MARKETING I ZARZĄDZANIE

Proces kadrowy

Głównym przedmiotem zainteresowania zarządzania kadrami Jest efektywność i
wydajność pracy oraz czynniki i warunki ich zwiększania. Przedmiot zainteresowania dotyczy całego procesu kierowania ludź od naboru i doboru przez funkcje i bodźce materialne i pozamaterialne, ocenę pracowników i efektywności ich pracy oraz rozpoznanie i stosowanie czynników . sprzyjających instrumentalnie (płace) i humanizacyjnie (inwestowanie w kapitał ludzki) wzbogacaniu treści pracy i wzrostowi jej efektywności.

W zarządzaniu kadrami występują pewne stale powtarzające się cyklicznie ważne dla organizacji typy działań kadry kierowniczej względem podwładnych. Noszą one. Nazwę etap ów procesu kadrowego. W zależności od stopnia uogólnienia wyróżniamy od 4 do 20 kilku etapów procesu kadrowego.

 

I. Podział syntetyczny:

1) planowanie personalne,

2) formowanie kadr,

3) motywowanie,

4) kontrolowanie kadr.

 

II. Model 7-etapowy (wg J.A.F. Stonera i Ch. Wankela „Kierowanie"):

 

1) Planowanie zasobów ludzkich :
a) analiza czynników wewnętrznych,
b) analiza czynników zewnętrznych.

2) Rekrutacja (Nabór kandydatów)

3) Dobór

4) Wprowadzenie do pracy

5) Szkolenie i doskonalenie

6) Ocena efektywności

7) Awanse, przeniesienia, degradowanie \ zwolnienia z pracy.

III. Model rozszerzony (22- etapowy) procesu kadrowego

1) Analiza kosztów pracy (analiza kosztów funkcjonowania ludzi w firmie)

2) Planowanie personalne:
a) analiza czynników wewnętrznych:

- plany wg horyzontu czasowego
" strategiczny model polityki kadrowej

- analiza stanu struktury i zmian w zatrudnieniu w szczególności tzw. segmentacyjna
diagnoza stanu zatrudnienia ( podział zatrudnienia wg wieku, płci. wykształcenia itp.)
b) analiza czynników zewnętrznych:

- analiza klienta

- analiza konkurenta
analiza otoczenia w szczególności lokalnego

- analiza rynku pracy

3) Nabór kandydatów, w tym czynności wstępne procesu naboru

4) Dobór kadry, w tym instrumenty doboru

5) Wprowadzenie do pracy- adaptacja

6) Szkolenie i doskonalenie

7) System motywacji i jego instrumenty

8) Kierowanie bieżące i organizacja pracy

9) Kształtowanie grup kierowniczych w firmie

10) System komunikacji i informacji interpersonalnej

11) Kształtowanie warunków integracji personelu

12) Styl kierowania, sposób sprawowania władzy kierowniczej

13) Czas pracy i Jego elastyczność

15) Normowanie i wartościowanie pracy

16) System płac

17) System kontroli pracowniczej

18) Ocena efektywności pracy i pracowników

19) Przenoszenie, ruchliwość, awanse

20) Proces redukcji kadry

21) Ochrona-pracy

22) Funkcja socjalna zakładu pracy

 

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość, energię. Do najistotniejszych zadań kierownika należy zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów.

Funkcja kadrowa kierownictwa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji. Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach i we właściwym czasie.

 

Funkcja zatrudnieniowa

Zatrudnianie- jest funkcją zarządzania. Jest to całokształt działań pracowników lub osób i instytucji zewnętrznych mających na celu doprowadzić do wzrostu ilości osób pracujących w danym zakładzie pracy. Na zatrudnianie składa się proces rekrutacji oraz etapy poprzedzające rekrutację np.:

- analiza kosztów pracy

- analiza stanowisk pracy

- analiza kosztów zatrudnienia

a także czynności porekrutacyjne w postaci wprowadzenia do pracy (adaptacji) i szkoleń wstępnych np. BHP. Zatrudnianie powinno opierać się na racjonalności. Obowiązują tu następujące zasady:

1) zasada najlepszego w danych warunkach doboru i rozmieszczeniu pracowników względem określonych miejsc pracy

2) zasada pełnego i skutecznego wykorzystania czasu pracy osób zatrudnionych

3) zasada pełnego i wszechstronnego wykorzystania kwalifikacji osób zatrudnionych.

Praktycznej analizie mogą podlegać:

1) zgodność zawodu wyuczonego i wykonywanego

2) zgodność poziomu kwalifikacji z wymaganiami i oczekiwaniami stawianymi przez pracodawcę

3) zgodność struktury wykorzystania czasu pracy z kwalifikacjami

4) zgodność wykonywanej pracy z predyspozycjami psychofizycznymi, zamiłowaniami i ambicjami pracowników.

 

Motywacja jako funkcja zarządzania

Motywowanie - proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego.

 

Koncepcie motywacji:

1) koncepcja A Masłowa

 

Przy teorii Masłowa motywujący powinien oddziaływać na motywowanego zgodnie z piramidą hierarchii potrzeb. Jednakże powinien pamiętać, iż już 30-40% zaspokojeń potrzeb niższego rzędu powoduje możliwość skutecznego oddziaływania bodźcowego ukierunkowanego na potrzeby wyższego rzędu.

 

Teoria X i Y McGregora

 

Zakłada, że występują dwie skrajne postawy kadry kierowniczej względem pracowników. Z tymi postawami związane są stosowane przez kadrę kierowniczą adekwatne bodźce motywacyjne względem pracowników.

 

W świetle teorii X pracownik powinien Być kierowany zgodnie z założeniami i regułami postawy kierownika w szkole klasycznej.

W świetle teorii Y pracownik powinien być kierowany zgodne z założeniami zachowania reguł obowiązujących kierownika w szkole zachowań międzyludzkich.

 

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

Powstała na skutek badań potrzeb i celów pracowników w wyniku, których określono i zhierarchizowano grupę czynników mających:

1. pozytywny ( motywacyjny),

2. negatywny (antymotywacyjny, higieniczny) wpływ na potrzeby i zachowania pracowników w procesie pracy.

W pierwszej grupie czynników (motywatorów) wyróżniono w układzie hierarchicznym:

1. osiągnięcia w pracy

2. uznanie w pracy

3. treść pracy

4. odpowiedzialność w pracy

5. awans i rozwój osobisty. W drugiej grupie czynników antymotywacyjnych (higienicznych) wyróżniono:

1. polityka firmy i administracja

2. wynagrodzenie i gwarancja pracy

3. stosunki międzyludzkie (interpersonalne)

4. warunki pracy (fizyczne i socjalne)

5. kadra kierownicza.

 

Zadaniem kadry w świetle teorii Herzbeirga jest oddziaływanie na likwidację, minimalizacji niwelowanie skutków siły czynników antymotywacyjnych oraz wzmacniania, potęgowania podstawowych motywatorów.

Zasady motywowania:

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

2. Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania.

3. Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, co mają zrobić aby pracować lepiej.

4. Powiedz podwładnym, co robią źle.

5. Nie udzielaj kary w obecności innych.

6. Bądź sprawiedliwy.

7. Przyłap podwładnych na tym, co robią dobrze.

8. Motywuj podwładnych czynnie i świadomie.

9. Poznaj silne i słabe własne strony zanim będziesz je modyfikował u innych.

10. Dostrzegaj różną motywację i uzdolnienia swoich podwładnych.

11. Nagrody wiąż z efektywnością a nie stażem pracy czy innymi zasługami.

12. Zadania stawiaj tak, aby były ambitne, stanowiły wyzwanie, ale również możliwe do realizacji.

13. Pielęgnuj kulturę organizacji zorientowaną na efektywność i zysk (Jeśli firma działa dla zysku).

14. Przebywaj blisko podwładnych i zaradzaj problemom i konfliktom.

15.Włączaj pracowników w proces zarządzania (szczególnie tam, gdzie jest to możliwe i potrzebne).

 

Kontrola jako funkcja zarządzania.

 

Kontrola - jest to proces przez który kierownicy zapewniają by rzeczywiście działania były zgodne z działaniami planowymi. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno.

Kontrola kierownicza Jest systematycznym działaniem na rzecz norm efektywności przy planowanych celach, ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia , by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów

 

Przyczyny i znaczenie potrzeby kontrolowania: zmiany w otoczeniu,

- rosnąca złożoność organizacji, konieczność najszybszego wykrywania i eliminowania błędów

- konieczność eliminowania marnotrawstwa i obniżania kosztów.

 

Funkcje kontroli:

- informacyjna - sygnalizuje stopień, realizacji zadań , efektów nieprawidłowości,

- profilaktyczna - ułatwia uniknięcie nieprawidłowości,

- korygująca /ochronna - przywracanie stanu pożądanego

- kreatywna - skłanianie do lepszych wyników

- instruktażowa -wskazanie, jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozmazań,

- pobudzająca - wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych.

 

Do czego Jest potrzebna kontrola:

- aby tworzyć wyższą jakość,

- aby radzić sobie ze zmianą,

- aby przyspieszać cykle,

- aby dodawać wartość,

- aby ułatwić delegowanie i pracę zespołową.

 

Etapy procesu kontroli:

1. ustalanie norm i metod pomiaru efektywności,

2. pomiar efektywności,

3. ustalenie, czy efektywność Jest zgodna z normami,

4. podjęcie działań korygujących.

 

Formy kontroli:

1. obserwacja,

2. rozmowa z podwładnymi,

3. analiza dokumentacji,

4. raporty, sprawozdania z postępowania ocenianego,

5. weryfikowanie przychodzącej i wychodzącej poczty,

6. podsłuch telefoniczny.

 

Rodzaje kontroli:

1. wstępna (stwierdza przed podjęciem decyzji dziania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby oraz czy w momencie działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości),

2. sterująca (wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań),

3. akceptująca lub odrzucające. (podczas jej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania),

4. końcowa (mierzy wyniki zakończonego działania).

 

Zasady działania kontrolującego

1. zasada prawdy materialnej- ustalenie kontroli zgodnie ze stanem faktycznym,

2. zasada równopartnerstwa stron w przedstawianiu dowodów.

3. zasada podmiotowości - wnioski, materiały dotyczą tylko jednostki objętej kontrą

4. zasada przedmiotowości - zakres badania określony tematyką badania,

5. zasada dowodzenia i rzetelnego dokumentowania - oznacza konieczność ustalania tylko na podstawie dowodów i prawicowych poszczególnych ujęć w dokumentach.

6. zasada źródłowości, bezpośredniości badań - badania powinny być prowadzone osobiście i u źródeł powstania nieprawidłowości .

 

Czynniki utrudniające przeprowadzanie kontroli:

1. postawy pracowników i ich szefa

2. odrzucenie instrumentów kontroli.

3. pochopne, zbyt szybkie ocenianie pojawiającego się problemu,

4. przewartościowywanie czynników mierzalnych kosztem parametrów, które trudno zmierzyć,

5. traktowanie działań kontrolnych jako celu samego w sobie

6. nadmierne podkreślenie czynników krótkookresowych kosztem długookresowych,

7. nadmierne koszty.

8. niechęć przełożonego do ponoszenia odpowiedzialności za wyniki podwładnych.

 

Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej sądu o nich lub inaczej mówiąc wartościowaniu ich cech osobowych, zachowania i efektów pracy. Ważną sprawą w budowaniu skutecznego i etycznego systemu oceniania jest obok jasnego określenia celów oceniania przyjęcie odpowiednich zasad które będą przestrzegane przy projektowaniu, a następnie stosowaniu tego systemu w praktyce.

1. zasada systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter

2. zasada powszechności, oznaczająca, ze ocenie podlegają wszyscy pracownicy danej firmy

3. zasada elastyczności- zakładająca dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji —

4. zasada jawności- oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania

5. zasada prostoty- stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego

 

Rodzaje błędów oceny pracownika

l Błąd oślepienia tzw. "halo - efekt"

Oceniający sugeruje się 1-2 cechami pracownika lub zdarzeniami z przeszłości i mają one istotny wpływ na aktualną ocenę pracownika. Błąd występuje bardzo często.

2. Błąd surowości

Przełożony wydaje z zasady zbyt surowe noty w stosunku do rzeczywistej postawy pracownika. uznając, że im surowsza ocena tym oceniający bardziej się będzie starał.

4 Tendencje uśredniania

 

 

Zatrudnienie - jest to funkcja zarządzania która należy rozumieć jako całokształt działań pracowników firm lub instytucji zewnętrznych , maja na celu i powodują wzrost ilości zatrudnionych w danym zakładzie pracy.

Rekrutacja - element fazy zatrudnieniowej , czyli całokształt działań odpowiednich pracowników lub instytucji zewnętrznych mających na celu wzrost ilości osób zatrudnionych. Na rekrutacje składa się nabór , selekcja , dobór.

Selekcja - jest to proces polegający na zróżnicowaniu ofert kandydatów zgłaszających się w procesie doboru , w jej wyniku następuje odrzucenie kandydatur nie spełniających warunków kryteriów selekcyjnych oraz zakwalifikowanie do procesu doboru kandydatów spełniających kryteria.

Dobór - proces polegający na wyłonieniu najlepszego kandydata spośród wyselekcjonowanych.

Istota rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej (porównanie )

Wyróżniamy 2 rodzaje rekrutacji :

1 zewnętrzna - oznacza obsadzenie wskazującego stanowiska pracy przez osoby z poza danego zakładu pracy

2 wewnętrzna - obsadzenie wskazującego stanowiska pracy przez osobę już zatrudniona w danym zakładzie pracy. Najczęściej dokonuje się to poprzez rotacje na stanowiskach pracy lub awans , degradację.

Zalety rekrutacji wewnętrznej (wady rekrutacji zewnętrznej) :

znany pracownik

pracownik zna firmę , warunki pracy

nie istnieje lub jest bardzo krótki okres , procedura , adaptacji do pracy

bardzo małe koszty zatrudnienia

istotny walor motywacyjnego oddziaływania na pracowników

Wady rekrutacji wewnętrznej (zalety rekrutacji zewnętrznej ):

nie zawsze możliwa jest rekrutacja wewnętrzna (brak specjalisty o poszukiwanych kwalifikacjach)

mała innowacyjność - brak dopływu nowych ludzi , nowych pomysłów , niestandardowych rozwiązań

tworzy tzw. Łańcuch rekrutacyjny tzn. powstają wolne miejsca pracy na stanowisku opuszczonym przez dotychczas tam zatrudnionych pracowników.

W praktyce często stosuję się formę rekrutacji mieszanej , z możliwością preferowania rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej.

 

Źródła naboru kadry, zalety poszczególnych źródeł.

1. Poinformowanie już zatrudnionych o chęci wzrostu zatrudnienia. Zalety: niski koszty. wysoki stopień adaptacji, akceptacji, kwalifikacje, pracownicy sami odpowiedzialni za pracę nowego kandydata

2. Zgłoszenia do pracy. Zalety: darmowe, kandydaci sami zainteresowani firmą

3. Biura pośrednictwa pracy (Urzędy Pracy) - darmowe.

4. Ogłoszenia w środkach masowego przekazu (radio bezrobotnych). Zalety: szerokie dotarcie, do dużej liczby potencjalnych pracowników.

5. Instytucje oświatowe. Zalety: personel wykształcony

6. Agencje pracy. Zalety: pracownicy okresowi.

7. Prywatne biura doradcze. Zalety: sprawne, lecz drogie

8. Specjalistyczne szkoły i instytucje. Zalety: sprawne, nic zawsze odpłatne.

9. Protegowani. Zalety: darmowe, dostępne referencje.

10. Rodzina, krewni. Zalety: darmowe, znaczne wady i zalety

11. Nietypowe , inne źródła np. dni kariery , targi pracy

 

Charakterystyka instrumentów doboru kadry

1. Analiza dokumentacji

2. wywiad rekrutacyjny =rozmowa kwalifikacyjna

3. testy

4. ośrodek ocen lub centrum oceny

Podstawowe dokumenty :

1. Życiorys zawodowy (C.V)

2. List motywacyjny - może zastępować podanie. Powinien wykazać, że jesteśmy najlepszym kandydatem na dane stanowisko.

3. Są to dokumenty potwierdzające wiedzę, kwalifikacje, wykształcenie o braku przeciwwskazań do danej pracy, referencje, wypełniona ankieta, ksero pierwszej strony dowodu osobistego, kwestionariusz osobowy (cos pomiędzy C.V, a listem motywacyjnym).

Zawsze (czasami nie przy najniższych stanowiskach, chociaż też się powinno, bo to punkt widzenia pracownika), powinno się zobaczyć bezpośrednio z pracownikiem.

Rozmowa kwalifikacyjna:

Ma trzy fazy:

1. Faza wstępna, jej celem jest wprowadzenie klimatu rozmowy, aby kandydat mógł mówić o swoich słabych stronach.

2. Faza główna, zaczyna się od tego co w dokumentacji, szef ma przed sobą dokumenty i pyta o: jaka praca dyplomowa, u kogo pisana,, co wyniosło się ze szkoły. Potem o praktyce, doświadczeniu zawodowym, kwalifikacjach zawodowych, sytuacji osobistej kandydata, jeśli ma znaczenie (prawic zawsze ma). Zdolności kandydata (organizacyjne, handlowe, menedżerskie, decyzyjne, stanowczości w działaniu, praca w grupie). Motywacja do pracy i cele zawodowe kandydata' (ile kandydat chce zarabiać na starcie i po pewnym czasie), jeżeli kandydat kłamie, to koniec. Wiedza o branży i firmie. Otwartość, przedsiębiorczość, innowacyjność i inne umiejętności. Zainteresowania, hobby.

3. Faza końcowa. Dwa cele:

a podsumowanie rozmowy - trzeba wymieniać cech kandydata , który najczęściej coś uzupełnia

b poinformowanie o terminie informacji o wyniku lub terminie następnej rozmowy kwalifikacyjnej

Testy kwalifikacyjne :

Grupy testów :

1 testy na inteligencję

2 testy osobowości lub cechy osobowości

3 testy sprawnościowe lub funkcjonalne

ad 1 nie powinny być stosowane , jeżeli nie wiemy jak je weryfikować i stosować

ad 2 są znacznie przydatniejsze , robi się to pod względem jednej cechy

ad 3 są to testy najlepsze i na pewno użyteczne dla pracowników najlepszych , najniższych szczebli. Testy są instrumentem uzupełniającym , chyba , że to najniższy szczebel.

Centrum oceny (środek ocen)

Stanowi wielostopniową, wielokryterialną ocenę kandydatów na średnie i wyższe stanowiska w hierarchii organizacji firmy. Idea ośrodka ocen powstała w Republice przy doborze i awansowaniu kadry oficerskiej w wojsku. Późnej stosowano ćwiczenia ośrodka ocen w NASA, stamtąd przeniesiono do sfery gospodarczej głównie w USA później w krajach Europy Zachodniej. Jest to wielokryterialna systemowa ocena kandydatów w pełnym ośrodku ocen, ocenia się 26 różnych cech kandydata przy użyciu minimum następujących ćwiczeń:

1. dynamiczne gry komputerowe (kierownicze)

2. sprofilowane monotematyczne rozmowy kwalifikacyjne

3. koszyk z pocztą

4. zbieranie danych i decydowanie

5.analiza studiów przypadków

6. dyskusja zespołowa bez prowadzącego i bez zadanej roli

7. dyskusja zespołowa bez prowadzącego i z zadaną rolą.

 

Każde z ćwiczeń jest oceniane, powstaje skala i ogólna ilość punktów, które uzyskał kandydat, wybiera się najlepszego, dobór tą metodą, stosowany jest praktycznie wyłącznie przez agencje doradczą personalnego i czysto trwa powyżej miesiąca - 6 miesięcy, jest kosztowne.

Ad.2) jednego dnia przez 3 godziny, rozmowa na temat dokumentacji, drugiego sytuacji osobistej.

Ad.3) są koperty z innymi informacjami - musi uporządkować swój dzień

Ad.4) opis o firmie i Jej problemie, jakich danych będziesz potrzebował, aby rozwiązać problem '

Ad.6) ludzie rozmawiają i są podsłuchiwani i oceniani przez psychologów

Ad.7) psychologowie siedzą obok. Ważne też przygotowanie, do rozmowy. Jest to bardzo kosztowna metoda.

 

 

Oznaki i przyczyny niesprawności działania firm

1. Bardzo niska i nie wzrastająca wydajność pracy.

2. Duże trudności i braki w optymalizacji w przypadku formułowania celów organizacji.

3. Zbyt słaba i mało elastyczna reakcja firm na zmiany decyzji w otoczeniu wewnętrznym.

4. Podejmowanie nie najkorzystniejszych decyzji.

5. Coraz częstsze traktowanie organizacji jako zamkniętego układu.

6. Działania organizacji opierają się sztywno na regułach i zasadach.

7. Niedoskonałość systemów informatycznych i sprzeczności interesów indywidualnych, jak i grupowych.

Koncepcja pracownika w szkole współczesnej

1. Przeciętny pracownik charakteryzuje się zmienną naturą.

2. Cele przeciętnego pracownika mogą być hierarchizowane i szeregowane w układzie znacznej zmienności i przy różnej motywacji.

3. Przeciętny pracownik swoje cele może realizować nie tylko w organizacjach formalnych. Ze względu na motywy podjęcia pracy, zadań przed nim stawianych i warunków pracy może on dostosowywać się do każdego stylu kierowania.

4. Człowiek jest jedynym twórczym elementem danej firmy.

5. Pracownik firmy nie jest tylko przedmiotem zarządzania aie też i podmiotem organizacji i zarządzania.

6. Zadowolony pracownik wcale nie musi być wydajniejszy.

Koncepcja kierownika

1. Kierownik musi umieć tworzyć warunki integracji celów indywidualnych i grupowych z celami firmy, musi być również sprawnym decydentem.

2. Kierownik ma za zadanie tworzyć i utrzymywać właściwe warunki pracy zarówno socjalne jak i techniczne.

3. Kierownik powinien właściwie określać cele, dobierać odpowiedni styl kierowania oraz kontrolować wynik a nie sposób realizacji zadań.

Koncepcja organizacji

1. Organizacja jest systemem otwartym i działa zawsze w warunkach niepełnego zestawu informacji, niepewności i ryzyka.

2. Formalizacja jest procesem pożądanym ale tylko w przypadku czynności rutynowych.

3. W każdej pracy bardzo istotna jest humanizacja pracy.

4. Organizacja jest układem dynamicznym o dużej liczbie interakcji i sprzężeń między poszczególnymi częściami tej organizacji.

5. Proces podejmowania decyzji kształtuje z jednej strony oblicze organizacji, natomiast z drugiej strony jest sam przez nią kształtowany.

6. Każda organizacja powinna stwarzać warunki do łączenia celów osobistych i grupowych z celami firm.

8. Należy dążyć do stworzenia takich rozwiązań organizacyjnych; które zapewniłyby maksymalną zdolność firmy do adaptacji zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego przez elastyczność rozwiązań wewnątrz organizacyjnych, sprawność komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, wypracowanie reguł działania zbliżających podejmowanie decyzji do decyzji optymalnej.

Elementy wpływające na sprawność zarządzania

1. Struktura zarządzania: a) zasady zarządzania, b) organizacja i jej części składowe, c) procesy statyczne i dynamiczne organizacji, d) stosowane metody i instrumenty zarządzania, e) styl zarządzania.

2. Warunki zarządzania:

a) ilość i jakość stawianych i realizowanych zadań, b) warunki pracy,

c) struktura grup formalnych i nieformalnych, d) socjalne warunki pracy, !e) układ władzy, f) konflikty,

g) system informacyjny i komunikacyjny i ich obieg, h) podział ról wewnątrz organizacji.

Osobowość kadry kierowniczej i podwładnych:

właściwości i zdolności,

b) motywy pracy i działania,

c) procesy uczenia się i nabywania doświadczeń

d) oczekiwania,

e) nastawienie do przełożonych i podwładnych,

f) doświadczenie kadry kierowniczej i pracowników.

Czynniki motywujące:

a) motywatory finansowe (np. płace, premie, nagrody, ubezpieczenia,

pokrywanie kosztów), mi,

• -      

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---