Charakterystyka procedur administracyjnych

1. Organizacja i jej wymiar dynamiczny.

Wszelkie procesy zachodzące w otoczeniu na świecie i w życiu składają się z pewnych części (procedur); (procedura z łac.procedo = postępowanie na przód) reguł postępowania. Dotyczą one nie tylko ludzi, ale i organizacji, których byt jest ściśle ze sobą powiązany. Istnienie organizacji jest uzależnione od człowieka. Organizacje tworzą ludzie, ale także składają się z rzeczy, które są wytworem człowieka.

W mowie potocznej pojęcie "organizacja" oznacza na ogół ład i porządek zarówno w jakiejkolwiek dziedzinie działalności, jak i zbiorach podmiotów czy pojęć. Przeciwieństwem organizacji jest dezorganizacja, czyli chaos, stan pozbawiony trwałego porządku. To intuicyjne rozumienie powyższych pojęć jest jednak niewystarczające do uświadomienia sobie różnych ich znaczeń, zależnych od kontekstu i sytuacji występujących w teorii i praktyce. Jeżeli mówimy, że przedsiębiorstwo X jest dobrze zorganizowane, to posługujemy się terminem "organizacja" w znaczeniu cechy systemu. Można wyrazić, że przedsiębiorstwo charakteryzuje się przemyślanym podziałem funkcji, właściwym doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi oraz urządzeń, czy wreszcie sprawnym przebiegiem informacji. Ale kiedy stwierdzimy, że przedsiębiorstwo Y otrzymało uprawnienia wielkiej organizacji gospodarczej, to wówczas termin "organizacja" zostaje użyty w innym znaczeniu. Traktujemy przedsiębiorstwo Y jako system organizacyjny, czyli kompleks elementów (ludzi, rzeczy, informacji) wzajemnie powiązanych ze względu na pełnione funkcje. Możemy wreszcie powiedzieć, iż przedsiębiorstwo Z znajduje się w stadium reorganizacji. W tej sytuacji chodzi tu o działalność organizatorską, a więc o organizację w znaczeniu czynnościowym tzn. organizacja jest rozumiana jako organizowanie, czyli jako funkcja zarządzania. Te trzy podstawowe znaczenia terminu "organizacja" są wzajemnie powiązane. Spełniając funkcję organizowania (znaczenie czynnościowe) tworzymy lub przekształcamy systemy organizacyjne (znaczenie rzeczowe), które równocześnie organizujemy (znaczenie atrybutowe). Z punktu widzenia dalszych rozważań na uwagę zasługują znaczenia czynnościowe i atrybutowe w odniesieniu do szczególnego systemu organizacyjnego, jaki stanowi każde przedsiębiorstwo. Znaczenie czynnościowe, czyli organizowanie przedsiębiorstwa, zostało już w sposób ogólny zarysowane. Zgodnie z definicjami zawartymi w literaturze prakseologicznej organizacja w znaczeniu atrybutowym: "to pewien szczególny rodzaj stosunków "części do siebie i złożonej z nich całości; stosunki polegają na tym, że części współprzyczyniają się do prowadzenia całości. Mówiąc o stosunkach powstałych w rezultacie poziomego i pionowego podziału funkcji, czyli o powiązaniach między nośnikami funkcji wynikających z rozmieszczania tychże nośników w szeroko pojętej przestrzeni tzw. Organizacja styczna, czyli struktura organizacyjna. Możemy również spojrzeć na stosunki "części do siebie i złożonej z nich całości" z punktu widzenia ich następstwa czasowego. Wtedy dostrzegamy funkcjonowanie nośników (części) w czasie, które składa się na tzw. Organizację dynamiczną, czyli przebiegi organizacyjne. Warto w tym miejscu rozwinąć treść znaczenia czynnościowego i atrybutowego organizacji w odniesieniu do przedsiębiorstwa. Organizowanie przedsiębiorstwa jest złożona działalnością przebiegającą w różnych stadiach i zakresach przedmiotowych. Przede wszystkim możemy wyróżnić organizowanie w stadium tworzenia przedsiębiorstwa i organizowanie w stadium jego funkcjonowania. W stadium tworzenia przedsiębiorstwa organizowanie ma zawsze charakter kompleksowy. Postępowanie organizatorskie rozpoczyna się z reguły od zaprojektowania zrębów organizacji stycznej w postaci ramowej struktury organizacyjnej. W tym celu dokonuje się podziału funkcji przedsiębiorstwa na funkcje niższych stopni, dobierając równocześnie dla poszczególnych funkcji cząstkowych odpowiednie nośniki w formie określonych komórek organizacyjnych (działy, sekcje, wydziały, oddziały itp.). Dekomponując np. funkcję handlową przedsiębiorstwa, można wydzielić jako funkcje cząstkowe: zaopatrzenie, zbyt, transport zewnętrzny, obsługę prawną itp. W ramach tego poziomego układu funkcji, można podzielić je na funkcje zarządzania i funkcje wykonawcze. Przykładowo do realizowania funkcji zarządzania, zaopatrzeniem można desygnować dział zaopatrzenia, do spełnienia funkcji wykonawczych w zaopatrzeniu, magazyny materiałowe itp. Uzyskamy w ten sposób zbiór komórek organizacyjnych spaja się powiązaniami hierarchicznymi i funkcjonalnymi. W rezultacie otrzymuje się ramową strukturę organizacyjną.

Przerywana linia pozioma dzieląca schemat organizacyjny na dwie zasadnicze części rozgranicza ogół komórek organizacyjnych na komórki zarządu i komórki przedsiębiorstwa. Można przyjąć, że podział ten odpowiada dokonanemu pionowemu podziałowi funkcji na funkcję zarządzania i funkcje wykonawcze. Wspomniane uproszczenie polega na tym, że w istocie zarówno w komórkach zarządu występują stanowiska sprawujące funkcje wykonawcze jak i w komórkach ruchu spotyka się stanowiska sprawujące funkcje zarządzania. Można jednak powiedzieć, że wierzchołek tej piramidy organizacyjnej zbliża się więc do czystego zarządzania a jej podstawa do czystego "wykonawstwa" tzn. górna część schematu wyraża organizacje zarządzania, dolna zaś część organizację działalności wykonawczej w przedsiębiorstwie. Posuwając się w poprzek schematu od strony lewej do prawej, można wyróżnić kolejne piony (podsystemy) odpowiadające rodzajowemu (poziomemu) układowi funkcji w przedsiębiorstwie. Charakter i liczba tych pionów zależą od rodzaju przedsiębiorstwa, jego rozmiarów i istniejących potrzeb. Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym wystąpi pion produkcji, w przedsiębiorstwie małym wystarczy dział spraw pracowniczych, natomiast w dużym może się okazać konieczne utworzenie całego piony tych spraw. W przedsiębiorstwie rozbudowującym się może wystąpić pion inwestycyjny, Aby otrzymać rozwinięta organizacje statyczną, czyli szczegółową strukturę organizacyjną w podziale funkcji dochodzącą do funkcji elementarnych (czynności) w doborze zaś i rozmieszczeniu przestrzennym nośników - do stanowisk pracy trzeba się najpierw zająć zaprojektowaniem pewnych elementów organizacji dynamicznej, a mianowicie podstawowych przebiegów organizacyjnych w sferze zarządzania i wykonawstwa.

Każdy przebieg organizacyjny można określić dokładnie za pomocą następujących cech:

1. cel,

2. przedmiot przebiegu,

3. sposób realizacji (rodzaj czynności),

4. stosowanie środków technicznych.

Cel przebiegu ściśle się wiąże z funkcją (zadaniem), której spełnienie jest uzależnione od realizacji przebiegu w procesach organizowania przedsiębiorstwa, zwykle ma się do czynienia z całymi wiązkami i łańcuchami wiązek przebiegów. Osiągnięcie celu każdego przebiegu stanowi na ogół warunek uruchomienia przebiegu następnego w danym łańcuchu. Na przykład przebieg związany z zakupem i magazynowaniem materiałów ma na celu umożliwienie, uruchomienie przebiegu łączącego się z wytworzeniem jakiegoś wyrobu. W zależności od charakteru procesów pracy można wyróżnić różnorodne typy odpowiadających im przebiegów organizacyjnych.

Dopiero wówczas, gdy się dysponuje projektami przebiegów organizacyjnych dotyczących realizacji poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa i ilościowymi programami działalności przedsiębiorstwa, można przystąpić do zaprojektowania szczegółowej struktury organizacyjnej ujmującej zakresy działania, powiązania i rozmieszczenia stanowisk pracy. Mając dokładnie zaprojektowana organizację statyczną można przejść do uszczegółowiania projektów organizacji dynamicznej. Polega ona na ustaleniu wzorcowych przebiegów pracy na poszczególnych stanowiskach. W dotychczasowym postępowaniu organizatorskim dominowało przechodzenie od ogółu do szczegółu tzn. od zaprojektowania ramowej struktury organizacyjnej, do ustalenia przebiegów organizacyjnych na poszczególnych stanowiskach. Teraz należy przebyć tą sama drogę w kierunku odwrotnym, aby zweryfikować projekt organizacji tworzonego przedsiębiorstwa. Praca nad wzorcowymi przebiegami dla stanowisk niejednokrotnie stwarzają podstawę wprowadzenia korekt usprawniających organizację statyczna poszczególnych komórek. Zmiany te mogą z kolei prowadzić do ulepszeń w podstawowych przebiegach organizacyjnych a w dalszej konsekwencji nawet do modyfikacji ostatecznego kształtu ramowej struktury organizacyjnej. Ustalenie organizacji statycznej (struktury organizacyjnej) i dynamicznej (przebiegów organizacyjnych) nie oznacza jeszcze zakończenia procesu organizowania przedsiębiorstwa. Dla poszczególnych stanowisk trzeba także ustalić stopień trudności pracy przez jej wartościowanie. Jest to niezbędny warunek prawidłowego motywowania pracowników wszystkich kategorii przy pomocy płac. Jednocześnie powinny być określone normy czasu i normatywy obsad. W toku projektowania organizacji przedsiębiorstw nowo tworzonych można w tym celu wykorzystać tzw. metody normatywów elementarnych zarówno w odniesieniu do prac fizycznych jak i administracyjno - biurowych. Wreszcie w celu zapewnienia racjonalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości i jego poszczególnych podsystemów należy zaprojektować koordynację przebiegów organizacyjnych w czasie. Projektowanie to sprowadza się do zaproponowania poszczególnym służbom, komórkom i ważniejszym stanowiskom odpowiednich środków agrotechnicznych, począwszy od wykresów Gantta, przez tablice do planowania wykonawczego, a na programach komputerowych skończywszy. Dopiero w tym momencie projekt przygotowania organizacyjnego jest pełny. Wdrożenie go w życie podczas rozruchu przedsiębiorstwa stwarza podstawę do sprawnego funkcjonowania organizacji. Jak już powiedziano organizacja, działalność organizatorska jest kontynuowana w stadium funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest to zarówno działalność wszystkich kierowników wykonujących zadania bieżące, jak i działalność wyspecjalizowanych stanowisk i komórek służby organizatorskiej w odniesieniu do zagadnień operatywnych, dotyczących skoordynowania przebiegów procesów oraz wszelkich zagadnień o charakterze problemowym. W tej ostatniej dziedzinie można wyróżnić dwa podstawowe kierunki służby organizatorskiej:

1. Przygotowanie określonych zmian w organizacji statycznej przedsiębiorstwa.

2. Permanentne doskonalenie organizacji dynamicznej.

Okresowe zmiany w strukturze organizacyjnej wynikają bądź z rozszerzenia się funkcji przedsiębiorstwa i z konieczności tworzenia nowych stanowisk i komórek, bądź też są naturalną konsekwencja stałego usprawniania przebiegów organizacyjnych. Zarówno w jednym przypadku jak i w drugim, punktem wyjścia prac organizatorskich jest tzw. diagnostyka organizacyjna. Jest ona według H. Mreły istotą analizy diagnostycznej zakładu, polega na zbieraniu podstawowych danych o celach, zadaniach, sposobach funkcjonowania i strukturze organizacyjnej zakładu pracy jako całości lub jego odcinków, na określeniu podstawowych "niedomagań" i "zakłóceń" oraz na ustaleniu bezpośrednich przyczyn stwierdzonych objawów. W organizacji stosowanej można mówić o diagnozie wstępnej i diagnozie właściwej. W toku diagnozy wstępnej precyzuje się głównie niedomagania przedsiębiorstwa jako całości, oraz określa kierunki diagnozowania właściwego, które ma na celu ustalenie przyczyn stwierdzonych objawów niedomagań. Podczas diagnozy szczegółowej znajduje się więc odpowiedź na pytanie: "jak jest?" i "dlaczego tak jest?". Oprócz stwierdzenia stanu faktycznego następuje jego wyjaśnienie. Jest to konieczne do podjęcia interwencji organizacyjnej, polegającej na przygotowaniu i wdrożeniu stosowanych usprawnień. Przedtem jednak należy określić na podstawie właściwej diagnozy organizacyjnej zakres i cele badań szczegółowych. Cele i przedmioty szczegółowe wynikają częstokroć z naturalnego rozwoju badania organizatorskiego. Diagnostyka organizacyjna powinna w każdym przypadku stanowić punkt wyjścia usprawniającej działalności organizatorskiej, która może być realizowana za pomocą rozmaitych strategii organizatorskich, najczęściej nazywanych podejściami lub metodami ogólnymi. Niezależnie jednak od rodzaju zastosowanego podejścia, w wyniku działań usprawniających otrzymuje się projekt zracjonalizowanej organizacji (struktury lub przebiegów organizacyjnych) odnoszących się do przedsiębiorstwa jako całości lub jego poszczególnych części (podsystemów). Warto w tym miejscu podkreślić, iż rozróżnienie organizacji statycznej (struktury organizacyjnej) i organizacji dynamicznej (przebiegów organizacyjnych) ma znaczenie tylko metodologiczne. W istocie o pełnej organizacji można mówić wówczas, gdy dany system zostanie racjonalnie uporządkowany w czasie i przestrzeni. Dlatego w projekcie, jeśli działalność organizatorska jest najpierw zorientowana na tworzenie lub usprawnianie organizacji statycznej, w pewnym momencie postępowania organizatorskiego konieczne się staje uwzględnienie "drugiej strony medalu", czyli określenia odpowiednich elementów organizacji dynamicznej. Mogą tu wystąpić sprzężenia zwrotne tzn. zmiany w dynamice mogą spowodować pewne korekty w ustalonej wcześniej statyce i odwrotnie, jeśli punktem wyjścia postępowania organizacyjnego jest usprawnienie organizacji dynamicznej.

Tego rodzaju sytuacja występuje z reguły w przypadkach gruntownej reorganizacji. Obowiązuje wtedy zasada kształtowania "statyki" przez doskonalenie "dynamiki" organizacji. Usprawnienie struktur i przebiegów organizacyjnych nie kończy postępowania organizatorskiego. Należy podobnie jak w procesach tworzenia organizacji przeprowadzić jeszcze prace normujące i wartościujące a następnie skorygować przebiegi procesów w czasie. Zatem dokonując ulepszania struktur organizacyjnych (czyli statyki) i przebiegów procesów (dynamiki) należy działać według jakiegoś schematu (procesu). Zatem czym jest proces? Słowo "proces" pochodzi od łac. słowa processus = postępowanie, czyli splot albo pasmo zdarzeń permutacyjnych przebiegające w czasie, ujmowane jako całość ze względu na jakieś wyróżnione cechy. Działania są procesem, zdarzeniami więc morfologia i typologia działań musi stanowić uszczególnienie morfologii i typologii procesu. Proces to także zdarzenia kinetyczne, takie bądź inne zmienianie się rzeczy, w przypadku działań - zawsze zmienianie się jakichś rzeczy wysoce złożonych, jakichś kompleksów z podmiotami działań włącznie. Proces to także zmiany jakim podlegają przedmioty, ludzie, grupy, instytucje, ujmowane w krótszych odcinkach czasowych , określa się je mianem zjawisk; dla zmian dłużej trwających, w których pojawiają się określone cechy charakterystyczne odzwierciedlające różnego typu prawidłowości np.: psychologiczne, społeczne rezerwuje się pojęcia procesu. Proces może być traktowany jako fragment toku zdarzeń powiązanych przyczynowo. Wobec tego każde działanie jest procesem pewnego rodzaju, jak również funkcjonowaniem. Ze względu na pojawianie się cech lub ich znikanie w procesie wyróżnić można fazy będące konstrukcją bądź destrukcją. W teorii organizacji rozpatrywane są nie procesy w całej swej ogólności, lecz takie procesy, jak organizowanie (proces organizacyjny), koordynowanie (proces koordynacyjny), kontrolowanie (proces kontrolny) itp. W przedsiębiorstwie produkcyjnym najważniejszy jest proces produkcyjny. Trwanie w czasie z ewentualną zmiana cech stopniowalnych. Trwający przedmiot, o którego procesie mówimy, może się nie zmienić pod jakimś istotnym względem , nie mniej orzekamy, iż ulega procesowi starzenia. W przypadku procesu polegającego na zmianie stopnia natężenia jakiejś cechy (wzrost lub zmniejszenie) nie daje się wyróżnić zdarzeń składowych i proces traktowany bywa jako umownie wydzielona całość. Pojęcie proces używane jest również w technice, gdzie używa się terminu "proces produkcyjny" czyli uporządkowany zespół cząstkowych procesów działań, w wyniku których koncepcje konstrukcyjne oraz technologiczne produktów są realizowane przez człowieka w postaci produkcji. W wyniku procesu produkcyjnego materiały wyjściowe przetwarzane zostają za pomocą narzędzi pracy (maszyn, urządzeń, aparatów itp.). O takim pełnym procesie mówimy jako o procesie produkcyjnym produktu niezależnie od miejsca jego realizacji. Sięgając do innych źródeł spotykamy się z pojęciem procesu produkcyjnego wyrobu, który zdefiniowany jest jako uporządkowany zbiór kolejnych, wzajemnie uzależnionych zmian stanów tworzywa, zachodzących pod wpływem splotu działań uczestniczących w tym procesie pracowników i funkcjonowania stosowanych przez nich urządzeń, w wyniku którego następuje przekształcenie tworzywa z materiału wyjściowego w wyrób. Proces produkcji w przedsiębiorstwie jest to ta część odpowiednio uporządkowanego zespołu działań wybrana z całości działań realizowanych w przedsiębiorstwie, której celem jest otrzymywanie wyrobu gotowego, obejmuje działania od pobrania materiałów i półfabrykatów z magazynów do przekazania wyrobu o zakończonym w tym przedsiębiorstwie procesie technologicznym do magazynu wyrobów gotowych. W polskich przedsiębiorstwach przemysłowych realizowana jest zazwyczaj tylko część procesu produkcji wyrobu, co jest skutkiem rozwijającej się specjalizacji przedsiębiorstwa (specjalizacja komórek produkcyjnych). Jeśli przez pojęcie "wyrób" będzie się rozumiało również część lub zespół jakiegoś urządzenia, to problem niepełnej realizacji procesu produkcyjnego można odnieść do komórek produkcyjnych niższych stopni (system produkcji). W przedsiębiorstwie występują z reguły dwie grupy procesów produkcyjnych: proces podstawowy, który obejmuje wszystkie działania związane z otrzymywaniem produkcji towarowej (proces pomocniczy), którego celem jest zapewnienie realizacji procesów podstawowych (np. produkcja pomocy warsztatowych, konserwacja maszyn itd.).

Jednak najczęściej wykorzystywane procesy w organizacjach to procesy przystosowawcze, które obejmują działania składające się na dostosowanie organizacji do realizowanych przez nią zadań i środowiska. Terminem "procesy przystosowawcze" określa się również nurt badawczy zajmujący się systemem twierdzeń dotyczących samoorganizowania się grup celowych, rozumiane jest ono jako ciągły proces przezwyciężania zachodzących zmian w środowisku i usuwania zakłóceń za pomocą celowo dobranych metod i środków. Zapoczątkowany w naukach przyrodniczych nurt badawczych łączy się z teorią organizacji i zarządzania, pośrednio przez związek tej dyscypliny z takimi naukami jak psychologia, socjologia, fizjologia czy ergonomia. Nawet w samym przedsiębiorstwie ciągle spotykamy się z jakimiś procesami, często nawet nie zdajemy sobie sprawy, że mamy do czynienia z wszelakiego rodzaju procesami (np. proces przywództwa, proces motywacyjny, proces decyzyjny, proces kontroli itp.). O tym pierwszym procesie R. Griffin pisze, że proces przywództwa nie przewiduje odczuwanego zaufania. Podwładni nie mają swobody dyskutowania na temat problemów pracy z przełożonymi, którzy z kolei nie proszą ich o dzielenie się swoimi pomysłami i opiniami. Natomiast proces motywacyjny Griffin opisuje jako proces , który obejmuje tylko motywy fizyczne, bezpieczeństwa, ekonomiczne, działanie poprzez strach i sankcje. Wśród pracowników przeważają postawy nieprzychylne wobec organizacji. Następny z procesów wykorzystywany w organizacjach to proces decyzyjny, który zachodzi tylko na szczycie organizacji, jest on względnie zcentralizowany.

2. Istota procedury

Wszelkie procesy zachodzące w otoczeniu na całym świecie, a także w życiu codziennym składają się z procedur. Procedura pochodzi od łacińskiego słowa ( Procedo = postępuje), jest to tok postępowania zawarty w szeregu wytycznych, często wyraża się przepisem, jak wykonać np. zadanie. W teorii organizacji przez "procedurę" rozumie się niejednokrotnie nie tok działania lecz jego opis. Procedury są również planami, ponieważ zakładają wybór kierunków działania i odnoszą się do działalności w przyszłości, są one raczej wskazówkami w działaniu, niż w myśleniu i wyszczególniają dokładne sposoby, jakimi należy się posługiwać w przeprowadzeniu określonych działań. Podstawą ich jest chronologiczna kolejność, ważną jest jednak rzeczą, że procedury istnieją w całej organizacji, chociaż jak można się spodziewać, stają się coraz ściślejsze i liczniejsze na niższych szczeblach, co wynika głównie z konieczności ściślejszej kontroli i z mniejszego zakresu swobody w podejmowaniu decyzji. Faktem jest również, że sprawy już dokonane można usprawnić na przyszłość ustalając jeden najlepszy sposób ich załatwiania. Mówiąc o procedurze możemy mieć na myśli procedurę jako zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności, realizowanych często lub systematycznie, zestaw działań jakie należy podjąć i wykonać w określonej kolejności i formie, aby osiągnąć zamierzony skutek. Procedura dotyczy sekwencji działań człowieka lub wielu ludzi zaangażowanych w realizację jakiegoś zadania. W odniesieniu do pracowników wykonujących określone prace, reguły pouczają ich jak mają postępować w konkretnej sytuacji, przez co ułatwiają im i pomagają w wykonywaniu określonego zadania. Na procedurę możemy spojrzeć nieco inaczej, a mianowicie jak na wydzielony fragment programu mający zwykle nazwę i tzw. parametry formalne, może być wykonywany w tych miejscach programu, w których może występować napis złożony z nazwy tej procedury i parametrów aktualnych. Tak sformułowana procedura jest wykorzystywana w językach programowania. Sięgając do innych źródeł możemy spotkać wiele innych reguł wyjaśniających pojęcie procedury, w jednej z nich spotkać możemy słowo "procedura" jako unormowany przepisami i zwyczajami sposób prowadzenia i załatwiania jakiejś sprawy; może być rozumiana jako tok lub tryb, przebieg jakiegoś działania, który może przebiegać w sposób prosty lub bardziej skomplikowany , stąd też możemy się spotkać z pojęciami złożona, skomplikowana, bądź prosta procedura. Efektem procedury nie zawsze musi być produkt rzeczowy. Może nim być każdy inny skutek ludzkiego działania. Wiele procedur stosuje się po to, aby uczynić zadość jakiejś zasadzie. W praktyce ludzkiego działania dominują procedury prawne, bez dopełniania których nie jest prawomocny wynik działania. Są one podstawą pracy wszelkich urzędów. Ich pracownicy podejmują decyzje, które nie są rezultatem prowadzonych kalkulacji i wyborów lecz wynikiem zastosowania każdorazowo procedury. Spośród wcześniej wymienionych definicji procedury, warto zwrócić uwagę na definicję J. Penca, w której autor zawarł wszelkie ważne rady jakie mogą się przydać lub być wykorzystane w procesach administracyjnych (biurowych). Definicja J. Penca dokładnie opisuje jakie kroki należy podjąć, aby osiągnąć zamierzony skutek. Druga część tej definicji dotyczy sekwencji działań człowieka czyli jest jakby dobrą radą jak ludzie powinni postępować w konkretnej sytuacji co jest im bardzo pomocne gdy podejmują się rozwiązać jakieś zadanie. Nie trudno zauważyć, że procedury są często wykorzystywane w różnego rodzaju przedsiębiorstwach a w szczególności w wielu typach urzędów. Obecnie będąc w jakimkolwiek urzędzie nie można załatwić żadnej sprawy, żeby nie mieć do czynienia z procedurą, ponieważ każde otrzymanie czy też odesłanie dokumentu jest częścią składową jakiejś procedury. Warto zwrócić uwagę na fakt, że w organizacjach zachodzi wiele procesów, jednak najważniejszym z nich jest proces zarządzania, który realizowany jest głównie w pracy biurowej. Praca biurowa polega głównie na uzyskiwaniu, przetwarzaniu, gromadzeniu informacji i przekazywaniu jej dalej w celu podejmowania decyzji kierowniczych i ewidencyjnych. Organizacja i czynności składające się na ten proces tworzą ciągi działań zespołowych, które określają się jako procedury administracyjne. Głównymi elementami środowiska zewnętrznego procedury administracyjnej są jej użytkownicy, odbiorcy jej finalnego rezultatu w postaci dokumentu zawierającego określona informację, decyzję.

3. Klasyfikacja procedur.

W poprzednim rozdziale zostało wyjaśnione pojęcie procedury a także wspomniane o tym gdzie procedury są wykorzystywane i jak bardzo są pomocne w organizacjach a zwłaszcza, gdy są używane w wszelkich pracach biórowych. W tym podrozdziale będzie wyjaśnione pojęcie klasyfikacji procedur. Słowo "klasyfikacja" oznacza podział czegoś np. przedmiotu lub zjawiska na klasy, działy, poddziały itp. Według określonej zasady i zaklasyfikowania danego zjawiska lub przedmiotu do odpowiedniego działu lub grupy itp. Ponieważ wiemy czym jest procedura i klasyfikacja, można dokonać podziału procedur. Biorąc pod uwagę, że procedura jest wynikiem jakiejś decyzji, możemy dokonać podziału problemów decyzyjnych. Jednak zanim przejdziemy do problemu decyzyjnego warto wspomnieć co to jest decyzja. Mówiąc o decyzji mamy na myśli wybór jednego działania z pewnej ilosci działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymywanie od wyboru, co także jest wyborem. Kierownik podejmujący decyzje jest nazywany decydentem. Korzysta z pomocy doradców oraz systemu elektronicznego przetwarzania danych, które pomagają w dokonaniu trafnego wyboru. Wyróżniamy decyzję skrępowaną w sytuacji jednego wyjścia, kiedy wybór ograniczony jest tylko do jednego działania, albo go odrzucenia. Jeśli mówimy o podejmowaniu decyzji mamy na myśli logiczne powiązania, grupę operacji myślowych uporządkowana w odpowiedniej kolejności i umozliwiaja ocene sytuacji decyzyjnej, określenie warunków rozwiązania problemu, a także wybór jednego z dwóch lub kilku wariantów rozwiązań czy kierunków postępowania. W procesie podejmowania decyzji można wyróżnić cztery zasadnicze bloki, funkcje myślenia i działania, którymi są:

1. Identyfikacja sytuacji decyzyjnej, na co składa się przede wszystkim rozpoznanie i opisanie problemu decyzyjnego i zbieranie informacji ora zustalanie przyczyn powstania sytuacji decyzyjnej.

2. Przygotowanie decyzji na którą składają się na ogół:

Klasyfikacja problemu ustalenie warunków jego rozwiązania i ich ocena oraz opracawanie wariantów rozwiązań.

3. Pojęcie decyzji, które obejmuje ocene rozwiązań według przyjętych kryteriów (reguł) wyboru, wybór wariantów i ewentualne jego wstępne sprawdzenie, przyjęcie rozwiązania tj. podjęcie decyzji i sformułowanie jej w formie operacji.

4. Realizacja decyzji na którą składają się przede wszystkim takie czynności jak: wyznaczenie realizatora lub realizatorów decyzji, ustalenie środków na realizacje decyzji, zaplanowanie posunięć w wypadku zagrożenia realizacji decyzji oraz kontrola realizacji decyzji.

Podejmowanie decyzji musi uwzględniać coraz większy stopień złożoności i kompleksowości zadań oraz uwarunkowań skutecznego zarządzania. Problem decyzyjny w ujęciu przedmiotowym - odchylenie (dodatnie lub ujemne) między stanem porządanym (tj. tym co powinno być lub mogłoby być) a stanem rzeczywistym (tym co jest w rzeczywistości - sytuacja decyzyjną); w ujeciu podmiotowym - uświadomienie przez podejmujących decyzje, zadanie, które jest następnie rozwiązane w procesie - podejmowania decyzji. Problem decyzyjny powstaje w sytuacji, gdy istnieje co najmniej kilka wariantów działania o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzję lub odpowiedzialnego za działanie. Kontekst (ludzie i ich charakterystyki osobowościowe i zewnętrzne warunki ekonomiczne, społeczne itp.) w którym występuje problem decyzyjny to sytuacja decyzyjna. Wybierane z kontekstu elementy to struktura problemu decyzyjnego. Formułując problem określamy elementy struktury, ustalamy decydenta, warunki odpowiadające dopuszczalność wariantów decyzji, sposób wyboru spośród nich w ostatecznej decyzji. Gdy dana sytuacja decyzyjna opisana jest na różne sposoby, to każde sformułowanie problemu decyzyjnego wykorzystuje rózne struktury. Zawsze jednak problem decyzyjny jest rozwiązany przez decydenta (indywidualnego lub grupowego), który odpowiada za skutki podjecia decyzji. Wyraźnie widać, że większość problemów decyzyjnych pojawia się na szczeblu zarządzania. A zakładając, że w organizacjach mamy do czynienia z licznymi procesami to jednak najważniejszym z nich jest proces zarządzania, który realizowany jest głównie w pracach biurowych. Opierając się o definicje procedury według T. Pszczołowskiego, który stwierdza, że procedura jest opisem procesu to opierając się o tę definicje możemy dokonać klasyfikacji procesów i tak samo sklasyfikować procedury według różnych kryteriów. I tak ze względu na rodzaj działalności danej instytucji, której dotycza wyróżniamy:

1. procedury technologiczne,

2. procedury administracyjne,

3. procedury ekonomiczne,

4. procedury prawne itd.

Natomiast procedury administracyjne można podzielić na:

1. procedury wewnętrzne - realizowane wewnątrz danej instytucji, bez udziału jej zewnętrznego otoczenia,

2. procedury zewnętrzne - w realizacji których bierze udział z jednej strony dana instytucja a z drugiej strony jej zewnętrzne otoczenie.

Te pierwsze charakteryzuja się dużą częstotliwością występowania i dużą czasochłonnością, natomiast te drugie charakteryzują się małą częstotliwością występowania i małą czasochłonnością.

Procedury wewnętrzne można podzielić według następujących kryteriów na:

1. procedury przywództwa,

2. procedury komunikacyjne,

3. procedury interakcyjne,

4. procedury decyzyjne,

5. procedury kontroli itd.

W ten sposób możemy dokonywac podziału na coraz to nowe grupy, podgrupy. Istotą tych podziałów procedur jest fakt, że wszystkie te procedury służą do rozwiązania jakiegoś końcowego problemu, zadania. Dokonując klasyfikację procedur mamy lepszy obraz jak i w jakiej kolejności postępować, aby rozwiązać jakiś problem decyzyjny, czy też zakończyć jakiś proces.

Zbigniew Martyniak "Organizatoryka" str. 115.

jw

jw

Z. Martyniak, "Metody organizacji procesów pracy", PWE, Warszawa 1996, s.

Z. Martyniak, "Metody organizacji procesów pracy", PWE, Warszawa 1996, s.

Z. Martyniak, "Metody organizacji procesów pracy", PWE, Warszawa 1996, s.

R. Griffin, "Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami", PWN, Warszawa 1996, s.

Z. Zborowski, "Wstęp do metodologii badań pedagogicznych", ????????, Wrocław 1973, s.51 - 52.

T. Pszczołowski, "Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji", Zakład Narodowa im. Ossolińskich, Warszawa 1978, s.

G. Halek, "Proces produkcyjny, zasady organizacji przedsiębiorstwa przemysłowego", Warszawa 1970, s. 26.

S. Chajtman, "Podstawy organizacji procesu produkcyjnego", Warszawa 1971, s. 95.

Praca zbiorowa pod przewodnictwem L. Pasiecznego, "Encyklopedia organizacji i zarzÄ…dzania", PWE, Warszawa 1981

R. Griffin, "Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami", PWN, Warszawa 1996, s.

R. Griffin, "Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami", PWN, Warszawa 1996, s.

R. Griffin, "Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami", PWN, Warszawa 1996, s

. Pszczołowski, "Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji", Zakład Narodowa im. Ossolińskich, Warszawa 1978, s.

J. Penc, "Leksykon biznesu", Wydawnictwo Placet, Warszawa 1997, s. 339.

Nowa Encyklopedia PWN, PWN, Warszawa 1997.

H. Szkiładź, C. Szkiładź, "Słownik języka polskiego", PWN Warszawa 1978

Praca zbiorowa, "Słownik ekonomiczny przedsiębiorcy", Wydawnictwo Znicz 1997, s

J. Penc, "Leksykon biznesu", Wydawnictwo Placet, Warszawa 1997, s.

B. Gliński, "Encyklopedia organizacji i zarządzania", PWE, Warszawa 1981, s.

J. Penc, "Leksykon biznesu", Wydawnictwo Placet, Warszawa 1997, s.

1

---