar”)-zachowanie nagradzane będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Reguły modyfikowania zachowań:

1.Nie nagradzaj wszystkich jednakowo

2.Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie

3.Nie zapomnij powiedzieć podwładnym co mają zrobić aby uzyskać wzmocnienie (aby otrzymać nagrodę)

4.Powiedz podwładnym co robią źle

5.Nie udzielaj kary w obecności innych

6.Bądź sprawiedliwy

Warunki konstruktywnej krytyki czyli krytyki, która pobudza do działania i motywuje, a nie zniechęca. Krytyka ta jest wzmocnieniem zewnętrznym tak jak pochwała, przekazuje bowiem informacje o wynikach pracy.

1.Dotyczy konkretnych zachowań a nie osoby

2.Jest przekazywana osobiście

3.Jest przekazywana bezpośrednio po zaistnieniu sytuacji

4.Dotyczy tych właściwości odbiorcy, które mogą być przez niego zmienione

5.Dotyczy konkretów a nie uogólnień (typu: to jest złe, głupie, niedobre)

6.Jest osobistą opinią wyrażaną przy pomocy słów: moim zdanie, według mnie, uważam że

7.Zawiera informację o oczekiwaniach w stosunku do osoby krytykowanej

8.Może zawierać informacje o uczuciach krytykującego

9.Uwzględnia zarówno negatywne jak i pozytywne aspekty zachowania

Konstruktywna krytyka występuje bez: ukrytej ironii, uogólnień, oceny osoby a nie zachowania, podniesionego głosu, kilku kar jednocześnie, braku informacji o konkretnych błędach pracownika oraz oczekiwaniach wobec niego i możliwościach poprawy.

Podstawowe instrumenty motywowania:

I. Środki zachęty

1.Bodźce materialne

-systemy płac

-premie

-nagrody

-mieszkania

-wyjazdy zagraniczne

-inne

2.Bodźce niematerialne

-pochwały

-różne formy wyróżnień i podziękowań

-normy pracy

-systemy ocen pracowniczych

-formy współzawodnictwa

-szkolenia i doskonalenia zawodowe

-badania okresowe i lecznictwo zawodowe

-odbiory ilościowe i jakościowe pracy

-wartościowanie (kwalifikowanie) pracy

-przeglądy stanowisk pracy

-sposoby formułowania i zlecania zadań

-systemy kontroli wewnętrznej

-organizacja pracy i produkcji

II. Środki perswazji

1.Środki przymusu

-kary i groźby

-polecenia, nakazy i dyrektywy

-zarządzenia i instrukcje

-systemy dyscypliny pracy

2.Środki namowy

-prośby

-negocjacje i przekonywanie

-porady

-agitacja

3.Informowanie pracowników

-o misji i celach przedsiębiorstwa

-o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem

-o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności)

-o wynikach pracy

III. Partycypacje w zarządzaniu

1.Kapitałowe

-akcje pracownicze

-udziały w zyskach

2.Decyzyjne

-grupowe i zespołowe formy organizacji pracy

-koła jakości

-zebrania załogowe

-systemy informacyjno-decyzyjne

-badanie opinii załogi

-kontrakty menedżerskie

3.Przedstawicielstwa

-rady nadzorcze

-rady pracownicze

-organy związków zawodowych

IV. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania

-styl zarządzania

-typ struktury organizacyjnej

-centra zysków i kosztów

-techniki zarządzania

-plany oraz rozliczenia ich realizacji

-system controllingu

-wymogi ISO serii 9000

V. Instrumenty tkwiące w środowisku

1.Niematerialnym

-środowisko społeczne

-stosunki międzyludzkie

-kultura organizacyjna

-etos pracy

-subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej

-system ekonomiczny i polityczny kraju

2.Materialnym

-lokalizacja przedsiębiorstwa i miejsca pracy

-wyposażenie techniczne

-fizyczne warunki pracy (ergonomia - nauka o dostosowaniu warunków pracy do psychofizycznych właściwości człowieka)

Modele (teorie) motywacji nie dają jednoznacznej odpowiedzi na pytanie jak motywować. Użycie konkretnego narzędzia motywującego zależy bowiem od wielu czynników, np.:

-indywidualne cechy pracownika: potrzeby, zainteresowania, doświadczenia

-cechy stanowiska pracy (stanowiska roboczego): wyposażenie, warunki pracy, zakres zadań i odpowiedzialności

-cechy sytuacji pracy (sytuacji roboczej): środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie, klimat pracy, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, itp.

Należy więc poznać różnorakie instrumenty motywowania pracowników do pracy.

Po to aby właściwie kierować ludźmi należy zawsze dążyć do zaspokojenia pięciu podstawowych potrzeb pracownika, które mógłby on sam wyrazić następująco:

1.powiedz mi, czego ode mnie oczekujesz

2.daj mi możliwość wykazania się

3.daj mi wskazówki tam, gdzie ich potrzebuję

4.powiedz mi, co sądzisz o moich wynikach

5.nagradzaj mnie stosowne do mojego wkładu

wg. Johna Humble

Styl kierowania (zarządzania, przewodzenia) - to sposób sprawowania funkcji kierowniczej.

• styl kierowania zwierzchnika

• umiejętności i osobowość kierownika

• kultura organizacyjna firmy

• sytuacja firmy

• wymogi otoczenia zewnętrznego

• kwalifikacje i charakter podwładnych

• specyfikacja pracy (charakter realizowanych zadań)

Klasyfikacja stylów:

- dyrektywny - „podejmuję decyzję, co należy robić i mówię grupie, co i jak ma wykonać”

• konsultatywny - „wyjaśniam sytuację, pytam o informacje i opinie grupy, a następnie decyduję co trzeba zrobić”

• uczestniczący - „wyjaśniam sytuację, proszę grupę o jej pomysły, a następnie wspólnie ustalamy co należy zrobić”

• delegujący - „wyjaśniam sytuację oraz występujące ograniczenia, a następnie nakładam na grupę odpowiedzialność za decyzję, co i jak należy zrobić”

Style kierowania - siatka kierownicza (Blake - Mouton):

1,9 - demokratyczny, towarzyski, klubowy, przyjacielski, koleżeński, wynaturzony demokrata

9,9 - przywódczy, idealny, partnerski, integratywny, zintegrowany, menedżer integrator

5,5 - zrównoważony, przeciętny, kompromisowy, balansujący biurokrata

1,1 - laissez-faire, nieingerujący, pasywny, niezaangażowany, indyferentny, kierownik atrapa, zubożony

9,1 - autokratyczny, autorytarny, dyrektywny, wynaturzony autokrata

Style zmieniają się w miarę wzrostu doświadczenia pracowników oraz rozwoju grupy jako całości.

Menedżer transformacyjny dostosowuje swój styl kierowania do aktualnych warunków.

Style kierowania są efektywne w określonych warunkach.

---