Plan marketingowy

1. Streszczenie dla kierownictwa

Opracowanie niniejsze rejestruje stan organizacyjno - prawny i techniczno - ekonomiczny Spółki FŁT - Kraśnik S.A. na początek 1999 roku i przedstawia w ten sposób kompleksowe zamierzenia, jakie firma planuje dokonać w ciągu roku 2000. Działania te zmierzają do poprawy warunków funkcjonowania i efektywności w różnych obszarach, a tym samym przyczyniają się do poprawy pozycji firmy na rynku i pozwalają na utrzymanie dobrego wizerunku w oczach instytucji finansowych i potencjalnych inwestorów, którzy będą zainteresowani naszą firmą w rozpoczętym procesie prywatyzacji. Celem nadrzędnym działań ujętych w planie marketingowym jest zapewnienie Spółce samofinansowania i rozwoju w ograniczonym zakresie.

2. Analiza sytuacji

Dział Marketingu realizował w ciągu roku zadania ujęte w programie strategicznym firmy i w planie marketingowym, które skierowane były głównie na:

• badanie rynku,

• pozyskiwanie nowych zamówień,

• promocja i reklama,

• prowadzenie eksportu bezpośredniego.

1. Prezentacja firmy.

Fabryka Łożysk Tocznych - Kraśnik S.A. będzie działać w 2000 roku w nie zmienionej formie organizacyjnej, tak jak w latach 1996 - 1999, czyli jako spółka akcyjna w której 100% akcji jest własnością Skarbu Państwa. Podstawą działania jest Kodeks Handlowy i Statut Spółki. Fabryka jest zaliczana do przedsiębiorstw o szczególnym znaczeniu dla gospodarki państwa. Wynika to z produkcji realizowanej na rzecz obronności kraju. Podstawowym asortymentem produkcji cywilnej są łożyska toczne i ich elementy. Spółka jest jedynym krajowym producentem łożysk wielkogabarytowych i wiodącym producentem kulek łożyskowych. Sprzedaż łożysk i kulek stanowi około 87% przychodu ze sprzedaży wyrobów i usług.

FŁT - Kraśnik S.A. jest firmą posiadającą infrastrukturę techniczną umożliwiającą niezależność od otoczenia. Składają się na to własne służby utrzymania ruchu i zabezpieczenia czynników energetycznych:

• Zakład Gospodarki Narzędziowej - zdolny produkować wszelkie narzędzia specjalne i oprzyrządowanie dla maszyn i urządzeń technologicznych.

• Zakład Produkcji Maszyn i Urządzeń - wykonujący maszyny i urządzenia na własne potrzeby i modernizację istniejących maszyn według własnej dokumentacji konstrukcyjnej.

• Zakład Elektrociepłowni - o zdolności produkcyjnej ciepła w ilości 160 MW pracujący na potrzeby Spółki i miasta Kraśnika.

• Wydział Remontowy - o wyposażeniu technicznym umożliwiającym bieżące, średnie i w znacznej mierze kapitalne remonty obrabiarek.

• Oczyszczalnia ścieków przemysłowych o zdolności oczyszczania 7000 m³ na dobę.

• Własne ujęcie wodne o poborze wody 500 m³/h.

2. Stan organizacyjno - prawny.

Spółka FŁT - Kraśnik S.A. działa jako jednoosobowa Spółka Skarbu Państwa. Funkcje reprezentanta Skarbu Państwa i Walnego Zgromadzenia pełni Minister Skarbu. Spółka na podstawie Rozporządzenia Rady Ministrów z 23 grudnia 1996 roku zaliczona została do spółek o szczególnym znaczeniu dla gospodarki państwa. To powoduje, że Minister Skarbu obowiązany jest uzgadniać z Ministrem Gospodarki sprawy związane ze składem Rady Nadzorczej i statutem Spółki. Nowy statut Spółki został zarejestrowany przez sąd z dniem 7.01.1998 r. Ważną dla Spółki zmianą w nowym statucie jest wykreślenie obowiązującego dotychczas zapisu, że „Skarb Państwa docelowo zachowuje 51% akcji”.

Rezygnacja z tego zapisu w statucie postawiła spółkę w 1998 roku w lepszej sytuacji w procesie prywatyzacji. Dotychczasowe zastrzeżenie zniechęcało potencjalnych inwestorów. Jest to ważne szczególnie dlatego, że minister Skarbu w dniu 1 grudnia 1997 roku podjął decyzję o rozpoczęciu procesu prywatyzacji FŁT - Kraśnik S.A. w drodze oferty publicznej. Ponadto Spółka prowadzi prace organizacyjne na rzecz usamodzielnienia wydziałów - szczególnie pomocniczych. Dla dwóch wydziałów tj. Wydziału Remontowo - Budowlanego T-1 i Działu Transportu Zewnętrznego HT, zaawansowane są prace mające na celu wyodrębnienie ich w formie spółek z ograniczoną odpowiedzialnością.

3. Historia Firmy.

Decyzją Prezydenta RP. I. Mościckiego rozpoczęto w 1937 roku budowę Fabryki Amunicji Nr 2 w ramach Centralnego Okręgu Przemysłowego. Fabryka Powstała 6 km na północ od Kraśnika. Wybuch wojny przerwał kontynuowanie tej inwestycji i doprowadziła do zniszczenia niemal całego parku maszynowego. Po wyzwoleniu, kraj potrzebował nowoczesnego przemysłu, stąd w styczniu 1948 roku Minister Przemysłu i Handlu powołał Biuro Organizacyjne Fabryki Łożysk Kulkowych w Kraśniku. 15 września 1948 roku rozpoczęła oficjalnie funkcjonować Kraśnicka Fabryka Wyrobów Metalowych, dzisiejsza Fabryk Łożysk Tocznych - Kraśnik S.A.

Pierwsze lata nie były łatwe, jednak firma realizując kolejne inwestycje (wydział łożysk wielkogabarytowych, centralną kulkownię, wydział łożysk igiełkowych, ciągarnia drutu) ustawicznie się rozwijała produkując coraz większy zakres wyrobów coraz wyższej jakości. Dbałość o jakość spowodowała, że w chwili obecnej łożyska produkowane w FŁT - Kraśnik S.A. są konkurencyjne pod względem parametrów technicznych w stosunku do łożysk produkowanych przez renomowane firmy światowe. Świadczy o tym ilość przeprowadzonych auditów oraz certyfikaty jakości nadane wyrobom FŁT - Kraśnik S.A.

W FŁT - Kraśnik S.A. stosowany jest system zapewnienia jakości wg normy ISO - 9001, w związku z tym w fabryce wprowadzono kompleksowy system sterowania jakością zwany w skrócie SPC. Stały nadzór nad realizacją procesu technologicznego na bieżąco przyczynia się do utrzymania wysokiej jakości wyrobów. W celu poprawy jakości i doskonalenia produkcji prowadzony jest również pełen zakres badań metalograficznych, wytrzymałościowych i chemicznych. Badaniami laboratoryjnymi objęte są wszystkie materiały stosowane do produkcji łożysk, a także procesy obróbki plastycznej, obróbki cieplnej oraz gotowe łożyska z montażu i po badaniach stendowych, z równoległym porównywaniem tych wyrobów z łożyskami przodujących firm światowych.

4. Misje Firmy.

Misje firmy dotyczą głównie:

• pozyskaniu rynków zbytu na wyroby,

• poprawy technicznej konkurencyjności wyrobów,

• doskonaleniu systemu sterowania jakością wg normy ISO 9001,

• modernizacji wyposażenia technologicznego,

• inwestycji na rzecz wdrażania wysokowydajnych, nowoczesnych technologii wytwarzania,

• opracowanie strategicznego planu informatyzacji przedsiębiorstwa,

• działań na rzecz pozyskania inwestorów strategicznych.

5. Możliwości Technologiczne.

Stosowane technologie wytwarzania są mocno zróżnicowane w zależności od okresu ich wdrożenia. Najwyższy poziom reprezentują technologie produkcji kulek i łożysk igiełkowych. W poszczególnych fazach produkcji poziom technologiczny przedstawia się jak niżej:

1. kucie - podstawowa baza obróbki plastycznej jaką są prasy AMP-70, spełnia wymagania jakościowe. Natomiast kuźniarki są maszynami przestarzałymi, w złym stanie technicznym, dające odkuwki o dużych naddatkach i dużym rozrzucie wymiarowym. W 2000 roku nie przewiduje się inwestycji dla operacji kucia.

2. wyżarzanie - wdrożony zostanie piec z atmosferą ochronną, który zastąpi piece PP-330. Jest to największa inwestycja bieżącego roku. Piec ten zapewni właściwy proces wyżarzania dla odkuwek z pras AMP-70.

3. obróbka tokarska - ta faza obróbki jest na zadowalającym poziomie. Wszystkie automaty AAH-150 zostały wyremontowane i zmodernizowane. W 2000 roku planuje się wyremontowanie trzech sztuk AAH-190. Kontynuowana jest modernizacja TOF-8. Rozszerzana jest technologia walcowania na zimno (walcarki WZW-12). Nie przewiduje się inwestycji na najbliższe lata w tę fazę produkcji.

4. obróbka cieplna - trwają próby technologiczne, celem optymalnego doboru mediów chemicznych (olej hartowniczy, pasywacja, konserwacja) w zakresie zabezpieczenia korozyjnego. Piece SIMENS zainstalowane w hali 301 w czasie procesu powodują odwęglanie i zubożanie węgla. W obiekcie 302 piece prezentują dobry poziom. W aktualnych ofertach firma Aichelin, czołowy dostawca tego typu urządzeń, nie gwarantuje lepszych.

5. obróbka szlifierska i dogładzanie - poza wydziałem P-6, gniazdem otworów wydziału P-7 i bieżni pierścienia zewnętrznego wydziału P-9 większość szlifierek jest starych, wyeksploatowanych i mało wydajnych. Szczególnie dotyczy to szlifierek do bieżni pierścienia zewnętrznego, wewnętrznego i otworów oraz części dogładzarek. Wzrastające wymogi odbiorców wymuszają wysoką dokładność i powtarzalność wymiarowo-kształtową szlifowanych powierzchni, których spełnienie przy obecnym parku maszynowym jest pracochłonne. W tym obszarze, poza pojedynczymi modernizacjami, nie planuje się zakupów z uwagi na brak środków.

6. montaż i pakownia - w większości stosowany jest montaż ręczny, mało wydajny, nie zapewniający wymaganej czystości i poziomu cichobieżności. Planowane jest wdrożenie roku automatycznej linii montażowej dla łożyska 6006 w wydziale P-6. Rozszerzone będą półautomatyczne linie montażowe. W obszarze filtracji mediów myjąco-konserwujących zostaną wprowadzone nowe filtry dwustopniowe. Trwają nieustanne poszukiwania nowych mediów myjących dla łożysk, jak również płynów do elektrochemicznego znakowania (niekrystalizujących).

7. kulki - kontynuuje się wdrażanie nowych aparatów AVIKO do sprawdzania powierzchni kulek. Trwa dalsze rozszerzanie tarcz bakelitowych na operacji docierania zgrubnego. Trwają również prace koncepcyjne nad zwiększeniem wydajności technicznej przy produkcji kulek.

8. wałeczki stożkowe - planowane jest organizowanie krótkich linii poprzez spinanie szlifierek z dogładzarkami oraz dwóch szlifierek (bez dogładzarki) wyposażonych w tarcze ze szlifierek NCL (igiełki). Technologia produkcji wałeczków jest przestarzała i pracochłonna, wymaga pilnego doinwestowania w nowe maszyny (kuźniarki, szlifierki do czoła sferycznego). W tym roku będzie wykonana centralna stacja chłodziw dla tego gniazda.

9. obróbka plastyczna na zimno - planowany jest zakup i uruchomienie maszyn do obróbki wibrościernej, które zdecydowanie podniosą jakość koszy i detali (czystość, wybłyszczenie powierzchni, usunięcie gratu).

10. aparatura kontrolno - pomiarowa - obecny stan wyposażenia prezentuje poziom średni. W bieżącym roku przewidujemy modernizację urządzeń kontrolnych TALYRUND (sztuk 3) i urządzeń TALYSURF (sztuk 2) oraz MDL-29 (sztuk 1). W planie zakupów jest urządzenie do automatycznego zliczania zanieczyszczeń ALPS 150H. W przyszłości niezbędne będą na ten cel większe nakłady.

Spółka jest świadoma, że obecne inwestowanie w poszczególne fazy obróbki jest to łatanie dziur w procesie technologicznym i niedopuszczenie do pogorszenia stanu technicznego. Działania przyszłościowe to powiązanie kapitałowe i pełna realizacja programu inwestycyjnego, którego istotą oprócz poprawy jakości jest stworzenie nowych możliwości technologiczno-organizacyjnych pozwalających obniżyć jednostkowy koszt wytwarzania rzędu 25%.

6. Wyposażenie.

Park obrabiarkowy w FŁT - Kraśnik S.A. jest liczny. Na 1.01.1999 r. Na wyposażeniu znajduje się 2969 maszyn i urządzeń. Średni wiek maszyn na koniec roku wyniesie 26 lat. Tylko 318 maszyn tj. 10,7% stanowią maszyny do 10 lat. Od 1996 roku zaczęliśmy przeznaczać znaczniejsze środki na inwestycje. Łącznie w latach 1996-1999 przeznaczyliśmy na inwestycje 34934 tys. zł. W przedziale wieku maszyn do 5 lat wskaźnik udziału poprawiliśmy ponad dwukrotnie. W pozostałych przedziałach udział procentowy maszyn do 20 lat spada. Wzrasta natomiast udział maszyn powyżej 20 lat. Jest to zjawisko niekorzystne. Jesteśmy świadomi, że odnowienia maszyn i urządzeń z środków własnych nie jesteśmy w stanie dokonać. Niezbędny będzie dopływ kapitału z zewnątrz.

3. Wyrób.

1. Charakterystyka produktów

Branżę łożyskową należy zaliczyć do strategicznych gałęzi przemysłu. Łożyska toczone są jednym z najważniejszych znormalizowanych elementów maszyn i urządzeń. Znajdują zastosowanie praktycznie we wszystkich działach gospodarki narodowej. Do przemysłów najbardziej łożyskochłonnych należą:

• przemysł samochodowy,

• przemysł maszyn rolniczych,

• przemysł wydobywczy

• przemysł silników elektrycznych.

Produkcją łożysk tocznych w Polsce zajmują się cztery fabryki, które dotychczas miały ściśle określoną specjalizację wyznaczoną przez posiadane wyposażenie technologiczne i zastosowany do tego podział asortymentowy. Fakt przejęcia fabryki w Poznaniu przez SKF, w Sosnowcu przez firmę TIMKEN oraz w Kielcach przez NSK jest dla FŁT - Kraśnik S.A. dużą konkurencję w eksporcie oraz w kraju. W następstwie zapowiadanych inwestycji dojdzie do rozszerzenia asortymentu produkowanych tam łożysk i znaczącej konkurencyjności w stosunku do FŁT - Kraśnik S.A.

Powszechność zastosowań łożysk tocznych spowodowała powstanie dużej ilości typów i odmian konstrukcyjnych. W świecie produkowanych jest około 30 tys. typów i odmian. Polski przemysł stosuje około 10 tys. typonumerów łożysk. Natomiast polski przemysł łożyskowy ma opanowaną produkcję około 3 tys. masowo używanych typonumerów łożysk. W FŁT - Kraśnik S.A. produkuje się wg stanu na początek bieżącego roku 789 typonumerów.

7. Zdolność produkcyjna

Spółka jest przygotowana do produkcji znacznie większej ilości łożysk elementów łożyskowych, niż wynika to z jej produkcji w latach 1996-1998. Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej w minionych trzech latach na poszczególnych wydziałach finalnych przedstawia tabela.

Wydział finalny	Jednostka miary	Zdolność produkcyjna	Produkcja średnioroczna	Stopień wykorzystania
P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11 Razem łożyska Kulki Igiełki	tys. szt. tys. szt. tys. szt. tys. szt. tys. szt. tys. szt. tys. szt. mln szt. mln szt.	4400 2800 4500 4000 15 7000 22715 960 300	2830 2320 3370 2880 6,7 4500 15906,7 894 192	64,3% 82,9% 74,9% 72,0% 44,7% 64,3% 70,0% 93,1% 64,0%

Plan produkcji na 2000 rok nie jest jeszcze pokryty zamówieniami. Spółka przewiduje, że będzie to poziom mniejszy, niż średnia z lat 1996-1998. Wykorzystanie zdolności będzie zbliżone do przedstawionej w tabeli. W każdej z grup asortymentowych występuje rezerwa zdolności, a więc w swoich zamierzeniach inwestycyjnych kierujemy się nie zwiększeniem zdolności produkcyjnej, a wymianą i modernizacją maszyn i urządzeń na wydajniejsze, oszczędniejsze w eksploatacji i zapewniające dobrą jakość w procesie produkcji.

8. Produkcja

Plan produkcji łożysk przyjęty do realizacji w 1999 r. wynikał nie tylko z posiadanych zamówień, ale również posiadanych mocy produkcyjnych wiążących się z nadmiernym poziomem zatrudnienia. Produkcja wykonała 820 tys. sztuk łożysk więcej niż wynikało z potrzeb odbiorców, ilość ta zwiększyła zapasy wyrobów gotowych.

Produkcję podstawowego asortymentu w rozbiciu na wydziały finalne przedstawia poniższa tabela:

Wydział	Wydajność w %		Wzrost (+) Spadek (-)
		1997 r.		1998 r.
P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11 P-14 Razem	124,7 122,1 132,1 120,3 114,8 116,6 115,8 106,7 113,4 121,3 115,5 126,4 118,6	121,4 119,9 135,1 121,0 120,5 116,6 116,5 115,0 119,8 122,9 117,7 106,3 121,6	-3,3 -2,2 +3,0 +0,7 +5,7 0,0 +0,7 +8,3 +6,4 +1,6 +2,2 -20,1 +3,0

Wydajność w 1998 r. wzrosła w stosunku do 1997 r. o 3,0% i przekroczyła o 1,3% poziom przyjęty w „Kompleksowym planie przedsięwzięć i obniżki kosztów”, który zakłada osiągnięcie 120% wydajności w pionie DP liczonej w godzinach produkcji towarowej.

9. Sprzedaż

Plan sprzedaży wyrobów i usług na 1998 rok oraz jego realizację i porównanie do wykonania 1997 roku przedstawia poniższa tabela.

Sprzedaż wyrobów i usług (wartościowo w tys. zł)

Treść	Wykonanie w 1997r	Plan 1998r	Wykonanie 1998r	Struktura %	% wyk. Planu	% wzrost 97/98
Sprzedaż wyrobów i usług, w tym:	189057	190000	185395	100,0	97,6	98,1
-kraj	95411	103000	103705	55,9	100,7	108,7
-eksport	93646	87000	81690	44,1	93,9	87,2

Sprzedaż wyrobów i usług w układzie asortymentowym (wartościowo w tys. zł)

Łożyska	132381	134955	125788	67,9	93,2	95,0
Kulki	37079	35000	37430	20,2	106,9	101,0
Odkuwki	1531	1500	3408	1,8	227,2	222,6
Igiełki luzem	1471	1745	3180	1,7	182,2	216,2
Energia cieplna	4709	5000	5041	2,7	100,8	107,1
Usługi i pozostałe przychody	6629	6800	5383	2,9	79,2	81,2
Produkcja niekatalog.	5257	5000	5165	2,8	103,3	98,3
Razem	189057	190000	185395	100,0	97,6	98,1

Struktura sprzedaży do głównych odbiorców krajowych (wartościowo w tys. zł)

Główni odbiorcy	1997 r.		1998 r.		98/97(%)
		Wartość	Struktura %	Wartość		Struktura %
Sieć dystrybucyjna (umowy wieloletnie)	38944	40,8	46385	44,7	119,1
Sieć dystrybucyjna (umowy roczne	1250	1,3	768	0,7	61,4
Produkcja niekatalogowa	5325	5,6	5165	5,0	97,0
Energia cieplna	4709	4,9	5041	4,9	107,1
Sklep firmowy	219	0,2	444	0,4	202,7
Producenci	31847	33,4	32217	29,1	101,2
Usługi + pozostała sprzedaż	13117	13,8	15685	15,2	119,6
Ogółem sprzedaż krajowa	95411	100,0	103705	100,0	108,7

Główne kierunki sprzedaży eksportowej (w tys. zł)

Kierunek - kraj	1997 r.		1998 r.		98/97 %
		Wartość	Struktura %	Wartość		Struktura %
Niemcy	19209	20,51	24876	30,4	129,5
Wielka Brytania	18814	20,09	22647	27,7	120,3
Włochy	11850	12,65	4926	6,0	41,6
Francja	7064	7,54	5732	7,0	81,1
Holandia	6505	6,95	3360	4,1	51,7
Austria	4615	4,93	1235	1,5	26,8
Pozostałe kraje	25589	27,33	18914	23,3	73,9
Ogółem sprzedaż eksportowa	93646	100,0	81690	100,0	87,2

Jak wynika z danych prezentowanych w tabelach sprzedaż wyrobów i usług zamknęła się kwotą 185 395 tys. zł, tj. 97,6% wielkości planowanej. Na wskaźnik ten wpłynęła niska sprzedaż w eksporcie, zrealizowano tylko 93,9% planu.

Asortymentowy układ sprzedaży wskazuje, że podstawowym źródłem przychodów jest sprzedaż łożysk (67,9)%. Kolejną pozycję zajmują kulki (20,2). Pozostała sprzedaż stanowi około 11,9% wartości sprzedaży ogółem.

Głównymi dystrybutorami naszych produktów są dealerzy z którymi mamy umowy wieloletnie i realizowana przez nich sprzedaż stanowi 44,7% ogóły sprzedaży. Drugą znaczącą grupę naszych odbiorców stanowią producenci. Lokujemy tam 29,1% naszej sprzedaży. Ponadto realizując politykę handlową konsekwentnie pozyskujemy nowych drobnych odbiorców.

Zapasy wyrobów gotowych wycenione średnimi cenami sprzedaży na dzień 31.12.1998 kształtowały się następująco (tys. zł):

Asortyment	1997 r.	1998 r.	98/97
Łożyska Kraj Eksport	30923 20366 10557	36174 25392 10782	117% 125% 102%
Kulki	488	942	193%
Razem	31411	37116	118%

Ilościowo zapasy łożysk na koniec 1998 r. wynoszą 3 747 700 szt., w tym na kraj 2 887 380 szt., a na eksport 860 320 sztuk.

4.1 Charakterystyka kanałów wykorzystywanych przez FŁT - Kraśnik S.A.

Warunkiem osiągnięcia celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest to, aby wytworzony produkt był doprowadzony i zaoferowany konsumentowi zgodnie z jego potrzebami. Umiejętność sprzedawania produktów w warunkach rynkowej konkurencji jest jednym z najistotniejszych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa. Podstawowe znaczenie ma w tym względzie dział handlowy, którego zadaniem jest zorganizowanie sprzedaży w taki sposób by przedsiębiorstwo mogło osiągnąć sukces na rynku.

Fachowe zorganizowanie sprzedaży ma na celu udogodnienie zakupu produktu odbiorcy w odpowiedniej formie oraz właściwym czasie i miejscu. Dokonuje się tego za pomocą odpowiedniej strategii dystrybucji.

Towar dociera od producenta do ostatecznego nabywcy poprzez kanały dystrybucji. Analizowana firma wykorzystuje kilka różnych kanałów dystrybucji i w zależności od przyjętych rozwiązań w sferze obsługi rynku kształtowanie dystrybucji towarów może przebiegać w różnych układach organizacyjnych. Podzielić je można według dwóch podstawowych kryteriów:

• układ obejmujący kanały dystrybucji wykorzystywane przy sprzedaży wyrobów przeznaczonych na eksport,

• układ obejmujący kanały dystrybucji za pośrednictwem, których fabryka sprzedaje swoje wyroby na rynku krajowym,

Sprzedaż wyrobów i usług w latach 1996-1997 przedstawia tabela

Treść	Dynamika sprzedaży w%
Sprzedaż wyrobów i usług	102,4
W tym:
kraj	99,5
eksport	105,3
w tym USD	106,1

Na ten wynik składa się ilościowy przyrost produkcji i sprzedaży (ogółem ok.18%) oraz wzrost cen na wyroby w kraju i w eksporcie.

Wyroby produkowane w fabryce sprzedawane są za granicą za pośrednictwem dwóch kanałów.

Pierwszym a jednocześnie największym wykorzystywanym kanałem - dystrybutorem jest warszawska centrala handlu zagranicznego IMPEXMETAL S.A. Za jego pośrednictwem odbywa się sprzedaż 90% wyrobów FŁT - Kraśnik S.A. przeznaczonych na export.

Natomiast drugim kanałem dystrybucji dotyczącym sprzedaży eksportowej jest Biuro Handlu Zagranicznego (BZH). Jest to własna zakładowa komórka organizacyjna zajmująca się sprzedażą wyrobów na rynki zagraniczne jej zadaniem jest zdobywanie nowych rynków zbytu za granicami kraju, nawiązywanie współpracy z nowymi zagranicznymi kontrahentami. BHZ realizuje to w ramach służbowych (zagranicznych) wyjazdów lub poprzez polskich pośredników zajmujących się handlem zagranicznym. Wartość sprzedawanego towaru za pośrednictwem BHZ waha się w granicach 10% całości eksportu.

Charakteryzując układ, który obejmuje dystrybucję wyrobów na rynku krajowym można wyróżnić 4 podstawowe kanały występujące w analizowanym zakładzie.

Najkrótszym kanałem stosowanym przez fabrykę jest tzw. marketing bezpośredni. Na podstawie złożonego przez nabywców, którymi są producenci, zlecenia (zamówienia) dotyczące wykonania określonej partii wyrobów, następuje bezpośrednie przekazanie praw własności oraz samego wyrobu zleceniodawcy.

Specyficzną formą sprzedaży bezpośredniej jest także utworzony przez FŁT sklep firmowy usytuowany przy zakładzie. Obecnie firma posiada tylko 1 taki sklep gdyż pozostałe zlikwidowano (ostatni dwa lata temu) ze względu na niską rentowność i wysokie koszty utrzymania. Poza sprzedażą sklep pełni także rolę ekspozycji oferowanego przez firmę asortymentu sprzedażowego. Na drodze bezpośrednich kontaktów z potencjalnymi nabywcami następuje sprzedaż wybranych przez nich wyrobów.

Sprzedaż poprzez bezpośrednie kanały dystrybucji znacznie ogranicza możliwość powszechnej penetracji rynku, dlatego też FŁT korzysta w znacznym stopniu z usług odbiorców hurtowych.

Głównymi odbiorcami FŁT - Kraśnik S.A. z punktu widzenia formy organizacyjno - prawnej są:

• spółki akcyjne;

• spółki cywilne;

• centrale handlowe;

• spółki z ograniczona odpowiedzialnością;

• spółki handlowe;

• przedsiębiorstwa państwowe.

Do głównych dystrybutorów, zwanych dealerami, wyrobów Fabryki Łożysk Tocznych należą firmy przedstawione w tabeli. Zadaniem tych dystrybutorów jest sprzedaż jak największej liczby wyrobów fabryki na zasadzie współpracy opartej na zawieranie między stronami umowy określającej konkretne warunki, które zostaną omówione w dalszej części rozdziału.

Dealerzy	Miejscowość
C.T.H.P. „PREMA” „FIN” - HURTOWNIA ŁOŻYSK BIURO TECHNICZNE SP. Z O.O. W.K „UNKKAT” - SPEED P.H.U. „AUTO - ART.” S.A. AGENCJA HANDLOWA „J I T MIRECCY” EXPORT - IMPORT „EWMAR” LTD. „BATETO” S.C. POLMOZBYT „POSICZ”SP.Z O.O. P.P.H.U. „KINKIEL” S.A. P.P.H.U. KRYSPAK P.P.S.R. „AGROMA” HURTOWNIA PRZEMYSŁOWA „WIKA”	WARSZAWA KOLBUSZOWA WARSZAWA KATOWICE BIELSKO - BIAŁA PŁOCK SOSNOWIEC KIELCE LUBLIN CZĘSTOCHOWA PRZYSUCHA KUTNO GLIWICE - ŁABĘDY

Ostatni kanał marketingowy wykorzystywany przez omawianą firmę na rynku krajowym stanowi grupa tzw. pozostałych dystrybutorów których jest około 30 rozmieszczonych na obszarze całej Polski.

Dzięki wykorzystaniu tych wszystkich ogniw pośredniczących produkty FŁT sprzedawane są na terenie całego kraju. Użyteczność pośredników nie ogranicza się jednak wyłącznie do kontaktowania FŁT z rynkiem. Obecność pośredników jest dla firmy korzystna z punktu widzenia ponoszonych kosztów. Znacznemu obniżeniu ulegają bowiem koszty związane z dystrybucją dzięki redukcji ogólnej liczby transakcji zakładu z potencjalnymi nabywcami. Koszty te ulegają redukcji również dzięki przejęciu przez pośredników pewnych funkcji dystrybucyjnych takich jak: magazynowanie, transport produktów do odbiorców finalnych oraz ponoszą oni ryzyko sprzedaży.

Sprzedaż produktów na rynku krajowym w 1997 to blisko 50% całej produkcji z czego na poszczególne kanały przypada.

FŁT wykorzystuje zatem dawny system dystrybucji. Cześć produktów sprzedaje w trybie marketingu bezpośredniego, część przez pośredników. System taki pozwala utrzymać kontakt z bezpośrednimi odbiorcami a jednocześnie uzyskać korzyści ekonomiczne jakie daje przesunięcie kosztów i ponoszonego ryzyka na pośredników oraz podział pracy w sferze dystrybucji.

4.2 Współpraca FŁT z ogniwami kanałów dystrybucji.

Powiązanie kompleksowych problemów w sferze obsługi rynku wymaga uwzględnienia nie tylko ogniw tworzących kanał i wypełnianych przez nie zadań, ale również współzależność między tymi ogniwami oraz wypełnianymi przez nie zadaniami. Zależy to w decydującej mierze od możliwości i gotowości każdego uczestnika do współpracy. Trzeba tutaj ustalić, co powinien wykonać producent, czego od niego oczekują pozostali partnerzy i jaki wkład powinni oni wnieść do wspólnego planu działania.

Charakter zachowania się ogniw tworzących kanał dystrybucji, a tym samym zdolność do współdziałania z innymi są określone m.in. przez zajmowane przez te podmioty pozycje w kanale, wynikającego z istnienia podziału pracy. Do każdej są przypisane określone funkcje, czynności, prawa i obowiązki wynikające z umów zawieranych w ramach współpracy pomiędzy tymi ogniwami.

Pomiędzy FŁT - Kraśnik S.A. a poszczególnymi ogniwami kanałów dystrybucji można zauważyć dwa typy powiązań. Ich rodzaj zależy od warunków współpracy, tzn. od wysokości cen, wielkości obrotów, itp.

Występują tu powiązania

• konwencjonalne;

• kontraktowe.

Powiązania konwencjonalne, czyli jednorazowe, odnoszą się do indywidualnych zamówień. Każdorazowo prowadzone są negocjacje w sprawie wielkości partii wyrobów, ceny oraz sposobu transportu. Są to powiązania krótkotrwałe, bowiem kończą się z chwilą przyjęcia zamówionych wyrobów oraz prawa do ich użytkowania.

Powiązania kontraktowe oparte są na umowach zawieranych pomiędzy ogniwami łańcucha dystrybucyjnego. Forma ta jest najkorzystniejsza dla FŁT. Zawierane umowy regulują kooperację przez dłuższy okres czasu, co wpływa na znaczną minimalizację ryzyka nagłych zmian w działalności handlowej. Z drugiej strony powiązania kontraktowe nie uzależniają stron od siebie w tak dużym stopniu, jak np.: systemy kooperacyjne.

IV. Analiza otoczenia

1. Analiza rynku zbytu

FŁT- Kraśnik S.A. ma dominującą pozycję na rynku krajowym. Szacujemy, że do

FŁT- Kraśnik S.A. należy około 25% rynku krajowego. Sprzedaż na rynku krajowym odbywa się następującymi kanałami dystrybucji:

• główni dystrybutorzy około 50 %

• bezpośredni odbiorcy produkcyjni około 35 %

• pozostała sprzedaż (energia, „S”, usługi) około 15 %

Z posiadanych informacji wynika, że jesteśmy obecni u większości polskich producentów

bezpośrednio, a u mniejszych użytkowników poprzez sieć handlową.

Generalnie klienci obsługiwani przez sieć dystrybucyjną zadowoleni są z jakości

obsługi. Powstały już wieloletnie więzi współpracy i zauważa się trwanie klientów przy

jednym stałym solidnym dostawcy, a nie poszukiwanie nowych, niepewnych lecz tańszych

dostawców. Według naszego rozeznania wybór producenta przy zakupie łożysk tocznych

zależy od osoby decydującej o zakupach.

Z reguły zaopatrzeniowcy kupują łożyska krajowych producentów, natomiast

u konstruktorów i mechaników dalej występuje nieufność do wyrobów krajowych.

Generalnie klienci nasze łożyska postrzegają jako jakościowo dobre i odpowiadające

SKF i FAG, a jednocześnie tańsze.

W 2000 roku planujemy zwiększyć sprzedaż na kraj o 650 tys. sztuk łożysk, poza igiełkowymi, co pozwoli na zwiększenie udziału w rynku z 25 % do około 26 %. Biorąc pod uwagę zapotrzebowanie rynku krajowego na poziomie 1998 roku oraz wyniki dotychczasowych badań marketingowych sądzimy, że zapotrzebowanie na łożyska w kraju nie wzrośnie (np. produkcja Poloneza przez Daewoo systematycznie maleje.) Wzrost sprzedaży będzie głównie wynikiem eliminacji importu u bezpośrednich odbiorców produkcyjnych oraz na rynku części zamiennych.

2. Konkurencja

Głównymi konkurentami FŁT-Kraśnik S.A. na rynku krajowym są łożyska SKF,

FAG, ZKL-ZVL, GPZ. Na rynku znajdują się również pewne ilości łożysk bułgarskich, chińskich, hiszpańskich, francuskich, japońskich, rumuńskich, niemieckich i innych.

Przyczyny stosowania łożysk importowanych:

• brak danego typu w asortymencie produkcji FŁT-Kraśnik S.A.,

• wymagania odbiorców co do marki producenta, (dotyczy łożysk SKF i FAG itp.),

• brak wysokich wymagań jakościowych i kierowanie się niższą ceną (ZKL-ZVL),

• brak jakichkolwiek wymagań jakościowych, bardzo niska cena (GPZ).

Łożyska SKF i FAG nie stanowią dla nas bezpośredniej konkurencji i dużego zagrożenia ze względu na znaczną różnicę cen. Wyjątek stanowią łożyska wielkogabarytowe.

Średni poziom cen ZKL kształtuje się w granicach 93 % - 83 % naszych cen. O popycie na łożyska ZKL decyduje jakość porównywalna do łożysk FŁT-Kraśnik S.A., niższa cena oraz atrakcyjna oferta łożysk wielkogabarytowych - krótkie terminy dostaw. Różnice cenowe nie są duże. Konkurencję możemy wygrać oferując lepszą jakość i lepszą obsługę klienta.

Coraz mniej firm stosuje łożyska GPZ (wyjątek stanowią łożyska stożkowe z Samary).

Nawet w sprzedaży detalicznej zauważa się mniejszy popyt na te łożyska pomimo dużo niższych cen. Ceny łożysk GPZ są niższe od naszych średnio o 40 % - 50 %.

3. Analiza strategiczna SWOT

Opracowane na 1998 rok mocne i słabe strony naszej firmy w większości nie straciły

swojej aktualności. W mocnych stronach skończyło się w 1998 roku finansowanie modernizacji firmy ze środków EFSAL. Na 2000 rok pozostają tylko wygospodarowane środki własne. Nie przewidujemy innych środków zewnętrznych. Poprawiliśmy w 2000 roku swoje szanse w zakresie rynku zbytu. Przeszliśmy pozytywnie audit firmy Peugeot-Citroen wg wymagań przemysłu motoryzacyjnego EAQF. Zakwalifikowanie nas do dostawców grupy A otwiera szanse dostaw na rynek francuski oraz do innych koncernów samochodowych.

W sposób istotny mogą się zmienić nasze szanse w nowym XXI wieku. Liczymy bowiem, że wraz z wejściem inwestora zostaną zapewnione określone środki na modernizację i rozwój naszej firmy.

Szanse i zagrożenia w perspektywie na 2000 r.

Uwarunkowania	Szanse	Zagrożenia
POSTĘP TECHNICZNY	- Możliwy dostęp do nowoczesnej techniki łożyskowej. - Własne zaplecze badawczorozwojowe. - Wyspecjalizowane służby techniczne.	- Potrzebne bardzo duże środki finansowe na dorównanie do światowych standardów technicznych.
POLITYKA PAŃSTWA	- Rozwój gospodarki narodowej. - Rozwój branży motoryzacyjnej przy pomocy kapitału zagranicznego.	- Brak polityki proeksportowej. - Utrzymywanie niskiego kursu walut. - Likwidacja ceł i brak sensownych osłon dla własnych towarów i producentów. - Nadmierne podatki.
ZMIANY PRAWNE	- Możliwość prywatyzacji drogą oferty publicznej.	- Brak spójnej polityki prywatyzacyjnej całego polskiego przemysłu łożyskowego. Sprzedaż fabryk różnym koncernom łożyskowym stawia nas w sytuacji nierównych szans konkurencyjnych nawet o polski rynek.

Analiza strategiczna SWOT

Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.

Dziedzina	Mocne strony	Słabe strony
WYROBY	- Powszechność zastosowania łożysk. - Szeroki asortyment produkowanych łożysk. - Dobra jakość. - Wyrób niepodatny na modę i sezonowość.	- Skąpe zaplecze naukowo-badawcze pracujące na rzecz rozwoju produkowanych wyrobów. - Bezpośrednia zależność zapotrzebowania od koniunktury gospodarczej. - Wysoki koszt wytworzenia. - Brak specjalistów do projektowania węzłów łożyskowych.
RYNEK ZBYTU	- Dominująca pozycja na rynku krajowym w znacznej części produkowanego asortymentu. - Dobre rozeznanie rynku krajowego i zorganizowana sieć dystrybucji. - Utrwalone tradycje eksportowe oraz dobra sieć dystrybucji na tych rynkach. - Zakwalifikowanie do kategorii A dostawców dla francuskiej grupy motoryzacyjnej PEUGEOT-CITROEN . - Możliwość wejścia z dostawami do innych producentów motoryzacyjnych.	- Rosnąca konkurencja ze strony światowych koncernów łożyskowych. - Bezcłowe kontyngenty na łożyska dla zagranicznych inwestorów kapitałowych. - Napływ dużej ilości łożysk z krajów dawnego RWPG. - Przejmowanie krajowego rynku przez koncerny światowe drogą wykupu polskich fabryk łożyskowych. - Prowadzona w niewielkim zakresie akcja reklamowa.
ŚRODKI PRODUKCJI	- Stosunkowo dobre wyposażenie do produkcji kulek, łożysk igiełkowych i łożysk kulkowych o średnicy zewn. do 110 mm. - Własne zaplecze budowy i modernizacji maszyn i urządzeń oraz wyposażenia technologicznego.	- Wyeksploatowany i niskowydajny park maszynowy szczególnie do produkcji łożysk powyżej 120 mm. - Brak nowoczesnego sprzętu kontrolno- -pomiarowego. - Wyeksploatowane wyposażenie służb utrzymania ruchu. - Brak krajowych producentów maszyn dla przemysłu łożyskowego. - Wysokie ceny maszyn i urządzeń. - Nadmiar powierzchni produkcyjnych i pomocniczych.
ZASOBY LUDZKIE	- Stabilna załoga o długotrwałych tradycjach w produkcji łożysk. - Wysokie kwalifikacje załogi. - Nadmiar siły roboczej na rynku lokalnym.	- Brak na lokalnym rynku specjalistów z dziedziny: informatyki, elektroniki, finansów, zarządzania. - Niskie płace dla kadry specjalistycznej i wysokiej klasy menedżerów.
KADRA KIEROWNICZA	- Dobrze przygotowana i ambitna kadra wyższych szczebli kierowniczych.	- Brak szerokich rezerw kadry specjalistycznej i kierowniczej.
ZARZĄDZANIE	- Określona misja i strategia firmy. - Funkcjonujący system zabezpieczenia jakości wg ISO - 9001. - Opracowany i realizowany plan restrukturyzacji.	- Brak zintegrowanego systemu informatycznego.
FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI	- Wygospodarowanie pewnych środków własnych na inwestycje.	- Konieczność korzystania z kredytu obrotowego na działalność gospodarczą. - Skromne własne środki na rozwój. - Niska rentowność branży łożyskowej. - Duży udział płac w kosztach wyrobu.

5. Program strategicznych działań przedsiębiorstwa

1. Cele firmy i strategia działania

Program działań strategicznych został ujęty w strategii działania FŁT-Kraśnik

S.A. Zadania ujęte w strategii są aktualne.

1. Działania krótkoterminowe i średnioterminowe:

• udział w przygotowaniu analiz przedprywatyzacyjnych,

• doskonalenie działań marketingowych w celu pozyskania i zadowolenia klienta,

• stałe badanie rynku krajowego w celu utrzymania i rozszerzenia dominującej pozycji

• rozwój eksportu przez własne Biuro Handlu Zagranicznego,

• intensyfikacja działań w zakresie promocji i reklamy, promowanie jakości naszych

wyrobów,

• poprawa technicznej konkurencyjności wyrobu poprzez prowadzone prace:

- analizę potrzeb i oczekiwań klientów,

- doskonalenie konstrukcji łożysk,

- doskonalenie warunków technicznych wykonania w zakresie cichobieżności

i trwałości łożysk,

• poprawy szczelności łożysk,

• skrócenie okresu uruchomień i wdrożenia nowych wyrobów.

• doskonalenie systemu sterowania jakością wg normy ISO 9001 i EAQF,

• systematyczne optymalizowanie zapasów,

• poprawa efektywności działania wydziałów na drodze doskonalenia rozrachunku

wewnętrznego i usamodzielniania,

• działania na rzecz informatyzacji firmy,

• wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi,

• obniżanie kosztów, szczególnie materiałowych i usług zewnętrznych,

• rozszerzenie kooperacji biernej, ekonomicznie korzystnej dla firmy,

• doskonalenie systemu zakupu materiałów.

1.2 Działania długoterminowe:

• etapowe wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego,

• doskonalenie systemu badawczo - rozwojowego,

• doskonalenie działalności służb marketingowych,

• doskonalenie obsługi klienta wg strategii „przedsiębiorstwa doskonałego”,

• realizacja inwestycji na rzecz wdrażania wysokowydajnych nowoczesnych

technologii,

• kontynuowanie restrukturyzacji zarządzania,

• szkolenie i wdrażanie ruchu produktywności.

2. Program inwestycyjny.

Rok 1998 był trzecim z kolei rokiem zwiększonego inwestowania, które

rozpoczęliśmy w 1996 roku zaciągając pożyczkę w Agencji Rozwoju Przemysłu ze środków EFSAL. Od 1999 roku źródłem finansowania są tylko środki własne. Planujemy nakłady na inwestycje wysokości 10 300 tys. zł. Szczegółowy plan zakupów przedstawia poniższa tabela.

Plan rzeczowo - finansowy wydatków inwestycyjnych w 2000 r w FŁT- Kraśnik S.A.

Lp.	Nazwa maszyny lub urządzenia	Ilość szt.	T y p	Producent - firma	Dział / Wydział	RAZEM (w tys. zł)
Zadanie Nr 038
1.	Modernizacja stacji prób	1	ASP 30/60	RP	JK	65,00
2.	Modernizacja szlifierki	1	PGE-150 SR	RP	P-7	86,00
3.	Urządz. do mycia pierścieni	1	AKA- 48	RP	P-5	165,00
4.	Zestaw urz. do osuszania kulek	2	UHD-74/75/77	RP	P-3	214,00
5.	Wywrotnica do załadunku odkuwek	1	UHH-10	RP	P-1	26,00
6.	Zestaw urz. do konserwacji wałeczków	1	AKC, UHC,UHD	RP	P-9	56,00
7.	Urz. do konserwacji pierścieni	1	AKC-32	RP	P-8	38,00
8.	Zestaw urz. do konserwacji pierścieni	1		RP	P-6	69,00
9.	Zestaw urz. do konserwacji pierścieni	1		RP	P-8	69,00
10.	Zestaw urz. do konserwacji pierścieni	1		RP	P-9	69,00
11.	Urz. do kontr. obec. kanał. w pierśc.	1	AAF-5	RP	P-6	42,00
12.	Urządzenie do wyciskania smaru	1	UFS-1	RP	P-8	24,50
13.	Urządzenie do wyciskania smaru	1	UFS-1	RP	P-6	24,50
14.	Modernizacja automatu tokarskiego	3	TOF-8/21 z	RP	P-6	507,00
15.	Moderniz. urządz. do mycia łożysk	1	AKA-39 M2	RP	P-8	80,00
16.	Moderniz. urządz. do mycia łożysk	1	AKA-39 M2	RP	P-7	80,00
17.	Modernizacja szlifierki	4	SIW-4 CAC	RP	P-8	156,00
18.	Modernizacja myjki	1	AKA-35 M	RP	P-4	43,00
19.	Demagnetyzator z urz. odbier. Pierśc.	2	SIW-5 CNC	RP	P-9	32,00
20.	Stan. Do badań szczelności łożysk	1		RP	JK	90,00
21.	Moderniz. urz. montaż. łoż. stoż.	3	PAMS-1	RP	P-9	90,00
22.	Adaptacja linii montażowej łożysk	1	6006	RP	P-6	105,00
23.	Stanowisko do pakowana igiełek	1		RP	P-11	23,00
24.	Agregat do filtracji oleju	1	EMOL-O-HON	RP	P-3	49,00
25.	Stanowisko do pakowania wałeczków	1		RP	P-9	28,00
26.	Stanowisko kontr. wzrok. Wałeczków	1		RP	P-9	24,00
27.	Zest. urz. od obr. wibrośc. Koszy	1		RP	P-4	210,00
28.	Podajnik do docieraczki	6	LH-9-2b	RP	P-3	180,00
29.	Urządz. do podaw. smaru z pojemników	3	UFS-2	RP	P-7	54,00
30.	Urządz. do podaw. smaru z pojemników	3	UFS-2	RP	P-6	54,00
31.	Urządz. do podaw. smaru z pojemników	3	UFS-2	RP	P-8	54,00
32.	Modernizacja szlifierki	4	SIW 3 E	RP	P-8	620,00
33.	Podajnik pierścieni na AAH-150	5		RP	P-5	95,00
RAZEM RP		60				3 522,00

Lp.	Nazwa maszyny lub urządzenia	Ilość szt.	T y p		Producent - firma		Dział / Wydz.	RAZEM (w tys. zł)
Zadanie Nr 038
1.	Urządz. do autom. zlicz. Zanieczyszczeń	1	ALPS 150 H		ALVERN		JK	122,00
2.	Stacja chłodziw	1					P-9	204,00
3.	Wysypisko odpadów produkcyjnych	1					HG	600,00
4.	Obróbka wibrościerna	3					P-4	600,00
7.	Wtryskarka	1	C/KM C-1-80/390		KRAUS-MAFFEI		P-11	246,00
8.	P/automat do spinania kartonów	1					P-9	5,00
9.	P/automat do spinania kartonów	1					P-6	5,00
10.	P/automat do spinania kartonów	1					P-7	5,00
11.	Urządzenie do nawlekania nitów	1			ISKRA-Kielce		P-6	200,00
12.	Urządzenie do pomiaru szumu łożysk	2					JK	200,00
14.	Piła taśmowa	1	BPH-360				HZ	116,00
15.	Modernizacja szlif. do otworów	4	SIAG 50/M		ISKRA-Kielce		P-7	53,00
19.	Piec tunelowy do wyżarzania odkuwek	1	A/SF-1000		SECO/ Warvick		P-1	3 377,00
20.	Rob. bud.- montaż. pieca do wyżarzania	1	A/SF-1000		SECO/ Warvick		P-1	70,00
21.	Sieć gazowa do pieca	1			INSTAL-Lublin		P-1	132,00
22.	Prasa filtracyjna	1					P-3	188,00
23.	Modernizacja urządz. kontr.	2	TALYRUND		SAJD-Kielce		JK	50,00
25.	Modernizacja urządz. kontr.	1	TALYCENTA		SAJD-Kielce		JK	25,00
26.	Modernizacja urządz. kontr.	1	TALYSURF-4		SAJD-Kielce		JK	25,00
27.	Modernizacja urządz. Kontr	1	TALYSURF- ROTARY		SAJD-Kielce		JK	25,00
28.	Modernizacja urządz. kontr.	1	MDL-29		SAJD-Kielce		JK	30,00
RAZEM		28						6 278,00
Zadanie Nr 037
	Komputeryzacja zakładu							200,00
Zadanie Nr 022
	Rezerwa na zakupy nieprzewidziane							300,00
OGÓŁEM 2000 rok								10 300,00

Nakłady inwestycyjne na 2000 rok są skierowane na różne fazy procesu technologicznego. Jest to związane z koniecznością odtworzenia mocno wyeksploatowanych obrabiarek i urządzeń nie spełniających wymogów w zakresie zapewnienia jakości. W poszczególnych fazach nakłady przedstawiają się jak niżej:

− obróbka tokarska 600,0 tys. zł,

− obróbka cieplna 3 605,0 tys. zł,

− obróbka szlifierska 1 390,0 tys. zł,

− montaż, mycie, konserwacja 1 720,0 tys. zł,

− obróbka wibrościerna koszy 810,0 tys. zł,

− wtryskarka do wykonywania koszy z tworzywa 246,0 tys. zł,

− sprzęt kontrolno-pomiarowy 545,0 tys. zł,

− inwestycje na rzecz ochrony środowiska 788,0 tys. zł,

− komputeryzacja 200,0 tys. zł.

Realizacja całego programu inwestycyjnego powinna przynieść efekty ponad 1,5 mln zł w skali roku.

3. Nowe uruchomienia

Na przestrzeni 1999 roku uruchomiono 24 typonumerów łożysk, 1 typ rolki,

4 typonumery pierścieni łożyskowych i 11 typonumerów odkuwek na łączną wartość sprzedaży 1 536 tys. zł. Przewidywana wartość sprzedaży 2 500 tys. zł z nowo uruchomionej produkcji nie została osiągnięta ponieważ nie doszło do rozpoczęcia dostaw produkcyjnych 4 typonumerów łożysk dla FIAT AUTO POLAND Bielsko Biała, z których sprzedaż wyniosłaby 1 500 tys. zł (przy założeniu połowy potrzeb rocznych). Dotychczas otrzymaliśmy informację, że montowalność naszych łożysk w podzespołach FIATA jest zadawalająca. Nadal jednak trwają badania homologacyjne w Turynie.

Poza łożyskami wykonano partie modelowe 3 wyrobów produkcji „S”.

VI. Koszty jakości

Ważnym narzędziem oceny efektywności systemu zapewniania jakości w przedsiębiorstwie jest rachunek i analiza kosztów jakości. Ekonomiczne podejście do jakości powinno opierać się na poszukiwaniu odpowiedzi na pytania ile kosztuje jakość rozumiana kompleksowo, uwzględniana w całym cyklu powstawania i użytkowania wyrobu oraz jak kształtują się koszty związane z opracowaniem, wdrożeniem, utrzymaniem i doskonaleniem systemu jakości.

Aby odpowiedzieć na te pytania konieczne było w FŁT-Kraśnik S.A. wydzielenie kosztów jakości z ogólnej sumy kosztów produkcji. Nastąpiło to zgodnie z opracowaną instrukcją, która określa sposób ujmowania w odpowiednich przekrojach wszystkich kosztów związanych z jakością produkcji, powstających we wszystkich sferach realizacji wyrobu (poprzez marketing, projekt, produkcję, kontrolę wyrobu i odpowiedzialność za wyrób), przeprowadzania analizy kształtowania się tych kosztów wraz z podejmowaniem działań służących poprawie jakości oraz minimalizacji kosztów produkcji.

Rachunek kosztów jakości stanowi część systemu zarządzania firmą, dlatego powinien dostarczać bieżącej, kompletnej i rzetelnej informacji o kosztach. Stanowi bowiem podstawę podejmowania decyzji i wyznaczania celów w zakresie:

• pozycji kosztów, które można obniżyć lub zlikwidować,

• rodzaju przedsięwzięć, które winny służyć realizacji zadań,

• interesu producenta i konsumenta,

• wpływu zwiększenia nakładów na działalność prewencyjną i kształtowanie się strat

na brakach,

• kształtowanie się poziomu kosztów w układzie poszczególnych grup i pozycji

kosztów,

• wpływu kosztów jakości na kształtowanie się wyniku finansowego.

Ocenia się, że największe znaczenie z punktu widzenia obniżki kosztów ma profilaktyka. Ponoszenie kosztów profilaktyki powoduje, że początkowo koszty te rosną, ponieważ poniesione zostały wydatki na szkolenie, planowanie, doskonalenie systemów i procesów. W konsekwencji zbędne okazać się mogą inspekcje, kontrole i sprawdzanie. Spowoduje to, że w efekcie zastosowanych procesów zapobiegawczych koszty błędów wewnętrznych i zewnętrznych oraz koszty straconych korzyści będą wykazywały tendencję malejącą.

Z doświadczeń firm, które wdrożyły rachunek kosztów jakości i prowadzą ich analizę wynika, że możliwe są do uzyskania następujące efekty:

• dostarczenie kierownictwu istotnych danych liczbowych będących bazą dla

podejmowania decyzji,

• obniżenie kosztów ogólnych,

• zwiększenie zysku, zwiększenie zaufania klientów,

• wybór optymalnych działań usprawniających i zapobiegawczych,

• uświadomienie kierownikom wszystkich szczebli oraz pracownikom skutków

finansowych ich działań,

• rzetelna ocena efektywności systemu zapewniania jakości z punktu widzenia jego

skutków ekonomicznych,

• tworzenie podstawy dla programów obniżki kosztów i stałej poprawy.

1. Planowane wyniki działalności spółki na 2000 rok

Lp.	Treść	Wykonanie 1998 r.	Plan 2000 r.	Dynamika (%) (4 / 3)
1	2	3	4	5
1	Przychody ze sprzed. prod.	185 395,5	199 000	107,3
2	Koszty wytw. sprzed. prod.	183 426,1	194 800	106,2
3	Zysk / strata na sprzed. Prod.	1 969,4	4 200	213,3
4	Przych. ze sprzed. tow. i mat.	9 013,8	9 600	106,5
5	Wartość sprzed. tow. i mat.	8 303,2	8 800	106,0
6	Zysk / strata ze sprzed. tow.	710,6	800	112,6
7	Zysk / strata na sprzedaży ogółem	2 680,0	5 000	186,6
8	Pozost. przychody operacyjne	5 713,5	3 900	68,3
9	Pozost. koszty operacyjne	4 433,5	5 200	117,3
10	Zysk / strata na pozost. Działalności	1 280,0	-1 300
11	Wynik na działaln. Operacyjnej	3 960,0	3 700	93,4
12	Przychody finansowe	752,0	800	79,8
13	Koszty Finansowe	4 059,9	3 700	86,2
14	Zysk / strata brutto na dział. gosp.	652,1	800	122,7
15	Zyski nadzwyczajne	690,3
16	Straty nadzwyczajne	14,7
17	Zysk / strata brutto	1 327,7	800	60,3
18	Obowiązkowe obciąż. wyn. Fin.	194,1	120	61,8
19	Zysk / strata netto	1 133,6	680	60,0

7. Kontrola realizacji planu

Jeżeli firma zrealizowałaby powyższe cele, w przyszłości zagwarantowałoby sobie

tym samym mocną pozycję na rynku, możliwości dalszego rozwoju i korzystną sytuację dla całego miasta.

---